UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE PSICOLOGIA

MATERIA:

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Beneficios y compensaciones

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co
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o.
rs e PRESENTADO POR:
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ANDREA CELESTE REYES FAMILIA
o

MATRICULA: 15-8493
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Facilitadora:
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JOHANNA ESTEVEZ
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Santo Domingo Este Fecha 13-12-2018

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 El trabajo final debe cumplir con todas las especificaciones requeridas para ser
aceptable. Consulte la "Guía para la elaboración del trabajo final" colgada en la
sección de Materiales del Curso.

El trabajo final consiste en la aplicación en casos prácticos de todos los temas

trabajados durante el curso.
Utilice la siguiente bibliografía:
Werther, William B. & Davis, Keith. Administración de Recursos
Humanos. El capital humano de las empresas. Sexta Edición. McGraw-
Hill. México, 2008.

1. Lea detenidamente el Capítulo 12. Luego, realice los estudios de caso:

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a) Caso de Estudio 12-1. Estructura de Compensaciones en Ingeniería y

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DIseño Industrial S.A. (páginas 363 y 364).

o.
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CASO DE ESTUDIO 12-1 ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES EN INGENIERÍA Y DISEÑO
INDUSTRIAL, S.A.
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La empresa Ingeniería y Diseño Industrial, S.A., ha mantenido una inalterable política

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de evaluar en profundidad su estructura de compensaciones de manera periódica,

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para mantener tanto la homogeneidad interna como un nivel salarial de acuerdo con
su mercado, que incluye la ciudad de Mérida y las poblaciones aledañas en Venezuela.
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Hasta hace dos años, cuando se recibía un pedido de diseño y producción de una pieza
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industrial el departamento de diseño procedía a dibujar la pieza con los métodos

tradicionales, logrando obtener trazos y especificaciones completas que pasaban al
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área de producción. Se alcanzaba una producción promedio de 20 nuevas piezas

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mensuales y el departamento obtenía un bono incentivo de producción cuando

sobrepasaba las 20 piezas mensuales. Debido a la adquisición de equipos para diseño
por computadora, el nivel de producción mensual tiene ahora el potencial de producir
600 piezas mensuales, considerablemente más de lo que requiere el mercado de la
empresa. El departamento de diseño (antes compuesto por ocho ingenieros y tres
ayudantes) ha debido prescindir de dos de sus secretarias, y se ha notificado a Eugenio
Cadavid, gerente del área, que hay planes para utilizar a tres de sus ingenieros —quizá
cuatro— en otras funciones. Desde la instalación del nuevo equipo se suspendió el
pago del bono tradicional, por considerar que ahora la labor es más sencilla. Cadavid

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 ha presentado su inconformidad. “La empresa gana más ahora, con menos personal.
Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo al estudio de los nuevos equipos, sólo para
perder nuestro bono anterior. ¡Parece que se pensara que es sólo el equipo de
computadoras el que trabaja y no el grupo de personas que lo maneja!”
1. ¿Cómo determinaría usted el nivel salarial de los ingenieros que operan equipos de
diseño por computadora? (Sea específico, indicando fuentes correctas.)
SAM’S CLUB
Cobertura médica Menos de 50% de los empleados
Plan previsional 64% de empleados
Aporte de la empresa al plan por empleado 1500 dólares
Tasa de rotación 44%
Costo por reemplazar a un empleado 33 723 dólares

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2. ¿Qué modificaciones debe hacer la empresa en su política de incentivos

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financieros, para Cadavid y los ingenieros que van a trabajar con él?

o.
Aumentar los incentivos por ventas y cobros a los empleados.
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3. ¿Cómo determinaría usted la aportación que ahora efectúa cada miembro del
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equipo de diseño? (Describa su método de establecimiento de jerarquías.)
Puesto Puestos Esenciales
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Ingenieros Mecánico
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Habilidad 25 25
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Esfuerzo mental 50 10
Esfuerzo físico 15 50
Condiciones de trabajo 10 15
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4. El trabajo con el sistema anterior permitía a los empleados un ingreso superior,

porque era necesario trabajar no menos de diez horas extra todas las semanas. En la
actualidad nadie debe quedarse después de las 5:30 p.m., por lo que no se pagarán
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horas extra. ¿Es legítimo ese factor para solicitar una compensación?, ¿cómo
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enfrentaría usted la situación? Si, ya que no se trabaja horas extras tomaría en cuenta
manera de trabajar de los empleados y motivara ascensos de cargos de los empleados
dentro de la empresa y de esa manera cada empleado realizara con más entusiasmo su
trabajo.

b) Caso de Estudio 12-2. Análisis de la Compensación en Ingenieros Darién.

