REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. UNIDAD V: DISEÑO DEL

TRABAJO

Bach. Jhon Romero

CI: 24.406.451

Los Puertos de Altagracia, febrero de 2021

 INDICE

DISEÑO DEL TRABAJO..............................................................................4

DIMENSIONES DEL CARGO......................................................................4
La dimensión horizontal............................................................................4
La dimensión vertical................................................................................5
PROFUNDIDAD DEL CARGO....................................................................5
CARACTERÍSTICAS DE UN TRABAJO ENRIQUECIDO...........................6
VARIEDAD DE HABILIDADES....................................................................6
IDENTIDAD DE LAS TAREAS....................................................................7
IMPORTANCIA DE LAS TAREAS EN UNA EMPRESA.............................7
AUTONOMIA................................................................................................7
RETROINFORMACION...............................................................................8
TRATO CON LOS OTROS..........................................................................8
OPORTUNIDAD DE AMISTAD...................................................................9
EL EMPOWERMENT EN EL DISEÑO DEL TRABAJO..............................9
Ventajas del empowerment......................................................................9
REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO................................................10
Opciones para el rediseño......................................................................11
TRABAJO EN EQUIPO..............................................................................11
DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES...............................12
Estructura simple....................................................................................12
Ventaja.................................................................................................13
Desventaja...........................................................................................13
Estructura funcional................................................................................13
Ventajas...............................................................................................13
Desventajas.........................................................................................14
Estructura divisional................................................................................14
Ventajas...............................................................................................15
Desventajas.........................................................................................15
Estructura burocrática.............................................................................15
La burocracia maquinal.......................................................................16
 La burocracia profesional....................................................................16
Ventajas...............................................................................................18
Desventajas.........................................................................................19
DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS.......................19
Estructuras de equipo.............................................................................20
Estructuras matricial y de proyectos.......................................................20
La organización sin límites.....................................................................21
Tipos de organizaciones sin fronteras....................................................22
Organización sin barreras.......................................................................22
Ventajas...............................................................................................23
Desventajas.........................................................................................23
Organización modular.............................................................................23
Ventajas...............................................................................................24
Desventajas.........................................................................................24
Organización virtual................................................................................25
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................26
 DISEÑO DEL TRABAJO

Es la especificación de contenidos, métodos y relación en los

puestos de trabajo para satisfacer las necesidades tecnológicas y
organizacionales como también los requisitos personales y sociales del
titular de trabajo.

Robbins (1998), plantea que el diseño de trabajo es la forma en

cómo se combinan las actividades para crear puestos individuales, el
grado de flexibilidad que los empleados tienen en sus puestos y la
presencia o ausencia de apoyo organizacional, como servicios de
guardería y permisos por motivos familiares, tienen una influencia directa
en el desempeño de los empleados.

Dubrin (2000) es el proceso para definir los derechos y

obligaciones de un trabajo y describir cómo se debe desempeñar.

Certo (2001) se refiere a las actividades laborales de los individuos

en una empresa, es una lista de actividades específicas que debe
ejecutarse por cualquiera que ejerza el cargo.

requerimientos del cargo

Se refiere a las características o requisitos físicos, sicológicos,

socioeconómicos o de algún otro tipo que deberá satisfacer la persona
que ocupe el puesto.

DIMENSIONES DEL CARGO

La dimensión horizontal

Amplitud o alcance del puesto: hace referencia al número de tareas

contenidas en el puesto de trabajo, y a como es de reducida o amplia
cada una de esas tareas. La especialización horizontal es consecuencia
de la división del trabajo. Su objetivo principal es incrementar la
productividad de la organización, consiguiendo este incremento de
productividad a través de:

 El desarrollo del efecto experiencia (el trabajador especializado en

una tarea, debido a la mayor cantidad de tiempo que ha invertido
en la misma, desarrolla mayores destrezas).

 Se ahorra el tiempo perdido en cambiar de tareas.

