CRECIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN DE

MULTIDIMENSIONALES S.A. Y CREACIÓN DEL GRUPO PHOENIX

MARÍA FERNANDA GUTIÉRREZ

BOTERO JUAN A. ROSALES NAVARRO

Proyecto de Grado para optar al

Título de Magíster en

Administración

Director

RAÚL SANABRIA TIRADO

Director del Área de

Estrategia Facultad de

Administración

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE

ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ, D.C.,

2003
 TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE TABLAS...............................................................................................................6

LISTA DE GRÁFICAS..........................................................................................................9

LISTA DE FIGURAS..........................................................................................................10

INTRODUCCIÓN................................................................................................................12

1. ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA.......................................................15

1.1 INTRODUCCIÓN..............................................................................................15
1.2 SECTORES EN QUE PARTICIPA EL GRUPO PHOENIX........................16
1.2.1 Sector de plásticos:......................................................................................16
1.2.1.1 Petroquímica:............................................................................................17
1.2.1.2 Fabricantes de artículos plásticos:...........................................................18
1.2.2 Sector de empaques:...................................................................................18
1.2.3 Subsector empaques plásticos semirrígidos..............................................21
1.2.3.1 Principales Empresas...............................................................................22
1.2.3.2 Participación en el Mercado.....................................................................23
1.2.3.3 Análisis Financiero de las Empresas de plásticos semirrígidos...............24

2. MULTIDIMENSIONALES.........................................................................................26
2.1 HISTORIA DE LA EMPRESA.........................................................................26
2.1.1 Fundación....................................................................................................26
2.1.2 Crecimiento..................................................................................................28
2.1.3 Diversificación.............................................................................................30
2.1.4 Familia Peisach............................................................................................33
2.1.5 Multidimensionales.....................................................................................34
2.1.6 Focalización.................................................................................................35
2.2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO SEGÚN MATRIZ DE ANSOFF.....35
2.2.1 Marco Teórico.............................................................................................36
2.2.2 Etapas en el crecimiento de Multidimensionales.....................................37

2
 2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................39
2.4 MISIÓN DE MULTIDIMENSIONALES........................................................42
2.5 VISIÓN DE MULTIDIMENSIONALES.........................................................42
2.6 POLÍTICA DE CALIDAD DE MULTIDIMENSIONALES..........................42
2.7 PRINCIPALES PRODUCTOS DE MULTIDIMENSIONALES..................43
2.7.1 Productos de Consumo Masivo..................................................................43
2.7.1.1 Desechables..............................................................................................44
2.7.1.2 Papel Aluminio Doméstico.......................................................................45
2.7.1.3 Zuncho......................................................................................................46
2.7.2 Productos Industriales................................................................................46
2.7.2.1 Empaques Industriales.............................................................................47
2.7.2.2 Empaques Food Service...........................................................................48
2.7.2.3 Tubos Aerosoles y Colapsibles en Aluminio.............................................48
2.7.2.4 Películas Plásticas....................................................................................49
2.7.2.5 Láminas de Barrera..................................................................................50
2.7.2.6 Etiquetas Autoadhesivas...........................................................................50
2.7.3 Productos de Multidimensionales – resumen...........................................52
2.8 CADENA DE VALOR........................................................................................53
2.8.1 Actividades primarias.................................................................................55
2.8.1.1 Diseño- Desarrollo...................................................................................55
2.8.1.2 Materia Prima..........................................................................................57
2.8.1.3 Producción................................................................................................58
2.8.1.4 Distribución, Mercadeo y Ventas............................................................62
2.8.1.5 Servicio.....................................................................................................62
2.8.2 Actividades de apoyo..................................................................................63
2.8.2.1 Abastecimiento..........................................................................................63
2.8.2.2 Desarrollo tecnológico.............................................................................64
2.8.2.3 Administración de recursos humanos y estructura organizacional.........64
2.8.2.4 Infraestructura de la empresa..................................................................65
2.9 ANÁLISIS FINANCIERO.................................................................................67
2.9.1 Balance general...........................................................................................67
2.9.2 Flujo de caja................................................................................................68
2.9.2.1 Estado de Pérdidas y Ganancias..............................................................68
2.9.2.2 EVA...........................................................................................................69

3 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN...........................................................71
3.1 HISTORIA DEL PROCESO.............................................................................72
3.1.1 Exportaciones..............................................................................................73
3.1.1.1 Exportaciones Ocasionales......................................................................73
3.1.1.2 Exportación Experimental........................................................................73
3.1.1.3 Exportación Regular.................................................................................75
3.1.2 Producción en el Exterior...........................................................................80

3
 3.1.2.1 Joint Ventures...........................................................................................80
3.1.3 Consolidación y creación del Holding Grupo Phoenix............................83
3.2 MARCO TEÓRICO DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN. .85
3.2.1 Fase Local....................................................................................................86
3.2.2 Fase de Exportaciones................................................................................86
3.2.2.1 Exportación Ocasional:............................................................................86
3.2.2.2 Exportación Experimental:.......................................................................86
3.2.2.3 Exportación Regular.................................................................................87
3.2.3 Fase de Producción en el exterior..............................................................87
3.2.3.1 Joint Ventures...........................................................................................87
3.2.3.2 Otros Sistemas Contractuales...................................................................88
3.2.3.3 Subsidiarias de Producción......................................................................88
3.2.4 Fase de Consolidación y Creación del Holding- grupo Phoenix.............89
3.3 GRUPO PHOENIX.............................................................................................90
3.3.1 Empresas que forman parte del grupo Phoenix.......................................90
3.3.2 Visión del grupo:.........................................................................................91
3.3.3 Estructura Organizacional.........................................................................92
3.3.4 Proceso de Comercialización del grupo....................................................93
3.4 RESULTADOS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN..........93

4 CONCLUSIONES........................................................................................................97
4.1 CRECIMIENTO.................................................................................................97
4.2 CADENA DE VALOR........................................................................................99
4.3 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN..............................................100
4.4 APRENDIZAJE PERSONAL.........................................................................103

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................105

ANEXOS.............................................................................................................................107

1 ALGUNOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN DE PLÁSTICOS..................107

1.1 EXTRUSIÓN:....................................................................................................107
1.2 TERMOFORMADO:.......................................................................................108
1.3 INYECCIÓN:....................................................................................................109
1.4 IMPRESIÓN DE ENVASES............................................................................110

2 ESTADOS FINANCIEROS SUBSECTOR EMPAQUES PLÁSTICOS

SEMIRRÍGIDOS
112

4
2.1 BALANCES.......................................................................................................112
2.2 ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS.................................................120
2.3 EVA....................................................................................................................125
2.3.1 EVA de las empresas del sector...............................................................125
2.3.2 Formula de EVA.......................................................................................130

5
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Empresas del sector empaques

Tabla 2. Matriz de Ansoff

Tabla 3. Etapas en el crecimiento de Multidimensionales

Tabla 4. Canal de distribución por línea de negocios

Tabla 5. Líneas de Negocios de Multidimensionales

Tabla 6. Ventajas en adquisición de Materias Primas

Tabla 7. Abastecimiento

Tabla 8. Balances del sector Empaques Plásticos Semirrigidos

Tabla 9. Balances Acme León Plásticos Ltda.

Tabla 10. Balances Ajover S.A.

Tabla 11. Balances Carvajal Empaques S.A.

Tabla 12. Balances Multidimensionales S.A.

Tabla 13. Balances Plásticos Desechables de Colombia S.A.

Tabla 14. Balances Productos Barval Sociedad Limitada.

Tabla 15. Balances Productos Unidos Ltda.

Tabla 16. Balances Troformas Ltda..

Tabla 17. Estados de Perdidas y Ganancias del sector Empaques Plásticos Semirrigidos

Tabla 18. Estados de Perdidas y Ganancias Acme León Plásticos Ltda.

Tabla 19. Estados de Perdidas y Ganancias Ajover S.A.

Tabla 20. Estados de Perdidas y Ganancias Carvajal Empaques S.A.

Tabla 21. Estados de Perdidas y Ganancias Multidimensionales S.A.

