Capítulo 2

Arquitectura organizacional

¿Qué es la arquitectura organizacional y cómo se dividen, agrupan y coordinan las

distintas tareas y las funciones dentro de una organización? ¿Qué son- en este sentido-
las organizaciones doughnut? Este capítulo definirá nociones vinculadas con la
estructura y la arquitectura de las organizaciones, así como los elementos esenciales
para su conformación, su diseño y el tipo de variables de contingencia que operan en la
misma.

1. Introducción

La arquitectura de una organización, según la mirada teórica de diversos

especialistas, define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas de los trabajadores para ayudar a la alta gerencia a lograr sus objetivos.
Por ello es la columna vertebral de toda organización.
Para el funcionamiento de una organización es esencial determinar qué
puestos serán necesarios para el desarrollo de las tareas y qué roles van a
cumplir cada uno de los empleados. También se deberá tener en cuenta cómo
se alinearán las capacidades de los trabajadores con la estrategia del negocio.
A partir de los estudios del biólogo y epistemólogo chileno Humberto
Maturana observamos que los elementos básicos que conforman una
arquitectura se encuentran determinados por la estrategia global formulada,
pero que ésta, a su vez, está condicionada por la cultura organizacional local.
Abordaremos este concepto en el próximo capítulo.

2. Elementos clave

A medida que las exigencias del mercado productivo lo fueron estableciendo,

las organizaciones necesitaron modificar paulatinamente sus arquitecturas
para enfrentar el proceso de mayor diversificación de nuevos productos y
servicios, así como fuertes requerimientos por parte de los clientes.
Esta situación, que se acentúa día a día desde las últimas décadas, exige
rediseñar las arquitecturas para hacerlas más dinámicas y flexibles y, así, poder
ser más ágiles frente a los múltiples y constantes cambios del mercado actual.
Para que esto sea posible los líderes deben contemplar seis elementos clave al
momento de diseñar la arquitectura de una organización. Veamos cada uno de
ellos.

2.1. Especialización laboral

En La riqueza de las naciones (1776) Adam Smith describió las ventajas de la
división del trabajo para las organizaciones y su impacto en las sociedades.
Centró su estudio en la producción de alfileres y observó que si en lugar de
asignarle a un trabajador el proceso completo de fabricación de un alfiler se
recurría a la especialización de tareas y a cada operario se le asignaba una de
carácter concreto y sencillo -lo que incrementaba su competencia-, el resultado
era un aumento en la productividad. Además, ahorraba tiempo, ya que se
evitaba desperdiciarlo al cambiar de tarea. Vio que el desarrollo de nuevas
maquinarias también economizaba trabajo.
Este tipo de especializaciones considerada horizontal porque se refiere a la
cantidad de tareas que tiene a cargo la persona que ocupa el puesto. La división
del trabajo, así, forma una parte intrínseca de toda la actividad laboral.
A principios del siglo pasado, la especialización del trabajo permitió reducir
sustancialmente el tiempo de fabricación de un producto. El máximo
exponente de esta época fue Henry Ford, quien construyó automóviles sobre
una línea de montaje y, para ello, dividió los procesos en pasos, cada uno de
los cuales era terminado por trabajadores especializados en realizar parte de
una actividad. Esta lógica consiguió una producción masiva en línea y sin
diversificación de productos ofrecidos.1
La especialización vertical, mientras tanto, puede atribuirse a la visión de
Frederick W. Taylor para separar de forma clara la ejecución del trabajo y su
administración. En este sentido, el economista norteamericano se refería a la
profundidad del puesto de trabajo y al grado de control de las tareas realizadas
por el trabajador y la capacidad para la toma de decisiones.
La especialización laboral se refiere, entonces, al número de tareas en un
trabajo dado y el control del trabajador sobre estas tareas. Un trabajo está
especializado horizontalmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien
definidas y verticalmente en cuanto que el trabajador carece de control sobre
las tareas realizadas.

La especialización laboral se refiere

al grado en que las tareas están dividas.

Los trabajos que requieren poca competencia están muy especializados en

ambos sentidos; los trabajos que requieren trabajos profesionales están
especializados horizontalmente pero no verticalmente. El concepto de
“enriquecimiento del trabajo” se refiere a la ampliación de los trabajos en las
dos dimensiones, la vertical y la horizontal.
Habrá alta especialización horizontal cuando el puesto contenga menor
cantidad de tareas. Así, por ejemplo, los roles que desempeñan los gerentes
son variados y requieren tantos cambios durante el día que sus funciones son
típicamente los menos especializados en la organización. A su vez, las tareas
gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por el nivel de la
jerarquía; las de los gerentes generales poseen baja especialización vertical.
Mediante la estandarización de roles se logró limitar la discrecionalidad de los
trabajadores. Sin embargo, este modelo también fue develando diversos

1 “Cualquier cliente puede tener el coche del color que quiera, siempre y cuando sea
negro”. Henry Ford
síntomas que afectaban a la productividad: aburrimiento a causa de las tareas
repetitivas, estrés y aumento de ausencias. Hacia fines de la década del ´50 la
generalización de estos síntomas condujo a poner atención y revisar estas
formas de división de tareas.
Si bien en nuestros días este tipo de organización del trabajo no es tan
frecuente hay ciertas prácticas que, por su especificidad, requieren que los
ejecutantes se limiten a cumplir determinadas tareas. Esto puede verse en los
profesionales de la salud, cuando, por ejemplo, en un quirófano nadie puede
apartarse de su labor bajo ninguna circunstancia; o en los trabajadores de un
servicio de atención médica que deben respetar los procedimientos
establecidos para la atención de una persona en riesgo de vida en la vía pública.
No obstante, la tendencia es que los trabajos requieran mayor flexibilidad y
autonomía, condiciones que deben concretarse para generar valor a través de
la formación de equipos de trabajo.

2.2. Departamentalización

Una vez que los puestos de trabajo de una organización fueron diseñados y
divididos de acuerdo al grado de especialización requerida surge la necesidad
de realizar un agrupamiento de las tareas para coordinar las actividades afines
en unidades, departamentos o áreas. Este proceso da como resultado el
armado de un organigrama.
Debido a que las organizaciones no son entes teóricamente puros encontramos
que las prácticas de departamentalización suelen combinar diversas formas.
Sin embargo, en líneas generales, hay una tendencia que prevalece de acuerdo
a las necesidades del negocio. Se suele dar:
• Agrupamiento de tareas por función: intenta conseguir economías de
escala al reunir trabajadores con conocimientos, habilidades y
orientaciones similares en áreas comunes. Sin embargo, la alta
especialización puede llegar a desvirtuar la visión sistémica de la
organización en desmedro de la concentración y prioridad de objetivos
funcionales. Esta forma de agrupamiento es una de los más comunes
en pequeñas y medianas empresas. Las tareas especializadas se
agrupan en departamentos comunes como de ingeniería, contabilidad,
manufactura y marketing, entre otros.
• Agrupamiento por tipo de producto: es el caso de organizaciones que
disponen sus áreas de acuerdo a las necesidades de cada unidad de
producción. Por ejemplo, una organización que se dedica a la
fabricación de productos de aluminio divide su producción en
artefactos para la cocina del hogar, tubos y repuestos y materiales para
calefones. El directivo de cada unidad especializada es responsable de
la producción en su línea. Una de las ventajas de este tipo de
agrupamiento es que cada unidad tiene relación con el producto que se
fabrica en forma autónoma. En este tipo de organizaciones
encontramos servicios comunes de marketing, administración,
comercialización y logística.
 • Agrupamiento por zona geográfica: se observa mayormente en
empresas de servicios y ventas. Dividir en zonas o regiones permite
tener un conocimiento acabado de las necesidades de los clientes que
residen en un área determinada. Ante un mismo producto, los
requerimientos varían según el poder adquisitivo de las personas (que
puede ser diverso en zonas grandes).
• Agrupamiento por tipos de clientes: es una de las formas más utilizadas
últimamente por las organizaciones que desean focalizarse en el
negocio y su rentabilidad estratégicamente a través de la atención al
cliente. En este sentido, un estudio jurídico puede dividirse en distintas
especialidades: contencioso administrativo, laboral, comercial, civil.
Muchas de las entidades bancarias se encuentran también
segmentadas de acuerdo a sus destinatarios: grandes empresas,
pequeñas, clientes, préstamos. Una de las ventajas de este modelo es
que cada departamento conoce bien las cuestiones que surgen de su
labor y manejo diario con cada uno de los tipos de clientes. Al mismo
tiempo, esto ayuda a tener especialistas que ofrezcan una respuesta
rápida a los problemas planteados.

