Administración y Control de Calidad

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ADMINISTRACIÓN
Y CONTROL DE LA CALIDAD
DÉCIMA EDICIÓN
ESCANEA CON
LA CÁMARA DE
TU CELULAR
JAMES R. EVANS
WILLIAM M. LINDSAY
Reg. 403 VitalSource © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. 09.02.2020
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ADMINISTRACIÓN
DÉCIMA EDICIÓN
JAMES R. EVANS
Carl H. Lindner College of Business
University of Cincinnati
WILLIAM M. LINDSAY
Professor Emeritus of Management
Northern Kentucky University
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ADMINISTRACIÓN
DÉCIMA EDICIÓN
JAMES R. EVANS
Carl H. Lindner College of Business
University of Cincinnati
WILLIAM M. LINDSAY
Professor Emeritus of Management
Northern Kentucky University
Traducción
Mara Paulina Suárez Moreno
Jorge Alberto Velázquez Arellano
José Luis Nuñez Herrejón
Revisión técnica
Carlos Rafael Gómez Valdez
Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas
Tecnológico de Monterrey, Región Centro
Eduardo Caballero Montes

Tecnológico de Monterrey, campus Puebla
María Guadalupe López Molina

Departamento de ciencias e ingenierías
Universidad Iberoamericana, campus Puebla
Leticia del Pilar De la Torre González

Tecnológico Nacional de México
Instituto Tecnológico de Chihuahua
Ignacio Francisco Romero Magaña

Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
Australia • Brasil • Estados Unidos • México • Reino Unido • Singapur
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Administración y control de la calidad © D.R. 2020 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
Décima edición una Compañía de Cengage Learning, Inc.
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William M. Lindsay &RO(O<DTXL'HO&XDMLPDOSD&3
Ciudad de México.
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Coordinador de manufactura: UHSURGXFFLµQHVFDQHRGLJLWDOL]DFLµQ
Rafael Pérez González JUDEDFLµQHQDXGLRGLVWULEXFLµQHQLQWHUQHW
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Flaviano Fregoso Rojas en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal
del Derecho de Autor, sin el consentimiento
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Contenido breve
Prefacio xix
PARTE I PRINCIPIOS DE CALIDAD 1

Capítulo 1 Introducción a la calidad 3
Capítulo 2 Fundamentos de la administración de la calidad 49
Capítulo 3 Enfoque en el cliente 97
Capítulo 4 Enfoque en la fuerza laboral 153
Capítulo 5 Enfoque en el proceso 205
PARTE II HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA CALIDAD 251

Capítulo 6 Métodos estadísticos en la administración de la calidad 253
Capítulo 7 Diseño para la calidad y la excelencia del producto 309
Capítulo 8 Medición y control de la calidad 373
Capítulo 9 Mejora del proceso y Six Sigma 457
PARTE III MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: GESTIONAR

LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO 517
Capítulo 10 El marco Baldrige para la excelencia en el desempeño 519
Capítulo 11 Estrategia y excelencia en el desempeño 557
Capítulo 12 Medición y gestión de conocimientos para la excelencia
en el desempeño 595
Capítulo 13 Liderazgo para la excelencia en el desempeño 635
Capítulo 14 Construcción y mantenimiento de la calidad y la excelencia
Apéndices A-1
Índice I-1
Perfil de calidad de negocios y organizaciones citados en este libro P-1
v
2/9
2/9
Contenido detallado
Prefacio xix
PARTE I PRINCIPIOS DE CALIDAD 1

Capítulo 1 Introducción a la calidad 3
PERFILES DE CALIDAD: Motorola, Inc. y PricewaterhouseCoopers Public Sector
Practice 5
Definición de calidad 6
Perspectiva trascendente (crítica) 6
Perspectiva del producto 6
Perspectiva del usuario 7
Perspectiva del valor 7
Perspectiva de la manufactura 8
Perspectiva del cliente 8
Integración de las perspectivas de la calidad en la cadena de valor 9
Historia de la administracion de la calidad 10
La era de la artesanía 11
Principios del siglo xx 12
Después de la Segunda Guerra Mundial 13
La “revolución de la calidad” estadounidense 13
Rápido crecimiento de la calidad en los negocios 14
De la calidad del producto a la administración de la calidad total 15
Primeras fallas de administración 16
Excelencia en el desempeño 16
Surgimiento del Six Sigma 17
Globalización de la calidad 17
Desafíos actuales y futuros 17
Calidad en la manufactura 19
Sistemas de manufactura 19
Calidad en las organizaciones de servicios 23
Contrastes con la manufactura 23
Componentes de la calidad en el servicio 24
Calidad en las funciones de apoyo al negocio 26
Calidad y ventaja competitiva 27
Calidad y resultados del negocio 29
Calidad y valores personales 30
Resumen de puntos clave y terminología 31
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: La evolución de la calidad en Xerox 31
vii
2/9 viii Contenido detallado
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Prácticas de calidad en la China moderna 36

Preguntas de repaso 38
Preguntas para discusión 38
Proyectos, etcétera 40
CASOS Skilled Care Pharmacy 41
Cena para llevar 43
¿Quién es responsable de la calidad? 43
Deere & Company 43
Notas 45
Capítulo 2 Fundamentos de la administración de la calidad 49

PERFILES DE CALIDAD: Texas Nameplate Company, Inc. y MEDRAD 50
Filosofía de Deming 51
Los 14 principios de Deming 52
Conocimiento profundo 57
Filosofía de Juran 62
Filosofía de Crosby 65
Comparación entre Deming, Juran y Crosby 66
Otros filósofos de la calidad 66
A.V. Feigenbaum 67
Kaoru Ishikawa 67
Principios, prácticas y técnicas de administración de la calidad 68
Principios de administración de la calidad 68
Prácticas de administración de la calidad 69
Técnicas de administración de la calidad 69
Variación y pensamiento estadístico 72
Cómo entender la variación 72
Experimentos de Deming sobre las cuentas rojas y el embudo 74
Sistemas de administración de la calidad 80
Familia de normas ISO 9000 81
Creación de sistemas de administración de la calidad eficaces 85
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Cómo se dio vida a los principios de la calidad en
KARLEE 86
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: ISO 9000 y el sistema de administración de la calidad
de Sears 87
CASOS Citación disciplinaria 91
Nashville Guitarras Personalizadas 91
Walker Auto Sales and Service 92
Informe de ventas trimestral 93
Notas 94
2/9 Contenido detallado ix
Capítulo 3 Enfoque en el cliente 97

PERFILES DE CALIDAD: Park Place Lexus y K&N Management 99
Satisfacción y compromiso del cliente 100
El Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense 101
Identificar a los clientes 102
Segmentación de los clientes 103
Entender las necesidades del cliente 104
Dimensiones de calidad de bienes y servicios 105
El modelo Kano de requerimientos del cliente 107
Recopilar la voz del cliente 108
Analizar los datos de la voz del cliente 111
Vincular las necesidades del cliente con el diseño, la producción y la entrega
del servicio 113
Construir una organización enfocada en el cliente 115
Compromisos con el cliente 116
Contacto e interacción con el cliente 116
Seleccionar y desarrollar empleados de contacto con el cliente 117
Recuperación del servicio y gestión de quejas 119
Gestionar las relaciones con el cliente 121
Sociedades estratégicas y alianzas 122
Tecnología y analítica enfocada en el cliente 122
Medir la satisfacción y el compromiso del cliente 123
Diseñar encuestas de satisfacción 124
Analizar y usar la retroalimentación del cliente 126
Por qué fallan muchos esfuerzos de satisfacción del cliente 131
Medir la lealtad del cliente 132
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Harley-Davidson 134
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Unique Online Furniture, Inc. 136

Problemas 142
CASOS Pizzería Rosie’s 146
Mariscos Bishop 147
Restaurante y cervecería artesanal Pauli’s 147
First Internet Reliable Bank 148
Notas 150
Capítulo 4 Enfoque en la fuerza laboral 153

PERFILES DE CALIDAD: Centro de Coordinación de Investigación Clínica y
Farmacológica del Programa de Estudios Cooperativos sobre Asuntos de
Veteranos y PRO-Tec Coating Company 155
Evolución de la administración de la fuerza laboral 156
2/9 x Contenido detallado
Cultura laboral de alto desempeño 157

Principios del compromiso y la motivación de la fuerza laboral 160
Compromiso de la fuerza laboral 160
Participación del empleado 163
Motivación 164
Diseño de sistemas laborales de alto desempeño 166
Diseño del trabajo y del puesto 167
Empoderamiento 169
Trabajo en equipo 171
El ambiente en el lugar de trabajo 177
Aprendizaje y desarrollo de la fuerza laboral 178
Compensación y reconocimiento 180
Administración del desempeño 183
Evaluación de la eficiencia, la satisfacción y el compromiso de la fuerza
laboral 186
Medición del compromiso de la fuerza laboral 188
Cómo mantener sistemas laborales de alto desempeño 189
Competencia y capacidad de la fuerza laboral 189
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Capacitación para mejorar la calidad del servicio en
Honda 191
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Mejoramiento de la retención de los empleados por

medio de Six Sigma 194
CASOS La gerente disfuncional 199
El trabajo de Carla en el restaurante de servicio rápido 199
Hotel Golden Plaza 200
La sobresaliente trabajadora a distancia 201
Notas 201
Capítulo 5 Enfoque en el proceso 205

PERFILES DE CALIDAD: Honeywell Federal Manufacturing & Technologies
y Boeing Aerospace Support 207
Gestión del proceso 208
Identificación de procesos y requerimientos 209
Procesos de creación de valor 209
Procesos de apoyo 210
Requerimientos del proceso 211
Diseño del proceso 213
Mapeo del proceso 214
Diseño del proceso para servicios 216
Diseño para agilidad 218
Procesos a prueba de errores 219
2/9 Contenido detallado xi
Control del proceso 221

Control del proceso en la manufactura 223
Control del proceso en los servicios 224
Mejora del proceso 225
Mejora continua 229
Mejora de avance 231
Procesos de gestión de la cadena de suministro 233
Asociaciones del proveedor 233
Certificación del proveedor 235
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: K&N Management, Inc. 236
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Construcción de la calidad japonesa en América
del Norte 238
Problemas 242
CASOS Colegio Comunitario Harbor: Programa de servicio de alimentos 244
La experiencia de la Universidad Estatal 245
Gold Star Chili: gestión del proceso 246
Cadena de suministro integrada de IBM 247
Notas 248
PARTE II HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA CALIDAD 251

Capítulo 6 Métodos estadísticos en la administración de la calidad 253
PERFILES DE CALIDAD: Graniterock Company y Sutter Davis Hospital 254
Conceptos básicos de probabilidad 255
Distribuciones de probabilidad 259
Distribuciones discretas de probabilidad 259
Distribuciones continuas de probabilidad 262
Distribución normal 263
Distribución exponencial 267
Metodología estadística 268
Muestreo 270
Estadística descriptiva 271
Análisis estadístico con Excel de Microsoft 274
La herramienta de estadística descriptiva de Excel 274
La herramienta de histograma de Excel 275
Plantilla de hoja de cálculo de distribución de frecuencia e histograma 278
Inferencia estadística 278
Distribuciones muestrales 278
Intervalos de confianza 280
Comprobación de hipótesis 283
Análisis de varianza (ANOVA) 287
Regresión y correlación 288
Diseño de experimentos 290
2/9 xii Contenido detallado

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicaciones modernas de la estadística en la
calidad 296
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Mejora de la calidad de un proceso de soldadura por

ondulación mediante el diseño de experimentos 298
Problemas 301
CASOS Sizzlegrill Burrito House 304
El estudio de papas fritas de Maggie 305
Berton Card Company 306
El experimento de la batería 306
Notas 307
Capítulo 7 Diseño para la calidad y la excelencia del producto 309

PERFILES DE CALIDAD: Lockheed Martin Missiles and Fire Control y Poudre Valley
Health System 310
Desarrollo del producto 311
Ingeniería concurrente 313
Diseño para Six Sigma 313
Desarrollo de concepto e innovación 315
Diseño detallado 316
Despliegue de la función de calidad 317
Diseño del objetivo y tolerancia 325
La función de pérdida de Taguchi 328
Uso de la función de pérdida de Taguchi para el diseño de tolerancia 333
Diseño para confiabilidad 335
Matemáticas de la confiabilidad 336
Confiabilidad del sistema 341
Optimización del diseño 346
Análisis de modos de falla y efectos de diseño 347
Análisis de árbol de fallas 349
Diseño para la manufacturabilidad 349
Diseño y responsabilidad ambiental 353
Diseño para la excelencia 355
Verificación del diseño 355
Revisiones del diseño 355
Prueba de confiabilidad 356
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Prueba de componentes de audio en Shure, Inc. 357
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación de DFC en una organización de atención

gestionada 358
2/9 Contenido detallado xiii
Problemas 362
CASOS El dilema del elevador 367
Aplicación del despliegue de la función de calidad a un servicio de apoyo
universitario 367
Black Elk Medical Center 370
Notas 371
Capítulo 8 Medición y control de la calidad 373

PERFILES DE CALIDAD: MESA Products, Inc. y Operations Management
International, Inc. 374
Medición para el control de calidad 375
Mediciones comunes de la calidad 377
Mediciones del costo de la calidad 382
Evaluación del sistema de medición 385
Metrología 386
Calibración 387
Análisis de repetibilidad y reproducibilidad 389
Medición de la capacidad de proceso 393
Índices de la capacidad de proceso 397
Índices de desempeño del proceso 401
Control preliminar 401
Control estadístico de procesos 403
Patrones en los diagramas de control 404
Diagramas de control para datos variables 409
Construcción de diagramas x– y R 409
Seguimiento y control del proceso 411
Estimación de la capacidad del proceso 411
Estudio de caso: La Ventana Window Company 411
Diagramas –x y s 418
Diagramas para valores individuales 418
Diagramas de control para datos de atributos 422
Diagrama p para fracción de unidades defectuosas 422
Diagramas p con tamaño de muestra variable 423
Diagramas np para cantidad de unidades defectuosas 427
Diagramas de disconformidades 429
Diagramas c 430
Diagramas u 430
Resumen de la construcción de diagramas de control 433
Implementación del control estadístico del proceso 435
Base del muestreo 435
Tamaño de la muestra 435
Frecuencia de muestreo 437
Ubicación de los límites de control 437
Pautas prácticas 437
2/9 xiv Contenido detallado

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Uso de un diagrama u en un proceso de
recepción 438
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación del CEP a la manufactura de productos

farmacéuticos 441
Problemas 445
CASOS Control de UDE en Hallenvale Hospital 451
Morelia Mortgage Company 452
El experimento de níquel 453
Montvalley Short-Haul Lines, Inc. 453
Notas 455
Capítulo 9 Mejora del proceso y Six Sigma 457

PERFILES DE CALIDAD: Iredell-Statesville Schools y Caterpillar Financial Services
Corporation 458
Metodologías para la mejora del proceso 459
El ciclo de Deming 459
Resolución creativa de problemas 463
Metodologías de mejora personalizadas 463
DMAIC 464
Six Sigma 465
Evolución de Six Sigma 466
Principios de Six Sigma 467
La base estadística de 3.4 dpmo 468
Implementación de Six Sigma 471
Gestión y organización del proyecto 472
Selección de proyectos Six Sigma 473
Uso del proceso DMAIC 476
Herramientas y técnicas DMAIC 476
Definir 479
Medir 482
Analizar 486
Mejorar 491
Controlar 492
Herramientas esbeltas para la mejora del proceso 492
Six Sigma Esbelto 495
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Una aplicación de Six Sigma para reducir los errores
médicos 497
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación de las herramientas de mejora en un

proceso de cumplimiento de pedidos 499
2/9 Contenido detallado xv

Problemas 504
CASOS LT, Inc. 507
Rockstone Tires 511
Janson Medical Clinic 511
Freadilunch Restaurant 513
Notas 513
PARTE III MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: GESTIONAR

LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO 517
Capítulo 10 El marco Baldrige para la excelencia en el desempeño 519
PERFILES DE CALIDAD: Hill Country Memorial y la planta Bosch Bari 523
Criterios para la excelencia en el desempeño 524
Evolución de los criterios 530
Proceso del Premio Baldrige 531
Uso de los Criterios Baldrige 533
Impactos del Programa Baldrige 535
Baldrige y la filosofía de Deming 536
Programas internacionales de calidad y excelencia en el desempeño 537
Premio Europeo a la Calidad 537
Premios Canadienses a la Excelencia en los Negocios 539
Premio Australiano a la Excelencia en los Negocios 539
Premios a la Calidad en China 541
Baldrige y la cultura nacional 541
Baldrige, ISO 9000 y Six Sigma 542
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación de los principios Baldrige en
AtlantiCare 547
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Trayectoria hacia el Baldrige en la División de

Impresiones de Branch-Smith 549
CASOS Collin Technologies: Comprensión de factores organizacionales
fundamentales 553
Collin Technologies: Evaluación del enfoque en el cliente 554
Collin Technologies: Evaluación del enfoque en la fuerza laboral 554
Notas 554
2/9 xvi Contenido detallado
Capítulo 11 Estrategia y excelencia en el desempeño 557

PERFILES DE CALIDAD: Freese and Nichols, Inc. y el Distrito Escolar de
Pewaukee 559
El alcance de la planificación estratégica 560
Procesos de desarrollo de la estrategia 561
El perfil de la organización Baldrige 564
Desarrollo de estrategias 567
Despliegue de la estrategia 568
Hoshin kanri (despliegue de políticas) 569
Vinculación de los planes de recursos humanos y la estrategia de negocios 572
Las siete herramientas de gestión y planificación 572
Uso de las siete herramientas para la planificación estratégica 573
Diseño de la organización para la excelencia en el desempeño 579
Competencias centrales y diseño del sistema laboral estratégico 582
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Integración de Six Sigma con planificación estratégica
en Cigna 585
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Planificación estratégica en la División de Impresiones

de Branch-Smith 586
CASOS The Morgan Company 591
Un cuello de botella estratégico 591
Consolidated Metal Woks 592
Collin Technologies: Factores clave para la planeación estratégica 593
Collin Technologies: Evaluación de la planeación estratégica 593
Notas 593
Capítulo 12 Medición y gestión de conocimientos para la excelencia

PERFILES DE CALIDAD: Concordia Publishing House y Baptist Hospital, Inc. 596
Valor y alcance de la medición del desempeño 597
El cuadro de mando integral 598
Medición del desempeño en los Criterios Baldrige 601
Analítica y macrodatos 604
Diseño de sistemas eficaces de medición del desempeño 606
Selección de medidas de desempeño 607
Vinculación de las medidas con la estrategia 608
Alineación de las mediciones en el nivel estratégico y de procesos 610
Auditoría del sistema de medición 611
Analizar y utilizar los datos del desempeño 611
Función de los datos comparativos 615
Revisión del desempeño 615
2/9 Contenido detallado xvii
Gestión de recursos de información 616

Gestión de conocimientos 619
Transferencia de conocimientos 621
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Uso del cuadro de mando integral en el Servicio
Postal de Estados Unidos 624
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Gestión de conocimientos en ConocoPhillips 626

CASOS Coyote Community College 630
Collin Technologies: Cuadro de mando integral para la medición del
desempeño 633
Notas 633
Capítulo 13 Liderazgo para la excelencia en el desempeño 635

PERFILES DE CALIDAD: Studer Group y Saint Luke’s Hospital de Kansas City 636
Competencias y prácticas de liderazgo 637
Liderazgo estratégico 639
Sistemas de liderazgo 641
Teoría y práctica del liderazgo 643
Teorías del liderazgo contemporáneas y emergentes 644
Perspectivas nuevas en la práctica del liderazgo 648
Liderazgo, gobierno y responsabilidades sociales 649
Gobierno de la organización 651
Responsabilidades con la sociedad 652
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Liderazgo en Advocate Good Samaritan
Hospital 653
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Cambios de liderazgo en Alcoa 656

CASOS Johnson Pharmaceuticals 659
¿En dónde está el liderazgo? 660
Collin Technologies: Liderazgo 661
Notas 661
Capítulo 14 Construcción y mantenimiento de la calidad y la excelencia

PERFILES DE CALIDAD: Las escuelas públicas del condado de Montgomery
y la ciudad de Coral Springs 666
2/9 xviii Contenido detallado
Cultura y cambio organizacionales 667

Cultura de calidad 668
Cómo cambiar la cultura organizacional 669
Barreras para el cambio cultural 673
Estrategias para la calidad y la excelencia en el desempeño 674
Las mejores prácticas 674
Principios para una implementación eficaz 676
Trayectoria hacia la excelencia en el desempeño 678
Ciclo de vida de las iniciativas de la calidad 678
Aprendizaje organizacional 681
Autoevaluación 684
Desafíos en las organizaciones pequeñas y sin fines de lucro 687
Visión del futuro 689
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: El viaje de Corning hacia la excelencia
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Integración de marcos de calidad en Veridian

Homes 693
CASOS Una historia de dos compañías 696
La parábola del césped verde 698
El camino de ladrillo amarillo hacia la calidad 698
Notas 699
APÉNDICES A Tablas A-3

B Factores para los diagramas de control A-5
C Dígitos aleatorios A-6
Índice I-1
Perfil de calidad de negocios y organizaciones citados en este libro P-1
2/9
Prefacio
Este libro se enfoca en tres conceptos principales: los principios fundamentales de la adminis-
tración de la calidad; las herramientas y técnicas para conducir y apoyar el diseño, el control
y la mejora de la calidad; y la visión organizacional de la excelencia en el desempeño como
reflejan los Criterios Malcolm Baldrige. Así que, ¿por qué la calidad todavía es vital para Esta-
dos Unidos y el mundo? La Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ) da seguimiento
a las noticias difundidas por la prensa. ¿Qué tipos de historias se encuentran? Predominan la
seguridad en los alimentos y los retiros de juguetes, la atención a la salud, la industria auto-
motriz y varios defectos en los productos. En efecto, la calidad —o la falta de calidad— es un
asunto esencial en la vida de todos. La calidad es relevante e importante para los estudiantes
de hoy y los líderes de los negocios futuros, al igual que para quienes ya han ingresado a la
fuerza laboral. Las organizaciones de negocios y sin fines de lucro de hoy necesitan capita-
lizar los conocimientos y las “lecciones aprendidas” que las organizaciones excelentes han
adquirido.
Los primeros nueve capítulos de este libro proporcionan una base sólida en los principios
de administración de la calidad. Seguimos firmemente comprometidos con los principios y las
prácticas del marco Baldrige para la excelencia en el desempeño, que se ha caracterizado como
“la vanguardia de las prácticas de administración validadas” por un expresidente del Panel de
Jueces de Baldrige. Sentimos que una de las mejores formas de obtener dicho conocimiento es
a partir de los modelos nacionales que han surgido del programa Baldrige en Estados Unidos y
otros programas similares en todo el mundo. Continuamos utilizando el Baldrige como el marco
fundamental para organizar y presentar los asuntos medulares de la excelencia en el desempeño
en los capítulos 10 a 14.
CAMBIOS EN LA DÉCIMA EDICIÓN

• La décima edición de Administración y control de la calidad continúa comprometida con
los principios fundamentales, los criterios y los fundamentos históricos de la calidad total,
mientras proporciona un antecedente para entender y aplicar las herramientas técnicas y
la excelencia en el desempeño desde la perspectiva de una empresa. Todos los capítulos se
han editado cuidadosamente y se han actualizado cuando es adecuado para proporcionar
la cobertura más actual disponible.
• Hemos añadido dos nuevas plantillas de Excel para la función de pérdida de Taguchi y los
cálculos de confiabilidad del sistema para facilitar la resolución de problemas.
• También hemos reemplazado varios casos de Perfiles de calidad y Calidad en la práctica con
material más reciente y relevante. Estos perfiles y casos de Calidad en la práctica enfatizan
la importancia de la calidad en la economía global.
• También agregamos doce casos nuevos y revisamos aproximadamente un tercio de los
problemas numéricos de fin de capítulo.
xix
2/9 xx Prefacio
Algunos elementos destacados que se han conservado de la edición anterior son:

• Disposición amigable para el estudiante que enfatiza los conceptos importantes.
• Sitio Complementario para el Estudiante con materiales como resúmenes de puntos clave y
terminología, archivos de datos, plantillas y ejemplos de Excel, así como diversos materiales
relacionados con el Programa del Premio Baldrige.
• Cobertura en el texto de la mayor parte del cuerpo de conocimientos requeridos para la
certificación ASQ como gerente de calidad certificado.
ORGANIZACIÓN
La parte I se enfoca en los principios de la calidad; la parte II se concentra en las herramientas y
las técnicas, y la parte III se dedica a la excelencia en el desempeño y los Criterios Baldrige. Esta
organización brinda al profesor una flexibilidad considerable al centrarse en temas gerenciales
y técnicos para las audiencias que pueden estar constituidas por estudiantes universitarios, de
maestría en administración de negocios o ejecutivos.
La parte I consiste en una introducción a los principios de administración de la calidad.
• El capítulo 1 presenta la noción de calidad, sus definiciones, su historia e importancia, su

función en la manufactura y los servicios, además de su impacto en la ventaja competitiva
y el rendimiento financiero.
• El capítulo 2 explora los fundamentos de la administración de la calidad moderna desde
las perspectivas de Deming, Juran y Crosby, y resume sus principios fundamentales. Este
capítulo también expone la variación y el pensamiento estadístico, los sistemas de adminis-
tración de la calidad y la ISO 9000.
• Los capítulos 3, 4 y 5 se enfocan en los tres principios centrales de la calidad: los clientes, la
fuerza laboral y los procesos. Cada capítulo amplía los conceptos clave que se estudian en
el material bibliográfico sobre administración de la calidad y los Criterios Baldrige, pero lo
hace en forma independiente del Baldrige, que se aborda en la parte III.
La parte II se enfoca en las cuestiones técnicas que subyacen en el diseño, el control y la

mejora de la calidad.
• En el capítulo 6 se estudian las herramientas y los métodos estadísticos.

• En el capítulo 7 la calidad se centra en el diseño del producto y la diversidad de herramien-
tas y técnicas que lo apoyan.
• El capítulo 8 presenta la medición del proceso y proporciona una cobertura básica de su
control estadístico (CEP).
• El capítulo 9 explica la mejora del proceso y presenta Six Sigma en una forma unificada.
En la parte III se estudia la calidad de la organización, el Premio Baldrige y la implementación.
• El capítulo 10 presenta el marco y los Criterios Baldrige, al igual que los programas interna-
cionales de calidad y la excelencia en el desempeño.
• En el capítulo 11 se proporciona un enfoque estratégico en la calidad y se exponen la
planificación estratégica, el diseño de la organización y el diseño de sistemas laborales
estratégicos.
2/9 Prefacio xxi
• El capítulo 12 se enfoca en el uso de datos e información para medir y gestionar el desempe-

ño de la organización. Incluye el estudio de los cuadros de mando integrales y los enfoques
modernos para la gestión de conocimientos.
• El capítulo 13 expone el liderazgo para la calidad, tanto desde una perspectiva práctica
como teórica; también contiene una sección actualizada sobre el gobierno y las responsabi-
lidades con la sociedad.
• El capítulo final, el 14, trata de la formación y el sostenimiento de las organizaciones de alto
desempeño.
Características y pedagogía para mejorar el aprendizaje

Cada capítulo comienza con una sección llamada “Perfiles de calidad” que presenta a dos orga-
nizaciones modelo. La mayor parte de las organizaciones han recibido el premio Baldrige. Los
recuadros de “La calidad bajo los reflectores” muestran ejemplos de las prácticas distintivas de
las organizaciones, y los íconos al margen indican la existencia de materiales complementarios
extensos en el Sitio Complementario para el Estudiante.
En cada capítulo, los estudios de caso “Calidad en la práctica” describen las aplicaciones
reales del material del capítulo. Refuerzan los conceptos y muestran oportunidades para la dis-
cusión y una comprensión más práctica. Muchos de los estudios de caso se tomaron de expe-
riencias reales, publicadas o personales de los autores.
Los materiales al final de los capítulos consisten en preguntas de repaso, diseñadas para
ayudar a los estudiantes a verificar su comprensión de los conceptos clave que se presenta-
ron en cada uno. Los capítulos de las partes I y II también presentan preguntas para discu-
sión, que son de naturaleza abierta o de experiencia práctica, y se han diseñado para ayudar
a que los estudiantes expandan su pensamiento o vinculen las experiencias prácticas con los
conceptos abstractos. En donde es apropiado, los problemas están diseñados para ayudarles
a desarrollar y practicar las habilidades cuantitativas. La mayoría de los capítulos tiene una
sección titulada “Proyectos, etcétera”, donde se presentan proyectos que implican investiga-
ción de campo o de otro tipo. Por último, cada capítulo incluye varios casos que alientan el
pensamiento crítico por medio de la aplicación de los conceptos de calidad en situaciones no
estructuradas o integrales.
Flexibilidad para la enseñanza

El texto está diseñado para apoyar diferentes tipos de cursos. Por ejemplo, un curso de licencia-
tura en administración de la calidad podría enfocarse en los principios, las herramientas y las
técnicas básicos que se presentan en los capítulos del 1 al 9, quizá con una introducción para
la excelencia en el desempeño y los Criterios Baldrige en el capítulo 10, además de una breve
exposición del material en los capítulos del 11 al 14. Un curso de maestría en administración de
empresas que se centre en los aspectos gerenciales de la calidad quizá comience con los capítu-
los 1 y 2, presente el marco Baldrige en el capítulo 10 y luego cubra los capítulos 3, 4, 5 y del 11
al 14 con algunas exposiciones breves de las herramientas y técnicas en los capítulos del 6 al 9.
Nota sobre las referencias y citas de compañías

