PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “RAFAEL MARÍA BARALT”

SAN FRANCISCO ESTADO ZULIA
ASIGNATURA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PROFESORA: LCDA. ANA BELLO

UNIDAD IV: TAMAÑO DE LAS

ORGANIZACIONES

INTEGRANTES:
WILCKER REYES C.I: 28.558.581
MARÍA NAVA C.I: 22.361.851
JOSÉ MEDINA C.I: 30.123.117
MARIANGEL CARIDAD C.I: 30.808.862
OMAR JIMÉNEZ C.I: 30.567.257
NAIROBIS JARAMILLO C.I: 27.236.819

SAN FRANCISCO, 2022

ÍNDICE

1. Conceptos de tamaño según: Robbins, Coulter, Daft y otros

2. Presiones para el crecimiento organizacional: Objetivos organizacionales,
avance de los ejecutivos, salud económica
3. Diferencias entre las organizaciones grandes y pequeñas: características de
las organizaciones grandes y de las organizaciones pequeñas. Híbrido entre
una organización grande y pequeña
4. Etapas del desarrollo del ciclo de vida organizacional: etapa empresarial, de
colectividad, de formalización, de elaboración
5. Declive organizacional y Downsizing: concepto, causas del declive
organizacional: atrofio organizacional, vulnerabilidad, declive ambiental o
competencia
6. Modelo de etapas de declive: etapa ciega, falta de acción, acción defectuosa,
etapa de crisis; de disolución
7. Implantación de la reducción del tamaño: concepto de Downsizing. Concepto
de rightsizing
8. Técnicas para suavizar el proceso de reducción del tamaño organizacional
9. Síndrome del sobreviviente

INTRODUCCION
 Las organizaciones evolucionan a través de distintas etapas del ciclo de vida
a medida que crecen y maduran. El crecimiento crea crisis y revoluciones a lo
largo del camino hacia convertirse en una empresa grande. Una tarea
importante de los directivos es guiar a la organización a través de las etapas de
desarrollo como la emprendedora, colectiva, de formalización y elaboración. Si
bien, la burocracia es una forma lógica organizacional que permite a las
empresas usar los recursos de manera eficiente, en muchas corporaciones
grandes y organizaciones gubernamentales, la burocracia ha sido muy atacada
con intentos de descentralizar la autoridad, aplanar la estructura organizacional,
reducir reglas y registros escritos y crear una mentalidad de pequeña empresa.

En las organizaciones grandes, se requiere un soporte mayor de los

especialistas profesionales y personal de oficina. Al dividir las tareas de la
organización y tener especialistas que desempeñan en cada área, la
organización se puede convertir en un organismo más eficiente. Las
organizaciones experimentan etapas de declive y la responsabilidad de los
directores es detectar los signos de desplome, e implementar las acciones
necesarias y revertir el curso. Para suavizar este proceso, los directivos pueden
comunicarse con los empleados y ofrecerles tanta información como sea
posible, asistencia a los trabajadores desplazados y deben recordar atender las
necesidades emocionales de aquellos que van a permanecer en la organización.

Con esta investigación estudiaremos lo más a fondo posible de la Unidad IV

el tamaño de las organizaciones que comprende los siguientes conceptos y
concepciones: el concepto de tamaño según: Robbins y Coulter, Daft y otros, las
presiones para el crecimiento organizacional: objetivos organizacionales, avance
de los ejecutivos, salud económica, las diferencias entre las organizaciones
grandes y pequeñas: características de las organizaciones grandes y de las
organizaciones pequeñas, híbrido entre una organización grande y pequeña, las
etapas del desarrollo del ciclo de vida organizacional:

Entre ellas la etapa empresarial, de colectividad, de formalización, de

elaboración, el declive organizacional y downsizing: concepto, las causas del
declive organizacional: atrofio organizacional, vulnerabilidad, declive ambiental o
competencia, modelo de etapas de declive: etapa ciega, falta de acción, acción
defectuosa, etapa de crisis, de disolución, la implantación de la reducción del
tamaño: concepto de downsizing, el concepto de rightsizing, técnicas para
suavizar el proceso de reducción del tamaño organizacional y el síndrome del
sobreviviente para ello nos apoyaremos en la revisión de la literatura referente al
tema, en los artículos y estudios encatrados en internet y los libros referidos y
sugeridos por el tutor de la materia.
 Desarrollo