 Se consigue una mejor adecuación persona puesto de trabajo, ya

que solo hace falta encontrar una persona que se adapte a una
tarea o unas pocas.

 La especialización centra más la atención del trabajador, facilitando

su aprendizaje.

La dimensión vertical

Profundidad o autonomía del puesto: la especialización vertical del

puesto separa la realización del trabajo y la administración del mismo. A
medida que se amplía el puesto en su dimensión vertical, se gana control
sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas, y sobre los objetivos
por los que se rigen las decisiones a tomar. Es decir, la especialización
vertical separa la realización del trabajo de la organización y planificación
del mismo.
 PROFUNDIDAD DEL CARGO

Es la discrecionalidad que posee el trabajador para decidir las

actividades y los resultados del puesto. Se dice que un puesto es tanto
más profundo cuanta mayor discrecionalidad tiene.
La profundidad depende de la autoridad delegada que tenga el empleado,
pero también de su propia actitud personal.

CARACTERÍSTICAS DE UN TRABAJO ENRIQUECIDO

El enriquecimiento de un puesto debe tener las

siguientes características:

 Asignación de unidades naturales y completas de trabajo a cada

persona, combinando tareas especializadas y tareas novedosas
que promuevan la formación continua.

 Eliminación de controles ajenos, aumentando la responsabilidad

sobre el propio trabajo.

 Elaboración periódica de informes sobre los resultados del trabajo,

accesibles a jefes y trabajadores. Esta información sobre el
desarrollo del trabajo y el logro de los objetivos puede repercutir
favorablemente en la dimensión afectiva del trabajador, en lo que
se refiere a su autoestima y satisfacción.

VARIEDAD DE HABILIDADES

Se refiere a la cantidad de habilidades y actividades necesarias

para completar un trabajo. Si una persona requiere utilizar una amplia
variedad de habilidades, más satisfactorio será su trabajo.
 IDENTIDAD DE LAS TAREAS

Esta dimensión del puesto de trabajo hace referencia a la

capacidad que tiene el trabajador de ver o comprender su trabajo como
parte de un todo, como parte de toda una secuencia con un principio y un
fin visibles.

Produce una experiencia más significativa realizar por entero un

producto o prestar por entero un servicio, que parte del mismo. Lo que
realice un individuo debe ser una parte del trabajo con la suficiente
entidad como para que pueda percibir que ha logrado algo como
consecuencia de su realización. Veámoslo con un ejemplo.

IMPORTANCIA DE LAS TAREAS EN UNA EMPRESA

Compartir tareas es importante para el éxito de cualquier proyecto,

pero en el entorno empresarial es esencial. Delegar funciones
y tareas evita la sobrecarga, hace el proceso más ágil y permite que los
empleados crezcan y contribuyan más con el negocio.

AUTONOMIA

En términos generales, es la condición, el estado o la capacidad de

autogobierno o de cierto grado de independencia. Algunos sinónimos de
autonomía serían soberanía, autogobierno, independencia, emancipación
y potestad. Mientras que antónimos son dependencia y subordinación.

Así, la autonomía de una persona es la capacidad o condición de

desarrollar tareas de una manera independiente.

Referido a municipios, regiones u organizaciones, la autonomía es

la potestad o el poder de establecer sus propias normativas y órganos de
gobierno dentro de la autoridad de un Estado. De allí que, en algunos
países como España, el territorio se divida en comunidades autónomas.

La autonomía laboral es la libertad que se le otorga al empleado

para controlar determinados aspectos de su actividad profesional en la
empresa. Esto puede hacer referencia a la flexibilidad de horarios, a la
toma de decisiones sobre cómo ejecutar sus tareas, a las herramientas a
utilizar o a la autogestión del tiempo.

RETROINFORMACION

Se refiere a la cantidad de información de retorno que recibe el

ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de
resultados.

TRATO CON LOS OTROS

El concepto de trato refiere a la acción y efecto de tratar. Este

verbo tiene diversos acepciones, como el proceder con una persona (ya
sea de obra o de palabra) o la relación con un individuo.

