FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN Docente:

ELVIRA CACERES CAYLLAHUA

 ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?
la Planeación es una función administrativa que involucra la definición de objetivos,
el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades.
Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de la
organización tengan conocimiento de los mismos, lo cual reduce la ambigüedad y da
lugar a un entendimiento compartido de qué se tiene que hacer para conseguirlos.
La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los
medios (cómo hay que hacerlo).
 PLANEACIÓN INFORMAL Y FORMAL
La planeación puede ser: informal o formal.
En la planeación informal nada está escrito y hay pocas metas (o ninguna) que se
compartan en la organización.
La planeación informal es general y le falta continuidad. Aunque es más común en las
organizaciones pequeñas, también se da en las grandes.
En la planeación formal se definen metas específicas que abarcan varios años.
Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la organización.
Existen programas concretos de acción para conseguir las metas; es decir, los
directores definen claramente la ruta que quieren que siga la organización y las
unidades de trabajo para ir de donde desean llegar.
 ¿POR QUÉ PLANEAN LOS GERENTES?
4 Razones principales para la Planeación:
1. La Planeación marca una dirección.
2. La Planeación reduce la incertidumbre.
3. La Planeación reduce los desechos y las redundancias.
4. La Planeación establece los criterios para controlar.
 ¿POR QUÉ PLANEAN LOS GERENTES?
LA PLANEACIÓN MARCA UNA DIRECCIÓN PARA GERENTES Y
OTRO TIPO DE EMPLEADOS.
Cuando los empleados saben qué es lo que pretenden sus
organizaciones o unidades de trabajo y qué deben hacer ellos para
contribuir a dicho propósito, tienen la capacidad de coordinar sus
actividades, cooperar entre sí y poner su grano de arena en la
consecución de las metas generales.
Sin planeación, los departamentos y los individuos podrían perseguir
objetivos distintos y obstaculizar el logro eficiente de aquellos fijados
por la compañía.
 ¿POR QUÉ PLANEAN LOS GERENTES?
LA PLANEACIÓN REDUCE LA INCERTIDUMBRE AL OBLIGAR A LOS GERENTES A
MIRAR EL FUTURO, anticipar los cambios, considerar los impactos y preparar las
respuestas adecuadas.
Aunque la planeación no elimina la incertidumbre, los gerentes planean para poder
responder eficientemente cuando ésta surge.
 ¿POR QUÉ PLANEAN LOS GERENTES?
LA PLANEACIÓN MINIMIZA EL DESPERDICIO Y LA REDUNDANCIA. Cuando las
actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, las
ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse.
Evita que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso para su
realización sea muy largo, confuso o tardado.
 ¿POR QUÉ PLANEAN LOS GERENTES?
LA PLANEACIÓN ESTABLECE LOS OBJETIVOS O ESTÁNDARES QUE SE UTILIZAN
EN LA FUNCIÓN DE CONTROL.
Al planear, los gerentes desarrollan objetivos y planes y, cuando les llega el
momento de ejercer la tarea de controlar, pueden determinar cuáles de esos planes
se pusieron en práctica y cuáles objetivos se alcanzaron.
De no haber planeación, los gerentes carecerían de parámetros para medir el
esfuerzo laboral.
Sin la planeación no puede haber control.
 PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO
¿Vale la pena planear?
Numerosos estudios han tratado de estabelecer la relación que existe entre planeación y
desempeño. Aunque casi todos ellos demuestran que ésta es positiva, no podemos decir que
las organizaciones que hacen una planeación formal siempre superan el desempeño de
aquellas que no lo hacen.
Entonces, ¿qué podemos concluir al respecto?
En primer lugar, la planeación formal está asociada con la obtención de resultados
financieros positivos: utilidades más altas, un mejor rendimiento sobre los activos, etc. En
segundo que, aparentemente, llevar a cabo un buen trabajo de planeación e implementar los
planes derivados de éste juega un papel más importante para el alto desempeño que la
cantidad de planeación efectuada.
Por último, en los estudios que no evidenciaron un alto desempeño a consecuencia de la
planeación formal, el entorno externo suele ser responsable
 IMPORTANCIA DE PLANEAR
La Planeación es la principal de las funciones administrativas, porque establece la
base para las demás actividades que ejecutan los gerentes.
Sin planear, los gerentes no sabrían qué organizar, dirigir o controlar.
 ¿CÓMO PLANEAN LOS GERENTES?
Planear consta de dos elementos importantes: objetivos (metas) y planes.
Objetivos (metas) : Son los resultados o propósitos que se desea lograr.
Marcan la dirección de todas las decisiones administrativas.
Se tiene que saber cuál es el resultado buscado antes de trazar los planes para conseguirlo.
Planes: Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar los objetivos, así como la
asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para que se cumplan.
En conclusión:
CUANDO LOS GERENTES PLANEAN, ESTABLECEN OBJETIVOS Y PLANES.
 OBJETIVOS
A primera vista parecería que las organizaciones tienen un solo objetivo. Sin
embargo, un objetivo único es incapaz de definir apropiadamente el éxito de una
organización.
Para las empresas comerciales, las utilidades.
Para las organizaciones sin afán de lucro, satisfacer las necesidades de los grupos
que las constituyen.
En realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos.
Ejm: Las empresas también quieren aumentar su participación en el mercado y
fomentar el entusiasmo de los empleados por su organización.
 DIFERENCIAS ENTRE OBJETIVOS ECONÓMICOS Y
ESTRATÉGICOS
Los objetivos económicos se relacionan con el desempeño financiero de la
organización, en tanto que las objetivos estratégicos se relacionan con todas las
demás áreas de su desempeño.
 TIPOS DE PLANES
Las formas más usuales para CLASIFICAR LOS PLANES de las organizaciones son:
POR SU ALCANCE (estratégicos u operativos)
POR SU MARCO TEMPORAL (corto o largo)
POR SU ESPECIFICIDAD (direccionales o concretos/específicos)
POR SU FRECUENCIA DE USO (únicos o permanentes).
TIPO DE PLANES
 POR SU ALCANCE
Planes Estratégicos:
Planes que se aplican a toda la organización.
Establecen los objetivos generales de la organización.
Buscan posicionar a la organización en su entorno.
Abarcan periodos largos.
Planes operativos:
Se aplica exclusivamente a un área operativa de la organización.
 POR SU MARCO TEMPORAL
Planes de largo plazo
Planes con un periodo mayor a tres años.
Planes a mediano plazo
Cubren periodos entre un y tres años.
Planes de corto plazo
Planes que abarcan un año o menos.

Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, una organización

puede señalar cualquier plazo que quiera para fines de su planeación.
 POR SU ESPECIFICIDAD

Los planes Específicos o Concretos:

Planes que están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la
interpretación.
No hay ambigüedad, ni problemas de malos entendidos.
Los Planes Direccionales:
Son Planes flexibles y sólo establecen lineamientos generales.
Cuando hay mucha incertidumbre y los gerentes tienen que ser flexibles para
reaccionar ante cambios inesperados, se prefieren los planes direccionales.
Proporcionan un enfoque, pero dan libertad de acción.
 POR SU FRECUENCIA DE USO
Un Plan de un solo uso:
Planes específicos que se implementan una única vez y son especialmente diseñados
para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular.
Los Planes permanentes:
Planes de implementación continua que proporcionan una guía para el desempeño
las actividades que se realizan repetidamente.
 MÉTODOS PARA FIJAR METAS
A) ESTABLECIMIENTO TRADICIONAL DE METAS

B) ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

A) ESTABLECIMIENTO TRADICIONAL DE METAS
Definición: Método en el que las metas se definen en la dirección de la organización
y enseguida se dividen en metas parciales para cada nivel de la misma.
Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la organización.
Los niveles altos de la administración saben qué es lo mejor debido a que pueden
ver la “perspectiva general”.
Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada nivel de la
organización.
Los objetivos tienen la intención de guiar y obligar desde los niveles superiores.
Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los gerentes de nivel inferior
intentan definir los objetivos para sus propias áreas de responsabilidad.
 INCONVENIENTES DE LA FIJACIÓN TRADICIONAL
DE OBJETIVOS
Uno de los problemas del enfoque tradicional es que si los directores definen las metas de la organización en
términos amplios y ambiguos (obtener “suficientes” utilidades o acentuar el “liderazgo en el mercado”), hay que
hacerlas más específicas a medida que descienden por la organización.