2.3. Cadena de mando

¿Quién responde a quién? La cadena de mando marca formalmente los
lineamientos que estipulan a quién debe reportar un trabajador dentro de
una organización. Se trata de una línea continua de autoridad que va desde la
cúpula hasta el último eslabón.
El principio de la unidad de mando ayuda a que el trabajador reciba directivas
claras en cuanto tiene y responde a un solo jefe. Asimismo, en la figura de
autoridad están representados los derechos inherentes a la alta dirección para
dar órdenes y esperar que se cumplan.
Hoy en día, el concepto de cadena ha perdido cierta relevancia en la mayoría
de las organizaciones debido a la multifuncionalidad de los empleados en sus
trabajos. La constante incorporación de tecnología ha hecho avanzar
notoriamente el trabajo en redes, con la consecuencia de una ruptura formal
de la unidad de la cadena de mando.

2.4. Centralización y descentralización

La arquitectura de una organización puede considerarse centralizada o
descentralizada en función de la cantidad de personas intervinientes en la
toma de decisiones.
Cuando el poder de las decisiones que se toman lo tiene únicamente el alto
nivel gerencial hablamos de arquitectura centralizada. Es justamente la alta
gerencia quien ejerce el poder, dejando poca o ninguna injerencia a los niveles
medios o bajos de la organización.
Por el contrario, en aquellas organizaciones en que las decisiones son
efectuadas por numerosos individuos nos enfrentamos a una arquitectura
descentralizada. La tendencia en diversas actividades del mundo laboral ha
sido precisamente descentralizar para evitar que todas las decisiones diarias
deban ser tomadas por unas pocas personas.
Otorgar a los trabajadores cierta autonomía en sus funciones dentro del ámbito
laboral permite que el alto nivel gerencial tenga más tiempo para la toma de
decisiones estratégicas que, en definitiva, son las que marcan el rumbo de la
organización. Además, la descentralización motiva a las personas, pues les
brinda libertad y mayor responsabilidad dentro de sus puestos de trabajo y, así,
los mantiene cerca de la acción y del negocio.
Podemos distinguir dos tipos de descentralización: la vertical, que delega las
decisiones de manera descendente por medio de la cadena de mando, desde
el nivel más alto hasta el nivel medio; y la horizontal, que consiste en compartir
y conceder responsabilidades a niveles iguales formalmente.
En términos generales, las causas para centralizar o descentralizar una
arquitectura organizacional suelen depender de la posición que se adopte
respecto al grado de división del trabajo y la coordinación de tareas.

2.5. Tramo de control

Para definir la cantidad de jefaturas que una organización debe tener es
necesario preguntarse cuántos trabajadores puede dirigir una persona de
forma eficiente y efectiva. Se denomina “tramo de control” al número de
puestos agrupados formalmente en una unidad. Según las miradas
tradicionales es difícil que un supervisor pueda gestionar a más de cinco o seis
personas que se encuentren a su cargo.
Una arquitectura alta posee una larga cadena de mando con grupos reducidos
en cada nivel jerárquico. En una arquitectura ancha tendremos pocos niveles,
cada uno de ellos formados por amplios grupos.
En una arquitectura con tramos de control cortos un jefe puede sostener
vínculos de forma pormenorizada. Sin embargo, en este tipo de tramos se
producen algunos problemas, como la introducción de más niveles al nivel de
la gerencia o una verticalidad en las comunicaciones que resulta más costosa y
menos fluida y que tiende, en muchos casos, a demorar las decisiones
emanadas desde el alto nivel gerencial. Además, el estilo que suelen adoptar
las jefaturas en estas arquitecturas es bastante cerrado y, como consecuencia,
se limita bastante la autonomía del personal.
Esto no ocurre cuando se diseñan tramos de control amplios. Si bien puede
tomar más tiempo coordinar las actividades que deben realizar los empleados,
una vez que éstos fueron entrenados, el nivel gerencial podrá focalizarse en
mayor medida en cuestiones estratégicas.
Las organizaciones con este tipo de tramos de control logran reducir sus costos,
tomar decisiones más rápidamente, flexibilizar las funciones de los empleados
y liberar a los niveles superiores para que tengan tiempo de pensar más
estratégicamente y menos operativamente en controles.
La tendencia sostenida en las últimas décadas ha sido ampliar a no más de siete
empleados el tramo de control de los directivos. Para ello, las organizaciones
han efectuado programas constantes de capacitación para los trabajadores,
puesto que para que el nivel jerárquico pueda coordinar grupos amplios sus
miembros deben tener los conocimientos suficientes para realizar las tareas en
el área que se desempeñan.
2.6 Formalización
El último de los elementos clave en el diseño de una arquitectura
organizacional es la forma en que se reduce la libertad de acción de las
personas en sus trabajos.
Cuando hay un alto grado de estandarización de las tareas la discrecionalidad
de los empleados es baja. Por su temática, actividad o cultura, ciertas
organizaciones describen explícitamente los procedimientos uniformes
establecidos para los trabajadores en numerosas reglamentaciones.
En la medida en que un trabajo sea repetitivo y estable estará cada vez más
programado y, por consiguiente, más burocrática será la unidad de la
organización que lo lleve adelante.
La formalización del flujo de trabajo es otra característica que se refiere al rol
que cumple un trabajador. Quien ocupa un puesto está condicionado por la
etapa anterior y posterior en el flujo de trabajo y las características del
producto a realizar. Se le dice qué es lo que debe hacer, pero no cómo hacerlo.
Es el caso de un actor en una obra, por ejemplo, al que se le da un guion para
ejecutarlo e interpretarlo en orden a su experiencia y talento; el director le
marca cuándo debe intervenir.
Otra manera de restringir el accionar de un empleado es reducir la variabilidad
de su comportamiento. La formalización por medio de reglas permite a una
organización fijar una serie de normas y procedimientos para enfrentar
situaciones de contingencia a la vez que limita discrecionalidades.
Cuando los trabajos que se realizan son menos estandarizados, los
trabajadores poseen más autonomía, lo que favorece que tengan más
participación en la realización del producto final que desarrollan.

Cuando los trabajos que se realizan

son menos estandarizados,
los trabajadores poseen más autonomía.

Es interesante ver que en muchas organizaciones la baja o alta formalización

puede variar según las áreas. En una agencia de publicidad, por ejemplo, una
recepcionista y los empleados administrativos deben cumplir ciertos
procedimientos regulados formalmente, como respetar un horario para la
debida atención de los clientes o resolver los temas administrativos típicos de
cualquier oficina. Sin embargo, los publicistas tendrán seguramente una mayor
libertad para desarrollar su función básica y primordial: ser creativos.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad;
esencialmente para predecirlo y controlarlo. Como podemos imaginar, la
formalización del comportamiento suele darse más frecuentemente en los
niveles operativos.

Diseño de la arquitectura organizacional

Dos organizaciones de igual tamaño no tienen necesariamente la misma
arquitectura. Lo que funciona para una bien puede no funcionar para otra. Las
similitudes y diferencias de arquitecturas entre las organizaciones nunca
pueden adjudicarse a la casualidad.
Los líderes dedican gran parte de su tiempo a idear y diseñar la arquitectura
correcta. Ésta depende de cuatro variables de contingencia que analizaremos
en breve:
• La estrategia de la organización.
• El tamaño.
• La tecnología.
• El grado de incertidumbre en el ambiente.
Pero veamos antes dos modelos genéricos para el diseño de una organización,
para luego poder establecer qué variables de contingencia favorecen más a
cada uno. Se trata de los diseños mecanicista y orgánico, dos formatos en los
que es necesario privilegiar la eficiencia o la flexibilidad.

El nivel de formalización del comportamiento

impacta en el diseño de la arquitectura
de una organización.