En el ambiente de negocios siempre cambiante de la actualidad, muchas compañías y divisio-
nes se venden, fusionan o liquidan, mientras otras se declaran en bancarrota, lo que resulta en
cambios de nombres. Por ejemplo, Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group se
2/9 xxii Prefacio
vendió a Raytheon y ahora forma parte de Thales Raytheon Systems Company, y AT&T Univer-
sal Card Services fue comprada por CitiBank (que ahora es CitiGroup). Aunque se han hecho
esfuerzos para señalar estos cambios en el libro, sin duda ocurrirán otros después de su publica-
ción. Al citar las aplicaciones de la administración de la calidad en estas compañías, en general
se han preservado sus nombres originales para aclarar que las prácticas y los resultados citados
ocurrieron bajo sus identidades corporativas originales.
Material de apoyo
El libro cuenta con material de apoyo adicional. Este material se encuentra disponible en línea.
Consulte términos y condiciones con su representante Cengage.
2/9 Prefacio xxiii
AGRADECIMIENTOS
Estamos muy agradecidos con todos los profesionales de la calidad, profesores, revisores y es-
tudiantes que han proporcionado ideas y comentarios valiosos durante la elaboración de ésta y
ediciones anteriores.
Muchas personas merecen un agradecimiento especial por sus contribuciones al desarro-
llo y la producción del libro. Van nuestros saludos a nuestro editor de adquisiciones sénior,
Charles McCormick, Jr., quien supervisó el desarrollo de este libro durante muchas ediciones;
nuestro nuevo gerente de producto, Aaron Arnsparger; el desarrollador de contenido, Conor
Allen; la editora de producción, Jennifer Ziegler, y Richard Fenton, Mary Schiller y Esther
Craig, nuestros editores anteriores en West Educational Publishing, y a nuestra editora de desa-
rrollo por mucho tiempo en Thomson Higher Education Division, ahora retirada, Alice Denny.
Al experto en calidad Joseph Juran se le preguntó en una entrevista en 2002 qué consejo
daría a alguien que apenas empezara en la calidad el día de hoy. Respondió: “Empezaría por
decirle ‘¡Tienes suerte!’. Porque pienso que lo mejor está por venir. En este siglo observaremos
un enorme crecimiento en la calidad debido a que el alcance se ha ampliado mucho [...] desde
la manufactura hacia todas las demás industrias, incluyendo las gigantes: atención a la salud,
educación y gobierno”. Continuaremos haciendo nuestro mejor esfuerzo por mejorar este libro
en nuestra búsqueda de la calidad y difundir lo que en verdad creemos es un mensaje funda-
mentalmente importante para las generaciones actuales y futuras de líderes de negocios. Apre-
ciamos cualquier retroalimentación sobre el libro. Siéntase en libertad de ponerse en contacto
con nosotros en las siguientes direcciones de correo electrónico.
James R. Evans (james.evans@uc.edu)

William M. Lindsay (lindsay@nku.edu)
2/9
2/9
PARTE I
Principios de calidad
H. James Harrington, columnista de la revista Quality Digest y uno de los principales consul-
tores en gestión de la calidad en el mundo, lamentó la falta de un verdadero enfoque hacia la
calidad en Estados Unidos y en todo el mundo, tanto desde la perspectiva organizativa como
desde la personal. Comentó:
Desde mi punto de vista, los directores ejecutivos de todo el mundo han perdido mucho de su
interés en la calidad [...] estamos más interesados en reducir costos, eliminar el desperdicio y
disminuir el tiempo ciclo [...] Quizá sea tiempo de que regresemos a las mediciones de calidad
básicas. Hablamos de llegar a la raíz de los problemas. Bueno, creo que necesitamos llegar a
los resultados de nuestras acciones al medir el nivel de mejora en la satisfacción del cliente,
el incremento en el tiempo medio para la falla, reducir el porcentaje de defectos durante los
primeros 90 días de uso, detener el retiro de productos y disminuir las tasas de retorno; no el
dinero ahorrado, las rotaciones de inventarios o la producción por hora. Tratamos de hacer
todo para todos y, como resultado, perdemos el objetivo de calidad real: productos y servicios
cada vez mejores.
Necesitamos estar orgullosos de lo que hacemos. Cuando usted va a casa por la noche
y se mira en el espejo, ¿podrá sonreír y decir, “Hice mi mejor esfuerzo”? Muchos de nosotros
hemos estado a punto de hacer nuestro mejor esfuerzo. Decimos, “Esto es bastante bueno”,
sin saber nunca qué tan bueno podría ser [...] A fin de subsanar estos hábitos de trabajo des-
cuidados, usamos la tecnología de la información para compensar la falta de interés en el
trabajo y de compromiso con la organización [...] Lo que necesitamos hacer es regresar a lo
básico. Las cosas que nos hicieron grandes en primer lugar son el trabajo duro, el orgullo por
los logros, la educación técnica y los valores familiares sólidos.1
En lo personal, ¿le importa la calidad como consumidor y futuro empleado o gerente? En

definitiva esperamos que sí, porque de eso se trata este libro. Mientras la calidad deficiente pue-
de ser una fuente de irritación y frustración para usted como consumidor, quizá sea costosa en
los negocios (y para los inversionistas) cuando toma la forma de retiro de productos o pérdida
de clientes. La mala calidad puede ser letal: el 20 de abril de 2010, el martillo percutor Deepwater
Horizon de la British Petroleum (BP) explotó debido a la mala calidad del cemento que había
alrededor del pozo y que los contratistas no probaron por ahorrar tiempo y dinero. La explo-
sión mató a 11 personas, condujo al mayor desastre ambiental en la historia de Estados Unidos
y costó a BP 10 000 millones de dólares. Sólo habría tomado 10 horas y costado 128 000 dólares
verificar el cemento. Los interruptores de encendido defectuosos de General Motors, que fueron
noticia de primera plana hace unos años, resultaron al menos en una docena de muertes y un
retiro masivo. Lamentablemente, leemos continuamente sobre problemas de calidad en la ma-
nufactura, la atención médica y otras industrias.
La calidad se ha convertido en un componente vital de todas las organizaciones moder-
nas y seguirá siendo una parte importante de la búsqueda continua para mejorar el desempe-
ño en todo el mundo. El bienestar económico y la supervivencia de las empresas y las naciones
1
2/9 2 PARTE I Principios de calidad
dependen de la calidad de los bienes y servicios que producen, lo que a su vez depende fun-
damentalmente de la calidad de la fuerza de trabajo y las prácticas de gestión que definen a
su organización. Joseph Juran, uno de los líderes más respetados de la calidad en el siglo xx,
sugirió que los historiadores definirán a ese siglo como el de la productividad, y el actual tiene
que ser el de la calidad. “Hemos hecho que la dependencia en la calidad de nuestra tecnología
sea una parte de la vida.” 2
La construcción y el mantenimiento de la calidad en los bienes y servicios de una organi-
zación y, de mayor importancia, en su infraestructura, no son tareas fáciles. Si lo fueran, no
se necesitaría este libro. Como integrante de la incipiente generación de líderes de negocios,
usted tiene una oportunidad y una responsabilidad para mejorar la calidad de su organiza-
ción y de la sociedad en su conjunto, no sólo de los productos y servicios, sino en todo lo que
usted dice y hace.
En la parte I se presentan los conceptos básicos de la calidad. En el capítulo 1 se exponen
la definición y la historia de la calidad, así como su impacto en la ventaja competitiva y los
resultados de los negocios. En el capítulo 2 se describen los fundamentos de la administración
moderna de la calidad —la filosofía en la que se basan los conceptos actuales de calidad, los
principios clave de su gestión y la norma ISO 9000, que proporciona el fundamento para un
sistema sólido de administración de la calidad. Los capítulos 3, 4 y 5 se enfocan en cada uno
de los tres principios centrales de la calidad: el cliente, la fuerza laboral y el proceso.
NOTAS
1. H. James Harrington (2008, febrero), “Are We Going As- 2. Thomas A. Stewart (1999, 11 de enero). “A Conversation
tray?”, Quality Digest; “The Decline of U.S. Dominance— with Joseph Juran”. Fortune: 168-169.
Part 1” (2008, abril), Quality Digest; “The Decline of U.S.
Dominance—Part 2” (2008, mayo), Quality Digest, www.
qualitydigest.com. Reimpreso con autorización.
2/9
CAPÍTULO
1
Introducción a la calidad
SÍNTESIS DEL
CAPÍTULO
PERFILES DE CALIDAD: Calidad en la manufactura

Motorola, Inc. y PricewaterhouseCoopers Sistemas de manufactura
Public Sector Practice Calidad en las organizaciones
Definición de calidad de servicios
Perspectiva trascendente (crítica) Contrastes con la manufactura
Componentes de la calidad en el servicio
Perspectiva del producto
Perspectiva del usuario Calidad en las funciones de apoyo
Perspectiva del valor al negocio
Perspectiva de la manufactura Calidad y ventaja competitiva
Perspectiva del cliente Calidad y resultados del negocio
Integración de las perspectivas de la calidad Calidad y valores personales
en la cadena de valor Resumen de puntos clave
Historia de la administración y terminología
de la calidad
CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
La era de la artesanía
La evolución de la calidad en Xerox
Principios del siglo xx
Después de la Segunda Guerra Mundial CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
La “revolución de la calidad” Prácticas de calidad en la China moderna
estadounidense
Preguntas de repaso
Rápido crecimiento de la calidad en los
negocios Preguntas para discusión
De la calidad del producto a la administración Proyectos, etcétera
de la calidad total
CASOS
Primeras fallas de administración Skilled Care Pharmacy
Excelencia en el desempeño
Cena para llevar
Surgimiento del Six Sigma
Globalización de la calidad ¿Quién es responsable de la calidad?
Desafíos actuales y futuros Deere & Company
L
a calidad no es un concepto nuevo en los negocios modernos. En octubre de 1887, William
Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados: “El primer
trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los consumidores comprarán
y seguirán comprando. Si la producimos de manera eficiente y económica, obtendremos una
ganancia, que ustedes compartirán”. La declaración de Procter aborda tres cuestiones que son
vitales para los gerentes de las organizaciones de manufactura y servicios: productividad, costo y
calidad. La productividad (la medida de la eficiencia definida como la cantidad de producción
lograda por unidad de insumos), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios
que crean satisfacción en el cliente contribuyen a la rentabilidad. De estos tres determinantes de
la rentabilidad, el factor más significativo para decidir el éxito o el fracaso de cualquier organiza-
ción a largo plazo es la calidad. Aproximadamente 125 años después, este sentimiento encontró
3
eco en el Conference Board, que concluyó, a partir de una encuesta a más de 700 directores
ejecutivos y gerentes de todo el mundo, que la calidad está posicionada en forma única para
acelerar el crecimiento organizacional por medio de una ejecución y una alineación más ade-
cuadas, y también proporciona la voz crítica del cliente para el desarrollo de productos y ser-
vicios innovadores.1
Los bienes y servicios de alta calidad pueden proporcionar a una organización una ven-
taja competitiva. Una reputación de alta calidad genera clientes satisfechos y leales que re-
compensan a la organización con fidelidad continua y favorable publicidad de boca en boca,
lo que a menudo resulta en nuevos clientes. En contraste, las consecuencias de no abordar
la calidad en forma adecuada pueden ser devastadoras. Piense en Toyota Motor Company:
Toyota desarrolló una impecable reputación de alta calidad y bajo costo por medio de la aten-
ción incansable y la mejora continua de sus procesos de producción. El Camry se convirtió en
el automóvil de mayor venta en Estados Unidos, y para 2008 Toyota superó a General Motors
en ventas globales. Pero en 2009, una serie de incidentes de “aceleración involuntaria”, inclu-
yendo uno que involucró a un Lexus ES 350, condujo a retiros equivalentes a 2 000 millones
de dólares para reemplazar los tapetes del piso y los ensamblajes del pedal del acelerador.
Pronto se revelaron otros defectos que implicaban los sistemas de frenado antibloqueo, los
cables que sostenían las llantas de refacción y el software de los vehículos, provocando retiros
adicionales e incluso la cancelación de las ventas de ocho modelos populares. Como señaló
un columnista: “Sin importar cuán riguroso sea el proceso de desarrollo de un fabricante de
automóviles, todavía hay un potencial para que se presenten problemas con la calidad o la
confiabilidad”.2 El problema se extendió más allá de la ingeniería hacia los procesos admi-
nistrativos subyacentes de la compañía. Artículos periodísticos la acusaron de ocultar defec-
tos que había conocido durante muchos años. Toyota perdió rápidamente su credibilidad y
confianza. Aunque la compañía fue exonerada posteriormente al no hallar defectos de dise-
ño en sus sistemas de frenado, el daño estaba hecho. Akio Toyoda, nieto del fundador de la
compañía, declaró: “Tal vez descuidamos algunos de nuestros principios centrales [como]
la atención a los fundamentos de la manufactura... Estamos trabajando duro para llenar esas
brechas... y asegurar la confianza de nuestros clientes”.3 Para reenfocarse en la calidad, Toyota
nombró a un director de calidad y a un panel asesor en seguri-
dad, y reestructuró su sistema de informe para comunicar me-
Al principio de cada capítulo perfilamos jor los problemas relacionados con defectos. Como sugiere este
dos organizaciones “modelo”, la caso, la calidad es vital para los productos (bienes y servicios)
al igual que los procesos y sistemas administrativos que los pro-
mayoría de ellas han recibido el
ducen y los entregan.
premio Baldrige (también conocido El mandato para enfocarse en la calidad es claro y simple.
como Premio Nacional de Calidad Al trabajar con Chrysler Corporation para mejorar la calidad
Malcolm Baldrige). Con él se reconoce hace varias décadas, un vicepresidente del sindicato United
Auto Workers (UAW; Trabajadores Automotrices Unidos) de-
a las organizaciones estadounidenses claró en forma sucinta la importancia de la calidad: “Sin cali-
sobresalientes que cuentan con prácticas dad, no hay ventas. Sin ventas, no hay ganancias. Sin ganancias,
de administración muy eficaces que no hay empleos”. El papel de la calidad es reconocido en muchas
conducen a resultados de negocios organizaciones con altos ejecutivos a cargo de ella en los nive-
les más elevados de la administración. Por ejemplo, Apple creó
superiores; aprenderemos más sobre un nuevo puesto (Vicepresidente de Operaciones dedicado a la
él en la parte III de este libro. Estos Calidad del Producto) cuya responsabilidad es asegurar que los
ejemplos le ayudarán a entender productos de Apple cumplen con “los estándares más altos de
calidad”.4
algunos enfoques y factores culturales
En este capítulo se presenta la noción de calidad. “Se expo-
característicos de las organizaciones que ne cómo se define, sus desarrollos históricos, su importancia en
han seguido una estrategia de calidad y los negocios y en la formación y el mantenimiento de la ventaja
excelencia en el desempeño. competitiva, y el papel de la calidad en los sistemas de manufac-
tura, servicio y negocios.
2/9 CAPÍTULO 1 Introducción a la calidad 5
PERFILES DE CALIDAD
Motorola, Inc. y PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice
Motorola, Inc. fue un nombre familiar y un líder recono- proveedores, y la alineación de todos sus procesos de
cido en la calidad durante mucho tiempo. Como muchas negocios con los objetivos organizacionales clave.
otras compañías, Motorola ha tenido su ración de difi- PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice
cultades en los mercados de tecnología y los ambientes (PwC PSP) se formó en 2005 y es una de las 17 uni-
económicos de competencia dura, y como resultado ha dades de negocios de PwC. Los clientes clave son el
hecho muchos cambios en sus operaciones de negocios; gobierno federal y los gobiernos estatales y locales de
en la actualidad existe como dos divisiones: Motorola Estados Unidos. PwC PSP brinda servicios de asesoría
Mobility, que ofrece productos de comunicación para empresarial que incluyen consultoría de riesgos, de
el mercado de consumo, y Motorola Solutions, que pro- gestión y tecnológica. La empresa tiene cuatro objeti-
porciona productos y servicios de comunicaciones vitales vos estratégicos enfocados en las ganancias, la fuerza
para empresas y gobiernos. laboral, los clientes y las operaciones. Estos objetivos es-
Motorola fue líder en la revolución de la calidad en tán alineados con los objetivos estratégicos, las ventajas
Estados Unidos durante la década de 1980 y también estratégicas, los desafíos estratégicos, los planes a corto
una de las primeras organizaciones en recibir el premio y largo plazos y las proyecciones/los objetivos del desem-
Baldrige en 1988. Construyó su cultura sobre dos creen- peño. PwC PSP ajusta su fuerza laboral en un marco que
cias clave: respeto por las personas e integridad inflexible. entrega valor a los clientes mientras fomenta la carrera
Fue pionera en la reducción continua de defectos y tiem- individual y el desarrollo del liderazgo del personal. PwC
pos ciclo en todos sus procesos desde diseño, entrada PSP utiliza su proceso Pursuit formal para capturar nego-
de órdenes, manufactura y marketing, hasta las funcio- cios y comprometer a los clientes de manera sistemática.
nes administrativas. Los empleados en cada función del Pursuit integra métodos mediante los cuales el personal
negocio miden los defectos y usan técnicas estadísticas puede escuchar mejor a los clientes potenciales, actuales
para analizar los resultados. Los productos que una vez y antiguos en los diferentes puntos de cada relación.
se llevaba semanas fabricar ahora se completan en me- Estos y otros enfoques han producido resultados
nos de una hora. Incluso el tiempo necesario para cerrar impresionantes. Las calificaciones de PwC PSP como “ex-
los libros financieros se ha reducido; lo que tomaba un cepcional” o “muy buena” aumentaron de 50% en el
mes se redujo a sólo cuatro días aplicando principios de año fiscal 2008 a niveles cercanos a 100% para los años
calidad. fiscales de 2010 a 2014. Las puntuaciones de las encues-
A lo largo de su historia, Motorola ha mantenido un tas de Net Promoter System (NPS; una herramienta que
enfoque en la calidad. En 2002, el Sector de Soluciones mide y compara el compromiso del cliente y la lealtad
Comerciales, Gubernamentales e Industriales (CGISS; que se analiza en el capítulo 3) han sido de 50 o más en
siglas de Commercial, Government, and Industrial So- todos los mercados desde el año fiscal 2012. Estas pun-
lutions Sector) también recibió un premio Baldrige. El tuaciones son iguales o mejores que las puntuaciones de
CGISS fue reconocido en todo el mundo por sus esfuer- NPS para algunas de las compañías más respetadas
zos ambientales, en salud y en seguridad. Los clientes del país. La rotación de la fuerza laboral ha disminuido
mencionan niveles altos de satisfacción y la división de- cada año desde el año fiscal 2009, desde aproximadamen-
mostró un sólido desempeño financiero en cuanto a la te 22% hasta 13%, una tasa que es considerablemente
calidad del producto, el tiempo ciclo y la productividad. mejor que el promedio de 20% en la industria.
Estos resultados surgieron de prácticas excepcionales en
Fuente: Adaptado de: Baldrige Award Recipient Profiles, National
la administración de recursos humanos, la compartición Institute of Standards and Technology, U.S. Department of
de datos e información con los empleados, clientes y Commerce.
DEFINICIÓN DE CALIDAD
La calidad puede ser un concepto confuso, en parte porque las personas la ven en forma sub-
jetiva y en relación con diferentes criterios basados en sus funciones individuales en la cadena
de valor producción-marketing. Además, su significado continúa evolucionando conforme
la profesión de la calidad crece y madura. Ni los asesores ni los profesionales de negocios
están de acuerdo con una definición universal. El Glosario de Mejora de la Calidad define la
calidad como “un término subjetivo para el que cada persona tiene una definición propia”.5
Por ejemplo, un estudio en el que se pidió a los gerentes de 86 empresas en el este de Estados
Unidos que definieran la calidad generó varias docenas de respuestas diferentes, incluyendo
las siguientes:
1. Perfección
2. Consistencia
3. Eliminación del desperdicio
4. Velocidad de entrega
5. Cumplimiento de las políticas y procedimientos
6. Proporcionar un buen producto usable
7. Hacerlo bien la primera vez
8. Deleitar o complacer a los clientes
9. Servicio y satisfacción total del cliente6
Por tanto, es importante entender las diversas perspectivas desde las que se observa la
calidad a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de una
organización de negocios. La calidad puede definirse desde seis perspectivas diferentes: tras-
cendente, producto, usuario, valor, manufactura y cliente.7
Perspectiva trascendente (crítica)