Tabla 22. Estados de Perdidas y Ganancias Plásticos Desechables de Colombia S.A.

Tabla 23. Estados de Perdidas y Ganancias Productos Barval Sociedad Limitada.

Tabla 24. Estados de Perdidas y Ganancias Productos Unidos Ltda.

Tabla 25. Estados de Perdidas y Ganancias Troformas Ltda..

Tabla 26. EVA Acme León Plásticos Ltda.

Tabla 27. EVA Ajover S.A.

Tabla 28. EVA Carvajal Empaques S.A.

Tabla 29. EVA Multidimensionales S.A.

Tabla 30. EVA Plásticos Desechables de Colombia S.A.

Tabla 31. EVA Productos Barval Sociedad Limitada.

Tabla 32. EVA Productos Unidos Ltda.

Tabla 33. EVA Troformas Ltda..

Tabla 34. Formula de EVA

 LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Participación en el Mercado de Plasticos Semirrígidos

Gráfica 2. Principales cuentas del PyG

Gráfica 3. Inicio de exportaciones de Multidimensionales

Gráfica 4. Inicio de operaciones de Venco

Gráfica 5. Incremento en los índices de calidad

Gráfica 6. Ventas y porcentaje de exportación

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Subsector empaques plásticos semirrígidos

Figura 2. Formación de Multidimensionales S.A.

Figura 3. Estrategia de crecimiento de Multidimensionales según Matriz de Ansoff

Figura 4. Evolución de la estructura organizacional de Multidimensionales

Figura 5. Organigrama de Ventas Consumo Masivo

Figura 6. Organigrama de Ventas Industriales

Figura 7. Cadena de Valor según diferenciación

Figura 8. Cadena de Valor según costos

Figura 9. Vicepresidencia de Manufactura

Figura 10. Proceso de internacionalización de Multidimensionales

Figura 11. Consolidación del grupo Phoenix

Figura 12. Organigrama grupo Phoenix

Figura 13. Máquina extrusora

Figura 14. Esquema del proceso de extrusión

Figura 15. Esquema de máquina termoformadora

Figura 16. Esquema de proceso de termoformado en máquina automática

Figura 17. Máquina impresora de vasos termoformados

Figura 18. Esquema de unidad de impresión de vasos

 INTRODUCCIÓN

Dentro de los temas gerenciales que más discusión y estudios han tenido lugar durante los

últimos años, se encuentran la globalización de los mercados y la internacionalización de

las empresas. La globalización abre oportunidades en otros países, pero a su vez

desprotege los mercados, lo cual implica un cambio en la dirección de las organizaciones.

Ante esta dinámica de los negocios internacionales, las empresas necesitan adaptarse y

modificar necesariamente su forma de operación..

Cada empresa tiene su propio proceso de internacionalización, unas veces siguiendo la

visión de su líderes, en otros casos, por una estrategia definida y clara, en otras por una

reacción a las fuerzas del mercado y en contadas excepciones, por algo de suerte.

El presente proyecto de grado hace una revisión de un caso de una empresa colombiana

fundada en 1976 y su proceso de crecimiento e internacionalización, hasta llegar a la

consolidación de un holding, grupo Phoenix, en el que Multidimensionales tiene

participación mayoritaria.

Este proyecto consta de tres capítulos diferenciados. En el primer capítulo ofrece una visión
panorámica de la definición que existe en Colombia para los sectores de plástico y de

empaques, así como la descripción de un tercer subsector, el de envases plásticos

semirrígidos, conformado por un grupo de empresas con actividades relacionadas

directamente con la actividad de Multidimensionales.

El segundo capítulo se centra en Multidimensionales, su historia y su estrategia de

crecimiento bajo el marco teórico de la Matriz de Crecimiento de Ansoff, se describen sus

principales productos industriales y de consumo masivo, y bajo el esquema de Porter, se

presenta la Cadena de Valor como instrumento para enumerar las principales actividades de

la empresa y finalmente se presentan los estados financieros de la empresa.

El tercer capítulo proporciona una visión del crecimiento de la empresa, sus principales

líderes, así como los elementos conceptuales para aproximarse al proceso de

internacionalización de Multidimensionales. Se analiza la internacionalización de la

empresa bajo el marco teórico de algunas de las principales teorías del tema y se retoma la

descripción histórica del proceso, con las fases que se encontraron a la luz de lo sucedido.

Finalmente se hace una descripción del grupo Phoenix, por cuanto este es el último

eslabón del proceso, se da una visión general del mismo, su estructura organizacional y las

principales empresas que lo componen.

Este proyecto de grado es un estudio exploratorio sobre el crecimiento de una empresa

colombiana y su actividad exportadora, de utilidad como marco para el análisis de otras

empresas y de estudio de los perfiles de los líderes empresariales del país y que finalmente

pretende realizar un aporte mediante la documentación de un caso colombiano para un

eventual desarrollo de un marco teórico en esta materia..
 1. ACTIVIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA

Este capítulo ofrece una visión panorámica del sector de plásticos y empaques y del

subsector de empaques plásticos semirrígidos, su descripción, conformación y clasificación,

para entender la dinámica en el cual se desarrollan las actividades de Multidimensionales y

del Grupo Phoenix.

1.1 INTRODUCCIÓN

Multidimensionales S.A. es una empresa que se ubica en los sectores colombianos de

plásticos y de empaques. Cuenta aproximadamente con 1.000 empleados en sus tres plantas

en Bogotá y con ventas anuales promedio de cincuenta millones de dólares. Su producción

está dirigida hacia los mercados industriales con productos como envases para margarina,

yogur, y productos para consumo masivo como vasos y cubiertos desechables.

Actualmente hace parte del grupo Phoenix Capital Ltd., que cuenta con cuatro plantas en

Colombia, cinco en Venezuela y una en México, todas ellas dedicadas a la producción de

plásticos y empaques. El grupo tiene aproximadamente 2.500 empleados, una

comercializadora en Miami que atiende el mercado del sur de Estados Unidos y

Latinoamérica, excluyendo Brasil y Argentina y tiene ventas anuales de ciento cincuenta

millones de dólares.

Como holding, tiene una integración vertical en Venezuela con la empresa Estirenos de

Zulia, para la producción de poliestireno, resina plástica utilizada en la manufactura de

vasos para yogur, cubiertos desechables y vasos desechables entre otros.

Los principales accionistas del grupo Phoenix son:

o Grupo Multidimensionales de Colombia,

o Grupo Selva de Venezuela,

o Citycorp Venture Capital de Estados Unidos, y

o Santander Investment de España.

1.2 SECTORES EN QUE PARTICIPA EL GRUPO PHOENIX

El grupo Phoenix tiene negocios tanto en el sector de plásticos como en el sector de

empaques:, dependiendo del tipo de materias primas que se utilizan y los productos finales

que se ofrecen en el mercado.

1.2.1 Sector de plásticos:

En Colombia, el gremio que agrupa a las empresas del sector de plásticos es

ACOPLÁSTICOS, el cual ha clasificado a sus miembros en los siguientes grupos de

acuerdo con los tipos de industrias que componen el sector:1

o Plásticos: fabricantes de productos plásticos o materiales que mediante la compresión

más o menos prolongada pueden cambiar de forma y conservar ésta de modo

permanente, compuestos principalmente de derivados de la celulosa, proteínas y

resinas.

o Cauchos: fabricantes de cauchos que se utilizan principalmente en la industria

mecánica y automotriz.

o Petroquímica: industria que utiliza el petróleo o gas natural como materia prima para la

obtención de productos químicos.

o Pinturas y tintas: materiales utilizados para la coloración de distintas superficies.

o Fibras: fabricación de fibras o filamentos utilizadas entre otros como insumos textiles.

Las empresas del grupo Phoenix, al cual pertenece Multidimensionales, tienen actividades

en los grupos de petroquímica y plásticos, los cuales se describirán a continuación.