La organización mecanicista posee una arquitectura rígida y estrechamente

controlada. Se caracteriza por su alta especialización, una
departamentalización amplia, estrechos tramos de control y alta formalización.
Posee una red limitada de información que prioriza la comunicación hacia
abajo; esto es sintomático de la escasa participación de los miembros que
ocupan niveles inferiores en la toma de decisiones.
Profundizada por la departamentalización, la especialización del trabajo crea
tareas que son simples, rutinarias y estandarizadas. Esto produce un aumento
tanto en la impersonalidad como en la necesidad de múltiples capas de
administración para coordinar los departamentos.
Existe también una estricta adhesión formal a la autoridad, en la que cada
persona es controlada y supervisada por un superior. Los tramos estrechos de
control, especialmente en niveles altos, crean elevadas arquitecturas
impersonales y, a medida que la distancia entre la dirección y la base de la
organización se amplía, la dirección tiende a imponer reglas y regulaciones para
poder controlar las actividades de los niveles inferiores. De esta forma,
prevalecen las prácticas estandarizadas y se consolida una alta formalización.
En su forma ideal, la organización mecanicista se convierte en una máquina
eficiente, que funciona enmarcada en regulaciones, rutinas y controles. Trata
de minimizar el impacto de las personalidades, de los juicios humanos y de la
ambigüedad, para evitar ineficiencias o inconsistencias.
Este tipo de organizaciones abundaba 30 años atrás; en su mayoría se trataba
de grandes corporaciones y organismos de gobierno. Si bien no existen en la
práctica formas puras, todavía hoy grandes organizaciones continúan teniendo
muchas propiedades mecanicistas.
La organización orgánica es la contracara del modelo mecanicista. Es una forma
altamente adaptable, libre y flexible. La arquitectura es horizontal y tiene una
baja formalización. Ante un problema se constituyen equipos de especialistas
que abordan la problemática introduciéndose en departamentos funcionales y
los niveles jerárquicos.
A diferencia de la arquitectura mecanicista, posee una red de información
extensa, que involucra activamente a todos los empleados en la toma de
decisiones.
En lugar de trabajos y regulaciones estandarizados, la flexibilidad de esta
arquitectura permite cambiar tan rápidamente como las necesidades lo
requieran, pese a que haya, también en este formato, división del trabajo. A
causa de esto, es imprescindible que los empleados estén altamente
capacitados y facultados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.
Las arquitecturas orgánicas tienden a depender en gran medida de los equipos,
ya que los trabajadores responden a un grado mínimo de reglas formales y
tienen muy poca supervisión directa. Sus habilidades sumadas a la capacitación
y el apoyo proporcionado por otros miembros del equipo hacen innecesarios
la formalización y los controles gerenciales estrechos.

Variables de contingencia para diseñar la arquitectura organizacional

1) Estrategia de la organización
La arquitectura es el medio para ayudar a los líderes a lograr los objetivos que
derivan de la estrategia global de la organización. Si la gerencia realiza un
cambio significativo en esa estrategia, la arquitectura necesitará ser modificada
para dar lugar y apoyar este cambio.
En la actualidad, las estrategias se enfocan en determinadas dimensiones –
como la innovación y la minimización de costos - y en el diseño de la
arquitectura que funcione mejor con cada una.
Una estrategia de innovación no sirve solamente para realizar cambios simples
o cosméticos sino también para generar una propuesta de valor –ya sea,
incremental o radical– para la empresa. Por ejemplo, lanzar productos o actuar
en nuevos mercados a veces requiere tomar nuevos caminos, lo que afectará
la estrategia y, en consecuencia, la arquitectura organizacional.
Por último, las organizaciones que siguen una estrategia de mejores prácticas
tratan de capitalizar lo mejor de las estrategias anteriores, buscan minimizar el
riesgo y maximizar la oportunidad de ganancia. Para ello optan por lanzar
nuevos productos o desembarcar en nuevos mercados sólo después de que su
viabilidad ha sido probada. Así, toman las ideas exitosas de los innovadores y
las copian.
Quienes impulsan esta última estrategia combinan las dos arquitecturas, ya
que utilizan la mecanicista a fin de mantener estrechos controles y bajos costos
de sus actividades actuales y, al mismo tiempo, crean subunidades orgánicas
desde las que persiguen nuevos objetivos.

2) Tamaño de la organización
El tamaño de la organización afecta el diseño de la arquitectura de manera
significativa. Por ejemplo, las grandes organizaciones (aquellas que emplean a
2.000 personas o más) tienden a mostrar más especialización, más división en
departamentos, más niveles verticales y más reglas y regulaciones que las
pequeñas organizaciones.
Sin embargo, la relación no es lineal. El tamaño de la organización afecta a la
arquitectura a una tasa decreciente ya que el impacto se vuelve menos
importante a medida que la organización alcanza los 2.000 empleados. Por otra
parte, agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300 miembros
probablemente tenga como resultado un cambio hacia una arquitectura más
mecanicista.

3) Tecnología
El término tecnología se refiere a la forma en que una organización transforma
sus gastos en producción. Cada organización tiene al menos una tecnología
para convertir sus recursos financieros, humanos y físicos en productos o
servicios. Ford Motor Company, por ejemplo, utiliza predominantemente un
proceso de línea de ensamble para fabricar sus productos.
El interés en la tecnología como determinante de la arquitectura puede ser
rastreado en sucesivos estudios hasta la mitad de la década del ´60. Las
distintas investigaciones llevadas a cabo se enfocaban en la tecnología de la
producción y constituyeron el primer intento importante por ver la
arquitectura de una organización desde una perspectiva tecnológica.
Algunos investigadores focalizaron su estudio en pequeñas empresas
manufactureras. Para ello se segmentaron las organizaciones en tres categorías
en representación de tres tecnologías distintas de producción.
• La primera categoría, producción unitaria, comprendía una unidad o
pequeñas cantidades de productores que fabricaban productos por
pedido (sacos a medida, turbinas para presas hidroeléctricas).
• La segunda, producción en masa, incluía a los fabricantes a gran escala
(automóviles, heladeras).
• El tercer grupo y técnicamente el más complejo, producción de
procesos, incluía productores de procesos continuos tales como
refinerías de petróleo y químicos.
En la primera categoría, se encontró que existían distintas relaciones entre las
clasificaciones tecnológicas y la arquitectura subsecuente de las firmas. Para la
segunda, la efectividad de las organizaciones estaba relacionada con el tamaño
adecuado entre tecnología y arquitectura. Aunque la relación entre estas dos
no es extremadamente fuerte, las tareas de rutina están asociadas con
arquitecturas más altas y divididas en departamentos. La relación entre la
tecnología y la formalización, sin embargo, es más fuerte.

4) Incertidumbre en el ambiente
El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o
fuerzas externas que afectan potencialmente su rendimiento y, por lo tanto, se
ha convertido en un determinante clave de la arquitectura.
Mientras algunas organizaciones se enfrentan con ambientes estáticos otras lo
hacen con ambientes dinámicos, lo que implica una incertidumbre
significativamente mayor para los líderes y, por ende, una amenaza para la
efectividad. Ante el desafío que plantean entornos tan complejos, la dirección
de la organización busca ajustar la arquitectura de la misma.
Observemos que cuanto mayor es la incertidumbre en el ambiente, mayor es
la dependencia de flexibilidad y, por lo tanto, la arquitectura orgánica será la
indicada para lograr una efectividad organizacional más alta. Por
contraposición, en ambientes de abundancia, estables y simples, la forma
mecanicista será la arquitectura más conveniente.

La arquitectura orgánica
puede responder con flexibilidad
a los entornos de incertidumbre.

La competencia global, la acelerada innovación de productos y el incremento

en las demandas de los consumidores por mayor calidad y entregas más
rápidas son algunos ejemplos de fuerzas dinámicas ambientales a las que se
enfrentan hoy los líderes. Las organizaciones mecanicistas tienden a estar mal
equipadas para responder a tales cambios y, en ese sentido, la restructuración
de las organizaciones hacia la forma orgánica parece responder a la creciente
incertidumbre ambiental.
Hasta la década del ´60, la mayoría de las organizaciones eligió perseguir la
estrategia de minimización de costos o de imitación y tendió a dejar la
innovación a las más pequeñas. Sin embargo, mucho de esas pequeñas
empresas se hicieron inmensamente exitosas y arrebataron los negocios de las
grandes compañías.
Esta experiencia ha provocado que compañías grandes y pequeñas persigan
cada vez más la estrategia de innovación. De manera consistente, se crean
organizaciones autónomas con el objetivo de conformar unidades de negocio
que respondan con mayor flexibilidad a las exigencias del mercado.
La competencia cada vez mayor y la demanda de los consumidores por
productos y servicios más personalizados provocan que las organizaciones
dependan cada vez más de tecnologías no rutinarias.
En definitiva, más estrategias de innovación, unidades de tamaño más
pequeño y el uso generalizado de tecnologías no rutinarias combinadas con
una incertidumbre ambiental cada vez mayor explican el motivo por el cual los
líderes orientan el diseño de las arquitecturas organizacionales hacia la
organicidad.
Hemos visto entonces las cuatro variables que condicionan la selección de la
arquitectura apropiada. En el Gráfico 1 se ve cómo estas variables podrían
impactar en los factores del diseño, los elementos clave que la conforman y la
eficacia que tendría la organización.
 Gráfico 1. Elementos y factores del diseño y sus variables de
condicionamiento

Requisitos de la tarea

Capacidad y
Tecnología Factores de diseño
conocimientos

Decisiones de la dirección Dimensiones de Eficacia de la

la estructura organización:
• División de los trabajadores de la organización
• • Producción
• (especialización)
(E • Calidad
• Tramo de control
• • Bases para la • • Eficacia
•
departamentalización • Centralización • Flexibilidad
• . •
• • • Satisfacción
• Delegación de autoridad • Formalización
• • Competitividad
(cadena de mando) •
• Desarrollo
• Supervivencia

Tecnología Factores de diseño Estrategia

Incertidumbre de la organización Decisión de la ladirección
en el entorno

Fuente: elaboración propia.