Una noción común de calidad, que los consumidores usan a menudo, es sinónimo de supe-
rioridad o excelencia. En 1931, Walter Shewhart, quien fue uno de los pioneros del control
de calidad, la definió primero como la bondad de un producto. Esta visión se conoce como
la definición de calidad trascendente (trascender, “elevar por encima o extender notablemente
más allá de los límites ordinarios”), o crítica. En este sentido, la calidad es “absoluta y univer-
salmente reconocible, una marca de estándares inflexibles y logro elevado”.8 Ejemplos comu-
nes de productos asociados con una imagen de excelencia son los relojes Rolex, los hoteles
Ritz-Carlton y los automóviles Lexus. Desde esta perspectiva, la calidad no puede definirse
con precisión, tan sólo se conoce cuando se ve. A menudo se relaciona vagamente con las
características estéticas de productos que son promovidos por el marketing y la publicidad.
La excelencia del producto también se asocia a menudo con precios más altos. Sin embargo, la
calidad alta no por fuerza se correlaciona con el precio. ¡Basta considerar el caso de un hom-
bre de Florida que compró un Lamborghini de 262 000 dólares sólo para encontrar un techo
con goteras, una batería que se desconectaba sin aviso, un quemacocos que se desprendía
cuando el automóvil caía en un bache y puertas que se atoraban! 9
La excelencia es abstracta y subjetiva, y sus estándares pueden variar de manera conside-
rable entre individuos. Por tanto, la definición trascendente es de poco valor práctico para los
gerentes. No proporciona un medio por el cual la calidad pueda medirse o evaluarse como
una base para las decisiones de negocios prácticas.
Perspectiva del producto

Otra definición de calidad es la que se relaciona con la cantidad de algún atributo del pro-
ducto, como el conteo de hilos de una camisa o una sábana, o el número de características
diferentes en un automóvil o en un teléfono celular. Esta evaluación implica que grandes can-
tidades de atributos del producto equivalen a una calidad mayor, así que los diseñadores con
frecuencia tratan de incorporar más características a los productos, ya sea que los clientes las
deseen o no. Igual que con la noción trascendente de calidad, la evaluación de los atributos
del producto puede variar de modo considerable entre los individuos. Por tanto, se necesita
una investigación del mercado adecuada para entender qué características desean los clientes
en un producto.
Perspectiva del usuario

Los individuos tienen deseos y necesidades distintos y, por tanto, expectativas diferentes en
cuanto a un producto. Esto conduce a una definición de calidad basada en el usuario —ade-
cuación para el uso pretendido, o cuán bien desempeña el producto su función pretendida.
Tanto un Cadillac CTS como un Honda Civic son adecuados para su uso; simplemente sirven
a diferentes necesidades y a grupos diversos de clientes. Si desea un vehículo para viajes de
placer con equipo de lujo, entonces un Cadillac satisfará mejor sus necesidades. Si desea uno
para ir al trabajo en un ambiente urbano congestionado, un Civic sería preferible.
La experiencia inicial de Nissan Motor Company Ltd., en el mercado estadounidense pro-
porciona un ejemplo de la aplicación del concepto de idoneidad para su uso.10 Nissan probó
el mercado estadounidense en 1960. Como no deseaban colocar el nombre de Nissan en una
empresa muy arriesgada, decidieron utilizar el de Datsun en todos los automóviles y las ca-
mionetas vendidos en América del Norte. Aunque el automóvil era económico, los conduc-
tores estadounidenses lo encontraban lento, difícil de conducir, con poca potencia y no muy
cómodo. En esencia, carecía de la mayoría de las cualidades que los conductores estadouni-
denses esperaban y no era “adecuado para su uso”. Su representante en Estados Unidos, el
señor Katayama, seguía tratando de entender las necesidades de los clientes y de brindar re-
troalimentación a los diseñadores. Por algún tiempo, su compañía rehusó creer que los gustos
estadounidenses eran diferentes de los suyos. Después de muchos años de insistir, el señor
Katayama al fin obtuvo un producto que gustó a los estadounidenses, el deportivo 240Z de
1970. Con el tiempo, el nombre comercial de Nissan reemplazó a Datsun. Los entusiastas del
automovilismo sabrán que Nissan reintrodujo en 2002 una versión moderna de este vehículo
clásico, en la actualidad 370Z.
Un segundo ejemplo proviene de una compañía estadounidense de electrodomésticos
cuyas estufas y refrigeradores eran admirados por los compradores japoneses. Por desgracia,
las habitaciones más pequeñas del hogar japonés típico carecían de suficiente espacio para
acomodar los modelos estadounidenses. Algunos ni siquiera podían pasar por las angostas
puertas de las cocinas japonesas. Aunque las características de desempeño de los productos
eran altas, los productos simplemente no eran adecuados para su uso en Japón.
Perspectiva del valor

Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relación de los be-
neficios del producto con el precio. Los consumidores ya no compran sólo con base en el
precio. Comparan la calidad del paquete total de bienes y servicios que un negocio ofrece
(en ocasiones llamado paquete de beneficios para el cliente) con el precio y los ofrecimientos
competitivos. El paquete de beneficios para el cliente incluye el producto físico y sus dimen-
siones de calidad; apoyo preventa, la facilidad de ordenar; entrega rápida, a tiempo y precisa;
y apoyo posventa como servicio de campo, garantías y soporte técnico. Si los competidores
ofrecen mejores opciones por un precio similar, los consumidores seleccionarán de modo
racional el paquete que cuente con la calidad percibida más alta. Si un competidor propor-
ciona el mismo paquete de calidad de bienes y servicios a un precio menor, los clientes por lo
general elegirán el que tenga menor precio. Desde esta perspectiva, un producto de calidad es
aquel que proporciona beneficios similares a los de los productos competidores a un precio
menor, o uno que ofrece mayores beneficios a un precio comparable. Un ejemplo apropiado
son los medicamentos genéricos, que en general brindan los mismos beneficios médicos a un
precio menor.
La competencia con base en el valor se volvió una estrategia de negocios clave a principios
de la década de 1990. Procter & Gamble, por ejemplo, instituyó un concepto llamado fijación de
precio basado en el valor: ofrecer productos a precios bajos “todos los días” en un intento por
contrarrestar la práctica común del consumidor de comprar cualquier marca que esté en
oferta. De esta manera, P&G esperaba lograr la lealtad a la marca por parte del consumidor y
ventas más consistentes, lo que también proporcionaba ventajas significativas para sus siste-
mas de manufactura y distribución.
La competencia demanda que los negocios busquen en forma continua satisfacer las ne-
cesidades de los consumidores a precios más bajos. La capacidad para mantener los precios
bajos requiere un examen interno sólido en cuanto a la eficiencia y la calidad, ya que las me-
joras de calidad en las operaciones por lo general disminuyen los costos al reducir los dese-
chos y la reelaboración. Por tanto, las organizaciones deben enfocarse en la mejora continua
tanto en el paquete de beneficios para el consumidor como en la calidad y la eficiencia en sus
operaciones internas.
Perspectiva de la manufactura
Los consumidores y las organizaciones desean consistencia en los bienes y servicios. Cuando
usted visita con frecuencia un restaurante Chipotle, espera la misma cantidad de ingredientes
y sabor en cada burrito. Para Coca-Cola Company, la calidad “se trata de manufacturar un
producto en que las personas puedan confiar cada vez que lo obtienen”, de acuerdo con Do-
nald R. Keough, expresidente y director de operaciones. Por medio de la calidad y los están-
dares de empaque rigurosos, Coca-Cola se esfuerza por asegurar que sus productos tendrán
el mismo sabor en cualquier parte del mundo. Las organizaciones de servicios luchan del
mismo modo por la consistencia en el desempeño; Ritz-Carlton Hotel Company, por ejem-
plo, busca asegurar que sus clientes obtengan la misma experiencia de calidad en cualquiera
de sus propiedades alrededor del mundo.
Tener estándares para los bienes y servicios y cumplir con ellos conduce a la quinta de-
finición de calidad: conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son objetivos y
tolerancias establecidos por los diseñadores de bienes y servicios. Los objetivos (formalmente
llamados especificaciones nominales) son los valores ideales por los que se esfuerza la produc-
ción; las tolerancias son necesarias porque es imposible cumplir los objetivos todo el tiempo.
En manufactura, por ejemplo, la dimensión de una pieza podría especificarse como “0.236 ±
0.003 cm”. Estas medidas significarían que el objetivo, o valor ideal, es 0.236 centímetros, y
que la variación permisible (tolerancia) es de 0.003 centímetros del objetivo. Por tanto, cual-
quier dimensión en el rango de 0.233 a 0.239 centímetros estaría conforme con las especifica-
ciones. Del mismo modo, en los servicios, por lo común se define que la “llegada a tiempo” de
un avión se efectúe dentro de 15 minutos de la hora de llegada programada. El objetivo es la
hora programada, y se especifica que la tolerancia será de 15 minutos. Sin embargo, las espe-
cificaciones carecen de sentido, si no reflejan atributos que el consumidor considere impor-
tantes. Esta definición proporciona una forma inequívoca de medir la calidad y determinar si
un bien se manufactura o un servicio se entrega tal como se diseñó.
Perspectiva del cliente

El Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI) y la Sociedad Estadounidense
para la Calidad (ASQ) estandarizaron las definiciones oficiales de la terminología de la ca-
lidad en 1978.11 Definieron calidad como la totalidad de particularidades y características de
un producto o servicio que están relacionadas con su capacidad para satisfacer necesidades
determinadas. Esta descripción se basa en las definiciones de producto y usuario, y está mo-
tivada por la necesidad de crear clientes satisfechos. Para fines de la década de 1980, muchas
organizaciones habían comenzado a usar una definición de calidad basada en el cliente más
sencilla, pero poderosa, que sigue siendo común en la actualidad: cumplir o exceder las expec-
tativas del cliente.
Para entender esta definición, primero deben conocerse los significados de “cliente”. La
mayoría de las personas piensa en un cliente como el comprador último de un producto o
servicio; por ejemplo, el individuo que compra un automóvil para uso personal o el huésped
que se registra en un hotel son compradores últimos. Con mayor precisión, estos clientes se
consideran consumidores. Obviamente, cumplir las expectativas de los consumidores es el
objetivo final de cualquier negocio. Sin embargo, antes de que un producto llegue a los con-
sumidores puede fluir por una cadena de muchas empresas o departamentos, y cada uno de
ellos le agrega algún valor. Por ejemplo, una planta de motores para automóvil puede com-
prar acero de una compañía siderúrgica, producir motores y luego transportar los motores a
una planta de ensamblaje. La compañía siderúrgica es un proveedor de la planta de motores;
la planta de motores es un proveedor de la planta de ensamblaje. La planta de motores es, por
tanto, un cliente de la compañía siderúrgica, y la planta de ensamblaje es un cliente de la planta
de motores. Estos clientes se llaman clientes externos.
Cada empleado en una organización también tiene clientes internos que reciben bienes o
servicios de los proveedores dentro de la organización. Un departamento de ensamblaje, por
ejemplo, es cliente interno del departamento de maquinado, y una persona que se encuentra
en la línea de montaje es un cliente interno de la que realiza la tarea previa. La mayoría de los
negocios consiste en muchas de estas “cadenas de clientes”. Por tanto, el trabajo de cualquier
empleado es satisfacer las necesidades de sus clientes internos, o el sistema entero puede fa-
llar. Este enfoque es una desviación radical de las formas tradicionales de pensar en una orga-
nización orientada de manera funcional. Permite a los trabajadores entender de manera más
amplia su papel en el sistema y su contribución al producto final. (¿Quiénes son los clientes
de una universidad, sus profesores y sus estudiantes?)
La calidad orientada hacia el usuario es fundamental para las organizaciones de alto des-
empeño. Por ejemplo, Hilton Hotels Corp. implementó su programa “Servicio máximo”, que
capacita a los empleados para que anticipen las necesidades del huésped, personalicen el ser-
vicio y, si es necesario, atiendan las quejas con rapidez y sin alteraciones en un esfuerzo por
asegurar niveles altos de satisfacción del cliente. Hilton también realiza inspecciones riguro-
sas y encuestas de seguimiento de la lealtad y satisfacción.12
Integración de las perspectivas de la calidad