1. Conceptos de tamaño según: Robbins y Coulter, Daft y otros

El tamaño de la organización se ve como una variable simple que se asocia

con la idea del número de personas que integran la empresa o institución. Sin
embargo, muchos estudios han demostrado que el tamaño es una característica
que llega a tener un profundo efecto sobre el diseño, la estructura, el estilo
directivo, las estrategias y los procesos de una organización El tamaño de una
organización afecta de manera significativa a su estructura, las organizaciones
grandes, suelen tener mayor especialización, departamentalización,
centralización y reglamentos que las organizaciones pequeñas.

Robbins y Coulter (2005). Para (Richar L. Daft. 2011). Las empresas en

todas las industrias, desde lo minorista hasta la aeroespacial y de medios, se
esfuerzan por crecer con el fin de adquirir el tamaño y los recursos necesarios
para competir a escala global, invertir en nuevas tecnologías y controlar los
canales de distribución y garantizar su acceso a los mercados. El tamaño grande
permite que las empresas corran riesgos que podrían arruinar a las empresas
más pequeñas y la escala es crucial para la salud económica en algunas
industrias, un tamaño mayor proporciona poder en el mercado y, por
consiguiente, crecientes ingresos. Las empresas que se esfuerzan para
desarrollar tecnología de energías renovables han encontrado que “el mejor
detonador   para el dinero es ampliarse”, de manera que el incremento del
tamaño del proyecto lo hace más efectivo en relación con el costo.

2. Presiones para el crecimiento organizacional, objetivos

organizacionales, avance de los ejecutivos, salud económica:

Objetivos Organizacionales: un objetivo organizacional es una situación

deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar objetivo, esa imagen deja de ser ideal y se
convierte en real, por lo tanto, el objetivo deje de ser deseado y se establece un
nuevo objetivo para ser alcanzado. (López 2007). Entonces podemos colocar
ejemplos de los diferentes objetivos de las organizaciones para su crecimiento
organizacional como: A principios de la década de los noventa, el gurú de la
administración estadounidense, Peter Drucker, declaró que "Los que están en la
lista de Fortune 500 han pasado de moda"; sin embargo, el sueño de
prácticamente toda persona de negocios todavía es hacer que su compañía se
convierta en miembro de la lista de Fortune 500, crecer rápido y mucho.
 Algunas veces esta meta es más urgente que hacer los mejores
productos o mostrar las mayores utilidades. Algunos observadores creen que
Estados Unidos está entrando en una nueva era de "grandeza de tamaño", en
tanto que las compañías luchan por adquirir las dimensiones y recursos para
competir en escala global, invertir en nueva tecnología, controlar los canales de
distribución y garantizarse el acceso a los mercados. Solo en los primeros nueve
meses de 1995, se anunciaron fusiones y adquisiciones por más de 270,000
millones de dólares. Por ejemplo, Kimberly Clark Corporation adquirió Scott
Paper Company porque Scott tenía fuerza en los mercados europeos, que era
algo que le faltaba a Kimberly. Compañías farmacéuticas como Upjohn y
Pharmacia, de Suecia, se fusionan para obtener una presencia más vigorosa en
el mercado y más fuerza para negociar con grandes compradores.

Avance de los Ejecutivo: A menudo, el crecimiento es necesario para

atraer y mantener administradores de calidad. Las organizaciones en
crecimiento, tanto públicas como privadas, son lugares excitantes como sitios de
trabajo. Hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesional cuando el
número de empleados se expande.

Salud Económica: Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas

deben crecer para permanecer económicamente saludables. Dejar de crecer es
sofocarse. Ser estable o descansar significa que los clientes podrían ver que sus
demandas no se satisfacen por completo o que los competidores satisfarán las
necesidades de los clientes e incrementaran su participación del mercado a
expensas de su compañía.