Tipos de diseño de arquitectura organizacional

El diseño de una organización consta de decisiones y actos de la dirección que
dan lugar a una arquitectura concreta. Pero diseñarla implica enfrentarse a
situaciones difíciles, en las que debe escogerse entre una gran cantidad de
marcos alternativos para los puestos de trabajo y los departamentos. Este
proceso, que está condicionado por la opción de valor definida, puede ser
implícito, único o evolutivo.
A continuación, analizaremos algunos diseños de arquitectura organizacional.

Arquitectura simple
Tiene poca cantidad de departamentos, amplios alcances del control, la
autoridad centralizada en una sola persona y muy poca formalización. Se trata
de una organización plana con sólo dos o tres niveles verticales y un cuerpo de
empleados que asumen varios roles.
La organización con arquitectura simple es exitosa en entornos sencillos y
dinámicos. El liderazgo tiene prioridad en este tipo de arquitectura, dado que
las actividades giran alrededor del máximo responsable, quien ejerce el control
personalmente mediante una supervisión directa de los miembros de su
equipo.
Su fortaleza descansa en su simplicidad: es rápida, flexible, con bajos costos
de mantenimiento y las responsabilidades están claramente atribuidas.
Es una arquitectura ideal para pequeñas organizaciones o para las que son de
reciente creación. Por el contrario, en organizaciones más grandes es muy
difícil mantenerlas simples y se vuelve cada vez menos adecuada debido a que
su baja formalización y alta centralización tienden a saturar de información los
niveles altos. De acuerdo al tamaño, la toma de decisiones se vuelve cada vez
más lenta.
Otra de sus debilidades es el riesgo que implica que toda decisión dependa de
una sola persona. La ausencia del dueño o gerente que se atribuye todo el
poder puede, literalmente, destruir la información de la organización y hacer
inviable la toma de decisiones.
En el Gráfico 2 se puede ver el diseño de este tipo de arquitectura.

Gráfico 2. Diseño de una arquitectura simple

GERENCIA

PRODUCCIÓN TÉCNICA ADMINISTRACIÓN SERVICIOS

VENTAS

Fuente: elaboración propia.

Burocracia
La estandarización es el concepto clave subyacente a todas las burocracias.
Originada en la Revolución industrial, Max Weber la describió como una
arquitectura de tipo ideal y destacó sus principales características:
• División del trabajo, con una definición escrita de cada una de las tareas.
• Reglas escritas para solucionar contingencias.
• Arquitectura jerárquica signada por relaciones impersonales.
• Criterios de selección y promoción del personal rigurosamente
establecidos.
Este tipo de arquitectura se observa principalmente en los organismos
gubernamentales, donde los procesos de trabajo están altamente formalizados
o estandarizados, tienen características comunes en lo operativo y son
extremadamente rutinarios.
Este tipo de arquitectura se presenta también en organizaciones que por su
tamaño y volumen operativo necesiten la instauración de normas y
procedimientos estándar, sin mayor complejidad para su desarrollo.
En alguna medida, las arquitecturas burocráticas son el paso posterior para
aquellas organizaciones que cuentan con una arquitectura simple y que, a
causa de su crecimiento, deben actualizar su diseño arquitectural.
Debemos resaltar que el mecanismo burocrático logra desarrollar eficazmente
actividades estandarizadas porque los trabajadores se enfrentan en estas
arquitecturas a problemas ya confrontados y para los que hay establecidos
ciertos procedimientos a seguir.
Sin embargo, a su vez, la existencia de numerosas reglas y procedimientos
sustituyen la discrecionalidad administrativa. Sumado esto a los
procedimientos estandarizados y la alta formalización, el trabajador se
encuentra con un escaso poder de decisión frente a la autoridad centralizada.
En otras palabras, la debilidad de esta arquitectura radica en que no deja
margen para las innovaciones, sobre todo en los niveles medios y bajos de la
organización. Por este motivo suele decirse que la burocracia es una
arquitectura pesada.

La burocracia no deja margen

para las innovaciones.

Actualmente se intenta eliminar las posibles incertidumbres para que la

“máquina” burocrática pueda funcionar con regularidad. Los rápidos cambios
requieren que los empleados puedan tener iniciativas para buscar soluciones a
los problemas diarios que se les presentan. Pero este tipo de arquitectura
queda totalmente fuera de contexto desde el momento en que sólo funciona
correctamente cuando el entorno en que se desarrolla es estable.
A diferencia de la arquitectura simple, la burocrática prioriza la organización,
con sus sistemas y procedimientos y su planificación por sobre el liderazgo.
En resumen, las características de la arquitectura burocrática son:
• Operaciones muy rutinarias, debido al alto grado de especialización.
• Reglas muy formalizadas.
• Agrupamiento de tareas por departamentos funcionales.
• Autoridad centralizada.
• Tramo de control acotados.
• Toma de decisiones atada a la cadena de mando, verticalista por naturaleza.
• Diferencia entre línea y staff.
En el Gráfico 3 se puede ver el diseño de este tipo de arquitectura.
Gráfico 3. Diseño de una arquitectura burocrática
GERENTE
GENERAL
AUDITORIA

DEPARTAM ENTOS RECURSOS ADMINSITRACIÓ ASESORÍA ATENCIÓN AL

HUMANOS N Y FINANZAS LEGAL PRODUCCIÓN CLIENTE

DIVISIONES COMPRAS Y MANTENIMIENT CALIDAD CALIDAD DEL

TESORERÍA CONTABILIDAD
CONTRATACIO O TECNICA SERVICIO

SECTORES LOGISTICA VENTAS

PATRIMONIO Y ATENCIÓN ATENCIÓN

UNIDADES
SUMINISTROS TELEFÓNICA PERSONAL

Fuente: elaboración propia.

Arquitectura matricial
Basada en una escasa formalización del comportamiento y una extendida
especialización horizontal, la arquitectura matricial es un diseño aplicado en
organizaciones tan disímiles como una agencia de publicidad, una consultora o
un estudio jurídico. Es también el modelo utilizado por entidades educativas,
empresas petroquímicas y hasta ha sido funcional en la NASA.
Se trata de una arquitectura que reúne especialistas en mismas unidades
funcionales y cuya matriz combina dos formas de departamentalización:
funcional y por producto. Esto permite reducir la cantidad de expertos, utilizar
con mayor eficacia los conocimientos de las personas y facilitar la formación de
equipos de proyectos. Fomenta, además, el aprovechamiento de recursos
productivos a partir de constantes innovaciones.
La característica de arquitectura más evidente de la matriz es que rompe el
concepto de unidad de mando. Los trabajadores cuentan con dos jefes: uno del
departamento funcional y otro del departamento por producto. Es decir, hay
una doble cadena de mando que impide un monopolio del poder.

La arquitectura matricial
rompe el concepto de unidad de mando.

Ante este panorama, la coordinación de trabajos se convierte en un factor

esencial para el desarrollo de una multiplicidad de actividades complejas e
independientes. Se le resta poder a los jefes de los departamentos para hacer
más flexible la organización y se pone el foco en aquellos procesos que
requieren mayor innovación.
Esto explica que en la arquitectura matricial se neutralicen en gran medida las
patologías burocráticas. Las líneas dobles de autoridad reducen la tendencia
natural de los miembros departamentales a proteger sus pequeños feudos,
impidiendo así que las metas globales de la organización se vuelvan
secundarias.
El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades mejora la
comunicación y hace más flexible y rápida la forma en que la información
circula por la organización y llega a quien la necesita.
Una desventaja previsible de este tipo de arquitectura salta a la vista cuando
no está claro quién imparte las directivas. En determinadas ocasiones, un
empleado puede tener dudas sobre a quién reporta o a quién debe consultar
cuestiones incluso triviales, como una autorización para retirarse o para
tomarse licencia.
No es una circunstancia extraña que cada líder intente contar con los mejores
especialistas para que le reporten directamente. O que dos directivos soliciten
trabajos urgentes en el mismo momento al mismo especialista. ¿A cuál se le
dará prioridad? La coordinación, como vemos, es central en este diseño,
puesto que es necesario evitar conflictos de poder entre el nivel gerencial, por
ejemplo, de departamentos y de productos.
Aprovechar los puntos fuertes de cada uno es el desafío para obtener eficiencia
del trabajo en equipo. Esto depende de la colaboración y la disciplina todos los
trabajadores que integran las distintas especialidades. El trabajo de cada uno
repercute en el de todos, de manera que existe responsabilidad compartida.
Este tipo de arquitectura puede ser permanente o temporaria, por ejemplo,
para el desarrollo de algún proyecto.