Puede entenderse al trato como la forma de comunicarse o

de establecer un vínculo con otra persona o con un grupo de sujetos. Por
ejemplo: “Es un muchacho simpático, muy agradable en el trato
cotidiano”, “No soporto cuando los padres le dan ese tipo de trato a sus
hijos”, “Me siento cómodo con el trato que me dan en la empresa, pero
creo que no puedo crecer a nivel profesional”.

La noción de buen trato está vinculada al tipo de trato que se

considera ético o correcto desde el punto de vista moral. Si existe un buen
trato (aprobado y aplaudido), hay otro trato que puede ser condenado:
el maltrato.
 A nivel laboral o social en general, el buen trato aparece vinculado
al respeto y la solidaridad. El uso de expresiones como “por
favor” o “gracias” forma parte del buen trato.

OPORTUNIDAD DE AMISTAD

La amistad en el entorno laboral crea felicidad y mejora la

productividad. Las relaciones de amistad entre compañeros de trabajo
ayuda a apreciar más el entorno laboral, la empresa y las sensaciones
que allí se viven.

EL EMPOWERMENT EN EL DISEÑO DEL TRABAJO

El empowerment “es una técnica o herramienta que consiste en

delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y
responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa
para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas
sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores”.

El término “empowerment viene de “power”, que significa “poder”,

así que su traducción literal sería algo así como “dar poder”. Sin duda,
este método es totalmente diferente al tradicional, en el que los niveles
más altos de la empresa se encargan de impartir órdenes y tomar
decisiones.

Ventajas del empowerment

Cada vez son más las empresas que optan por esta filosofía, algo
que no es de extrañar teniendo en cuenta todas sus ventajas. La más
importante es que al adquirir mayor poder, autoridad, autonomía y
responsabilidad, los trabajadores se sienten más reconocidos,
considerados y, por supuesto, más útiles.

Como consecuencia, ganan en autoestima y se sienten mucho más

motivados y comprometidos con la empresa, lo que, sin duda, mejora la
productividad.

Por otro lado, es importante tener en cuenta que, al permitir un

mayor fortalecimiento de los trabajadores, se pueden aprovechar mejor
sus competencias. Además, no hay que olvidar que los empleados que
están más cerca de las acciones o los problemas son los más indicados
para tomar decisiones al respecto.

REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

El diseño de los puestos de trabajo suele estar adaptado a

condiciones de funcionamiento normal de las operaciones y acciones
comerciales. En condiciones difíciles o críticas conviene considerar la
posibilidad y conveniencia de adoptar otras condiciones de diseño que
resulten más económicas o eficientes.

El rediseño de los puestos de trabajo incluye los siguientes recursos:

 Reducción de funciones o dedicación (con la consiguiente

reducción de la remuneración).

 Distribución de funciones de un puesto en varios puestos nuevos.

 Agrupación de funciones de varios puestos en puesto nuevo.

 Enriquecimiento de puestos mediante la asignación de mayores

responsabilidades.
 Opciones para el rediseño

Algunos autores incluyen para enriquecer el puesto de trabajo las

siguientes opciones:

1. Rotación de puestos. Consiste en cambiar al empleado de un

puesto a otro, lo que le permitirá realizar un mayor número de
tareas. Elimina el efecto rutinario.

2. Ampliación de puestos. Los puestos excesivamente

especializados crean problemas de insatisfacción. Un mayor
alcance del puesto (consistente en ampliar el número de tareas),
reducirá el aburrimiento y favorecerá el desempeño. Precisa una
mayor capacitación, así como el dominio de un mayor número de
habilidades.

TRABAJO EN EQUIPO

Unión de dos o más personas organizadas de una forma

determinada, las cuales cooperan para lograr un fin común que es la
ejecución de un proyecto. 

Nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas

para lograr retos que no se alcanzarían individualmente. Se origina
también de la idea de agilizar y mejorar algunas condiciones que
obstaculizan el desarrollo de tareas diarias y la consecución de objetivos
en las organizaciones. 

Cuando se trabaja en equipo, se aúnan las aptitudes de los

miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido en
las labores y aumenta la eficacia de los resultados.

Un grupo de personas se transforma en equipo en la medida en

que alcanza cohesión. Para ello se han de crear lazos de atracción
interpersonal, fijar una serie de normas que dirijan el comportamiento de
todos miembros, donde la figura de un líder es fundamental, promover
una buena comunicación entre el conjunto de integrantes, trabajar por el
logro de los objetivos comunes y establecer relaciones positivas. 

La cohesión de un equipo de trabajo se expresa a través

del compañerismo y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan
sus componentes. Cuanta más cohesión exista, mejor trabajarán sus
miembros y más productivos serán los resultados de sus acciones.

Los roles del trabajo en equipo se pueden definir por tanto

siguiendo el esquema de las '5c': 

 Complementariedad

 Comunicación

 Coordinación

 Confianza

 Compromiso

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Estructura simple

Es un diseño organizacional con una departamentalización baja,

amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y
poca formalización. Conforme van aumentando los empleados dentro de
la organización, la mayoría de las organizaciones no siguen con
estructuras simples. La estructura tiende a volverse más especializada y
formalizada.
 Ventaja

La fortaleza de la estructura simple está en su simplicidad. Es

rápida, flexible y  barata de mantener, y la contabilidad está clara.

Desventaja

Su debilidad más importante es que es difícil de aplicar en

organizaciones que no sean chicas. pues a medida que éstas crecen se
hace cada vez más inadecuada debido a su poca formalización y a que la
mucha centralización tiende a generar una sobrecarga de información en
la dirección.

Estructura funcional

Es el diseño organizacional que agrupa todas las especialidades

relacionadas. Se puede considerar esta estructura como una
departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

Ventajas

 La especialización en cada área es mayor.

 Facilita el desempeño y eficiencia de cada trabajador.

 Mejor comunicación.

 Cada departamento realiza eficientemente su actividad específica.

 El trabajo manual es separado del trabajo intelectual.

 Disminuye la presión sobre una sola persona (jefe) y se comparten

las responsabilidades.
 Desventajas

 Se pierde el principio de unidad en el mando, lo que genera

conflictos de autoridad.

 Se presentan problemas en la delegación autoridad y la

delimitación de responsabilidades.

 Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas,

ya que los diversos órganos o cargos se especializan en
determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organización
su punto de vista y su enfoque.

 Se presenta tensión y conflictos por la rivalidad y la competencia,

que afecta la moral y la disciplina de los trabajadores.

 Se presta a la confusión y multiplicidad en los objetivos, ya que

exige la subordinación múltiple y da autonomía de decisión,
generando conflictos en las funciones generales de la empresa.

 Existencia de dudas en la cadena de mando que ocasiona

dificultades para la orientación, dificultad en la coordinación de
actividades de manera productiva y confusión en cuanto a los
objetivos por alcanzar, que siempre deben ir en función general de
la rentabilidad de la empresa.

Estructura divisional

Es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones

de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene autonomía
limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y
es responsable de su desempeño.
 Ventajas

Las divisiones funcionan bien ya que permiten a un equipo

centrarse en un solo producto o servicio, con una estructura de liderazgo
que apoya sus objetivos estratégicos más importantes.

Tener su propio presidente o vicepresidente hace más probable

que la división reciba los recursos que necesita de la compañía. Además,
el enfoque de una división le permite construir una cultura y espíritu
común que contribuye tanto a una moral más alta como a un mejor
conocimiento del portafolio de la división. Esto es mucho mejor que tener
su producto o servicio disperso entre varios departamentos a través de la
organización.