en la cadena de valor
Los individuos que desempeñan funciones de negocios diferentes (como el diseñador, el fa-
bricante o proveedor de servicios, el distribuidor o el cliente) hablan “idiomas” distintos. Por
tanto, las diferentes perspectivas de calidad en los diversos puntos en la cadena de valor son
importantes para crear al final y entregar bienes y servicios que satisfarán las necesidades y
expectativas de los clientes. Para entender esto con mayor claridad observe la figura 1.1, en
la que se muestran los elementos esenciales de una cadena de valor en la manufactura para
desarrollar, producir y distribuir los bienes a los clientes. El cliente es la fuerza motivadora
para la producción de bienes y servicios, y en general percibe la calidad ya sea desde la pers-
pectiva trascendente o la del producto. Los bienes y servicios producidos deberían satisfacer
las necesidades y expectativas de los clientes. El papel de la función de marketing es deter-
minar cuáles son éstas. Por tanto, la perspectiva del usuario es significativa para las personas
que trabajan en marketing.
El fabricante debe interpretar los requerimientos del cliente en las especificaciones de-
talladas del producto y el proceso. Efectuar esta traducción es el papel de investigación
y desarrollo, diseño de producto e ingeniería. Las especificaciones del producto podrían
abordar atributos como tamaño, forma, terminado, sabor, dimensiones, tolerancias, ma-
teriales, características operativas y particularidades de seguridad. Las especificaciones del
proceso indican los tipos de equipo, herramientas e instalaciones que se usarán en la pro-
ducción. Los diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cum-
FIGURA 1.1
Perspectivas de
la calidad en la
cadena de valor Perspectiva trascendente y
perspectiva del producto
Perspectiva
del usuario
Necesidades
Cliente Marketing
Perspectiva
del valor
Perspectiva Diseño
Productos
y servicios del cliente
Manufactura
Perspectiva de
la manufactura
Distribución
© Cengage Learning
Flujo de información
Flujo del producto
plir los objetivos financieros y de marketing; por tanto, la perspectiva del valor es más útil
en esta etapa.
La función de manufactura es responsable de garantizar que las especificaciones de dise-
ño se cumplen durante la producción y que el producto final se desempeña como se preten-
de. Por tanto, para los trabajadores de producción, la calidad es definida por la perspectiva de
manufactura.
A lo largo de la cadena de valor, cada función es un cliente interno de otros, y la empresa
en sí puede ser un cliente externo o proveedor de otras empresas. Por tanto, la perspectiva del
cliente proporciona la base para coordinar la cadena de valor entera.
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Como dijo una vez el filósofo George Santayana: “Aquellos que no pueden recordar el pa-
sado están condenados a repetirlo”. Por tanto, una comprensión de la historia de la calidad
puede ser bastante reveladora. La calidad ha sido un aspecto importante de las operacio-
nes de producción a lo largo de la historia.13 Por ejemplo, las pinturas murales egipcias de
aproximadamente 1450 a.C. muestran evidencia de la medición y la inspección. Las piedras
de las pirámides se cortaban con tal precisión que incluso en la actualidad es imposible in-
troducir la hoja de un cuchillo entre ellas. El éxito de los egipcios se debió al buen diseño,
el uso consistente de métodos y procedimientos de construcción bien desarrollados y a los
precisos dispositivos de medición.
Los métodos modernos de aseguramiento de la calidad en realidad comenzaron hace

milenios en China durante la dinastía Zhou. Se crearon departamentos gubernamentales es-
pecíficos y se les dio la responsabilidad para:
• La producción, el inventario y la distribución de materias primas (lo que ahora llamamos

administración de la cadena de suministro)
• La producción y la manufactura
• La formulación y la ejecución de estándares de calidad
• La supervisión y la inspección
Estos departamentos estaban bien organizados y ayudaron a establecer el control central de

China sobre los procesos de producción. El sistema incluía también una organización de ca-
lidad independiente responsable de la supervisión de principio a fin que informaba en forma
directa al nivel más alto del gobierno.
El gobierno central promulgó políticas y procedimientos para controlar la producción en
toda China —incluyendo la producción de utensilios, carretas, algodón y seda— y prohibió
la venta de productos no conformes, inferiores y deficientes. Un ejemplo de un decreto de la
dinastía Zhou es: “No se permite que en el mercado se vendan utensilios que se encuentren
por debajo de los estándares; no se permite que se vendan en el mercado las carretas por de-
bajo de los estándares; no se permite que se vendan en el mercado algodones y sedas cuyos
calidad y tamaño no cumplan con los estándares”. En la antigua
China, la inspección en varias etapas por parte de los mismos
La sección “Calidad en la práctica”, al trabajadores era importante para establecer la responsabilidad
final de este capítulo, analiza el papel por la calidad. Cuando se encontraba que un producto no era
de la calidad en la China moderna. adecuado, se identificaba al trabajador responsable y se evalua-
ban las causas de la falla.
La era de la artesanía
Durante la Edad Media en Europa, el artesano hábil servía como fabricante y como inspec-
tor. Los “fabricantes” que trataban en forma directa con el cliente se enorgullecían conside-
rablemente por la calidad. Surgieron gremios formados por maestros, oficiales y aprendices,
para asegurar que los artesanos se capacitaban de manera adecuada. El aseguramiento de la
calidad era informal, pero se hacían todos los esfuerzos para garantizar que las personas que
elaboraban los productos lo hicieran con calidad. Estos temas, que se perdieron con el adve-
nimiento de la Revolución Industrial, son fundamentos importantes de la administración de
la calidad moderna.
A mediados del siglo xviii, un armero francés llamado Honoré Blanc desarrolló un siste-
ma para fabricar mosquetes con un patrón estándar usando piezas intercambiables. Thomas
Jefferson llevó la idea a América y, en 1798, el nuevo gobierno estadounidense otorgó a Eli
Whitney un contrato de dos años para suministrar 10 000 mosquetes a sus fuerzas armadas.
El uso de piezas intercambiables requería un estricto control de la calidad. Mientras un pro-
ducto personalizado construido por un artesano puede ser modificado y martilleado para
que ajuste y trabaje en forma correcta, la adaptación aleatoria de piezas de acoplamiento no
brinda dicha confianza. Las piezas deben producirse de acuerdo con un estándar diseñado
cuidadosamente. Whitney diseñó herramientas especiales y capacitó a obreros no especia-
lizados para que fabricaran las piezas siguiendo un diseño fijo, luego éstas se medían y se
comparaban con un modelo. Sin embargo, subestimó el efecto de la variación en los procesos
de producción (un obstáculo que continúa asolando a muchas compañías hasta estos días).
Debido a los problemas resultantes, Whitney necesitó más de 10 años para completar el pro-
yecto. No obstante, el valor del concepto de las piezas intercambiables fue reconocido, hacien-
do del aseguramiento de la calidad un componente vital del proceso de producción durante
la Revolución Industrial.
Principios del siglo XX

A principios del siglo xx, el trabajo de Frederick W. Taylor, llamado “padre de la adminis-
tración científica”, condujo a una nueva filosofía de la producción. La innovación de Taylor
fue separar la función de planeación de la función de ejecución. A los gerentes e ingenieros
se les asignó la tarea de planeación; los supervisores y obreros tomaron la de ejecución. Este
enfoque funcionó bien a principios del siglo, cuando los obreros carecían de la educación
necesaria para hacer la planeación. Al segmentar un trabajo en tareas laborales específicas y
enfocarse en el incremento de la eficiencia, el aseguramiento de la calidad quedó en manos de
los inspectores. Los fabricantes eran capaces de embarcar productos de buena calidad, pero
con costos elevados. Había defectos, pero se eliminaban con la inspección. Las plantas em-
pleaban cientos de inspectores, incluso miles. La inspección era, por tanto, el medio principal
de control de calidad durante la primera mitad del siglo xx.
Con el tiempo, las compañías manufactureras crearon departamentos de calidad indepen-
dientes. Esta acción artificial de separar a los obreros de producción de la responsabilidad por
la calidad condujo a la indiferencia entre ellos y los gerentes. Al concluir que la calidad era res-
ponsabilidad del departamento de calidad, muchos gerentes de niveles superiores enfocaron
su atención en producir cantidad y eficiencia. Debido a que habían delegado tanta responsa-
bilidad relacionada con la calidad en otras personas, los gerentes descuidaron poco a poco la
calidad, y cuando golpeó la crisis estaban mal preparados para enfrentarla.
Irónicamente, uno de los líderes de la segunda Revolución Industrial, Henry Ford, padre,
desarrolló muchos fundamentos de lo que ahora llamamos “prácticas de calidad total” a prin-
cipios del siglo xx. Esta parte de la historia no fue descubierta sino hasta que los ejecutivos de
Ford visitaron Japón en 1982 para estudiar las prácticas de administración japonesas. Según
cuenta la historia, un ejecutivo japonés se refería en repetidas ocasiones a “el libro”; el equipo
de Ford se enteró de que éste era una traducción japonesa de My Life and Work, escrito por
Henry Ford y Samuel Crowther en 1926 (Nueva York: Garden City Publishing Co.). “El libro”
se había convertido en la biblia industrial de Japón y ayudó a Ford Motor Company a darse
cuenta de cuánto se había apartado de sus principios a lo largo de los años. Los historiadores de
la calidad señalan que los ejecutivos de Ford tuvieron que ir a una tienda de libros usados para
encontrar un ejemplar cuando regresaron a Estados Unidos.
El Sistema Bell era el líder en los inicios de la historia moderna de la administración de
la calidad industrial.14 Se creó un departamento de inspección en la Western Electric Com-
pany a principios del siglo xx para apoyar a las compañías operativas de Bell. Aunque el
Sistema Bell logró su calidad por medio de esfuerzos de inspección masivos, la importancia
de la calidad en la provisión de servicios telefónicos a lo largo de la nación lo condujo a la
investigación y al desarrollo de nuevos enfoques. En la década de 1920, los empleados del
departamento de inspección de Western Electric fueron transferidos a Bell Telephone Labo-
ratories. Los deberes de este grupo incluían el desarrollo de teorías y métodos de inspección
nuevos para mejorar y mantener la calidad. Los pioneros de la calidad —Walter Shewhart,
Harold Dodge, George Edwards y otros como Joseph Juran y W. Edwards Deming— fueron
integrantes de este grupo. Ellos acuñaron el término aseguramiento de la calidad —que se
refiere a cualquier actividad planeada y sistemática dirigida a proporcionar a los consumido-
res productos (bienes y servicios) de calidad apropiada, junto con la confianza de que los pro-
ductos cumplen los requerimientos de los consumidores— y desarrollaron muchas técnicas
útiles para medirla, controlarla y mejorarla. Un término relacionado (que a menudo se utiliza
indistintamente con el de garantía de calidad) es el control de calidad. El control de calidad
es la evaluación de un proceso para determinar si se necesitan acciones correctivas para ga-
rantizar que se logre el nivel de calidad requerido, a menudo por medio de algún tipo de ac-
tividad de inspección o medición. Se dice que este término se inventó en H. J. Heinz, cuando
eran los únicos fabricantes de alimentos importantes que respaldaron la Ley de Alimentos y
Medicamentos Puros de 1906.15 Por lo tanto, la calidad se convirtió en una disciplina técnica.
El grupo Western Electric, liderado por Walter Shewhart, marcó el inicio de la era del
control estadístico de la calidad (CEC), la aplicación de métodos estadísticos para controlar
la calidad. El crédito de elaborar gráficas de control, que se volvieron un medio popular para
identificar los problemas de calidad en los procesos de producción y asegurar la consistencia

del resultado, se otorga a Shewhart. Otros en el grupo crearon muchas otras técnicas y enfo-
ques estadísticos útiles.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejército estadounidense comenzó a usar proce-
dimientos de muestreo estadístico e imponer estándares estrictos a los proveedores. La War
Production Board (Junta de Producción de Guerra) ofreció cursos de capacitación gratuitos
sobre los métodos estadísticos que se desarrollaron dentro del Sistema Bell. El impacto en
la producción en tiempos de guerra fue mínimo, pero el esfuerzo formó especialistas en ca-
lidad, quienes comenzaron a usar y extender estas herramientas dentro de sus organizacio-
nes. Por tanto, el control estadístico de la calidad se conoció ampliamente y fue adoptado de
modo gradual en todas las industrias manufactureras. Se elaboraron tablas de muestreo deno-
minadas MIL-STD, por militar estándar, que todavía se usan mucho en la actualidad. La pri-
mera revista profesional de la disciplina, Industrial Quality Control, se publicó en 1944 y poco
después se fundaron sociedades profesionales —de manera notable la American Society for
Quality Control (Sociedad Estadounidense para el control de Calidad) ahora llamada Ameri-
can Society for Quality (ASQ, www.asq.org, Sociedad Estadounidense para la Calidad)— para
desarrollar, promover y aplicar conceptos de calidad. La ASQ se reconoce como la principal
sociedad internacional para la calidad.
Después de la Segunda Guerra Mundial

Después de la guerra, a finales de la década de 1940 y principios de la de 1950, la escasez de
bienes civiles en Estados Unidos hizo de la producción una prioridad máxima. En casi todas
las compañías, la calidad siguió siendo el campo del especialista y no era prioridad para los
gerentes de niveles superiores, quienes delegaban esta responsabilidad en los gerentes de ca-
lidad. La alta gerencia mostraba poco interés en la mejora de la calidad o en la prevención de
defectos y errores, y dependía en cambio de la inspección masiva.
Durante este tiempo, dos asesores estadounidenses, los doctores Joseph Juran y Edwards
Deming, presentaron a los japoneses las técnicas de control estadístico de la calidad para ayu-
darles en sus esfuerzos de reconstrucción. Una parte significativa de su actividad educativa se
enfocaba en la gerencia superior, en lugar de sólo en los especialistas en calidad. Con el apoyo de
los directivos, los japoneses integraron la calidad a lo largo de sus organizaciones y desarrollaron
una cultura de mejora continua (a la que en ocasiones se hace referencia con el término japonés
kaizen, pronunciado kī-zen). En 1951, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE)
instituyó el premio Deming (véase el capítulo 2) para recompensar a los individuos y las organi-
zaciones que cumplen los criterios estrictos para la práctica de la administración de la calidad.
Las mejoras en la calidad japonesa fueron lentas y constantes; pasaron 20 años antes de que
la calidad de los productos japoneses excediera a la de los fabricantes occidentales. Para la década
de 1970, principalmente debido a los niveles superiores de calidad de sus productos, la penetra-
ción de las compañías japonesas en los mercados occidentales era significativa. Hewlett-Packard
(HP) informó uno de los hechos más sorprendentes en 1980. Al probar 300 000 chips RAM de
16K de tres fabricantes estadounidenses y tres japoneses, HP encontró que los chips japoneses
tenían una tasa de falla entrante de cero fallas por 1 000, en comparación con tasas de 11 y 19 para
los estadounidenses. Después de mil horas de uso, la tasa de fallas de los chips estadounidenses
era hasta 27 veces mayor. En algunos años, los japoneses hicieron incursiones importantes en un
mercado que antes había sido dominado por las compañías estadounidenses. Del mismo modo,
el número de problemas de calidad mencionado por los consumidores en cuanto a los automó-
viles japoneses era significativamente menor que el de los modelos nacionales. En la década de
1980 las industrias siderúrgica, de electrónica de consumo e incluso bancaria de Estados Unidos
también sufrían por la competencia global. Los negocios estadounidenses reconocieron la crisis.
La “revolución de la calidad” estadounidense