Gráfico 4. Diseño de una arquitectura matricial

Productos
Programa de servicio a
Medios Graficos Medio de Radio Medio de Tv Programas area gubernamental
la comunidad
Funciones
Administración
Personal
Marketing
Producción
Ventas
Legales
Sistemas

El Gráfico 4 refleja el diseño de la arquitectura matricial que utiliza una agencia

de publicidad. Sus departamentos funcionales son los de administración,
personal, marketing, entre otros. En las columnas se encuentran los productos
específicos a cada función.
Como decíamos antes, los empleados que forman parte de este tipo de
arquitectura tienen una doble responsabilidad: con relación a su departamento
funcional y respecto de los grupos de productos. En el ejemplo, un profesional
especializado en diseñar una campaña publicitaria en medios gráficos debe
comunicar los avances de su trabajo al responsable de área de administración
sobre los recursos necesarios y procesos de pagos, así como también al
responsable de área de medios gráficos por la actividad específica que se
encuentra realizando.
 Arquitectura basada en los procesos

La Gestión por Procesos consiste en una forma de organización en la que prima la visión del
cliente sobre las actividades de la organización, que es diferente al clásico diseño de arquitectura
funcional. Básicamente, es considerar a este tipo de arquitectura como una red de procesos
interrelacionados. El pilar fundamental es alcanzar los objetivos de la organización focalizándose
en las necesidades de todos los actores que tienen interrelación en la empresa, priorizando los
requerimientos de sus clientes. Por lo tanto, el foco deja de estar en las funciones de cada una
de las áreas, las cuales representaban una visión verticalista de la organización; para dar paso a
considerarla de manera horizontal, priorizando los procesos necesarios para alcanzar la
satisfacción del cliente. En este diseño, los puestos de trabajo pasan a ser multifuncionales.

Para analizar una organización enfocada en los procesos, resulta imperioso comprender el
significado de estos: un proceso es un conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de
una operación artificial, y cuenta con distintos componentes: inputs, transformación, outputs.

Dentro de este tipo de arquitectura se distinguen tres categorías de procesos:

• Los procesos estratégicos: consisten en la definición y planificación de las metas

organizacionales, la visión, misión, y estrategia. Son responsabilidad de la alta dirección.
• Los procesos claves u operativos: alineados a los procesos estratégicos se encuentran
los operativos que representan el principal negocio de la organización, son los que están
relacionados con la naturaleza íntima, con el objeto del negocio. Por ejemplo, unas de
las actividades básicas que forman la columna vertebral de una empresa puede ser
tomar pedidos, procesarlos, fabricarlos, distribuirlos y cobrarlos.
• Los procesos de apoyo: son procesos no esenciales que le dan apoyo al proceso clave
de la organización y resultan necesarios para garantizar el óptimo rendimiento de los
procesos operativos, como por ejemplo los de análisis financiero, los relacionados con
recursos humanos o sistemas informáticos.

Una vez identificados todos los procesos que atraviesan a la organización, entendida la función
de cada uno (cómo contribuyen a alcanzar los objetivos comunes) y la interacción entre ellos,
resulta indispensable su eficiente gestión a fin de construir un sistema de trabajo enfocado a
alcanzar la mejora continua. Para esto, todas las personas de la organización deben conocer su
rol en cada uno de los procesos y los responsables de cada uno de ellos deben ser de público
conocimiento.

A modo de ejemplo y tal como puede observarse en el gráfico, analizamos una empresa de
manufactura, cuyo objetivo principal es la elaboración de un producto. Para ello, la alta dirección
será la encargada de definir y planificar las metas organizacionales conformando ciertos
procesos estratégicos. Habrá un segundo grupo de procesos, los de soporte. Aquí entran en
juego áreas de Recursos Humanos, Finanzas e IT. Los procesos operativos son el eje principal de
la actividad: se encargan de tomar los pedidos, procesarlos, fabricarlos y distribuirlos. Pero a
diferencia de la organización clásica funcional, los equipos no están divididos según sus
funciones. En cambio, lo primordial es el éxito del proceso para alcanzar la satisfacción del
cliente. Por lo tanto, un empleado que realiza tareas de empaque del producto terminado, si en
el sector de embotellamiento aparece un imprevisto y precisan de su colaboración, dejará las
tareas que realiza habitualmente para dar apoyo con la problemática emergente.

Algunas ventajas de este tipo de arquitectura son:

• Se establece una suerte de equilibrio dinámico de trabajo donde los tiempos muertos
disminuyen y aumenta la productividad general del proceso.
• Se eliminan las barreras departamentales, aumentando su cooperación.
• Se mejoran los procesos de comunicación.
• Aporta una visión global nítida de la organización y de sus relaciones internas.
• Evita trabajar de manera aislada y buscando solo el beneficio de una parte de la
organización, para velar por la búsqueda del beneficio común.
• Se generan sinergias dentro del proceso y, generalmente, se reducen los tiempos de
respuesta, optimizando los recursos, costes operativos y de gestión. De esta manera, se
promueve la mejora continua detectando ineficiencias y atacando los cuellos de botella.
Los embotellamientos en organizaciones rígidas donde cada proceso se encuentra
sustancialmente en cada departamento se van destrabando en forma dinámica. Así, el
flujo de información se agiliza notablemente, desaparecen las islas, y por lo tanto el
tiempo administrativo del ciclo del pedido del cliente se acorta.

Dentro de sus desventajas se encuentran:

• Generación de conflictos en la asignación de prioridades en recursos comunes.

• Requiere un importante esfuerzo y un alto nivel de compromiso, por parte de todos los
miembros de la organización.
 PROCESOS ESTRATÉGICOS

Planificación estratégica Definición de visión y misión organizacional

PROCESOS OPERATIVOS

CLIENTES Toma de pedidos Procesamiento Fabricación Distribución CLIENTES

PROCESOS DE SOPORTE

Recursos Humanos Finanzas

IT

INPUT PROCESO / TRANSFORMACIÓN OUTPUT

RETROALIMENTACIÓN

Nuevas opciones de diseño organizacional

Las nuevas arquitecturas orgánicas (en redes, matriciales, doughnut) suelen
complementar las arquitecturas mecanicistas, permitiéndoles ganar
flexibilidad. Su característica principal es que rompen las barreras
departamentales y descentralizan la toma de decisiones al nivel del equipo de
trabajo. Para su buen funcionamiento exige que los empleados sean tanto
generalistas como especialistas.

Arquitectura de equipos de trabajo

Un equipo se define como dos o más personas que interactúan e influyen entre
sí con la intención de alcanzar un objetivo común.
Cuando la organización utiliza a los equipos como su dispositivo central de
coordinación se puede decir que tiene una arquitectura de este tipo. Sus
principales características son la ruptura de barreras departamentales y la
descentralización de la toma de decisiones a nivel equipo de trabajo. Además,
exige de sus miembros que sean generalistas, así como especialistas.
Existen dos tipos de equipos, los formales y los informales. Los primeros son
aquellos creados por los líderes, en forma deliberada, con el objetivo de
encargarles trabajos específicos que son útiles a la organización para alcanzar
sus metas.
Los equipos informales surgen cuando se reúnen varias personas e interactúan
con regularidad. Se desarrollan dentro de la arquitectura formal de la
organización. Sus actividades pueden profundizar en los intereses de la
organización, por ejemplo, un equipo que se reúne con el objetivo de alcanzar
mejores condiciones de trabajo y cuyos miembros se ayudan
mancomunadamente a enfrentar las presiones provocadas por el cúmulo de
trabajo, lo que les brinda sensación de satisfacción, posición y pertenencia.
Los equipos de trabajo se centran en las capacidades que tienen las personas
y en una mentalidad más flexible. Agregan valor adicional a los procesos de
trabajo, como la creatividad, los conocimientos y el aprendizaje continuo.
Dichos procesos se reciclan diariamente.
El nivel gerencial debe compartir su poder de decisión y la responsabilidad que
le compete con sus colaboradores, que forman parte del equipo. Esta unión
resulta efectiva cuando los resultados obtenidos por ellos se reflejan
directamente en el negocio al cual la organización enfoca su misión.
No sólo el personal de la organización conforma los equipos de trabajo.
También forman parte de él los clientes y los proveedores, lo que refuerza el
sentido de equipo. Esto marca una ventaja competitiva con respecto a aquellas
organizaciones que continúan con una arquitectura uniformemente rígida.
Las organizaciones que optan por este tipo de arquitectura deben ser
conscientes de algunos errores comunes en la concepción del trabajo en
equipo. Se trata de:
• Considerar a los equipos como sistemas cerrados y olvidar su adaptación
a la arquitectura organizacional.
• No emplear estrategias sistemáticas de formación y desarrollo.
• Olvidar que la formación de un equipo es resultado de un proceso que
demanda tiempo y esfuerzo.
• Aplicar técnicas de capacitación extranjeras sin adaptarlas críticamente.
• No conocer las características, niveles de funcionamiento y necesidades
de cada grupo para adaptar la actividad formativa.
• No involucrar a los directivos en el proceso de capacitación. El mejor
sostén del entrenamiento es que ellos compartan sus contenidos.