Desventajas

Una estructura divisional también tiene sus debilidades. Una

compañía compuesta por las divisiones que compiten puede permitir que
la política en la oficina en lugar del pensamiento estratégico afecte su
punto de vista sobre asuntos como la asignación de recursos de la
empresa. Por lo tanto, una división a veces actúa para socavar otra.
Además, las divisiones pueden atraer la compartimentación, que puede
llevar a incompatibilidades.

Estructura burocrática

Según Mintzberg, la estructura organizativa burocrática puede

dividirse en dos subtipos, la burocracia maquinal y la burocracia
profesional, con alguna característica común pero con una esencia
claramente diferenciada
 La burocracia maquinal

La burocracia maquinal, definida originariamente por Max Weber,

se caracteriza por una subdivisión en tareas rutinarias y altamente
especializadas; procedimientos sumamente formalizados en el núcleo de
operaciones; una amplia red de normas, protocolos y canales de
comunicación formales en toda la organización; tarea agrupadas en base
a la función, en unidades que intentan priorizar las interdependencias de
proceso y de escala, teniendo estas gran tamaño; cierta centralización en
la toma de decisiones; estructura administrativa muy desarrollada con una
clara distinción entre ápice, línea, núcleo y staffs.

Ejemplos típicos de este modelo estructural, se encuentran en las

grandes empresas de correos, el sistema de justicia, una prisión, una
fábrica de automóviles tradicional.

La burocracia profesional

La burocracia profesional, al igual que la maquinal, se enfrenta a

entornos estables, pero a diferencia de ella, de gran complejidad. Esto
hace que no pueda recurrir a la normalización de procesos, sino que opte
por la normalización de habilidades como mecanismo prioritario de
coordinación. Ello le permite incrementar la descentralización hacia el
núcleo de operaciones. Ejemplos de este tipo de organización son los
hospitales, los colegios, las firmas de auditoría y contabilidad, las
empresas de producción artesanal...

La capacitación y el adoctrinamiento son, por tanto, parámetros de

diseño esenciales de esta forma organizativa. Se contrata a especialistas
con elevada cualificación, y se les forma constantemente, de forma que
puedan desempeñar su trabajo con autonomía y tomar decisiones en el
entorno complejo al que se enfrenta el núcleo de operaciones. Los
cirujanos, cuando se enfrentan a una operación, saben que la cantidad de
decisiones que tendrán que tomar sobre la marcha son enormes, y
confían en sus conocimientos y buen juicio (y no en el recurso a su jefe de
departamento o en el manual de procedimientos) para tomarlas. Ello hace
que dos profesionales realicen su trabajo de manera muy parecida,
aunque no idéntica, como en el caso de los operarios del núcleo de la
burocracia maquinal.

Es, por ello, que este se considera un intento de anticipar el

trabajo, de ahí la naturaleza normalizadora y burocrática de la
coordinación, pero mucho más sutil y elaborado, como no podía ser de
otra manera, dada la complejidad: hay que conseguir que el profesional
interiorice las normas que le servirán para tomar decisiones complejas en
su trabajo. Los conocimientos del profesional, por tanto, están
normalmente bien establecidos en su campo profesional, no son
originales, pero sí son muy amplios y complejos, y él debe poseerlos.

Es, por ello, que los trabajadores del núcleo de estas

organizaciones, llamados profesionales, disfrutan de mucha autoridad,
que deviene de su condición de expertos.

De hecho el trabajo de los profesionales se caracteriza por el

denominado proceso de encasillamiento, que suele consistir de dos fases:

1) categorizar las necesidades del cliente, enmarcando dicha categoría o

contingencia dentro del amplio abanico de conocimientos que el
profesional posee.

2) aplicar o ejecutar el programa de acciones que dicha contingencia tiene

establecido en dicho marco de conocimientos.

Mediante la normalización de habilidades, se intenta que este

proceso de encasillamiento mejore al máximo al incrementar el abanico
de conocimientos del profesional y así facilitar el ajuste contingencias-
programa de reacción.