La década de 1980 fue un periodo de cambios notables y una conciencia creciente de la cali-
dad por parte de los consumidores, la industria y el gobierno. Durante las décadas de 1950 y
1960, cuando la frase “Hecho en Japón” se asociaba con productos inferiores, los consumido-
res estadounidenses compraban bienes nacionales y aceptaban su calidad sin cuestionar. Sin
embargo, durante la década de 1970, el incremento en la competencia global y la disponibili-
dad de productos extranjeros de mayor calidad llevaron a los consumidores, armados con un
acceso mayor a la información, a la consideración cuidadosa de sus decisiones de compra y
la demanda de más calidad y confiabilidad en los bienes y servicios a un precio justo.
Conforme avanzó la tecnología y los productos se hicieron más complejos, aumentó la
probabilidad de que hubiera un problema de calidad. Las regulaciones de seguridad del gobier-
no, los retiros de productos y el rápido aumento en los juicios de responsabilidad del producto
cambiaron la actitud de la sociedad, de “que el comprador tenga cuidado” a “que el productor
tenga cuidado”. Los negocios comenzaron a reconocer que la calidad era vital para su supervi-
vencia. Un vicepresidente de productividad corporativa y calidad de Westinghouse resumió la
situación con la cita atribuida a menudo al doctor Samuel Johnson: “Nada concentra la mente
de un hombre tan maravillosamente como la expectativa de ser colgado en la mañana”.
Uno de los individuos más influyentes en la revolución de la calidad fue W. Edwards
Deming. En 1980, la NBC televisó un programa especial titulado “If Japan Can... Why Can’t
We?” (“Si los japoneses pueden... ¿por qué nosotros no?”). El programa, con una gran au-
diencia, reveló el papel clave de Deming en el desarrollo de la calidad japonesa, y pronto su
nombre fue una palabra familiar entre los ejecutivos corporativos. Aunque Deming había
ayudado a transformar la industria japonesa tres décadas antes, fue sólo después del progra-
ma de televisión que los fabricantes estadounidenses pidieron su ayuda. De 1980 hasta su
muerte en 1993, su liderazgo y experiencia ayudaron a muchas organizaciones estadouniden-
ses a revolucionar su enfoque sobre la calidad.
La calidad se reconoció como una clave para la competitividad mundial y se promovió
en toda la industria.16 La mayoría de las empresas estadounidenses importantes instituye-
ron extensas campañas de mejora de la calidad, dirigidas no sólo hacia la optimización de
las operaciones internas, sino también hacia la satisfacción de los clientes externos. Xerox, por
ejemplo, descubrió que sus competidores japoneses vendían fotocopiadoras pequeñas
por el mismo precio que le costaba a ella hacerlas en ese tiempo y, como consecuencia, inició
un enfoque en mejorar la calidad en toda la corporación para responder al desafío. Xerox y
su exdirector ejecutivo, David Kearns, quien dirigió su iniciativa “Liderazgo a través de la
calidad”, tuvieron una influencia importante en la promoción de la calidad entre las cor-
poraciones estadounidenses. En los cinco años de mejora continua que culminaron con la
recepción del Premio Baldrige en 1989, los defectos por cada 100 máquinas disminuyeron en
78%, el mantenimiento no programado en 40%, los costos de manufactura en 20% y el tiempo
de desarrollo del producto en 60%; la calidad general del producto mejoró 93% y el tiempo de
respuesta de servicio 27%, y la compañía recapturó mucho del mercado que había perdido.
Xerox experimentó un crecimiento sólido durante la década de 1990. Sin embargo, perdió el
rumbo en la calidad como un motivador clave del negocio, en gran medida debido a la miopía
de la gerencia directiva anterior. Por suerte, un mejor liderazgo corporativo reconoció la crisis
y renovó su enfoque y compromiso con la calidad (véase el caso de “Calidad en la práctica” al
final de este capítulo).
Rápido crecimiento de la calidad en los negocios

Conforme los negocios y la industria comenzaron a enfocarse en la calidad, el gobierno esta-
dounidense reconoció lo importante que es para la salud económica de su nación. En 1984,
designó al mes de octubre como el Mes Nacional de la Calidad. En 1985, la NASA anunció
un Premio de Excelencia para la Calidad y la Productividad. En 1987 se estableció por una
ley del Congreso el Premio Baldrige, una declaración de la intención nacional para propor-
cionar liderazgo en calidad. El Premio Baldrige se convirtió en el instrumento más influyente
para crear conciencia sobre la calidad entre los negocios estadounidenses, y también causó
un impacto global significativo. En 1988, el presidente Reagan estableció el Premio Federal al
Prototipo de Calidad y el Premio del Presidente para dependencias gubernamentales.
Desde finales de la década de 1980 y hasta mediados de la de 1990, el interés en la ca-

lidad creció a un ritmo sin precedentes. Los fabricantes, al igual que las organizaciones de
servicios, hicieron avances significativos en la mejora de la calidad. En la industria automo-
triz, por ejemplo, los esfuerzos de mejora de los fabricantes estadounidenses redujeron el
número de problemas detectados por cada 100 automóviles nacionales en los primeros 60
o 90 días de posesión, de aproximadamente 170 en 1987 a 136 en 1991. Las brechas entre la
calidad japonesa y la estadounidense comenzaron a reducirse, y las empresas estadouniden-
ses recuperaron mucho del terreno que habían perdido. (La tasa ha continuado mejorando y
muchos modelos nacionales ahora se clasifican entre los primeros en las encuestas recientes
de Calidad Inicial de J. D. Power and Associates.)
En 1989, Florida Power and Light fue la primera compañía no japonesa a la que se con-
cedió el codiciado premio Deming de Japón para la calidad; AT&T Power Systems fue la
segunda en 1994. Las prácticas de calidad se expandieron al sector de servicios y a las orga-
nizaciones sin fines de lucro como escuelas y hospitales. Para 1990, la calidad conducía casi
todas las búsquedas de éxito de las organizaciones. Para mediados de la década de 1990 se
habían escrito miles de libros profesionales, y las consultorías y capacitación relacionadas
con la calidad habían florecido como una industria próspera. Las organizaciones comenza-
ron a compartir sus conocimientos y experiencia a través de redes formales e informales. La
mayoría de los estados en Estados Unidos instituyeron programas de premiación para reco-
nocer los logros de calidad en negocios, educación, sin fines de lucro y gobierno. En 1999,
el Congreso agregó a los sectores de educación y de atención a la salud sin fines de lucro al
Premio Baldrige, y todas las demás organizaciones de este tipo se volvieron elegibles en 2007.
De la calidad del producto

a la administración de la calidad total
En la década de 1970, una fuerza de tarea de General Electric (GE) estudió las percepciones del
consumidor sobre la calidad de varias líneas de productos de GE.17 Encontró que las líneas que
tenían una reputación de calidad relativamente mala minimizaban la importancia del punto de
vista del cliente, consideraban la calidad como sinónimo de tolerancia estricta y conformidad con
las especificaciones, vinculaban los objetivos de calidad con el flujo de manufactura, expresaban
los objetivos de calidad como el número de defectos por unidad, y utilizaban sistemas de control
de calidad formales sólo en la manufactura. En contraste, se encontró que las líneas de productos
que recibieron elogios enfatizaban la satisfacción de las expectativas del cliente, determinaban
sus necesidades por medio de la investigación de mercado, usaban medidas de desempeño
de la calidad basadas en el cliente y tenían sistemas de control de calidad formalizados, esta-
blecidos para todas las funciones del negocio, no sólo para manufactura. La fuerza de tarea
concluyó que la calidad no debe verse solamente como una disciplina técnica, sino más bien
como una disciplina de administración. Es decir, las cuestiones de calidad se extienden a todos
los aspectos de la empresa: diseño, marketing, manufactura, gestión de los recursos humanos,
relaciones con proveedores y administración financiera, por nombrar sólo algunos.
Los gerentes se dieron cuenta de que los enfoques que usan para escuchar a los clientes y
construir relaciones a largo plazo, desarrollar estrategias, medir el desempeño y analizar datos,
recompensar y capacitar a los empleados, diseñar y entregar productos y servicios, y actuar
como líderes en sus organizaciones, son los verdaderos facilitadores de la calidad, la satisfac-
ción del cliente y los resultados del negocio. En otras palabras, reconocieron que la “calidad de
la administración” es tan importante como la “administración de la calidad”. De este modo, el
aseguramiento de la calidad dio paso a la administración de la calidad. Muchos comenzaron a
usar el término Q mayúscula (Big Q) para contrastar la diferencia entre administrar la calidad
en todos los procesos de la organización en oposición a enfocarse solamente en la calidad de la
manufactura (q minúscula o Little q).
Conforme las organizaciones reconocieron el amplio alcance de la calidad, surgió el con-
cepto de administración de la calidad total (ACT; TQM, del inglés total quality manage-
ment), o simplemente calidad total (CT; TQ, total quality). Una definición de calidad total
fue respaldada en 1992 por los presidentes y directores ejecutivos de nueve importantes cor-
poraciones estadounidenses en cooperación con los decanos de los departamentos de nego-
cios e ingeniería de universidades importantes y asesores reconocidos:
La calidad total (CT) es un sistema de gestión enfocado en las personas que aspira al incre-
mento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real continuamente menor. La CT
es un enfoque de sistema total (no un área o programa separado) y una parte integral de la
estrategia de alto nivel; actúa de manera horizontal a través de funciones y departamentos,
involucra a todos los empleados, desde arriba hasta abajo, y se extiende hacia atrás y ha-
cia adelante para incluir la cadena de suministro y la cadena de clientes. La CT enfatiza el
aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como clave para el éxito de la organización.
El fundamento de la calidad total es filosófico: el método científico. La CT incluye siste-
mas, métodos y herramientas. Los sistemas permiten el cambio; la filosofía permanece igual.
La CT está anclada en valores que enfatizan la dignidad del individuo y el poder de la acción
de la comunidad.18
Procter & Gamble propuso una definición más concisa: la calidad total es el esfuerzo de me-
jora, inflexible y continuo de todos en una organización para entender, satisfacer y exceder las
expectativas de los clientes.
En realidad, el concepto de CT ha existido por algún tiempo. A. V. Feigenbaum reconoció
la importancia de un enfoque organizativo exhaustivo de la calidad en la década de 1950 y acu-
ñó el término control de la calidad total.19 Los japoneses adoptaron el concepto de Feigenbaum
y lo renombraron control de la calidad en toda la compañía. El término administración de la
calidad total fue desarrollado por el Comando de Sistemas Aéreos de la Naval de Estados
Unidos (U.S. Naval Air Systems Command), para describir su enfoque estilo japonés para la
mejora de la calidad que se basa en la participación de todos los miembros de una organiza-
ción a fin de mejorar sus bienes, servicios y cultura.
Primeras fallas de administración

Con todo el bombo y la retórica (y las desafortunadas tres siglas, TQM), las organizaciones
salieron en desbandada para instituir programas de calidad a principios de la década de 1990.
En su prisa muchas fracasaron, llevando a resultados muy decepcionantes. En consecuencia, la
TQM encontró algunas críticas duras. En referencia a Douglas Aircraft, una subsidiaria llena
de problemas de McDonnell Douglas Corporation (desde que se fusionó con Boeing Corpora-
tion), Newsweek declaró: “El fabricante de aviones abrazó hace tres años la ‘Administración de
la calidad total’, una importación japonesa que se había convertido en culto de los negocios es-
tadounidenses en la década de 1980... En Douglas, la TQM pareció ser sólo una flor japonesa de
invernadero que más que nunca se pretendió que creciera en terreno rocoso”.20 Otros artículos
sugieren que los enfoques de calidad total eran modas pasajeras e inherentemente con fallas. Sin
embargo, las razones para los fracasos de la TQM estaban arraigadas con mayor frecuencia en
enfoques defectuosos de las organizaciones y sistemas de administración, como malas estrate-
gias de calidad o buenas estrategias que eran mal ejecutadas, y no debido a los principios subya-
centes de la adminsitración de la calidad. Como escribió el editor de Quality Digest: “No, la TQM
no está muerta. Sus fracasos sólo demuestran que la mala administración todavía está vivita y
coleando”. Aunque la calidad puede llevar el éxito al negocio, no puede garantizarlo, y uno no
debe inferir que los fracasos del negocio o las caídas de los precios de las acciones son el resultado
de la mala calidad. En la actualidad, la calidad es un requisito sólo para participar en el juego.
Excelencia en el desempeño
Conforme la TQM cambió la forma en que las organizaciones pensaban sobre los clientes, los
recursos humanos y procesos de manufactura y el servicio, muchos ejecutivos de nivel alto reco-
nocieron que todas las actividades fundamentales del negocio —como el papel del liderazgo para
guiar una organización, el modo en que una organización crea planes estratégicos para el futuro,
la manera en que se usan los datos y la información para tomar decisiones de negocios, etc.—
necesitan basarse en principios de calidad, trabajar juntas como un sistema y ser mejoradas en
forma continua conforme cambian las condiciones ambientales y las direcciones del negocio.
Desde esta perspectiva, la noción de calidad enfocada en el producto evolucionó hacia un con-
cepto nuevo, llamado excelencia en el desempeño. La excelencia en el desempeño puede definir-
se como un enfoque integrado para la gestión del desempeño de la organización que resulta en
1. entrega de valor cada vez mayor para los clientes e interesados, contribuyendo a la sos-
tenibilidad de la organización,
2. mejora de la efectividad y las capacidades generales de la organización, y
3. aprendizaje de la organización y el personal.
La parte III de este libro se enfocará en la excelencia en el desempeño después de haber estu-
diado las prácticas básicas, las herramientas y las técnicas de la administración de la calidad.
Surgimiento del Six Sigma

En la búsqueda de mantenerse competitivos, y después de aprender de los fracasos de la
TQM, surgió un nuevo enfoque para la mejora de la calidad a finales de la década de 1990,
llamado Six Sigma. El Six Sigma es un enfoque para la mejora del negocio, dirigido al cliente
y orientado hacia resultados, que integra muchas herramientas y técnicas tradicionales de
perfeccionamiento de la calidad que se han probado y validado a lo largo de los años, con
una orientación de línea de fondo (bottom-line) y estratégica que atrae a gerentes ejecutivos,
y por tanto gana su apoyo. Muchas organizaciones han adoptado el Six Sigma como una forma
de revitalizar sus esfuerzos en cuanto a calidad. En fechas recientes, las herramientas del Six Sig-
ma se han integrado con herramientas esbeltas del sistema de producción de Toyota para abor-
dar no sólo problemas de calidad, sino otros aspectos clave del negocio que implican reducción
de costos y eficiencia. Se analizará el Six Sigma a profundidad en el capítulo 9.
Globalización de la calidad
El mercado global y la competencia nacional e internacional han hecho que las organiza-
ciones de todo el mundo se den cuenta de que su supervivencia depende de la alta calidad.21
Muchos países, como Corea e India, han realizado esfuerzos nacionales para aumentar la
conciencia sobre la calidad, incluidas conferencias, seminarios, programas de radio, concur-
sos de ensayos escolares y distribución de folletos. España y Brasil han fomentado la publi-
cación de libros de calidad en su idioma nativo para hacerlos más accesibles (este libro se ha
traducido al español, al chino y al indonesio). Varios grupos profesionales se unieron para
formar la Asociación de Calidad de Medio Oriente. El gobierno de los Emiratos Árabes Uni-
dos estableció la Hamdan Bin Mohammed e-University (HBMeU) en Dubái en 2009. Inició
su escuela virtual de Gestión de los Negocios y la Calidad, que ofrece programas de pregra-
do y maestría en varias facetas de la gestión de la calidad, así como clases y conferencias de
educación continua en la región a través de su Instituto e-TQM.22
Muchas personas creen que las prácticas de calidad varían ampliamente entre los diferen-
tes países y regiones. Aunque esto pudo ser cierto en el pasado, un estudio realizado en 2013
por la Sociedad Estadounidense para la Calidad no encontró indicios significativos de que el
uso de prácticas de calidad difiera entre las regiones de todo el mundo. El estudio sugiere que
la mayor accesibilidad a los datos, la información y las personas hacen que las prácticas mo-
dernas de calidad estén disponibles para todos, y que la globalización de las organizaciones
también ha ayudado a introducir prácticas de calidad al trasplantar líderes de calidad.23
Desafíos actuales y futuros