Entre los múltiples equipos de trabajo que puede haber en una organización,
hay dos tipos que son esenciales para su crecimiento. Se trata de:
• Equipos de alto desempeño: pueden estar constituidos por hasta 30
personas procedentes de distintas áreas de una organización. Llamados
en un comienzo equipos autoadministrados o equipos interfuncionales,
hoy se los conoce como equipos de alto rendimiento.
Lo que los distingue de los equipos formales es que ignoran la jerarquía
piramidal tradicional. Cuando están bien dirigidos se manejan solos:
definen sus programas de trabajo, fijan las cuotas de productividad,
solicitan suministros, mejoran la calidad del producto e interactúan con
clientes y otros equipos de alto rendimiento.
 Frente a problemas sencillos, como los que se presentan en la
producción con línea de montaje, un equipo de alto rendimiento puede
resultar excesivo. Cobran verdadero valor cuando existe un problema
complejo de resolver o cuando los niveles administrativos detienen el
progreso. Su fuerza esencial está puesta en la interfuncionalidad.
Sin embargo, los equipos de alto rendimiento no son la opción ideal
para cualquier organización y coordinarlos puede ser un proceso largo
y complejo. En determinadas circunstancias los mandos medios pueden
sentirse amenazados, pues el accionar de estos equipos deja pocos
peldaños en la escalera de crecimiento organizacional.
“Lo esencial que se debe tener en cuenta cuando deseamos formar un
equipo de alto rendimiento y que éste perdure en el tiempo es tener
presente que trabajamos con personas”, según Sergio Vigil, ex director
técnico de Las Leonas, selección nacional femenina de hockey sobre
césped de Argentina.
• Los equipos autoadministrados: cuando los equipos de alto
desempeño se administran sin supervisión formal se los suele llamar
equipos o grupos de trabajo autoadministrados.
Estos equipos tienen algunas características particulares. En primer
lugar, asumen la responsabilidad de una tarea relativamente compleja
por lo que cada uno de sus miembros debe contar con determinadas
habilidades. Por otra parte, tienen facultad para definir los métodos de
trabajo y los programas y para asignar las diferentes tareas. Finalmente,
su desempeño es, en general, la base de la remuneración y la
retroalimentación.

Algunas características de los equipos se refieren a:

Roles. El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Los líderes
informales surgen gradualmente a medida que los miembros del grupo van
interactuando. A causa de esto, una persona segura y con confianza en sí misma
puede ir convirtiéndose en un rival del líder elegido formalmente, debilitando
su influencia en los miembros del equipo.
Normas. Con el paso del tiempo, los miembros del grupo establecen normas
internas, parámetros sobre la forma en que deberán comportarse. Si alguien
infringe esas normas es probable que los demás lo presionen para que se ajuste
a ellas.
La cohesión del equipo y su solidaridad son indicadores de la influencia que
ejerce el equipo en sus miembros. Cuanto más sólido sea el sentimiento de
pertenencia mayor será la influencia y, por ende, menor la posibilidad de que
alguien viole las normas. Esto también generará un clima de menor tensión y
hostilidad. Producir buenos resultados siempre es más sencillo sin
malentendidos, con buena comunicación y cooperación.

A mayor sentimiento de pertenencia,

menor la posibilidad de que alguien viole las normas.
Efectividad. ¿Cómo se logra que los equipos sean efectivos? Un comité para la
realización de una tarea suele ser el mejor camino para reunir la experiencia
de diferentes miembros de la organización y canalizar sus actividades para
solucionar los problemas con decisiones efectivas. Como las funciones y las
actividades de los comités varían muchísimo no hay una serie de lineamientos
que sirva para todos los casos.

Foco. Para orientar los equipos hacia los resultados puede ser útil establecer
algunas reglas sencillas, sobre todo si se aplican a los equipos de la cúspide de
la organización. Por un lado, las asignaciones de las tareas deben referirse a
temas concretos y específicos y evitar generalizaciones. Además, deben
desagregarse y asignarse a sub-equipos o individuos.
Por otra parte, la pertenencia a un equipo se debe basar en lo que la persona
puede hacer y en las habilidades que tiene en lugar de responder al puesto que
ocupa en la organización. Esto es de vital importancia porque todos los
miembros tendrán una carga de trabajo y de responsabilidad similar para
alcanzar los resultados y, por eso, es necesario que también compartan el
mismo nivel de compromiso.
Los equipos de los mandos altos tienen que trabajar juntos como todos los
demás equipos, concentrándose en su tarea y propiciando un entorno de
apertura, compromiso y confianza.

Arquitectura de organizaciones virtuales

La organización virtual es aquella pequeña organización nuclear que contrata
externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. Su arquitectura
está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.
Las organizaciones de este tipo buscan la máxima flexibilidad. Crean redes de
relaciones que les permite contratar funciones de fabricación, distribución,
marketing o cualquier otra necesaria para el negocio. Responden a la idea de
que otros, terceros, pueden hacer mejor cierto trabajo o a menor costo.
El núcleo de la organización es un pequeño grupo de ejecutivos cuyo trabajo es
supervisar directamente cualquier actividad que se realice en la misma y
coordinar las relaciones con las organizaciones que llevan adelante funciones
de la organización virtual.
En el Gráfico 6 se puede ver el diseño de este tipo de arquitectura. Las flechas
representan aquellas relaciones que suelen mantenerse por medio de
contratos.

Gráfico 6. Diseño de una arquitectura de organización virtual

 Organización Virtual:

Empresa
independiente Agencia
de consultoría
publicitaria
en investig.
y desarrollo

Grupo
Ejecutivo

Fábricas Representantes
en de ventas
Corea del Sur a comisión

Fuente: elaboración propia.

La ventaja principal de la organización virtual es la flexibilidad. Su desventaja,

que reduce el control de la dirección sobre partes clave de su negocio.
Como veremos a lo largo de los siguientes capítulos, los avances tecnológicos
constantes tienen consecuencias impensadas para las organizaciones. En este
apartado, nos concentraremos brevemente en las características salientes de
las organizaciones que hoy son denominadas 3.0.
Pero antes de llegar a ellas, resulta necesario pensar cuál era el modelo 1.0 y
su tipo de arquitectura organizacional. Son las entidades comúnmente
conocidas como taylorista-fordistas, organizaciones tradicionales diseñadas
con arquitecturas marcadamente jerárquicas y cerradas.
En ese modelo, los empleados solían pasar toda su vida laboral en una misma
organización, con días y horarios siempre fijos. La antigüedad en el empleo se
convertía un factor esencial y los integrantes adquirían calidad de vitalicios. Eso
implicaba, sin más, que los individuos enfrentaran escasos cambios en los
procesos de trabajo y pasaran sus días realizando las mismas tareas de un
modo casi rutinario.
En este marco, la experiencia y el conocimiento adquirido en el puesto de
trabajo se volvían los elementos apropiados para compensar la falta de
formación y el estímulo a aprender, lo que algunos llaman “estado de confort”.
Las herramientas de escritorio con las que se trabajaba eran, por otra parte, la
máquina de escribir y la calculadora. Hoy en día, los empleados que trabajan
en este tipo de organizaciones las han cambiado por la computadora y la
planilla de cálculos.

Las organizaciones 1.0 son

las de modelo taylorista-fordista.
Las 2.0 aparecieron en la década del ´90
y se basaron en el uso de nuevas tecnologías.
En la actualidad, existe la tecnología 3.0

A partir de mediados de la década del ´90 comenzó a vislumbrarse un nuevo

modelo, denominado 2.0, cuyo diseño de predominio horizontal estaba basado
principalmente en el uso de las nuevas tecnologías. Esto provocó un cambio
radical en los procesos de trabajo con dramáticas consecuencias para las
personas menos capacitadas.
Por otro lado, las organizaciones comenzaron entonces a entender la
responsabilidad social como parte de su filosofía y no como un mero
estamento del marketing. Considerando que venían de una etapa en que la
filantropía y la caridad eran políticas socioeconómicas frecuentemente
utilizadas por las organizaciones sin fines de lucro, el cambio no es un dato
menor.
Mientras tanto, muchos de los empleados 2.0 que no pudieron adaptarse a los
impulsos tecnológicos fueron desvinculados del mercado laboral. El ciclo se
cerró con los grandes cambios en los procesos de trabajo como más rotación
de personal y despersonalización de los trabajadores dentro del ámbito laboral,
entre otros.
No deja de ser significativo que la gran nueva herramienta, Internet, fue
desaprovechada por los empleados en este modelo y perdieron, así, su
potencial para el desarrollo profesional personal y su poder como herramienta
comunicacional en pos del trabajo global.
Las organizaciones 3.0 son aquellas que están conformadas en el seno de una
comunidad de profesionales, repartidos dentro de un mismo ámbito nacional
y cada uno de ellos especializado en un área determinada, con un mismo
objetivo y una visión sistémica. Los trabajadores de estas organizaciones son
contratados para pensar y aplicar soluciones a situaciones laborales concretas
que exige el mercado.
Los valores éticos en la gestión de las organizaciones son vitales para el
desarrollo de fuentes de innovación y rentabilidad, donde la coherencia entre
lo que se dice y lo que se hace juega un papel fundamental para el crecimiento
sostenido.
La flexibilidad y la adaptación al ambiente prevalece a su vez notablemente y
los beneficios que se obtienen son consecuencia de la propia arquitectura y las
personas que la conforman. Esto no es un punto menor a la hora de
posicionarse en el mercado. No hay fórmulas secretas; los empleados están
satisfechos con lo que hacen, saben cómo se hace y por qué se hace.
Para que esa flexibilidad sea posible estas organizaciones no están atadas a
procedimientos, formularios o a técnicas de trabajo en equipo. Los métodos
son menos importantes que las personas y por ello las jerarquías no prevalecen
sobre las relaciones humanas. En ellas rige un concepto de calidad total, de
adaptación e intercambio constante del conocimiento.