1.2.1.1 Petroquímica:

Los productores de resinas plásticas son empresas petroquímicas que transforman

productos derivados del petróleo, en estado líquido o gaseoso, tales como etileno,

propileno, estireno y otros, en resinas plásticas denominadas “pellets” (materias primas

1
Disponible en Internet: www.acoplasticos.com
lentiformes) tales como poliestireno, polietileno, polipropileno y otros. Pertenecen a esta

industria empresas productoras de poliestireno como Estirenos del Zulia, compañía

venezolana que forma parte del grupo Phoenix, DOW Química de Colombia y Dexton S.A.

en Colombia. Algunas empresas productoras de otras resinas plásticas en Colombia son

Propilco (Polipropileno), ECOPETROL (Polietileno) y Petco (PVC).

1.2.1.2 Fabricantes de artículos plásticos:

Los plásticos son el grupo predominante de las materias primas utilizadas por el grupo

Phoenix para la elaboración de sus productos. En Colombia, en este sector están empresas

como Industrias Estra, Vaniplast, Multidimensionales, Carpak, Ajover, Pavco y Proquinal,

fabricantes de productos plásticos con diversidad de usos dentro de los cuales no solo están

empaques, sino también artículos como piezas para electrodomésticos, insumos para la

construcción (tejas y tuberías), y productos para el hogar (baldes, cepillos, escobas y

ganchos).

Algunos de los procesos de transformación de plásticos que realizan estos fabricantes, y en

los cuales Multidimensionales participa y enfoca su actividad son: extrusión,

termoformado, inyección e impresión de envases, los cuales son explicados en el Anexo 1,

“Algunos procesos de transformación de plásticos”

1.2.2 Sector de empaques:

Pertenecen a este sector, aquellas empresas dedicadas a la fabricación de empaques,

entendiendo por empaques como “todo producto fabricado con materiales de cualquier
naturaleza, utilizado para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar mercancías,

desde materias primas hasta artículos acabados, en cualquier fase de la cadena de

fabricación, distribución y consumo. Dentro de este concepto se incluyen los envases de

venta o primarios, los envases colectivos o secundarios y los envases de transporte o

terciarios2.” 3

Los empaques son elaborados principalmente de materiales tales como madera (guacales,

cajas), vidrio (frascos, botellas, vasos), plásticos (botellas, bolsas, vasos), papel o cartón

(bolsas, cajas), hojalata (tubos para aerosoles, latas para contener productos como el atún),

aluminio (tubos para aerosoles, tubos colapsibles para cremas medicinales).

En Colombia, participan de este mercado empresas colombianas como Holasa, Peldar,

Minipack, Flexospring e Indubases y multinacionales como Multidimensionales, Carpack y

Cartón Colombia. En la Tabla 1 se encuentra el listado de tipos de industrias que

componen el sector de empaques, así como los grupos clasificados según los materiales de

los empaques: metálico vidrio, polimérico, madera y celulósico. Multidimensionales

participa dentro del grupo envases y empaques poliméricos, encontrando en estos las

siguientes subgrupos:

o Semirrígidos: empaques que mantienen su forma ante bajos niveles de esfuerzo como

2
Se consideraría por ejemplo, un envase primario como una botella, un envase secundario como la caja en la
que se incluyen varias botellas y uno terciario como un contenedor.
3
CERVERA FANTONI, Angel L. Envase y Embalaje. Madrid, Esic Editorial, 1998. p. 33.
 por ejemplo los vasos para yogur o margarina. Multidimensionales participa, según esta

categorización, en la fabricación de bandejas, tapas y vasos.

o Flexibles: son aquellos que se deforman al ser manipulados, como por ejemplo bolsa y

envolturas. Multidimensionales no participa en esta subdivisión.

Tabla 1. Empresas del sector Empaques

ENVASES Y - MERCADOS MERCADO

EMPAQUES
SUBGRUPO ALIMENTOS ALIMENTOS
GRUPO MATERIAL MATERIAL TIPO AGROQUIMICO FRESCOS PROCESADOS COSMETICOS MEDICINAL
Cajas corrugadas X X X X X
Cartón Cajas microcorrugadas X X X X
Bandejas X X X X X
Cartulina Plegadizas X X X X
Vasos X
EMPAQUES Compuestos Botes y canecas X X
CELULOSICOS Bolsas X X
Papel Envoltura X X X
Sacos X X
Pulpa Pulpa moldeada X X
Barriles X
EMPAQUES DE Empaques de Cajas X X X
MADERA Madera Guacales X X
Botellas X X X X
ENVASES DE Envases de Envases de vidrio X X X X
VIDRIO vidrio Vasos X
Aerosoles X X
Bandejas X
Aluminio Envases de dos piezas X
Tapas X X X X
Tubos colapsibles X X X X
Aerosoles X X X
Hojalata Envases de dos piezas X X X
ENVASES Electrolítica Envases de tres piezas X X X
Tapas X X X X
METALICOS
Aerosoles X X
Bidones X
Lámina Canecas X X
Envases de dos piezas X X
Cromada
Envases de tres piezas X X
Tapas X X X X
Coextruídos X X X X
Complejos Laminados X X X X
Barriles X
Bidones X X
Cuerpos Botellas X X X X
huecos Canecas X X
Tubos colapsibles X X X X
Bolsas X X X
Envolturas X X X X X
ENVASES Y Etiquetas X X X X
Flexibles Fundas X
EMPAQUES
Sacos X X X
POLIMERICOS Termoencogibles X X X X
Bandejas X X
Blister pack X X X
Bubble pack X
Semi-rígidos Skin pack X X X
Tapas X X X X
Vasos X

o Cuerpos huecos: son aquellos que tienen un diámetro de boca menor que el cuerpo
 mismo del envase, como por ejemplo botellón, barriles y tubos colapsibles.

Multidimensionales no participa en esta subdivisión, excepto por los tubos colapsibles.

o Complejos: empaques laminados (se toman varias películas extruidas por separado y se

unen por medio de adhesivo o calor para formar una nueva película compuesta) o

coextruidos (en la extrusión sale con varias capas a la vez) de un uso muy particular.

Ejemplos de laminados son los cojines para champú, cremas dentales y como

coextruidos están las películas de barrera. Multidimensionales no participa en esta

subdivisión.

1.2.3 Subsector empaques plásticos semirrígidos:

Utilizando como factor de agrupamiento el material que utilizan, los procesos de

fabricación y los mercados que atienden, se define un subsector específico de empaques

plásticos semirrígidos desechables, conformado por empresas que se asemejan en cuanto a:

o Materias primas principales utilizadas: Resinas plásticas.

o Procesos de producción empleados: extrusión, termoformado, inyección e impresión.

o Mercados que atienden: empaques y envases semirígidos, de consumo masivo y

desechables.

Bajo este esquema se agrupan algunas empresas productoras como Multidimensionales,

Carpak, Ajover, Troformas, Acme León, Plasdecol, Barval y Productos Unidos.

 Procesos: Extrusión, termoformado,
Materias primas: Plasticos inyección, impresión.

Envases plásticos semirrigidos

Mercados: Empaques y envases semirrigidos, de consumo masivo, desechables

Figura 1. Subsector Envases Plásticos Semirrígidos

1.2.3.1 Principales Empresas

Las empresas que forman parte del subsector definido anteriormente son:

o Acme León Plásticos Ltda: empresa dedicada principalmente a la producción de

empaques termoformados y accesorios eléctricos e insumos para construcción.

o Ajover S.A.: probablemente la compañía más diversificada del sector, produce tejas

plásticas, empaques en poliestireno espumado, envases y cubiertos desechables,

películas de PVC, foil de aluminio doméstico y envases inyectados.

o Carvajal Empaques S.A.: CARPAK produce empaques flexibles, etiquetas, empaques y

envases termoformados, tubos de aluminio para colapsibles y empaques de pulpa de

papel.

o Multidimensionales S.A.: Empresa productora de empaques y envases plásticos

semirrígidos, tubos colapsibles, etiquetas autoadhesivas, películas de BOPP y

 termoencogible. (se explicará ampliamente en el Capítulo 2)

o Plásticos Desechables S.A.: empresa del grupo Phoenix con sede en Medellín, la cual se

dedica principalmente a empaques y envases termoformados y se ampliará información

en el Capítulo 3.

o Productos Unidos Ltda: compañía dedicada a envases en poliestireno expandido

(conocido en Colombia icopor), pitillos y vasos de papel.

o Productos Barval Sociedad Limitada: tiene una actividad similar a la anterior empresa.

o Troformas Ltda: empresa dedicada a la fabricación de empaques y envases

termoformados, envases inyectados, muebles y juguetes plásticos inyectados.

o Industrias Plásticas del Caribe: compañía dedicada a la fabricación de bolsas plásticas y

empaques y envases termoformados. De esta compañía no se consiguió información

publica, por lo cual no se incluye en el análisis, al igual que otro grupo de empresas de

menor tamaño.