El núcleo de operaciones deviene por tanto en la parte fundamental

de la organización, con sus puestos de trabajo ampliados en la dimensión
vertical y sus profesionales ampliamente cualificados. El staff de apoyo
también adquiere cierta importancia, pero especialmente debido a la labor
de ayuda al profesional del núcleo.

La línea media suele estar escasamente desarrollada, ya que hay

un muy escaso recurso a la supervisión directa. La descentralización es
muy elevada, tanto a nivel horizontal como vertical. De hecho los
profesionales no solo ansían el control sobre su propio trabajo, sino que
desean incluso poder controlar las decisiones administrativas que les
incumben. De hecho en las organizaciones profesionales es donde se
encuentra alguno de los escasos ejemplos de modelos democráticos en la
elección de supervisores.

Dado que el respeto en este tipo de estructuras deviene del

conocimiento y del poder del experto, los profesionales en muchas
ocasiones exigen elegir ellos mismos quién va a supervisarlos y
controlarlos, aunque dicha supervisión sea laxa.

Dado que el trabajo es complejo, la estructura debe prever y

facilitar el surgimiento de la adaptación mutua. Los profesionales deben
encontrar facilidades para consultar con sus colegas de su misma
especialidad o adyacentes, cuestiones que afectan a un cliente en común.
´

Ventajas

Los gerentes de alto nivel en las estructuras organizacionales

burocráticas ejercen un gran control sobre las decisiones estratégicas de
la organización, lo cual es ideal para los propietarios de negocios con un
estilo de mando y control.

El tiempo para la toma de decisiones estratégica puede ser más

corto en una estructura organizativa alta, ya que se involucran menos
individuos en el proceso.
 La normalización y mejores prácticas a menudo se destacan más
en sociedades con estructuras de organización altas, asegurando que el
trabajo siempre se completa con eficiencia y eficacia.

Desventajas

Las estructuras burocráticas pueden desalentar la creatividad e

innovación en toda la organización. No importa qué tan ingenioso es un
negocio, es prácticamente imposible que un solo individuo genere el
conjunto de ideas estratégicas posibles en un grupo grande
interdisciplinario.

Los empleados de primera línea pueden estar menos satisfechos

en sus puestos de trabajo en una organización rígidamente burocrática,
aumentando las tasas de rotación de los empleados. Las organizaciones
vinculadas por controles rígidos también pueden verse menos capaces de
adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, la industria o el
medio ambiente legal.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales

no son adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y
complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas,
flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces,
los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y
organizar el trabajo.
 Estructuras de equipo

Es aquella en la que toda la organización está formada por equipos

de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el
otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que
no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su
lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en
que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados
del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa

lo que típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a
la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la
flexibilidad que proporcionan los equipos.

Estructuras matricial y de proyectos

Además de la estructura de equipos, otros diseños

contemporáneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos.
En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos
departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un
gerente de proyecto.

Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de

manda dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del
área funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten
la autoridad.

El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros

funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas
relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general
las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones
anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar
eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente,
coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los
conflictos.

Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la

cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de
una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene
departamentos formales a donde los empleados regresen cuando
terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y
capacidades específicas, así como su experiencia, hacia otros proyectos.
Además, todo el trabajo de las estructuras de provectos lo realizan
equipos de empleados.

Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles.

No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que
retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura
los gerentes se desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores.
Eliminan o minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que
los equipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de
manera eficiente y eficaz.

La organización sin límites

Representa a una organización cuyo diseño no está definido o

restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por
una estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar límites puede
parecer extraña, muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en
día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son
flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una
estructura rígida, limitada y predefinida.

Hay dos tipos de limites:

Internos, que son los límites horizontales impuestos por la
especialización del trabajo y la departamentalización, y los verticales que
separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales

Externos, que son los límites que separan a la organización de sus

clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o
eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar diseños estructurales
virtuales o de red.

Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de

empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según
las necesidades de los proyectos.