(página 364).
CASO DE ESTUDIO 12-2 ANÁLISIS DE LA COMPENSACIÓN EN INGENIEROS DEL DARIÉN

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 Durante muchos años Colombia y Panamá han estado separados por una franja de terreno
conocida como el Tapón del Darién. Hasta hace pocos años ninguna técnica de ingeniería era
eficiente y económica para unir las carreteras de ambos países y vencer los pantanos del Tapón
del Darién, pero un ingeniero panameño convenció a las autoridades de ambos países de la
posibilidad de lograr el proyecto. Éstas convinieron en contratar un número igual de
trabajadores panameños y colombianos, y que las compensaciones serán iguales para ambas
nacionalidades. Han surgido diferencias con respecto a los niveles de compensación que serán
más adecuados, y los gobiernos de los dos países acudieron a la compañía que usted gerencia,
que presta asesoría en el campo de las compensaciones. Se contempla la contratación de un
total de 1 000 personas, distribuidas así: 350 peones, sin especialización o experiencia Nivel A
350 “cadeneros”, con experiencia en mediciones topográficas Nivel B 90 conductores de
vehículos pesados Nivel C 80 obreros con experiencia en tendido de líneas eléctricas Nivel D

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40 supervisores de varias áreas Nivel E 40 ingenieros de varias especialidades, incluyendo

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ingenieros civiles y eléctricos Nivel F 22 coordinadores de grupo Nivel G 18 gerentes de alto
nivel, coordinadores de suministros y del avance de las obras Nivel H 6 directores de zona

o.
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Nivel I 3 directores de obra Nivel J 1 director general Nivel K 1 000 Describa las medidas que
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usted tomaría para establecer una estructura de compensaciones que sea adecuada. Presente
un memorándum dirigido a la compañía Ingenieros del Darién, haciendo una presentación
o

específica de la estructura de compensación que usted propone, incluyendo la compensación

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que espera por llevar a cabo este trabajo específico. Tenga en cuenta que la compañía le ha
hecho claro que los costos de investigación no deben exceder el nivel de 20 mil dólares
mensuales en gastos.
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Memorándum

Cortes mente les informo por esta vía a todas las personas empleadas en esta empresa, que
debido al desacuerdo que han tenidos los gobiernos de estos dos países con respeto al pago de

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 compensaciones para los empleados nos hemos visto en la obligación de tomado las siguientes
medidas:

Horas Incentivos por Resultados obtenido

Director general Nivel 55 dólares 35 dólares
Directores de obra Nivel J 40 dólares 33 dólares
Directores de zona Nivel I 37 dólares 30 dólares
Coordinadores de suministros y del 35 dólares 28 dólares
avance de las obras Nivel H
Gerentes de alto nivel 30 dólares 25 dólares
Coordinadores de grupo Nivel G 27 dólares 23 dólares
Ingenieros de varias 25 dólares 20 dólares
especialidades, incluyendo
ingenieros civiles y eléctricos Nivel

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F

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Supervisores de varias áreas Nivel 20 dólares 18 dólares

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Obreros con experiencia en 18 dólares 16 dólares

o.
tendido de líneas eléctricas Nivel
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Conductores de vehículos pesados 15 dólares 14 dólares
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Nivel C
“cadeneros”, con experiencia en 13 dólares 11 dólares
o

mediciones topográficas Nivel B

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Peones, sin especialización o 10 dólares 08 dólares

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experiencia Nivel A
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Andrea Celeste Reyes Familia

Licenciada en psicología Industrial
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2. Lea detenidamente el Capítulo 13. Luego, realice los estudios de caso:

a) Caso de Estudio 13-1. Incentivos para el personal de Melo Ritmos.

(página 406)
CASO DE ESTUDIO 13-1 INCENTIVOS PARA EL PERSONAL DE MELO-RITMOS
El señor Rafael Villalobos es propietario y gerente general de Melo-Ritmos, empresa
ubicada en las afueras de Lima, Perú, y especializada en la producción de grabaciones
musicales. El señor Villalobos basa su filosofía de compensaciones en razón de los