4
1.2.3.2 Participación en el Mercado

Según las ventas en pesos obtenidas en el año 2001, se puede determinar la participación en

ventas de las empresas del subsector, las cuales son presentadas gráficamente a

continuación:

4
Benchmark [online]. BPR Asociados. Bogotá. Disponible en Sala Virtual, Facultad de Administración,
Universidad de los Andes. [Febrero de 2003]..
Gráfica 1. Participación en el Mercado de Plásticos Semirrígidos

PARTICIPACION DEL MERCADO DE PLASTICOS

SEMIRRIGIDOS SEGUN VENTAS 2001 EN COL$

Multidimensionales
29%

Carvajal
Ajover 29%
29%

Productos Unidos 1%
Plasticos desechables de
P. Barval Colombia
1% 8%
Acme León
Troformas 2%
1%

1.2.3.3 Análisis Financiero de las Empresas de plásticos semirrígidos

En el Anexo 2, “Estados Financieros”, se encuentran los Balances Generales (Anexo 2.1,

Balances), Estados de Pérdidas y Ganancias (Anexo 2.2, Estados de Pérdidas y Ganancias)

y EVA (Anexo 2.3, EVA) de las ocho principales empresas, y del subsector, durante el año

2001:

o Ventas consolidadas por un valor de $ 338.923 millones (2001), con un crecimiento en

ventas del 9% con relación al año anterior. Este crecimiento fue inferior al que tuvo el

sector en los años inmediatamente anteriores (1999-2000) el cual fue del 37%, que

obedeció a los resultados poco favorables obtenidos por las empresas del sector para los

años 1998 y 1999.

o Costo de Ventas promedio para los últimos años, 1997-2001, fue del 77%, la utilidad

bruta del 23%, la rotación de inventarios fue de 93 días y la rotación de cartera de 83

días.

o La Utilidad Neta con respecto a las ventas promedio del sector fue del 1% (2001)

siendo inferior a la del año anterior (2000) con un 2%. Esta cifra fue negativa para

1998, con una leve recuperación para 1999, por lo que se puede afirmar que el sector

mejoró.

o La razón de endeudamiento para el subsector (pasivo total / activo total) fue del 59%, lo

cual significa que del total de los recursos utilizados por las empresas, el 59% fue

obtenido de acreedores externos vía endeudamiento.

Es importante resaltar, como el sector de plásticos, empaques y el subsector de

semirrígidos, ha tenido un fuerte desarrollo durante los últimos quince años, contribuyendo

al desarrollo de la industria colombiana con tecnología de punta, alta calidad de sus

productos y excepcional servicio al cliente, esto aunado al liderazgo y esfuerzo en la

internacionalización del sector y especialmente de Multidimensionales.

 2. MULTIDIMENSIONALES

Este capítulo hace una recapitulación de la historia de Multidimensionales, su estrategia de

crecimiento a la luz de la matriz de Ansoff , sus etapas, su estructura, su misión y visión,

sus productos y finalmente el análisis de su cadena de valor.

2.1 HISTORIA DE LA EMPRESA

2.1.1 Fundación 5

En enero de 1.976 se fundó en la ciudad de Bogotá, Plásticos Multidimensionales (PMD),

empresa dedicada a la fabricación de artículos plásticos. Inició actividades con una nómina

de 25 personas en el área administrativa y de producción. Fue fundada por Benjamín Litvin

junto con otros tres socios, teniendo él y su esposa una participación del 80%.

Benjamín Litvin era un inmigrante judío-ruso, nacido en 1917, con estudios de ingeniería

mecánica en China, que llegó al país con su esposa Raquel a finales de los años cincuenta

5
ENTREVISTA con Gilma García, Gerente de Cartera, Bogotá, octubre 21 de 2002.
para trabajar como ingeniero de ICASA, y quien posteriormente participó como socio en la

fundación de “Múltiplast” (1961) y “Reinmaster” (1958).

Estas dos empresas del sector de plásticos se dedicaban a producir juguetes plásticos y

bañeras para niños, empaques inyectados para Cremas Pond´s, galones para aceite Mobil,

láminas plásticas y partes para electrodomésticos como tapas de televisores, bandejas de

neveras y contratapas termoformadas para lavadoras.

A finales del año 1972 y comienzo de 1973, Benjamin Litvin viajó a Israel debido a la

muerte de su padre y vendió parte de su participación en Reinmaster. Posteriormente

regresó a Colombia, y vendió la parte restante de participación en esta empresa y fundó

Plásticos Multidimensionales, manteniendo su participación en Múltiplast.

Plásticos Multidimensionales inició labores con seis máquinas termoformadoras manuales,

ya usadas, que Litvin había recibido como parte de pago por las acciones recibidas de su

salida de Reinmaster. Con estas máquinas, comenzó a fabricar juguetes plásticos, bañeras

para niños (como las que aparecen en la foto de la siguiente página), partes para

electrodomésticos como tapas de televisores, bandejas de neveras, contratapas para

lavadoras, cunas para inyecciones, paneras y estuches para galletas. Adicionalmente,

comenzó la fabricación de los platos desechables, transformando una de las máquinas

manuales en sistema semiautomático.

La lámina plástica para la producción de los termoformados la compraba a Multiplast,

debido a que no contaba con los equipos para producirla en su planta. Todas estas

manufacturas correspondían a transformación de plásticos, sin limitar su mercado a

determinados usos o sectores específicos, sino atendiendo los requerimientos tanto de

clientes comerciales como cacharrerías y cristalerías, y clientes industriales como ICASA e

Induacero.

2.1.2 Crecimiento

A mediados de la década de los 70, los plásticos estaban incursionando en Colombia, y su

desarrollo en el sector de empaques era muy bajo, limitándose a productos soplados como

los galones para envasar líquidos y en estuches inyectados como los utilizados para las

cremas. Los alimentos se empacaban en papel, vidrio y cartón y se vendía principalmente a

granel con poca participación de los supermercados como canales de distribución.

Como se mencionó anteriormente, Benjamín Litvin en Reinmaster había desarrollado

empaques inyectados para crema Pond´s, crema para el cuidado de la piel, marca de

propiedad de Cogra Lever, (ahora Unilever Andina). Cogra Lever era en ese entonces, y

como lo es ahora, una de las multinacionales líderes en la manufactura, comercialización y

distribución de productos para el consumo masivo en las líneas de aseo, alimentos

(margarinas) y cuidado personal (crema Pond´s, champú Clinic, crema Dental Pepsodent,

desodorante Impulse). El conocimiento previo que tenía Cogra Lever de la capacidad

industrial del Señor Litvin, los llevó a tomarlo en cuenta para poner en marcha un proyecto

para la fabricación de los envases para la margarina Rama. En 1977, Plásticos

Multidimensionales estudió este proyecto para desarrollarlo en termoformado, con el aval

económico de Cogra Lever, quien generó un contrato de compra a futuro para envases a

Plásticos Multidimensionales, contrato que sirvió como aval para acceder al crédito

bancario requerido para realizar la importación de la maquinaria.

Se hizo necesario entonces, la compra de dos equipos de termoformado automático y los

moldes a la empresa Alemana Adolf Illig y dos impresoras italianas para imprimir

logotipos, (rotulación de textos) logosímbolos (gráfico) y textos legales sobre los empaques

termoformados. Estos equipos de última tecnología de la época, lograrían la calidad

requerida por Cogra Lever. De esta manera, PMD incursionó en el mercado de los

empaques industriales en el proceso de termoformado.