3. Diferencias entre las organizaciones grandes y pequeñas:

características de las organizaciones grandes y de las organizaciones
pequeñas. Híbrido entre una organización grande y pequeña:

Grande: Muchas organizaciones requieren enormes recursos y

economías de escala para poder competir a nivel global. Las grandes
compañías también están estandarizadas, con frecuencia se manejan de modo
mecánico y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades
funcionales dentro de la organización, para que se puedan realizar tareas
elaboradas y producir productos complicados.  Aún más, las grandes
organizaciones, una vez establecidas, pueden ser una presencia que estabilice
el mercado durante años. (Richar L. Daft. 2011)

Pequeña: Las pequeñas organizaciones tienen una estructura plana y un

 estilo de administración orgánico, de libre flujo, que estimula el espíritu
empresarial y la innovación.

4. Etapas del desarrollo del ciclo de vida organizacional: etapa empresarial,

de colectividad, de formalización, de elaboración:

Etapa empresarial: Cuando una organización nace, el acento se pone en

la creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores
son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de
producción y venta. La organización es informal y no esta burocratizada. El
crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos.

Etapa de colectividad: Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene

un liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección
claros. Se establecen departamentos junto con una jerarquía de autoridad,
definición de puestos y una división incipiente del trabajo. Los empleados se
identifican con la misión de la organización. La comunicación y el control son
principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales.

Etapa de formalización: Se refiere a la instalación y el uso de reglas,

procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más
formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros, especialistas en RRHH, entre
otros) Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la
planeación y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios.
Descentralización para mejorar la coordinación. Implementación de sistemas de
incentivos con base a las utilidades.

Etapa de elaboración: Los administradores aprenden a trabajar dentro

de la burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y
sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se
formen equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía.

5. Declive organizacional y Downsizing: concepto, causas del declive

organizacional: atrofio organizacional, vulnerabilidad, declive ambiental o
competencia:
Es una condición en la que se ocurre una disminución absoluta y
significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo. El declive
organizacional a menudo está asociado con la decadencia del entorno. En el
 sentido que el campo de acción organizacional experimenta una reducción de
tamaño (como una disminución en la demanda del cliente o una erosión de la
base de impuestos de una ciudad) o una reducción en la forma (como un cambio
en la demanda del cliente)

*Atrofia organizacional: Ocurre cuando las organizaciones envejecen y se

vuelven ineficientes y demasiado burocratizadas. La capacidad de la
organización para adaptarse a su entorno se deteriora. A menudo, la atrofia
sigue a un prolongado periodo de éxito, debido a que una corporación da por
sentado el éxito, se apega a las prácticas y las estructuras que le dieron
resultado en el pasado, pero no se adapta a los cambios del entorno. Algunas
señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen un exceso de
personal administrativo y de apoyo, engorrosos procedimientos, falta de
comunicación y coordinación eficaces y una estructura organizacional obsoleta.

*Vulnerabilidad: Refleja la incapacidad estratégica de una organización para

prosperar en su entorno. Esto les sucede a menudo a las pequeñas
organización es que no se han establecido totalmente. Son vulnerables a los
cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la comunidad
en general. Algunas organizaciones son vulnerables debido a que son incapaces
de definir la estrategia correcta que se ajuste al entorno. Las organizaciones
vulnerables requieren redefinir su terreno en el entorno para ingresar a nuevas
industrias o mercados.

*Declive ambiental o competencia: Se refiere a la reducción en la

energía y los recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el
entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas deben
reducir sus operaciones o cambiar a otro terreno.

6. Modelo de etapas de declive: etapa ciega, falta de acción, acción

defectuosa, etapa de crisis; de disolución:

Con base en un extenso repaso de la investigación del declive organizacional,

se ha propuesto un modelo de sus etapas, este modelo sugiere que el declive, si
no se administra de forma apropiada, puede avanzar a lo largo de cinco etapas
que resultan en la disolución organizacional.

*Etapa ciega: La primera etapa del declive es el cambio interno y el externo que
amenaza la supervivencia a largo plazo y que puede requerir que la
organización se restrinja. La empresa puede tener un exceso de personal,
procedimientos engorrosos, o puede haber una falta de armonía con los clientes.
Los líderes a menudo pasan por alto las señales del declive en este punto y la
solución es desarrollar un escaneo efectivo y sistemas de control que indiquen
cuando algo anda mal. Con una información oportuna, los ejecutivos precavidos
pueden llevar de nuevo a la organización a un desempeño de nivel superior.