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 resultados obtenidos y no en razón del número de horas que labora el personal. Esta
filosofía se refleja en varios planes de incentivos que el señor Villalobos ha diseñado en
el pasado, pero dado el incremento en las operaciones y el tamaño de la empresa, el
señor Villalobos ha solicitado asesoría técnica para el establecimiento de algunos
programas de incentivos. En su carácter de gerente general, sugiere que se adopten las
siguientes medidas: 1. En la actualidad, los ejecutivos de la empresa no poseen
acciones de la compañía. Una propuesta es que reciban $1 000 por cada $1 de
incremento en el valor de las acciones de la empresa con respecto al año anterior. 2.
Por cada incremento de 10% en las ventas de la compañía, los obreros disfrutan de un
día adicional de vacaciones. Tendrán la opción de trabajar ese día y recibir doble
compensación. 3. Los obreros recibirán un bono adicional de 18 centavos por cada
paquete de cien grabaciones y 3 centavos por cada paquete de cien grabaciones que

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despachen. 4. El personal de ventas recibirá un bono de $50 cada vez que un agente

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logre que un cliente nuevo empiece a distribuir los productos musicales de la empresa.
Después de leer su propuesta, el señor Villalobos le pide que exponga con toda

o.
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franqueza su opinión sobre su plan. Conociendo su carácter franco y abierto, usted
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advierte de inmediato que necesita ser absolutamente honesto con él. ¿Qué
dificultades estima usted que podría generar cada una de estas iniciativas? ¿Cuáles
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serían sus sugerencias? Prepare un documento de dos hojas de extensión haciendo

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una contrapropuesta al plan del señor Villalobos. Cerciórese de cubrir los cuatro
puntos del plan que él ha presentado, pero no dude en incluir otras propuestas que
considere convenientes
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1. 1000 dólares por cada acción traería como consecuencia una posible quiebra en la
compañía, por lo que recomendamos que se pague 500 dólares por acción y los
otros 500 dólares se reinvierta en nuevas estrategias de desarrollo de programas
con miras al futuro de la empresa.
2. Que por cada incremento del 10 por ciento de la compañía no se les dé un día
franco a los empleados, sino, que de ese 10 por ciento se les otorgue un 2 por
ciento y se le divida a cada empleado como parte motivadora para que continúen
desarrollando sus labores cada día con más dedicación.

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 3. Que por cada 10 paquetes de 100 grabaciones vendidas los empleados reciban el
10 por ciento de las ventas.
4. El personal de ventas reciba un bono de 100 dólares por cada nuevo distribuidor
de disco de la empresa.

b) Caso de Estudio 13-2. DNA Recombined (páginas 406 y 407)

CASO DE ESTUDIO 13-2 DNA RECOMBINED

Uno de los procedimientos más revolucionarios para aumentar la producción de alimento lo

constituye la clonación provocada a nivel celular, que consiste en un método para la
reproducción vegetal. La técnica permite que toda una población de plantas derive de un solo
ejemplar. Tras obtener notables éxitos en el cultivo de naranjas y otras especies comerciales, el
consorcio internacional DNA Recombined, estudia las condiciones sociales de varias áreas de

m
Sonora, Sinaloa y Baja California, en México, para determinar la factibilidad de establecerse en

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el país. DNA Recombined planea iniciar una operación relativamente grande, que a nivel

co
nacional significa la contratación de 12 ingenieros agrónomos, 45 empleados a nivel

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administrativo, 40 técnicos en procedimientos agrícolas y 120 obreros agrícolas. La empresa ya

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ha calculado los costos de cumplir sus obligaciones legales, pero solicita su asesoría en cuanto
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al paquete de prestaciones y servicios que es deseable esta Werther 13.indd 406 14/2/08
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14:37:46 CAPÍTULO 13 Sistemas de compensaciones 407 blecer, después de cumplir con las
obligaciones legales. Alan Rombard, jefe del equipo de asesoría en inversiones, le ha hecho las
siguientes preguntas:
o
aC s

1. ¿Cómo conviene integrar el paquete de prestaciones?

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Definir las prestaciones laborales por bloques y unificarlas en caso que tengan diferencias.

Ejemplo, para que fuera creada, cual es su finalidad y que actividad realiza.
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2. ¿Cómo se compara el paquete de inversiones que usted sugiere con los que brindan otras
empresas?

3. ¿Es posible ofrecer a los empleados un menú de servicios? Sea específico en su respuesta y
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ofrezca no menos de tres ejemplos de posibilidades específicas. Si, es posible

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Entrada al trabajo 8:00 am

Almuerzo de 12:00 a 1:00 pm

Salida a las 5:00 pm

5. Dado que la compañía contrataría principalmente a personas jóvenes, ¿convendría

eliminar los programas de jubilación, al menos durante un tiempo?
No

¿Cómo afectaría esa situación a su planteamiento de los servicios médicos?

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 De manera positiva.

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