El desafío real en la actualidad es asegurar que los gerentes continúen enfocándose en la
gestión de la calidad y la excelencia en el desempeño a lo largo de sus organizaciones. Un
ejecutivo en Texas Instruments comentó que: “La calidad tendrá que estar en todas partes,
integrada en todos los aspectos de una organización ganadora”. Por desgracia, una encuesta
patrocinada por la ASQ encontró brechas significativas entre la conciencia de los ejecutivos
sobre los procesos de mejora de la calidad y la implementación, esto sugiere que muchas or-
ganizaciones no usan estos enfoques probados o simplemente no se dan cuenta de que los
planteamientos que utilizan están arraigados en la disciplina de la calidad (y quizá pierdan
oportunidades clave para mejorarlos).24 Como David Kearns, expresidente de Xerox, men-
cionó: la calidad es “una carrera sin línea de meta”.
Enfoques como Six Sigma requieren un aumento en los niveles de capacitación y educa-
ción para gerentes y empleados de primera línea por igual, así como el desarrollo de personal
técnico. Por tanto, un desafío clave es asignar los recursos necesarios para mantener la orien-
tación en la calidad, en particular en tiempos de desaceleración económica. Sin embargo,
los negocios requerirán una justificación económica para las iniciativas de calidad: ésta debe
producir resultados de balance final. Pero, como se señaló antes, el proceso no es fácil; la ca-
lidad requiere persistencia, disciplina y liderazgo resuelto, comprometido con la excelencia.
En 2011, la American Society for Quality (Sociedad Estadounidense para la Calidad),
identificó ocho fuerzas clave que influirán sobre el futuro de la calidad:25
1. Responsabilidad global: una organización debe estar consciente plenamente del impacto
global de sus decisiones locales y darse cuenta de que conforme crece la demanda de los
recursos finitos del planeta, el desperdicio es cada vez más inaceptable. La responsabili-
dad global también implica derechos humanos, prácticas laborales y de operación que
sean justas, intereses del consumidor y contribuciones a la sociedad. En un mundo cada
vez más conectado e informado, los esfuerzos responsables son recompensados por los
consumidores, lo que hace más importante que nunca conservar la reputación de ser
una organización motivada por la preocupación global.
2. Conciencia del consumidor: con la tecnología actual como internet, Twitter y Facebook,
los consumidores tienen acceso a una riqueza de información sobre la que toman de-
cisiones de compra. Como resultado, las organizaciones deben ser rápidas cuando res-
ponden a las preocupaciones de sus clientes y relacionan sus productos con los deseos y
las necesidades de aquéllos o se arriesgan a que sus compradores deserten para irse con
un competidor. Muchos proveedores de servicios mantienen bases de datos electrónicas
que capturan las preferencias del cliente, lo que les permite personalizar la experiencia.
Las tecnologías de manufactura deberán proporcionar niveles similares de personaliza-
ción, lo que permitirá pedidos económicos de uno, junto con cero tiempos de espera.
3. Globalización: la globalización ya no sólo significa una oportunidad para que las orga-
nizaciones entren en mercados nuevos. En la actualidad, las empresas tienen que con-
tender con un número creciente de competidores y fuentes de mano de obra de menor
costo y asumir los riesgos asociados con las cadenas de suministro globales.
4. Tasa de cambio creciente: la tecnología ha modificado la tasa de cambio a una velocidad
por completo nueva, lo que conlleva oportunidades y amenazas. La amenaza estriba en
la posibilidad de que la humanidad no sea capaz de adaptarse a los trastornos que acom-
pañan a los avances tecnológicos. Pero, si lo es, las oportunidades son casi ilimitadas. Los
ciclos de vida del producto se abrevian y las industrias nacen, prosperan y mueren en
nuestra vida. Como resultado, ser el primero en el mercado significa, ahora más que nunca
antes, la capacidad para anticipar y responder con rapidez a la demanda del consumidor.
5. Fuerza laboral del futuro: la competencia por el talento aumentará y, junto con los avan-
ces tecnológicos, cambiará la forma y el lugar en que el trabajo se realiza. Como resul-
tado, las organizaciones necesitarán volverse más flexibles en cuanto a cómo y dónde
operan sus fuerzas laborales, y colocar una inversión mayor en capacitación y educa-
ción, así como un énfasis creciente en las certificaciones profesionales que evoluciona-
rán con base en las demandas de las organizaciones por una competencia demostrada
para sus empleados.
6. Envejecimiento de la población: conforme las personas viven más, las organizaciones en-
frentan costos más altos de los programas de atención a la salud y el bienestar social. El
retiro se vuelve “un artefacto efímero de la segunda mitad del siglo xx”. El resultado es
un mercado creciente para las organizaciones que consideran que el estilo de vida del
envejecimiento se vuelve predominante.
7. Calidad en el siglo xxi: la calidad no es la misma que hace 50 años, o incluso que hace
cinco años. Se mueve más allá de los muros de la organización para abarcar una expe-
riencia completa de ésta con el cliente, en lugar de sólo la calidad del producto o servicio.
Esto proporciona más oportunidades para que los profesionales de la calidad apliquen
sus habilidades; pronto podremos ver la calidad aplicada a los problemas sociales, lo que
demostrará que “la calidad se ejerce en formas nuevas —en formas prometedoras”.
8. Innovación: de acuerdo con el estudio, la innovación es “la búsqueda de algo diferente y
emocionante”. Se encuentra en el corazón de la supervivencia de la organización. Como
afirma dicho estudio: “Si innovación significa la capacidad de una compañía para antici-
par las necesidades de los clientes —expresadas o no expresadas, conocidas o desconoci-
das— y llevar productos y servicios al mercado que los emocionen, entonces claramente
es el combustible del crecimiento en el mundo cambiante de la actualidad, y lo será más
el día de mañana”.
Estas ocho fuerzas impactarán la forma en que las organizaciones se configuran, cómo
planifican y dirigen los gerentes, y cómo se desempeñarán todos los trabajadores para lograr
la calidad. Como señaló la ASQ: “La calidad debería moldear a la sociedad. A final de cuen-
tas, la metodología de la calidad se usará para construir un mundo mejor”.
CALIDAD EN LA MANUFACTURA
La gestión de la calidad se origina a partir de la fabricación; por lo tanto, es donde comen-
zaremos.
Sistemas de manufactura
La figura 1.2 ilustra un sistema de manufactura típico y las relaciones clave entre sus funciones.
Los asuntos referentes a la calidad de cada componente del sistema se describen a continuación.
FIGURA 1.2
Relaciones funcionales
en un sistema de Proveedores
manufactura típico
Diseño e
Clientes Marketing y Compras y
ingeniería del
ventas recepción
producto
Ingeniería Planeación y
Instalación y industrial y Ingeniería de programación
servicio diseño de herramientas de la
proceso producción
Manufactura y ensamblaje
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Empaque,
embarque y Inspección y prueba de bienes terminados
almacenamiento
Marketing y ventas Milton Hershey, fundador de Hershey Foods Corporation, enten-

dió la relación entre calidad y ventas. Decía: “Denles calidad. Ésa es la mejor publicidad en
el mundo”. Durante los 68 años que estuvo en el negocio, Hershey Foods no vio la necesidad
de anunciar sus productos en los medios masivos de comunicación.26 Marketing y ventas
implican mucho más que anunciar y vender. En la actualidad, los empleados de marketing
y ventas tienen responsabilidades importantes para la calidad, como aprender cuáles son los
productos y las características que los consumidores desean, y conocer los precios que estos
últimos están dispuestos a pagar por ellos. Esta información permite a una empresa definir
los productos que son adecuados para usar y que pueden producirse dentro de las restriccio-
nes tecnológicas y presupuestales de la organización. El personal de ventas ayuda a obtener
retroalimentación sobre el desempeño del producto de los clientes y transmite esta informa-
ción a los diseñadores e ingenieros para realizar mejoras. También deberían asegurar que los
clientes reciben la asistencia adecuada y están completamente satisfechos.
LA CALIDAD BAJO LOS REFLECTORES

Ames Rubber Corporation
Ames Rubber Corporation, con sede en Hamburg, Nueva Jersey, produce rodillos de hule que
se utilizan para alimentar papel y transferir tóner y fundirlo en el papel en máquinas de oficina
como fotocopiadoras, impresoras y máquinas de escribir. Todos los productos están hechos
sobre pedido según el diseño y las especificaciones del cliente. Sus garantías están entre las me-
jores en la industria e incluyen un reembolso de una parte de los costos de desarrollo del cliente
para piezas prototipo si Ames no cumple con las especificaciones. Los representantes de ventas
toman nota especial de aspectos como el volumen de trabajo que espera un cliente o prospec-
to, las características del producto que busca y sus requerimientos de costo, servicio y entrega.
El departamento de ventas de Ames también realiza encuestas trimestrales de satisfacción del
cliente y otras mensuales de contacto con el cliente. Las encuestas de satisfacción del cliente re-
caban datos en las áreas de productos, servicios, información y relaciones. Las de contacto con
los clientes, a modo de conversaciones informales, exploran la calidad, el costo, la entrega y el
servicio. La compañía usa toda esta información para mejorar la satisfacción del cliente.
Diseño e ingeniería del producto Los productos con menos ingeniería fracasarán en
el mercado debido a que no satisfarán las necesidades del cliente. Los que tengan ingeniería
excesiva, es decir, aquellos que excedan los requerimientos del cliente, quizá no encuentren
un mercado rentable. Los fabricantes de automóviles japoneses, por ejemplo, descubrieron a
principios de la década de 1990 que muchos consumidores no estaban dispuestos a pagar por
algunas características de lujo que habían diseñado en sus automóviles como características
estándar. Los procesos de manufactura mal diseñados dan como resultado mala calidad o
costos más altos. El diseño adecuado ayuda a prevenir defectos de manufactura y errores de
servicio y reducir la necesidad de las prácticas de inspección que no agregan valor, que han
dominado gran parte de la industria estadounidense.

Motorola
Motorola pone un énfasis considerable en la mejora de la calidad en la manufactura al reducir de-
fectos por medio de sus actividades de diseño de producto y de procesos. Motorola establece una
meta ambiciosa de calidad six sigma —un nivel de calidad que representa no más de 3.4 defectos
por millón de oportunidades— para cada proceso en la compañía. A fin de alcanzar esta meta,
Motorola sabe que antes de manufacturar un producto debe determinar primero las características
del bien que satisfarán a los clientes (función de marketing); decidir si estas características pueden
obtenerse por medio del diseño, el proceso de manufactura o los materiales usados; desarrollar
tolerancias de diseño que asegurarán el desempeño exitoso del producto; realizar mediciones para
determinar las variaciones del proceso de las especificaciones existentes; y luego perfeccionar el
diseño del artículo, el proceso de manufactura, o ambos, para lograr los resultados deseados.
Compras y recepción La calidad de las partes y los servicios que se compran y la oportu-
nidad de su entrega son vitales. El departamento de Compras puede ayudar a una empresa a
lograr la calidad al realizar lo siguiente:
• Seleccionar proveedores conscientes de la calidad.
• Asegurar que las órdenes de compra definan con claridad los requerimientos de calidad
especificados por el diseño y la ingeniería del producto.
• Reunir al personal técnico de las compañías del comprador y de los proveedores para
diseñar los productos y resolver problemas técnicos.
• Establecer relaciones a largo plazo con el proveedor basadas en la confianza.
• Proporcionar a los proveedores capacitación para la mejora de la calidad.
• Informar a los proveedores de cualquier problema relacionado con sus bienes.
• Mantener buena comunicación con los proveedores cuando ocurran cambios en los re-
querimientos de calidad y diseño.
El departamento de Recepción es el vínculo entre Compras y Producción. Debe asegurarse de
que los artículos entregados son de la calidad especificada por el contrato de compra, lo cual
verifica con base en varias políticas de inspección y prueba. Si el material entrante es de alta
calidad, no se necesitan la inspección y la prueba. Muchas compañías ahora requieren que
sus proveedores proporcionen pruebas de que con sus procesos es posible fabricar de manera
consistente productos con una calidad especificada y dan tratamiento preferencial a aquellos
que lo demuestran.
Planeación y programación de la producción Un plan de producción especifica los

requerimientos de producción a largo y a corto plazos para surtir los pedidos del cliente y sa-
tisfacer la demanda anticipada. Los materiales, las herramientas y el equipo correctos deben
estar disponibles en el momento y en los lugares apropiados a fin de mantener un flujo de
producción regular. Los conceptos modernos de planeación y programación de la produc-
ción, como lotes pequeños y flujo de una sola pieza, han mostrado que conducen a mejoras
en la calidad y ahorros en los costos.
Manufactura y ensamblaje El papel de la manufactura y el ensamblaje en la producción

de calidad es asegurar que el producto se fabrica de manera correcta. El vínculo con el diseño
y la ingeniería de proceso, como se señaló antes, es obvio; Manufactura no puede hacer su
trabajo sin un diseño de producto y una tecnología de proceso apropiados. Sin embargo, una
vez en Producción, ningún defecto debería ser aceptable. Si ocurren, deben hacerse todos los
esfuerzos por identificar sus causas y eliminarlas. Inspeccionar artículos ya defectuosos es
costoso e implica un desperdicio.