Al crecer la necesidad de lámina para termoformado por la adquisición de las nuevas

máquinas, se incrementó la dependencia hacia Multiplast como proveedor. Los limitantes

en la capacidad de producción de Multiplast causaron frecuentes y repetitivas demoras en la

entrega del producto, retrasos que a su vez llevaban a PMD a incumplimientos con sus

clientes. Plásticos Multidimensionales decidió entonces, importar sus propios equipos de

extrusión para la fabricación de estas láminas plásticas, con lo cual completó la

infraestructura necesaria para el proceso en su totalidad: extrusión, termoformado e

impresión.

El equipo directivo de Cogra Lever siempre confió en Benjamín Litvin como alguien con

quien asociarse en sus proyectos, por lo que le propusieron la importación de equipos para

la producción de manguera de PVC, que se utilizó para el envasado en cojines de champú

Clinic, los cuales eran impresos y llenados en PMD. Con la capacidad sobrante de estas

máquinas, Benjamín Litvin ofreció el mismo servicio a los productores de cera como Efro y

Búfalo y a los fabricantes de aguas para baterías. Con estos mismos equipos, también se

fabricaron los palillos para los copitos Johnson.

2.1.3 Diversificación

El 16 de Febrero de 1.979, solamente tres años después de la fundación de PMD, Litvin y

los otros socios de PMD crearon Multitubos Ltda., empresa dedicada a la fabricación de

tubos colapsibles y aerosoles. Este fue el resultado de una enfática y reiterada solicitud de

Cogra Lever, quienes se encontraban cerca de perder las ventas de su línea de crema dental

Pepsodent, debido a la demora en la entrega de los tubos por parte de Aluminio Reynolds,

quien era su proveedor y estaba localizado en Barranquilla.

Cogra ofreció financiar la inversión de este complejo y costoso proyecto para la adquisición

de las máquinas de Reynolds para Multitubos y su trasladó a Bogotá. Adicionalmente, se

compraron en Estados Unidos otros equipos nuevos y usados para ampliar la capacidad de

producción, acorde a los requerimientos del mercado, con lo que se fue consolidando el

mercado industrial para el grupo de empresas. Si bien esta empresa se creó con su propia

estructura de ventas y operación, había áreas como contabilidad y recursos humanos que se

manejaban integradas con PMD.

A comienzos de los años ochenta, PMD presentó una capacidad de producción sobrante en

termoformado, por lo que buscó otros mercados, encontrando una oportunidad interesante

en los lácteos. Fue así como contactó y comenzó negocios con Nestlé en la fabricación de

los vasos para el yogur Chambourcy y con Alpina para los vasos del mismo producto. En

este mercado los vasos termoformados desplazaron a las cajas de cartón parafinadas y a las

botellas de vidrio que hasta ese momento eran las líderes en el mercado.

Al posicionar estas líneas de envases termoformados, PMD generó una nueva oferta en el

mercado, convirtiéndose en el único fabricante, situación que aprovechó para fortalecer su

capacidad y continuar innovando y desarrollando sus productos. Esto le permitiría tomar

una posición dominante en el mercado y ganar ventaja para ampliarlo. A su vez, importó

equipos de termoformado, impresión y extrusión adicionales y ofreció nuevos productos a

un mayor número de clientes, como El Recreo, La Campiña, Jugosas y Meals de Colombia.

Con el continuo crecimiento del mercado y atendiendo clientes con necesidades de

volúmenes más pequeños, PMD tomó la decisión de producir sus propios equipos y
moldes, con tecnología similar a la de la empresa Illig e importó las piezas que por su

complejidad no podían ser fabricadas en sus talleres.. Esto le permitió contar con una oferta

mucho más ágil para el crecimiento de un mercado que requería diferenciación en las

formas, rapidez en el desarrollo, volúmenes pequeños y a costos de desarrollo razonables.

Esta situación le generó nuevamente capacidad de excedente, lo que presionó la búsqueda

de nuevos mercados y nuevos productos, dando inicio a la fabricación de vasos

desechables, con lo que desarrolló el mercado de consumo masivo, que para PMD,

significó un potencial de crecimiento de demanda diferente al mercado industrial de los

empaques. Así, Multidimensionales se convertía en el precursor de los desechables en

Colombia.

Para esta época, la empresa contaba con cerca de trescientos empleados, y con una

capacidad instalada de tres máquinas extrusoras, siete termoformadoras automáticas, cinco

termoformadoras al vacío y cuatro impresoras, adicionales a las máquinas de mangueras y

tubos colapsibles de Multitubos. El mercado industrial comenzó a crecer de tal manera, que

los clientes buscaban a PMD para hacer el desarrollo de sus productos, por lo cual las

ventas eran atendidas por la gerencia en el caso de las grandes cuentas y un incipiente

departamento de ventas para las demás, el cual no necesitaba ejercer una labor agresiva en

el mercado.

El mercado de consumo masivo creció y se requirió de vendedores que fueron

seleccionados dentro de los empleados de la empresa, y capacitados para que fueran

colocando los productos en el mismo. Era una época diferente, donde había un grado de
competencia bajo, por lo que se inició con personal de experiencia empírica.

Posteriormente, la empresa Glutamol, que tenía su sede frente a Plásticos

Multidimensionales fue liquidada, y por la conveniencia para futuras expansiones,

Benjamín Litvin compró las cuatro bodegas que ocupaba esta empresa, constituyendo el 5

de marzo de 1.986 la sociedad Tecnoformas Poliméricas Ltda.

2.1.4 Familia Peisach

Hacia 1.988, Benjamín Litvin vendió el 40% de su participación en las empresas PMD,

Multitubos y Tecnoformas Poliméricas a los Señores Nathan Peisach y a su hijo Alberto

Peisach, quienes habían sido sus socios en Multiplast, e iniciaron el proyecto de

importación de equipos para fabricar película de polipropileno biorientado (BOPP), foil de

aluminio, etiquetas autoadhesivas y productos desechables en poliestireno expandido.

Líneas que ampliaron o complementaron la gama de productos en el sector de empaques

plásticos. Por aquella época, Litvin estaba empezando a considerar salir del país debido a

problemas de salud de su esposa y empezó a planear su retiro.

Los Peisach, empresarios colombianos con negocios en hilanderías, acciones en banca

(Banco Unión), en seguros (Generalli Colombia) y en plásticos (Multiplast), eran amigos

de Litvin. El padre de Nathan, que era un inmigrante judío ruso, trabajó con hilanderías y

plásticos dejando estos negocios a sus hijos. Fue así como Nathan se vinculó a Multiplast,

la empresa de plásticos. Alberto Peisach regresó al país después de haber realizado sus

estudios en el exterior en ingeniería de sistemas y con una especialización en el área

financiera, y de haber trabajado en Nueva York en la banca y se vinculó a Plásticos

Multidimensionales como Gerente Administrativo y Financiero

En 1988 se realizó en Colombia, una campaña promovida por Dow Química y algunas

empresas del sector, entre ellas Plásticos Multidimensionales, para incrementar el consumo

de desechables en el país, campaña cuyo slogan de gran recordación era “No tome riesgos,

tome desechables” que incrementó el consumo en el mercado nacional y por supuesto, con

ganancias para PMD.

2.1.5 Multidimensionales

En 1.991, las tres sociedades habían crecido considerablemente, lo que dificultó el manejo

contable de cada una por separado, por lo que Tecnoformas Poliméricas Ltda. se convirtió

en sociedad anónima y compró las acciones de Plásticos Multidimensionales y de

Multitubos, obligándolas a liquidarse. Posteriormente Tecnoformas Poliméricas cambió su

razón social y nació MULTIDIMENSIONALES S.A.

Plasticos Multidimensionales Ltda.

Tecnoformas Polimericas
Tecnoformas
Ltda Polimericas S.A.
Tecnoformas Polimericas S.A. Multidimensionales
S.A.