*Etapa de inactividad: La segunda etapa del declive se llama inactividad en la

cual se da una actitud de negación, a pesar de las señales de deterioro en el
desempeño. Los líderes pueden tratar de persuadir a los empleados de que todo
está bien. “La responsabilidad creativa” puede hacer que las cosas se vean bien
durante este periodo.

La solución es que los líderes reconozcan el declive y emprendan una

pronta acción para realinear a la organización con el entorno. Las acciones del
liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de la solución de problemas, un
incremento de la participación en la toma de decisiones y fomentar las
expresiones de descontento al enterarse de lo que anda mal.

*Etapa de una acción errónea o defectuosa: En la tercera etapa, la

organización se enfrenta a serios problemas y no se deben ignorar los
indicadores de desempeño deficiente. El no ajustarse a la espiral descendente
en este punto puede conducir al fracaso organizacional. Las severas
circunstancias obligan a los líderes a considerar la posibilidad de hacer
cambios importantes. Las acciones pueden implicar una reducción, como un
recorte de personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los
empleados, aclarando los valores y proporcionando información. Un error grave
en esta etapa disminuye la probabilidad de un cambio de posición para la
organización.

*Etapa de crisis: En la cuarta etapa, la organización todavía no se ha podido

enfrentar al declive de forma efectiva y afronta una situación de pánico. La
organización puede experimentar un caos, esfuerzos para regresar a lo básico,
cambios marcados y sentimientos de cólera. Lo mejor es que los gerentes
prevengan una crisis de la etapa cuatro, en la cual la única solución es una
considerable reorganización. La trama social de la organización se está
erosionando y se requieren acciones drásticas, como reemplazar a los
gerentes del nivel superior y hacer cambios revolucionarios en la estructura, la
estrategia y la cultura. El Downsizing de la fuerza de trabajo puede ser severo.
 *Etapa de disolución: Esta etapa del declive es irreversible. La organización
sufre la pérdida de los mercados y de su reputación, la pérdida de su mejor
personal y la reducción del capital. La única estrategia disponible es cerrar la
organización en una forma ordenada y reducir el trauma de la separación de
los empleados.

Por otro lado, El declive organizacional administrado de forma apropiada

es necesario si se quiere que una organización evite la disolución. Los líderes
tienen la responsabilidad de detectar las señales del declive, reconocerlas,
implementar la acción necesaria y revertir el curso. Algunos de las decisiones
más difíciles atañen al downsizing, que se refiere a reducir intencionalmente el
tamaño de la fuerza de trabajo de una empresa.

7. Implantación de la reducción del tamaño: concepto de Downsizing.

Concepto de rightsizing:
La implantación de la reducción del tamaño se define simplemente como
la reducción de las estructuras organizativas. Existen diferentes conceptos que
sirven para su implementación en la empresa.

*Concepto de Downsizing: Downsizing es una palabra que deriva del inglés

con el prefijo “Down” que se define como “disminuir” y el sufijo “Sizing” que se
significa “tamaño” concepto se comprende como la reducción estricta de la
cantidad de personan que trabajan en la empresa. Sin embargo, es algo más
que simplemente disminuir el tamaño de la plantilla buscando un mero ahorro de
costes de personal.

Como consecuencia, la idea que subyace del downsizing es la de

reorganizar la plantilla buscando la mejor configuración operativa; para ello, será
necesario prescindir de algunos efectivos, pero no tanto basándose en el ahorro
económico que suponga pagar menos por los trabajadores, o simplemente
rescindir el contrato a los empleados cuyo despido sea más barato,
sino seleccionando cuidadosamente quiénes son los empleados idóneos para
quedarse en la empresa.

*Concepto de Rightsizing: Rightsizing también es una palabra que deriva del

inglés su significado terminológico o literal es dar a la empresa su tamaño
adecuado, reduciéndola, si es demasiado grande, o aumentándola, si es
demasiado pequeña; en otras palabras la expresión rightsizing significa
literalmente “tamaño adecuado”.
 La planificación estratégica basada en el concepto de rightsizing tiene
como objetivo inicial analizar las necesidades y tendencias del mercado, las
alternativas de acercamiento a otras empresas, las innovaciones tecnológicas y
las nuevas ideas a aplicar en el sector de la organización.
Se trata de estar atentos al futuro y hacer que la organización evolucione junto
con el mercado, evitando, por ejemplo, futuras crisis.