En las organizaciones 3.0

los métodos son menos importantes
que las personas.

Su diseño está configurado en torno a una multidimensionalidad una

multidireccionalidad. Respectivamente, esto apunta a que todas las personas
involucradas deben tener la capacidad o la potencialidad de aportar sus ideas
en pos de la toma de decisiones y, en consecuencia, de liderar; y a que los
cargos no tengan un único sentido preconfigurado, funciones estratégicas o de
coordinación.
Con respecto a los recursos humanos la estrategia se focaliza en cuidar a las
personas y fomentar el crecimiento profesional. Pensando en los usuarios o
consumidores, la meta es asegurar la calidad de lo que se produce.
Con la ayuda de las herramientas tecnológicas, las personas dejan de ser un
recurso más y pueden ubicarse en la cadena como productores y consumidores
de información y transformación a la vez. Ya no es necesario que estén
presentes en el lugar de trabajo para conseguir resultados. Los verdaderos
profesionales son aquellos que crean su propio espacio laboral aprovechando
herramientas como el correo electrónico o las redes sociales.
Todo este marco se construye bajo el crecimiento de la confiabilidad, que pasa
a ser un factor preponderante en este modelo. En definitiva, a diferencia de los
anteriores modelos, las organizaciones 3.0 ya no tienen rigidez para
administrarlos procesos productivos.
Repasemos algunas características que distinguen a estas organizaciones:
• La comunidad es humana. Lleva la sostenibilidad en su ADN y la aplica
de forma integral en todos los ámbitos de decisión.
• Su finalidad es la satisfacción de necesidades racionales de productos y
servicios para la sociedad. Para ello, aspira a obtener un beneficio
suficiente para continuar contribuyendo al desarrollo social.
• Procura la lícita compensación de capital, trabajo y conocimiento como
una unidad integrada de pensamiento y de acción.
• Está comprometida con el desarrollo armónico del planeta y la
humanidad, y actúa desde una libertad plena y responsable.
• Es absolutamente transparente, ética y responsable. No se dedica a
actividades especulativas en ningún caso, ni siquiera de forma marginal.
• Busca un progreso que equilibre el crecimiento con la distribución de la
riqueza. Influye para que el resto de los sistemas con los que se
relaciona sean sostenibles.
 ¿Es posible advertir si una arquitectura no está funcionando?

Algunas señales pueden indicarnos que la arquitectura no se está ajustando al

planeamiento estratégico de la organización. Veamos:
➢ Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. En general, sucede en
aquellas organizaciones que se encuentran focalizadas funcionalmente.
➢ Escaso tiempo para el pensamiento estratégico. Ocurre cuando se ocupa
la mayor parte de las horas en temas operacionales. Se toman demasiadas
decisiones en la cúspide y aquellas personas que por sus funciones son
consideradas clave para la organización están avocadas gran parte de su
jornada a trabajos operativos.
➢ Las actividades laborales se desarrollan en un clima conflictivo. Puede
deberse a una falta de equilibrio entre la arquitectura y el sistema motivacional
y de recompensas. También puede ser señal de que no hay armonía entre la
arquitectura y los procesos que se llevan a cabo en la organización.
➢ Falta de claridad en la planificación de los negocios, descuido de clientes
y mercados estratégicos, escasa adecuación para maximizar crecimiento y
beneficios.
➢ Falta de coordinación entre las áreas. Esta situación produce grandes
falencias en los mecanismos de interacción e integración.
➢ Duplicación de tareas, roles y funciones difusos. La inexistencia de una
clara distinción entre las áreas y sus objetivos puede ser la causa de esta falla
en la organización.
➢ Existencia en el rendimiento de beneficios y expectativas de retornos
bajos. Ante tales circunstancias se debe revisar diligentemente la arquitectura.
Deberá replantearse la estrategia asumida y construir una nueva arquitectura
que se articule con la nueva estrategia del negocio.

Fuente: Darío Rodríguez Mansilla.

Organizaciones doughnut
Según Charles Handy2, el pensador de management más reconocido de Europa
y uno de los fundadores de la London Business School, las organizaciones jamás
volverán a ser lo que fueron. Por el contrario, resulta imperioso realizar un
autodiagnóstico que permita hallar el camino apropiado hacia el futuro antes
que sea demasiado tarde como para adaptarnos a él.
“La arquitectura óptima de la organización es una variable que depende, en
cuanto a su forma, del modo de dotar de personal al organismo –explica
Handy–. Recíprocamente, la clasificación de un cargo es una variable que
depende del grado de centralización o descentralización que se desea, o que
se anticipa, para el funcionamiento de la forma organizativa.”
En la actualidad es una necesidad real para toda organización mantenerse
alerta a nuevos escenarios y estar preparada para migrar hacia nuevas
arquitecturas. El desafío del desarrollo nos lleva entonces a considerar dos

2 “El verdadero patrimonio de las empresas no son sus máquinas sino su gente", Charles Handy.
elementos de esta nueva época: la curva sigmoidal y las organizaciones
doughnut o dona.
La curva sigmoidal tiene forma de “S” y define un ciclo de vida impostergable,
un camino a recorrer. En el Gráfico 7 se explica el ciclo de aprendizaje para una
persona u organización. Una pendiente en ascenso muestra cuando se está
aprendiendo (punto A), luego se llega al momento de máximo esplendor
(punto B) tras lo cual viene el instante en que se comienza a decaer (punto C).
Todo decae en algún momento y es allí donde la pendiente muestra su
descenso. Es el ascenso y descenso inevitable de cualquier persona u
organización.

Gráfico 7. Curva sigmoidal

B
desarrollo

tiempo

Fuente: Charles Handy.

A pesar de que este ciclo parece inmodificable, el decaimiento total es evitable.

Es necesario iniciar una segunda curva antes de que la primera comience su
deterioro y antes aún de que llegue al punto máximo de desarrollo. De no ser
así, podría ser demasiado tarde para destinar recursos y tiempo para desplegar
una estrategia organizacional diferente. La propuesta se muestra en el Gráfico
8.

Gráfico 8. Encuentro con la segunda curva

 Segunda curva
B
desarrollo

Primera curva

tiempo

Fuente: Charles Handy.

Si bien en un gráfico parece sencillo, éste es uno de los desafíos más complejos
que debe encarar la dirección de una organización.
Cualquiera puede reconocer la necesidad del cambio cuando la ruina, las
deudas o la falta de ventas golpean la puerta a diario, pero no es tan simple
cuando los indicadores reflejan éxito, crecimiento y todo prospera.
Curiosamente, es justo en ese momento cuando la dirección debe comenzar a
repensar la realidad del negocio y definir el camino a seguir, los nuevos
objetivos.
Aunque aparecerán los cuestionamientos (“¿Para qué cambiar? Si tenemos
buenos resultados.”), la lógica responde a la previsión. Siempre es mucho más
difícil resolver un problema cuando se lo descubre y aborda en pleno declive.
Es preciso adelantarse a las crisis y crear la segunda curva.
El futuro no puede mirarse como una continuación del pasado, pues lo que
llevó a la organización al lugar en el que está no va a ayudarla a mantenerse
allí. Esto no niega que para avanzar también sea necesario saber de dónde se
viene.