Tipos de organizaciones sin fronteras

Los cuatro principales tipos de organizaciones son la organización

modular, alianza estratégica, organización en red y la organización virtual.

Las organizaciones modulares y virtuales externalizan todas las

funciones no esenciales. Cuando dos compañías colaboran para formar
una asociación que sea beneficioso para todas las partes, son una alianza
estratégica.

"Una organización en red es aquella en la cual las empresas

externalizan sus funciones de negocios importantes con el fin de
centrarse más en lo que el negocio hace", informa Flat World Knowledge.

Organización sin barreras

Este tipo de organización no está definida ni limitada por las

fronteras o las categorías que imponen las estructuras tradicionales,
pretende suprimir la cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control
y sustituir los departamentos con equipos facultados; Y como depende
tanto de la tecnología de información, algunos han llamado a esta
estructura organizacional de “forma T” o basada en la tecnología.

Ventajas

Las organizaciones de este tipo satisfacen mejor la necesidad que

tiene la organización de responder y adaptarse al entorno complejo y
dinámico. Los cambios tecnológicos también han contribuido a este
movimiento.

Una organización sin fronteras ofrece la estructura flexible y fluida,

la cual facilita los movimientos rápidos que permiten capitalizar las
oportunidades.

Desventajas

En principio, los administradores y los empleados muchas veces

consideran amenazadora la transición hacia este tipo de organizaciones.
Y la mayor desventaja reside en que no existe una manera clara de
concretarla.

Organización modular

Estas consisten en empresas subcontratadas que pueden ejecutar

mejor, con más rapidez y menores costos las actividades comerciales
restantes de otras compañías, proveedores, especialistas o consultores
externos.

Se utiliza el término “modular” porque las actividades comerciales

adquiridas a empresas externas pueden ser asumidas o eliminadas
siempre que sea necesario de forma muy semejante a cuando sumamos
las piezas de un rompecabezas tridimensional.

En las Organizaciones Modulares el proceso entre ellas gira en

torno a una entidad central, una organización virtual que forma parte de
una red en la que muchas empresas comparten habilidades, costos,
capacidades, mercados y clientes entre sí.

Las relaciones laborales en las Organizaciones modulares tienden

a ser más estables y duraderas que los vínculos más breves, con
frecuencia temporales, que encontramos en el caso de las empresas
virtuales que conforman una alianza en red.

Ventajas

Dado a que pagan por la mano de obra, la especialización o las

capacidades para manufacturar sólo cuando es necesario, es menos
problemático sacarlas adelante.

El hecho de subcontratar, permite que estas empresas se dediquen

o concentren en las actividades que desempeñen mejor.

Pero para poder obtener estas ventajas, primero se deben cumplir

varias condiciones y la más importante consiste en que en estas
organizaciones se debe trabajar con socios confiables, es decir, con
proveedores en los que puedan confiar.

Desventajas

No obstante, las organizaciones modulares también tienen

desventajas. La principal es la pérdida de control que ocurre cuando las
actividades comerciales centrales son subcontratadas a otras empresas.
Además, de que corren el riesgo de reducir su ventaja competitiva de dos
maneras cuando subcontratan en forma equivocada una actividad
comercial central:

En primer lugar, el cambio competitivo y tecnológico puede

provocar que las actividades comerciales no centrales que la empresa ha
subcontratado se conviertan en la base para obtener una ventaja
competitiva.

En segundo lugar, que las empresas a las que se haya

subcontratado el trabajo, se puedan convertir en competidoras.

En tercer lugar, suele pasar que a medida que se subcontrata un

trabajo, se hace más difícil controlar la calidad del mismo.

Organización virtual

Son pequeñas organizaciones nucleares que contratan

externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos
estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca
o ninguna departamentalización.

A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo,

se le llama Organización Virtual.

Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que

una definición típica de organización virtual es "una red temporal de
agentes independientes enlazados por tecnología para compartir
conocimientos, costos y acceso a los mercados".
 BIBLIOGRAFIA

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