Para ello, el director de estrategia debe actuar en una posición proactiva,

dirigiendo planes de gestión que sirvan para “dar forma” a la organización de la
empresa de acuerdo con sus objetivos de crecimiento. En este contexto, algunos
departamentos pueden ampliarse, mientras que otros se eliminan
completamente, por ejemplo.

*Reducción de tamaño y ajuste de tamaño: La reducción de tamaño sería un

plan de reestructuración utilizado cuando la empresa ya se encuentra en
tiempos de crisis, mientras que el rightsizing tiene por objeto prevenir este
escenario, basándose en medidas anticipadas a partir de los análisis realizados
sobre el futuro del mercado. El proyecto estratégico basado en el rightsizing
busca poner los despidos como última alternativa, optando por congelar las
contrataciones, realojar puestos, ofrecer jubilación anticipada, entre otras
alternativas que hagan el proceso menos “traumático” para los empleados y
ejecutivos.

8. Técnicas para suavizar el proceso de reducción del tamaño

organizacional

Las técnicas de desarrollo son un conjunto de procedimientos que se basan en

reglas y notación especifican en término de sintaxis, semántica y gráficos,
orientando a la obtención de productos en el desarrollo de un sistema de
Información.

Existen seis técnicas para gestionar el cambio organizacional:

1) Replantea la visión
2) Promueve la participación de los colaboradores
3) Crea un contexto y una historia
4) Mejora la comunicación
5) Promueve el aprendizaje y capacitación constante
6) Entiende la agilidad empresarial

Sin embargo, El D.O es una estrategia que toma como centro darle proceso
productivo al talento humano, pues es quien va a ayudar a concretar el cambio
dentro de la organización, ya que cuenta con la capacidad de generar
conocimiento, aprendizaje y tomar decisiones.

9. Síndrome del sobreviviente

Las postrimerías de la crisis de 2001 enseñaron a las organizaciones qué

esperar si la principal variable de ajuste eran los empleados. Malos ambientes
de trabajo, depresión organizacional, pérdida de talentos, horas de
capacitación caídas y un fuerte impacto sobre la productividad posterior. Esto
mostró a los ejecutivos que, antes de despedir personas, es mejor buscar la
forma de mantenerlas y tratar de viabilizar esto con otros factores.
Sin embargo, cuando la crisis golpea de manera cruda, no siempre deja
opciones. Muchas organizaciones han debido reducir sus plantas de personal y
no todas han preparado a sus recursos humanos para afrontar dicho escenario

CONCLUSIONES

Podemos concluir que las compañías luchan por crecer para adquirir el
tamaño y los recursos necesarios para competir globalmente. El tamaño permite
que las empresas corran riesgos que podrían arruinar a las más pequeñas y la
escala es crucial para la salud económica en algunas empresas. Todas ellas
experimentan esta presión para crecer, estas evolucionan a través de las etapas
del ciclo de vida: empresarial, de colectividad, de formalización y la de
elaboración, algunas organizaciones grandes adoptan características
burocráticas, requiriendo un sistema de control para su corrección, también
experimentan declive organizacional por lo que requieren aplicar medidas que
suavicen la reducción de tamaño.

El Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no

obstante no se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone
reducción de personal. Ahora bien, lo que sí puede ocurrir es que, dado que
existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos,
nuevos recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin incrementar
ostensiblemente el número de trabajadores, nos podemos encontrar con la
necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relación con
situaciones precedentes.

No obstante, la interrupción de la normalidad en la vida laboral debido al

“downsizing” (reducción de plantilla) causa que los empleados tengan que
adaptarse a una nueva situación que puede tener un efecto negativo en el
bienestar y la satisfacción no solo de aquellos que se quedan sin empleo. La
interrupción de la normalidad en la vida laboral debido al “downsizing” (reducción
de plantilla) causa que los empleados tengan que adaptarse a una nueva
situación que puede tener un efecto negativo en el bienestar y la satisfacción no
solo de aquellos que se quedan sin empleo.