El esquema de la curva sigmoidal plantea

que el futuro no puede mirarse
como una continuación del pasado.
Superar el pasado para una organización requiere de pasos y etapas. No puede
abandonarse la primera curva hasta que se haya acabado de construir la
segunda. Es decir que durante algún tiempo pasado y futuro deben coexistir en
el presente. Pero esto plantea inevitablemente la gran pregunta: ¿cuándo
cambiar?
Se trata de una cuestión de equilibrio para no cambiar demasiado rápido ni
demasiado tarde. El tiempo de crecer es también el de pensar nuevos
escenarios. La primera curva es la fuente de recursos e ideas que nutre y da
paso a la nueva etapa de la vida organizacional.
Pensemos ahora el momento de encuentro entre ambas curvas. ¿Qué sucede
en la zona de transición? ¿Cómo se experimenta esta fase dentro de la
organización?

Gráfico 9. Zona de encuentro entre las curvas 1 y 2

Segunda curva
B
desarrollo

Primera curva

C
Convivencia de dos
culturas

tiempo
Fuente: Charles Handy.

En el Gráfico 9, la parte del equipo que se encuentra en el punto B, en la cima,

vive un clima de gran confusión e incertidumbre. Cuestionará, posiblemente
con menosprecio, los motivos y los métodos empleados para comenzar la
segunda curva. Es una zona de conflicto donde conviven dos culturas. Hay un
choque de estilos y conductas entre dos equipos al que se suma el hecho de
que el éxito futuro no está garantizado. Pueden incluso sucederse
simultáneamente hasta tres, cuatro o más nuevas curvas, si el éxito no se
alcanza.
Las organizaciones doughnut son la esencia de la nueva organización, que
está caracterizada por tres aspectos fundamentales. El primero de ellos es un
principio que nos expresa, simbólicamente, que la vida es como una dona
invertida en la que el agujero está en el exterior y la masa en el centro, tal como
se muestra en el Gráfico 10. Según este principio, el centro está fijo y el espacio
limitado a su alrededor es donde puede marcarse la diferencia. El centro aporta
la seguridad y certeza que todos necesitamos mientras que el espacio exterior
proporciona la flexibilidad que se requiere para tomar nuevas decisiones.

Gráfico 10. Comparación doughnut vs. doughnut invertida

Masa

Espacio
exterior flexible

Fuente: Charles Handy.

El segundo aspecto se vincula con que muchas organizaciones no forman sólo

una doughnut, sino que son esencialmente redes, con un pequeño centro de
gente clave que proporciona competencia durable y una serie de asociaciones
con organizaciones aliadas, unidades de negocio, filiales, proveedores,
trabajadores de jornada parcial, profesionales independientes y clientes, que
aportan la flexibilidad necesaria para sobrevivir.
Así, como lo muestra el Gráfico 11, toda organización es una dona vinculada
con muchas otras, interrelacionadas a su vez según sus objetivos, en el marco
de un fuerte entorno de flexibilidad y adaptabilidad al cambio. No sorprende
que en este contexto algunas doughnut no duren más de cinco años, ya que
cumplida su función se enfocan a otras tareas.

Gráfico 11. Interrelación de diferentes doughnut

Fuente: Charles Handy.

Por último, los trabajos individuales son también como las doughnut: tienen un
núcleo marcado por definiciones centrales de objetivos y metas, y un amplio
entorno vacío en el que se pretende volcar ideas creativas que agreguen valor
a la tarea estipulada. Esto sería lo que le permite adquirir mayor
discrecionalidad para ejecutar un plan de trabajo.
De esta forma, si bien hay actividades centrales en toda organización –puestos
esenciales y personas necesarias para llevarlos a cabo–, también hay un
espacio abierto lleno de trabajadores y de proveedores flexibles.
Este panorama implica un cambio fundamental en la concepción tradicional del
diseño de las organizaciones, donde la descripción detallada de las
responsabilidades de cada puesto podían resultar un límite para las
potencialidades o la generación de nuevos talentos.
En muchos casos, aquel modelo hoy ya no resulta posible. Por un lado, porque
se vuelve demasiado costoso tener mucha gente en el núcleo, dividiendo las
tareas hasta tener un puesto por cada parte del proceso. Por otro, porque las
personas tienden cada vez más a buscar un espacio de discrecionalidad y se
rehúsan a trabajar en ámbitos donde esto no es posible.

Las personas tienden cada vez más

a buscar un espacio de discrecionalidad.

En las organizaciones doughnut se brinda especial atención al control que

realizan sobre los trabajadores. Ese control no debe ejercerse por los métodos
sino por los resultados. Depende de cada individuo el modo de obtenerlos y,
por ello, no es bueno limitarlos; debería alcanzar con indicar qué es lo que
deben lograr.
Esta forma de trabajo en las organizaciones no sería posible sin una condición:
la irrelevancia de las jerarquías en detrimento de los roles. Apenas hay un líder,
por lo general el director, que es quién debe otorgar a cada uno un rol para,
luego, dejarlo actuar. No hay roles más importantes que otros.
En la otra cara de la moneda de la organización dona, el equipo es tal sólo por
un tiempo. El contrato dura mientras dura la obra. Luego, cada actor se
dedicará a encontrar una nueva obra, un nuevo rol que jugar en otra doughnut.
En este sentido, estas organizaciones muchas veces son temporales y si bien
esto da flexibilidad a la organización también representa una dificultad para el
trabajador. Además, planificar una carrera profesional –lo que implica pensar
en el crecimiento personal y en ocupar cargos de mayor rango– donde no hay
jerarquías sino roles puede volverse una quimera.
En cualquier caso, lo que se torna evidente es la tendencia a una proliferación
de trabajadores independientes. Es emocionante imaginarlo, pero representa
un gran desafío el valerse por los propios medios. No obstante, si queremos
“llenar nuestra propia dona” este panorama nos presenta la oportunidad de
hacerlo.
La organización doughnut depende del principio de contratos psicológicos o,
como lo llama Handy, “contrato chino”, que se basa principalmente en la
confianza. La mitad de la gente que trabaje para una organización de tipo
doughnut estará fuera de su arquitectura. Serán emprendedores, proveedores
de servicios a los que no se les puede decir cómo deben realizar su trabajo. Su
competencia se limita al producto que entregan.
Las relaciones que se establecen en estas organizaciones no se basan en
autoridad y obediencia sino en compromisos y acuerdos. Los vínculos de
confianza no descansan en un contrato firmado formalmente sino sobre una
credibilidad construida en el tiempo.
Al nivel de las organizaciones, este tipo de arreglos implicará que a largo plazo
se deba involucrar cada vez más a las personas en las decisiones. Podemos
aventurar que la concepción del salario será totalmente distinta: se compondrá
de un monto básico por un lado y una participación en los beneficios de la
empresa por otro. Además, los trabajadores podrán contar con distintos
ingresos por la participación en varias doughnut.
La nueva tendencia es que los empleados son cada vez más parte de las
organizaciones. Incorporarlos a sus ganancias puede ser visto como una
pérdida a corto plazo. Tal vez en el tiempo, sea lo que construya los lazos de
confianza recíproca necesarios para afianzar una organización y volverla
estable.
Capítulo 2. Arquitectura organizacional

Preguntas de orientación
• Analice los elementos clave de conforman un diseño de arquitectura
organizacional.
• ¿Qué diferencia una arquitectura mecanicista de una orgánica?
• Compare en cada diseño sus características principales y ventajas y
desventajas de su aplicación.
• ¿Hay señales en las organizaciones que nos permitirían identificar
cuando una arquitectura no se ajusta adecuadamente a la estrategia
organizacional?
• ¿Se podría aplicar la teoría de Charles Handy en las organizaciones?

Control de comprensión de contenidos

1. ¿Cuáles son los seis elementos clave a tener en cuenta cuando se diseña la
arquitectura de la una organización?
a) Especialización laboral, departamentalización, cadena de mando,
centralización y descentralización, tramo de control, formalización.
b) Especialización laboral, tecnología, cadena de mando, centralización y
descentralización, tramo de control, formalización.
c) Especialización laboral, departamentalización, cadena de mando,
centralización y descentralización, tramo de control y grado de
incertidumbre en el ambiente.

2. ¿Cuál de los dos tipos de organización descripta tiene la red de

información más inclusiva?
a) Mecanicista
b) Orgánica.
c) Burocrática.

3. ¿Cuál es el tipo de arquitectura que rompe el concepto tradicional de

unidad de mando y se organiza tanto por unidad funcional como por
producto?
a) De equipo de trabajos.
b) Basada en procesos.
c) Matricial.

4. ¿Cómo se denomina a las organizaciones cuyo diseño está configurado

tanto en base a la multidimensionalidad como a la multidireccionalidad?
a) 1.0
b) 2.0
c) 3.0
5. ¿Cuál es una de las características de la organización doughnut?
a) Es altamente flexible y muchas veces temporal, es decir que perdura hasta
alcanzar un objetivo.
b) Es el tipo de organización en que el negocio es analizado y repensado
cuando los indicadores reflejan éxito y crecimiento.
c) Los criterios de selección y promoción del personal están rigurosamente
establecidos.

Respuestas
1a, 2b, 3c, 4c, 5a