Multitubos Ltda.

1976 1979 1986 Año

. 1991

Figura 2. Formación de Multidimensionales S.A.

Ya para el año de 1992, los Peisach habían adquirido el 100% de Multidimensionales S.A.

(MD) comprándole a los demás socios y a Benjamín Litvin la parte restante, con lo que

asumieron la dirección de la empresa. Desde la creación de PMD hasta esta época, la

gerencia de la empresa siempre había estado en cabeza de Litvin y cuando él se ausentaba,

dejaba a otro de los socios fundadores y propietarios en minoría, como encargado de la

misma.

2.1.6 Focalización

Así mismo, por esta época se decidió que MD se iba a dedicar a la fabricación y

comercialización de empaques, plásticos y productos relacionados, dejando por fuera

algunos de los productos con los que empezó operaciones como juguetes, bañeras,

mangueras de PVC entre otros.

Esta decisión de focalizar el negocio, surgió por el fuerte desarrollo que tuvo la empresa en

el sector de empaques y envases, dado por el crecimiento en el mercado y el afianzamiento

en la relación con sus clientes, esta decisión de MD, se plasmó con una fuerte inversión de

recursos en capacidad tecnológica en maquinaria y equipo humano.

A partir de esta época, se da un proceso de internacionalización con exportaciones, fusiones

y adquisiciones que han consolidado a MD en el mercado nacional y latinoamericano, etapa

que se describe en el capítulo tres.

2.2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO SEGÚN MATRIZ DE ANSOFF

Para comprender el crecimiento de Multidimensionales y las estrategias que esta empresa

asumió, se presenta una análisis a la luz de la matriz de Ansoff, la cual se ampliará a

continuación.

2.2.1 Marco Teórico

Igor Ansoff presentó una matriz 6que sirve para el análisis de las estrategias de crecimiento,

enfocándose en los mercados (clientes) y productos existentes y potenciales de la empresa.

Si se considera que hay dos maneras de crecer, por medio de productos existentes y

productos nuevos, y en mercados existentes y nuevos mercados, hay cuatro combinaciones

posibles de productos- mercados:

- Estrategia de Penetración: mercado existente con producto existente. Busca aumentar

la participación de mercado (market share). Es la menos riesgosa de las estrategias, ya

que se apalanca en los recursos y capacidades existentes en la firma. Por ejemplo

promocionar el producto ó reposicionar la marca.

- Estrategia de desarrollo de producto: mercado existente con producto nuevo. Es mas

apropiada cuando la firma tiene lazos más fuertes con los clientes que con los propios

productos. Dado que se desarrollan nuevos productos, el riesgo es mayor que

simplemente tratar de aumentar la participación en el mercado.

- Estrategia de desarrollo de mercado: mercado nuevo o segmentos nuevos de mercado o

nuevas regiones geográficas con producto existente. Buena estrategia si las

6
Tomado de Internet: www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm
 competencias medulares de la firma están más relacionadas a productos específicos que

a segmentos específicos del mercado. Como el mercado es nuevo, esta estrategia es

típicamente más riesgosa que la de penetración. Ejemplos: exportar el producto, vender

un producto en una nueva región.

- Estrategia de diversificación: mercado nuevo con producto nuevo, entrada en nuevos

negocios. Es la más riesgosa de las cuatro estrategias, ya que requiere desarrollo de

producto y mercado y puede estar fuera de las competencias centrales de la firma. La

diversificación es razonable si el alto riesgo se compensa con una alta tasa de retorno.

Otras ventajas son tener la entrada a industrias atractivas, y reducir el riesgo general del

portafolio de negocios. Hay dos tipos de diversificación: relacionada y no relacionada.

La relacionada es cuando por ejemplo, un fabricante de sopas diversifica en fabricación

de galletas, perteneciendo ambos negocios a la industria de alimentos.

Tabla 2. Matriz de Ansoff

Matriz de Ansoff
Producto nuevo
Producto Existente
Mercado Existente Estrategias de penetraciónEstrategias de desarrollo de producto

Estrategias de diversificación
Estrategias de desarrollo de mercado
Mercado Nuevo

2.2.2 Etapas en el crecimiento de Multidimensionales

La siguiente tabla muestra históricamente las etapas de crecimiento de Multidimensionales

desde 1976 hasta el 2001.

Tabla 3. Etapas en el crecimiento de Multidimensionales

Año Producto Mercado Estrategia

Nuevos: juguetes plásticos, bañeras para niños, Nuevos: cacharrerías y cristalerías, Diversificación
partes para electrodomésticos tales como tapas y clientes industriales como
de televisores, bandejas de neveras y ICASA e Induacero.
1976
contratapas termoformadas para lavadoras,
cunas para inyecciones, paneras y estuches para
galletas, platos desechables.
Nuevos: Envases termoformados (envases para Existentes: Cogra Lever (conocía Desarrollo de
1977 la margarina Rama), manguera de PVC. industrialmente a Benjamín producto
Litvin).
Existentes: Manguera de PVC. Nuevos: Cera Efro y Bufalo, Desarrollo de
1978
Fabricantes de agua para baterías. mercado
Nuevos: Tubos Colapsibles y aerosoles. Existentes: Cogra Lever. Desarrollo de
1979
producto
Existentes: Envases termoformados (vasos para Nuevos: Industrial envases Desarrollo de
yogur, helados). termoformados (Nestlé,Alpina, El mercado
1980
Recreo, La Campiña, Jugosas y
Meals de Colombia...)
1984 Nuevos: Vasos desechables. Nuevos: Consumo masivo. Diversificación
Nuevos: Película de Polipropineno biorientado Nuevos: Empresas impresoras de Diversificación
1988
(BOPP). películas
Nuevos: Foil de Aluminio Existentes: Clientes de envases Desarrollo de
1988
termoformados producto
Nuevos: Etiquetas autoadhesivas Existentes: Clientes de envases Desarrollo de
1988
termoformados producto
Nuevos: Vasos de poliestireno expandido Existentes: Consumo masivo Desarrollo de
1988
(icopor) mercado
Existentes: Envases termoformados Nuevos: mercado de exportaciones Desarrollo de
1989
mercado
Existentes: juguetes plásticos, bañeras para Existentes: Algunos clientes Focalización: salida
niños, partes para electrodomésticos tales como industriales y comerciales de mercados muy
1991
tapas de televisores, bandejas de neveras y diferentes al “core”.
contratapas termoformadas para lavadoras
Nuevos: Película Termoencogible Nuevos: empacadores, Diversificación
1998
distribuidores
Nuevos: Lámina de barrera Existentes: Clientes industriales de Desarrollo de
2001
alimentos producto

La figura 3 muestra gráficamente como desarrolló Multidimensionales su estrategia de

crecimiento, según la matriz de Ansoff.

 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE MULTIDIMENSIONALES SEGÚN MATRIZ DE ANSOFF

PRODUCTO EXISTENTE PRODUCTO NUEVO

Penetración Desarrollo de producto

1977 1979
Cogra Lever
MERCADO EXISTENTE

Envases TermoformadosCogra
Tubos Lever
colaps y aerosoles

Manguera PVC
1988

Foil de aluminio
Etiquetas autoad
Industrial envases termof
2001
1991 Industrial
Varios envases termof
Diferentes a Lámina de
core 1988 Barrera
Consumo Masivo
Vasos Icopor

1980
Industrial envases termof
MERCADO NUEVO

Envases termoformados 1984

Consumo Masivo
1998
1989 Desechables
Empacadores.
1978 Industrial envases termof Exportación distribuidores
Ceras, aguas Termoencogible
batería
Envases termoformados
Manguera PVC 1988
Impresores de películas
Tecnología

BOPP Tecnología
Material
Desarrollo de mercado Diversificación

Figura 3. Estrategia de crecimiento de Multidimensionales según Matriz de Ansoff

2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Desde su fundación, Plásticos Multidimensionales tuvo un esquema centralizado de

dirección, en el cual la gerencia general en cabeza de Benjamín Litvin, tomaba las

decisiones y tenía el control general del negocio. Cuando Benjamín Litvin estaba ausente

del país, el rol de dirección era tomado por el suplente de Gerencia, quien hacía reemplazo

de Litvin, centralizando la toma de decisiones. A mediada que fue creciendo la empresa,

fue más exigente el requerimiento de tiempo para la atención a clientes, proveedores y al

grupo de personas que entraban a formar parte de la administración, de ventas, producción,

etc., lo que dificultó cada vez mas el control centralizado.