Ames Rubber Corporation
Ames Rubber Corporation produce más de 17 000 piezas a la medida por medio de una amplia
gama de operaciones de manufactura como fundición, extrusión, rociado y moldeado. Cada
operación requiere métodos de medición y dispositivos apropiados que supervisen en forma
cuidadosa el proceso de manufactura. El equipo especializado de medición y prueba, como los
dispositivos de medición láser, aseguran el control del proceso en línea. Todo el personal de
manufactura de Ames debe entender la importancia y el uso de la estadística en el control de los
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procesos. En cada paso de la producción, operadores, inspectores y supervisores recolectan y
evalúan datos de desempeño. Esta práctica permite que Ames detecte de inmediato las desvia-
ciones en los procesos y haga los ajustes necesarios.
Ingeniería de herramientas La función de la ingeniería es responsable de diseñar y man-

tener las herramientas que se usan en la manufactura y la inspección. Las herramientas de ma-
nufactura desgastadas producen piezas defectuosas y los instrumentos de inspección que se han
calibrado de manera incorrecta proporcionan información errónea. Estos y otros problemas
conducen a una calidad pobre y a la ineficiencia. Los ingenieros en Ames Rubber utilizan téc-
nicas estadísticas para evaluar las herramientas y el equipo, y llevan a cabo estudios periódicos
para asegurar que Ames continúa cumpliendo o excediendo los requerimientos del producto.
Si no lo logra, como consecuencia habrá desechos excesivos, desperdicio y costos más elevados.
Ingeniería industrial y diseño de proceso La labor de los ingenieros industriales y

los diseñadores de proceso es trabajar con los ingenieros de diseño del producto para esta-
blecer especificaciones realistas. Además, deben seleccionar tecnologías, equipo y métodos
de trabajo apropiados para elaborar productos de calidad. Por ejemplo, Nissan Motor Ma-
nufacturing tiene un sistema de pintura completamente automatizado en el que los robots se
programan para moverse junto con los automóviles. Debido a que los robots siempre saben
dónde está la carrocería, se detendrán si la línea se detiene, pero el ciclo de pintura continuará
hasta que termine como un medio de mantener consistente la calidad de la misma.27 Los in-
genieros industriales también trabajan en el diseño de instalaciones y la colocación del equi-
po para conseguir un flujo de producción exento de problemas y reducir las oportunidades
de que el producto se dañe. En fechas recientes, la ingeniería industrial como profesión ha
incorporado las actividades que se enseñan más a menudo en las escuelas de negocios.
Inspección y prueba de bienes terminados Si la calidad se incorpora en el producto de

manera apropiada no debería necesitarse la inspección, excepto con propósitos de auditoría y
pruebas funcionales. Los componentes electrónicos, por ejemplo, se someten a extensas prue-
bas de “agotamiento” que aseguran la operación apropiada y eliminan los artículos de vida cor-
ta. En cualquier caso, la inspección debería utilizarse como un medio para recabar información
que pueda usarse en la mejora de la calidad y no sólo para eliminar los artículos defectuosos.
Empaque, embarque y almacenamiento Incluso los artículos de buena calidad que

abandonan el piso de la planta pueden ser etiquetados en forma incorrecta o dañarse en el
tránsito. El empaque, el embarque y el almacenamiento —que en general se denominan acti-
vidades logísticas— son las funciones que protegen la calidad después de que los bienes son
producidos. La codificación y la fecha de caducidad precisas son importantes para el rastreo
(a menudo por requerimientos legales) y para los clientes.
Instalación y servicio Los productos deben usarse en forma correcta a fin de beneficiar
al cliente. Los usuarios deben entender el producto y contar con instrucciones para su ins-
talación y operación apropiadas. Si ocurriera cualquier problema, la satisfacción del cliente
dependería del buen servicio posterior a la venta. En una compañía, los conductores de los
camiones vieron la oportunidad de hacer más que sólo entregar materiales en los andenes
de recepción. Donde las relaciones laborales lo permiten, hacen entregas en ubicaciones es-
pecíficas dentro de las plantas y asisten con la descarga, el almacenamiento y los conteos de
inventarios. Muchas compañías establecen estándares para el servicio al cliente similares a las
dimensiones y tolerancias prescritas para los bienes manufacturados. Por ejemplo, se espera
que los asociados lleguen a tiempo a todas las citas y devuelvan las llamadas telefónicas del
cliente dentro de un periodo preestablecido. También son responsables de conocer y obser-
var las reglas y regulaciones de sus respectivos clientes, en especial aquellas que se refieren a
los procedimientos de seguridad.
CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

Las organizaciones de servicios incluyen todas las que no son manufactureras, como ho-
teles, restaurantes, servicios financieros y legales, así como la transportación, excepto las
industrias como la agricultura, la minería y la construcción. El sector de servicios creció con
rapidez en la segunda mitad del siglo xx. En la actualidad más de 80% de los empleados no
agrícolas en Estados Unidos trabajan en servicios, y más de la mitad de los empleos en las
industrias manufactureras se relacionan con ellos.
Es probable que las organizaciones de servicios estuvieran unos 10 años detrás de la ma-
nufactura en la implementación de enfoques de calidad. Este rezago puede atribuirse al he-
cho de que la industria de servicios no ha encarado la misma competencia extranjera agresiva
que enfrentó la manufactura. Otro factor es la excesiva rotación en los empleos en la indus-
tria de servicios, en la cual es común que se pague menos que en la de manufactura. El cambio
constante de personal hace más difícil establecer una cultura para la calidad. Además, la na-
turaleza misma de la calidad es significativamente diferente en los servicios que en la manu-
factura. Sin embargo, no es posible sobrestimar la importancia de la calidad en los servicios.
Ciertos estudios muestran que las compañías pueden aumentar sus ganancias en casi 100%
al retener sólo 5% más de sus clientes de lo que retienen sus competidores.28 Esta diferencia
drástica se debe a que el costo de adquirir clientes nuevos es mucho más alto que los costos
asociados con retener a los clientes. Las compañías con clientes antiguos leales —incluso con
costos unitarios más altos y una participación más pequeña en el mercado— pueden superar
en el aspecto financiero a los competidores cuya rotación de clientes es más alta.
Los negocios de servicios puros entregan productos intangibles. Algunos ejemplos in-
cluirían un despacho de abogados, cuyo producto es la asesoría legal, y una instalación de
cuidado médico, que ofrecería el confort y una mejor salud. El servicio también es un ele-
mento clave para muchas compañías manufactureras tradicionales. Por ejemplo, los fabri-
cantes como Xerox brindan servicios de mantenimiento y consultoría extensos, los cuales
pueden ser más importantes para el cliente que sus productos tangibles. Cuando se adquiere
un automóvil también se compran los servicios del fabricante y el distribuidor. Un columnis-
ta de Autoweek indicó que la mayoría de los fabricantes de automóviles “tienen bien apren-
didas las cuestiones de la calidad y el diseño”. Sin embargo, también señaló: “Nada de esto
importa si un cliente entra en la distribuidora y no se le trata como un rey. Lo mismo pasa
si usted tiene que llamar a la línea de servicio al cliente del fabricante de automóviles. Será
mejor que se ocupen de usted y la experiencia tiene que transcurrir sin complicaciones”.29
Contrastes con la manufactura

La producción de servicios difiere de la manufactura en muchas formas, y estas diferencias
tienen implicaciones importantes para la administración de la calidad. Las diferencias más
importantes entre servicios y manufactura son:
1. Las necesidades del cliente y los estándares de desempeño a menudo son difíciles de
identificar y medir, sobre todo porque los clientes definen cuáles son, y cada cliente es
diferente.
2. La producción de servicios por lo común requiere un grado de personalización más alto
que la manufactura. Médicos, abogados, agentes de ventas de seguros y empleados de
distribución de alimentos deben hacer sus servicios a la medida para los clientes indivi-
duales. En la manufactura, la meta es la uniformidad.
3. El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, mientras que la manufactu-
ra elabora productos visibles, tangibles. La calidad de la manufactura puede evaluarse
contra sólidas especificaciones de diseño (por ejemplo, la profundidad del corte debe ser
de 0.125 pulgadas), pero la calidad del servicio sólo se evalúa de acuerdo con las expec-
tativas nebulosas y subjetivas del cliente y sus experiencias pasadas. (¿Qué es una “bue-
na” experiencia de ventas?) Además, el cliente puede “tener y conservar” un producto
manufacturado, pero sólo recordará un servicio. Los bienes manufacturados pueden ser
retirados o reemplazados por el fabricante, pero la consecuencia de un mal servicio sólo

serán disculpas y medidas correctivas y desagravios.
4. Los servicios se producen y consumen de manera simultánea, mientras que los bienes
manufacturados se fabrican antes del consumo. Además, muchas actividades de servicio
deben realizarse a conveniencia del cliente. Por consiguiente, no pueden almacenarse,
inventariarse o inspeccionarse antes de su entrega como ocurre con los bienes manufac-
turados. Por tanto, es preciso poner más atención en la capacitación y la incorporación
de la calidad en el servicio como un medio para asegurar la calidad.
5. Los clientes con frecuencia intervienen en el proceso del servicio y están presentes mien-
tras se efectúa, y la manufactura se lleva a cabo lejos de ellos. Por ejemplo, los clientes de
un restaurante de comida rápida hacen sus propios pedidos, llevan su comida a la mesa
y se espera que recojan lo que queda cuando hayan terminado de comer.
6. Los servicios por lo general son intensivos en mano de obra, mientras que la manufac-
tura lo es más en capital. La calidad de la interacción es un factor vital para los servicios
que implican contacto humano. Por ejemplo, la calidad de la atención hospitalaria de-
pende en gran medida de las interacciones entre los pacientes, las enfermeras, los médi-
cos y otro personal. Las instituciones bancarias han encontrado que la amabilidad de los
cajeros es un factor clave para retener a los depositantes. Por tanto, el comportamiento
y la moral de los empleados son esenciales para entregar una experiencia de servicio de
calidad.
7. Muchas organizaciones de servicio deben manejar grandes cantidades de transacciones
del cliente. Por ejemplo, en un día de negocios, el Royal Bank of Canada podría proce-
sar más de 5.5 millones de transacciones para 7.5 millones de clientes a través de 1 600
sucursales y más de 3 500 cajeros automáticos, y FedEx podría manejar varios millones
de envíos a lo largo del mundo cada día. Estos grandes volúmenes incrementan la posi-
bilidad de error.
Componentes de la calidad en el servicio

Muchas organizaciones de servicios, como aerolíneas, bancos y hoteles, tienen métodos de
calidad bien desarrollados. Estos sistemas comienzan con un compromiso con el cliente. Por
ejemplo, Amazon.com ha sido pionera en varios enfoques innovadores para mejorar la satis-
facción del cliente que van desde el diseño de un sitio web fácil de usar hasta el rápido cum-
plimiento de los pedidos.
La calidad en el servicio puede observarse a partir de una analogía con la manufactura,
por ejemplo, estándares técnicos como los elementos de una habitación que se ha decorado
de manera apropiada para un hotel, la velocidad en una transacción o la precisión de la infor-
mación. Sin embargo, gestionar las características de calidad intangibles es más difícil, debido
a que en general dependen del desempeño y el comportamiento del empleado. Esta depen-
dencia no implica que estos factores no sean importantes en la manufactura, por supuesto,
pero tienen una relevancia especial en los servicios, del mismo modo que la tecnología de
ingeniería la tendría en la manufactura.
Los dos conductores más importantes de la calidad en el servicio son las personas y la
tecnología. Muchas organizaciones cuentan con centros telefónicos de atención como su prin-
cipal medio de contacto con el cliente. Los centros telefónicos pueden ser una ventaja com-
petitiva al servir a los clientes de manera más eficiente y personalizar las transacciones para
construir relaciones; sin embargo, también pueden convertirse en una fuente de frustración si
no se diseñan y administran en forma correcta. Los empleados de contacto con el cliente nece-
sitan acceso a la tecnología correcta y a la información de la compañía para realizar su trabajo.
FedEx, por ejemplo, provee a sus empleados con la información y la tecnología que necesitan
para mejorar continuamente su desempeño. El Sistema de Despacho Asistido Digitalmente
(DADS; siglas de Digitally Assisted Dispatch System), comunica a todos los mensajeros por
medio de pantallas en sus camionetas, lo que permite una respuesta rápida para recoger y en-
tregar envíos; ayuda a que los mensajeros administren su tiempo y sus rutas con eficiencia. La
2/9
Administración y control de la calidad, décima edición, representa

una visión integral de los aspectos que un programa de excelencia
en el desempeño debe considerar a fin de agregar valor para el
cliente, tanto en la elaboración de productos como en la prestación
de servicios.
El contenido se ha organizado en tres partes:
• Parte I. Principios de calidad. Se brinda una introducción a los

fundamentos de la administración de la calidad, así como su
aplicación según el enfoque en el cliente, en la fuerza laboral y
en los procesos.
• Parte II. Herramientas y técnicas para la calidad. Se revisan los
métodos estadísticos para su medición y control, el diseño de
los programas de calidad y la excelencia en los productos, ade-
más del proceso de mejora y el enfoque Six Sigma.
• Parte III. Más allá de la administración de la calidad. Se mues-
tra cómo gestionar la excelencia en el desempeño, se estudia
el Marco Baldrige, el desarrollo de la estrategia, la medición,
la gestión de conocimientos y el liderazgo para la excelencia
en el desempeño, así como la construcción y el mantenimiento
de la calidad.
Para acercar al lector a los aspectos prácticos, se incluyen sec-

ciones como Calidad en la práctica, Casos, Preguntas de repaso y
Preguntas para discusión, donde se proporcionan ejemplos e infor-
mación sobre cómo empresas sobresalientes han implantado sus
procesos de mejora continua de la calidad.
Con esta obra se pretende que el lector, como agente activo en las
organizaciones, cuente con los instrumentos necesarios para ofre-
cer al cliente productos y servicios de excelencia.
ISBN-13: 978-607-526-927-6
ISBN-10: 607-526-927-4
Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

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2/9

Eduardo Caballero Montes

María Guadalupe López Molina

Leticia del Pilar De la Torre González

Ignacio Francisco Romero Magaña

Australia • Brasil • Estados Unidos • México • Reino Unido • Singapur

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PARTE I PRINCIPIOS DE CALIDAD 1

PARTE II HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA CALIDAD 251

PARTE III MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: GESTIONAR

PARTE I PRINCIPIOS DE CALIDAD 1

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Prácticas de calidad en la China moderna 36

Capítulo 2 Fundamentos de la administración de la calidad 49

Capítulo 3 Enfoque en el cliente 97

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Unique Online Furniture, Inc. 136

Capítulo 4 Enfoque en la fuerza laboral 153

Cultura laboral de alto desempeño 157

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Mejoramiento de la retención de los empleados por

Capítulo 5 Enfoque en el proceso 205

Control del proceso 221

PARTE II HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA CALIDAD 251

Resumen de puntos clave y terminología 296

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Mejora de la calidad de un proceso de soldadura por

Capítulo 7 Diseño para la calidad y la excelencia del producto 309

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación de DFC en una organización de atención

Capítulo 8 Medición y control de la calidad 373

Resumen de puntos clave y terminología 437

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación del CEP a la manufactura de productos

Capítulo 9 Mejora del proceso y Six Sigma 457

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación de las herramientas de mejora en un

Preguntas de repaso 502

PARTE III MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: GESTIONAR

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Trayectoria hacia el Baldrige en la División de

Capítulo 11 Estrategia y excelencia en el desempeño 557

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Planiﬁcación estratégica en la División de Impresiones

Capítulo 12 Medición y gestión de conocimientos para la excelencia

Gestión de recursos de información 616

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Gestión de conocimientos en ConocoPhillips 626

Capítulo 13 Liderazgo para la excelencia en el desempeño 635

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Cambios de liderazgo en Alcoa 656

Capítulo 14 Construcción y mantenimiento de la calidad y la excelencia

Cultura y cambio organizacionales 667

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Integración de marcos de calidad en Veridian

APÉNDICES A Tablas A-3

CAMBIOS EN LA DÉCIMA EDICIÓN

Algunos elementos destacados que se han conservado de la edición anterior son:

• El capítulo 1 presenta la noción de calidad, sus definiciones, su historia e importancia, su

La parte II se enfoca en las cuestiones técnicas que subyacen en el diseño, el control y la

• En el capítulo 6 se estudian las herramientas y los métodos estadísticos.

En la parte III se estudia la calidad de la organización, el Premio Baldrige y la implementación.

• El capítulo 12 se enfoca en el uso de datos e información para medir y gestionar el desempe-

Características y pedagogía para mejorar el aprendizaje

Flexibilidad para la enseñanza

Nota sobre las referencias y citas de compañías

James R. Evans (james.evans@uc.edu)

En lo personal, ¿le importa la calidad como consumidor y futuro empleado o gerente? En

PERFILES DE CALIDAD: Calidad en la manufactura

Perspectiva trascendente (crítica)

Perspectiva del producto