En cada nivel los gerentes definen las metas, y al

hacerlas más específicas aplican sus propias
interpretaciones y prejuicios.
 B) ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Los empleados y los gerentes determinan conjuntamente los objetivos específicos de
desempeño.
Se revisa periódicamente el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos.
Las recompensas se asignan basadas en los objetivos.
La APO sirve también para motivar a los empleados.
Elementos clave de la APO: Especificidad de los objetivos, toma de decisiones
participativa, periodo explícito de evaluación/desempeño, retroalimentación.
PASOS DE UN PROGRAMA DE APO
1. Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización.
2. Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y
departamentales.
3. Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus
unidades en colaboración con sus gerentes.
4. Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con
todos los miembros del departamento.
5. Los gerentes y los empleados especifican y acuerdan planes de
acción que definen cómo lograrán los objetivos.
6. Se implementan los planes de acción.
7. El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente, y se da
retroalimentación.
8. Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas
basadas en el desempeño.
 ¿LA APO FUNCIONA?
Razón del éxito de la APO
El compromiso y la participación de la gerencia.
APO incrementa el desempeño de los empleados y la productividad de la organización.
La participación y el compromiso de la GERENCIA son condiciones importantes para el éxito
de la APO.
Problemas potenciales con los programas de APO
No son tan eficaces en los entornos dinámicos, por lo que se requiere volver a establecer
objetivos constantemente.
Si hay que fijar metas nuevas a las pocas semanas, no hay tiempo para que los empleados se
esfuercen por alcanzarlas ni para medir ese logro.
 CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS BIEN
DISEÑADAS
• Están escritos en términos de • Son desafiantes pero posibles
resultados, en lugar de acciones  Los objetivos no ambiciosos
 Se enfocan en los fines, en no motivan.
lugar de en los medios.  Los objetivos muy
• Son mensurables y ambiciosos motivan si son
cuantificables posibles de lograr.
 Definen específicamente • Están por escrito
cómo se va a medir el  Enfocan, definen y hacen
resultado y cuánto se espera que los objetivos sean
de ellos. visibles.
• Son claros respecto de un • Se comunican a todos los
periodo miembros de la organización que
 Cuánto tiempo deberá deban saberlos
transcurrir antes de medir el  Ponen a todo el mundo “en
logro. la misma sintonía”.
 PASOS DE LA FIJACIÓN DE METAS
¿Qué pasos deben seguir los gerentes al fijar metas?
La fijación de metas se compone de cinco pasos:
1. Revisar la declaración de misión de la organización.
¿Los objetivos reflejan la misión?
2. Evaluar los recursos disponibles
¿Hay recursos suficientes para lograr la misión?
3. Determinar los objetivos individualmente o con otros.
¿Los objetivos son específicos, mensurables y oportunos?
4. Escribir los objetivos y comunicarlas.
¿Está todo el mundo en la misma sintonía?
5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo.
¿Qué cambios se necesitan en la misión, los recursos o los objetivos?
 1. REVISAR LA DECLARACIÓN DE MISIÓN DE
LA ORGANIZACIÓN
Es conveniente revisar estas declaraciones de la Misión antes de escribir las metas
porque éstas deben reflejar lo que dice la misión.
2. EVALUAR LOS RECURSOS DISPONIBLES
Aunque las metas sean difíciles, deben ser realistas.
Después de todo, si los recursos que uno tiene para trabajar no permiten alcanzar
una meta por mayor esfuerzo que se invierta, no hay que fijarse esa meta.
Ejm: Es como si una persona con ingresos anuales de 50,000 dólares y sin recursos
adicionales se fijara la meta de tener en tres años una cartera de inversiones con
valor de un millón de dólares. Es algo que no va a ocurrir por mucho que se empeñe.
 3. DETERMINAR LAS METAS INDIVIDUALMENTE O
CON COMENTARIOS DE OTROS
Estas metas reflejan los resultados deseados y deben ser congruentes con la misión y
con las metas de otras áreas de la organización.
Deben ser mensurables, específicas y señalar un plazo de consecución.
 4. ESCRIBIR LAS METAS Y COMUNICARLAS
Escribir y comunicar las metas.
 5. REVISAR LOS RESULTADOS Y SI LOS OBJETIVOS
SE ESTÁN CUMPLIENDO
Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas.
Realizar los cambios que se necesitan en la misión, los recursos o los objetivos, etc.

Ya que las metas se fijaron, escribieron y comunicaron, el gerente está listo

para preparar los planes con que va a alcanzarlas.
 PLANEACIÓN Y NIVEL ORGANIZACIONAL
En la figura se indica la relación entre el nivel de un gerente en la organización y el
tipo de planeación que realiza.
En su mayor parte, la Planeación operativa domina las actividades de los gerentes
de los niveles inferiores.
En los niveles superiores, la Planeación es estratégica.