A mediados de los 80, ante el cambio de tamaño de la empresa, de pequeña a mediana, y

viendo que el tiempo del gerente era insuficiente para atender adecuadamente la carga de

trabajo cada vez mayor, la gerencia empezó un proceso de enganche de profesionales recién

egresados, para formarlos en diferentes áreas, y que sirvieran como soporte para reforzar el

staff que se tenía entonces, con labores que tenían más contenido de ejecución que de toma

de decisiones.

En este periodo, la gerencia entró a asumir el reto de entrenar a este grupo de profesionales

en el manejo de la empresa, con énfasis en las áreas técnicas y comerciales, con el

propósito que con el tiempo, entraran a realizar más labores de dirección. El tiempo

disponible ganado, la gerencia lo dedicaría a la función estratégica.

En 1987, al entrar Alberto Peisach en la organización, asumió primero la gerencia

financiera y administrativa de la empresa, fortaleciendo la estructura en estas áreas.

En 1992, cuando la familia Peisach asume el control accionario de la empresa, Alberto

Peisach toma la gerencia general. La estructura gerencial de soporte, había logrado un

cierto grado de crecimiento, pero este era insuficiente para el tamaño que había alcanzado

la empresa. El grupo gerencial, fue entonces reforzado con la contratación de personal que

tenía experiencia en el sector de plásticos, de manufactura y de ventas.

La empresa había desarrollado entonces, un nivel gerencial con especialización de

funciones, y con un nivel medio de toma de decisiones que aún se centralizaban en gran

medida en la gerencia general.

Hacia 1994, se conformó un comité de gerencia, con el cual la gerencia general empezó a

compartir la función estratégica. De esta manera, reforzó la descentralización y la

delegación de la toma de decisiones, y a la vez, consolidó la función gerencial del grupo

que había formado para esta labor. El diseño de la estructura organizacional pasó entonces

de centralizado a uno por funciones, con jerarquías de autoridad y delegación.

En el año 1997, Alberto Peisach dejó la gerencia de la empresa, delegándola en quien venía

desempeñándose como gerente financiero, y continuó controlando el negocio desde la

junta, liderando a su vez el proceso de fusión con Selva, del que se hablará en el capitulo 3.

Para 1999, cuando se hizo la fusión de Multidimensionales y Selva, el grupo gerencial de

las dos empresas entró a conformar una estructura matricial en la cual se cruzaron las áreas

funcionales y las de negocios, estructura similar a la que se maneja actualmente.

Estructura totalmente Profesionalización Fortalecimiento de Formación de niveles Comité de gerencia: Estructura matricial
centralizada en la funcional con enfasis áreas financieras y gerenciales participación a nivel de grupo
gerencia general técnico y comercial administrativas estratégico

GERENTE: Benjamín Litvin . Alberto Peisach Jaime Lederman

CONTROL ACCIONARIO: Benjamín Litvin . Familia Peisach Grupo Phoenix

1976 1985 1988 1992 1994 1997 1999

Año

Figura 4. Evolución de la estructura organizacional de Multidimensionales.

2.4 MISIÓN DE MULTIDIMENSIONALES

“Diseñar, fabricar y comercializar empaques, envases y productos complementarios que

satisfagan las necesidades de nuestros clientes en el mercado latinoamericano, garantizando

para los accionistas un retorno justo de sus inversiones; y para los empleados un ámbito

laboral dinámico y adecuado que le permita su desarrollo y el de sus familias,

contribuyendo así al crecimiento del país.”7

2.5 VISIÓN DE MULTIDIMENSIONALES

“Mantener el liderazgo en el mercado latinoamericano de empaques y envases,

identificados por nuestra calidad, servicio y desarrollo tecnológico con una rentabilidad
8
adecuada que permita un crecimiento sostenido de la empresa y sus colaboradores.”

2.6 POLÍTICA DE CALIDAD DE MULTIDIMENSIONALES

Se encuentra definida en tres pilares:

o Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes suministrando los mejores

productos y servicios.

o Garantizar el nivel de calidad del producto mediante evaluación, inspección y

verificación de los procesos en todas las etapas de fabricación.

7
Disponible en Manual de Gestión de Calidad ISO 9000 versión 2000. p.4.

8 Ibid., p.5.
42
o Fortalecer una cultura de calidad en nuestro recurso humano para lograr su desarrollo y

el de su empresa.”9

2.7 PRINCIPALES PRODUCTOS DE MULTIDIMENSIONALES

2.7.1 Productos de Consumo Masivo

Son los productos genéricos que la compañía comercializa a través del canal de

distribución, en el mercado de consumo masivo, para uso institucional o de consumidor

final. En los productos de consumo masivo, la compañía busca ofrecer una amplia gama de

productos, con una buena calidad y cubrimiento geográfico.

Dirección de Negocio Consumo Masivo

Gerencia de Ventas Consumo

Gerencia
masivo de Ventas Almacenes de cadena

Gerentes regionales de Ventas Representantes de Ventas

Vendedores Mercaderístas

Figura 5. Organigrama de Ventas Consumo Masivo

9
Ibid., p.6.

43
Para atender este mercado, se cuenta con dos grupos independientes de ventas: almacenes

de cadena y consumo masivo en general, entendiendo a este último como aquellos

vendedores que atienden distribuidores mayoristas y minoristas. Se cuentan con

aproximadamente diez distribuidores, más de cincuenta mayoristas y minoristas de los

productos en las principales ciudades del país y del exterior. Para Colombia, hay cuatro

regionales con oficinas centrales en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla que cubren todo

el país y toda la cadena de distribución.

2.7.1.1 Desechables

Dentro de esta línea de productos, se encuentran vasos, platos, cubiertos, tapas y otros

productos plásticos; vasos de poliestireno expandido (icopor), bandejas y platos espumados,

copas y tapas ensambladas y recipientes multiuso y pitillos, para los cuales la compañía

maneja las siguientes marcas :

- Domingo: marca tradicional y representativa de MD para todo tipo de productos

desechables.

44
- Rumba: marca de alta calidad de vasos transparentes, producto dirigido hacia

segmentos de alto poder adquisitivo.

- Bar: marca que representa productos desechables de un precio favorable.

- Apsa: marca de exportación hacia el mercado venezolano, producida en Colombia.

El producto está destinado al consumo en el hogar o los consumidores institucionales como

cafeterías, clubes, restaurantes, etc.

2.7.1.2 Papel Aluminio Doméstico

Lámina delgada de aluminio, multipropósito, que se

utiliza como envoltura a nivel institucional y para el

hogar. Se comercializa bajo la marca Domingo, en

almacenes de cadena y en el canal de distribución.

2.7.1.3 Zuncho

Cinta plástica no adhesiva, fabricada en

polipropileno10 que por su calidad y resistencia ayuda

al empaque de productos, utilizada para amarre de

paquetes y cajas. Está disponible en variedad de

colores, anchos y de calibres.

2.7.2 Productos Industriales

En esta línea la compañía ofrece productos diseñados según los requerimientos técnicos del

cliente, logrando una diferenciación en el mercado. Sus clientes son empresas de las

industrias de aseo y limpieza, alimenticia, farmacéutica, productos de belleza, fabricantes

de pegantes y de otros productos que requieran ser protegidos y necesiten comunicar a

quienes están dirigidos, lo que son y quienes lo producen.

Multidimensionales vende directamente a los clientes industriales mediante gerencias de

ventas y ejecutivos de cuenta, la distribución se hace con una flota de transporte directa

para Bogotá o subcontratada para fuera de la ciudad o a nivel internacional. Este tipo de

productos se vende directamente por medio de los ejecutivos de cuenta de MD. El rol del

esta persona es desarrollar con el cliente sus requerimientos, más que ir a vender algo

estándar producido.

10
Polímero preparado a partir del propileno.
 En los productos industriales, la variedad de los productos y soluciones de empaque que

ofrece, le permite atender empresas medianas y grandes en América Latina, ofreciendo

paquetes de servicios técnicos y comerciales que dan un gran valor agregado a sus clientes.

Esto lo hace mediante un acompañamiento al cliente, prestándole los servicios de diseño

gráfico digital, desarrollo de moldes, capacitación técnica, actualización permanente en

ingeniería de empaques, entre otros.

Dirección de Negocio Industrial

Vicepresidencia Negocio Industrial Colombia

Gerencia de Ventas Etiquetas

Gerencia de Ventas Tubos Gerencia de
Gerencia
Ventas Industriales
de Vtas Películas, Materia Prima, Barrera
Jefaturas de Planta Productos Especiales

Figura 6. Organigrama de Ventas Industriales

2.7.2.1 Empaques Industriales

Empaques plásticos utilizados para contener, distribuir a través de una cadena logística y

presentar en el punto de venta al consumidor, productos industriales de consumo masivo

como helados, postres, margarinas, lavaplatos, condimentos, lácteos, agua, bebidas.

2.7.2.2 Empaques Food Service

Empaques plásticos utilizados

para contener productos desde

el momento de la compra, y

protegerlos hasta su consumo.

2.7.2.3 Tubos Aerosoles y Colapsibles en Aluminio

Fabricados en aluminio,

utilizados para el empaque de

productos de los sectores

farmacéutico, industrial,

alimentos, cosméticos y tintes para el pelo.

2.7.2.4 Películas Plásticas

2.7.2.4.1 Película Termoencogible

Película plástica de polioleofina, una combinación de resinas

plásticas, termosellable, que se recoge con la aplicación de

calor. Sus propiedades ópticas de transparencia y brillo, la

convierten en una buena alternativa para el empaque de

promociones, libros y en general como sobreenvoltura de

presentación. Fabricada con materiales aprobados por la

FDA11 para contacto directo con alimentos.

2.7.2.4.2 Película de BOPP

Película de polipropileno biorientado12, termosellable, con

excelentes propiedades de transparencia, brillo y

permeabilidad al vapor de agua, utilizada para laminaciones y

empaque de alimentos. Fabricada con materiales aprobados

por la FDA para contacto directo con alimentos. Se utiliza

entre otros para snacks (papas fritas, chitos), sobreenvolturas

11
Federal Food and Drugs Administration

12
Película de polipropileno, flexible, que se produce mediante el proceso de extrusión y posterior orientación
bidireccional (longitudinal y transversal) de dicha película, confiriéndole propiedades de transparencia, brillo
y mejorando su permeabilidad al vapor de agua.
para cajetillas de cigarrillos y estuches de discos compactos.

2.7.2.5 Láminas de Barrera

Láminas plásticas con alto grado de desarrollo tecnológico,

cuya propiedad de no permitir la transmisión de gases a

través de ellas, hace que sean utilizadas para la producción

de empaques de barrera o empaques para la preservación de

las características organolépticas de productos alimenticios

por tiempos prolongados. Esta es una línea de negocios

diferenciadora, de alto reconocimiento tecnológico, y del

cual solamente existen siete plantas a nivel mundial.

En Colombia el uso de esta lámina es muy incipiente, pero es un mercado con un potencial

de crecimiento interesante. Actualmente es utilizada por empresas como Alpina con sus

Jugos Alpina, diferentes empresas productoras de pastas ya preparadas (spaguetti, ravioli,

tortellinis, etc), ensaladas de frutas, quesos frescos, y frutas para exportación

2.7.2.6 Etiquetas Autoadhesivas

Impresiones de calidad en policromía, mediante procesos de tipografía13, y serigrafía

rotativa14, y estampación al calor15 sobre una variedad de sustratos, presentados en bobina

13
Tipografía rotativa: Proceso de impresión en el cual se utiliza un clisé que tiene en alto relieve la figura a
imprimir, la cual es entintada y pasada directamente al sustrato a imprimir, el cual puede ser plástico,
aluminio o papel. Posteriormente la tinta se seca obteniendo el elemento impreso.
para etiquetado automático o manual. Integran la estrategia de marca del cliente con la

tecnología y desarrollo gráfico para diferenciar el producto en el mercado.

Algunas etiquetas que produce Multidimensionales, haciendo referencia al tipo de

impresión utilizado, ya sea screen, laca UV, estampación al calor o leterpress son:

Muestras de etiquetas producidas por Multidimensionales según el material de fabricación,

ya sea papel, poliester, polipropileno y polietileno son:

14
Screen o Serigrafía : Sistema de impresión que utiliza una seda o malla la cual deja pasar tinta únicamente
por aquellos sitios que han sido previamente preparados para tal fin Se coloca en la parte inferior el sustrato a
imprimir y en la parte superior una tinta viscosa la cual se esparce sobre la seda y al pasar la tinta por los
orificios imprime en el sustrato con el diseño original.
15
Estampación al Calor: Utilizando una placa metálica caliente que tiene en alto relieve la figura a transferir,
se le coloca en la parte inferior una cinta que lleva una lámina de aluminio, la cual es presionada por la placa
sobre el sustrato haciendo la transferencia del aluminio al sustrato, que puede ser plástico o papel.
2.7.3 Productos de Multidimensionales – resumen

Multidimensionales maneja dos líneas principales de negocios, industrial y consumo

masivo, con canales independientes y productos que se resumen en las siguientes tablas.

Tabla 4. Canal de distribución por línea de negocios

LINEA DE NEGOCIOS CANAL CONSUMIDOR

Almacenes de Cadena
Distribuidores Consumidor final,
CONSUMO MASIVO Mayoristas Institución
Minoristas
INDUSTRIAL Directo Industria, Institución
Tabla 5. Líneas de Negocios de Multidimensionales

LINEA DE
LINEA DE PRODUCTOS PRODUCTOS MARCAS
NEGOCIOS
Vasos, tapas, cubiertos, estuches,
vasos expandidos, bandejas
Desechables espumadas, platos espumados,
CONSUMO copas, recipientes Domingo, Rumba, Bar, Apsa.
MASIVO multiuso, pitillos
Rollos de papel aluminio
Papel aluminio doméstico doméstico
Zuncho Rollos de zuncho plástico ---
LINEA DE PRODUCTOS PRODUCTOS MERCADOS
Vasos, bases, tapas, sobrecopas, Helados, postres, margarinas, sal,
Empaques industriales cubiertos, foil de condimentos, lácteos, agua, jugos,
aluminio bebidas, lavalozas.
Vasos desechables impresos,
cubiertos, platos, vasos térmicos,
Instituciones, restaurantes, cadenas de
Empaques Food Service empaques transparentes,
comidas rápidas, bebidas.
recipientes para
microondas
Farmaceutico, cremas medicinales, unguentos,
Tubos Aerosoles y colapsibles en Tubos aerosoles, tubos pegantes, betunes, siliconas, alimentos,
Aluminio colapsibles lácteos, cosméticos, tintes para
INDUSTRIAL el pelo.
Impresores y Convertidores de películas,
Polipropileno Biorientado snacks, sobreenvolturas, estuches de
discos compáctos.
Películas
Avicola, libros, empacadores,
Termoencogible promociones, juguetes, lacteos, aseo,
cuidado personal, repuestos.
Jugos, alimentos procesados, pastas
Láminas de barrera Láminas, bandejas frescas, productos del mar, lácteos,
agricola, conservas.
Helados, postres, jugos, bebidas,
Etiquetas Autoadhesivas Etiquetas Autoadhesivas productos de aseo, productos para el
cuidado personal.

2.8 CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja

Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor para Multidimensionales, es

identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja

competitiva potencial.

Las siguientes gráficas, presentan la Cadena de Valor para Multidimensionales bajo dos
 visiones, el esquema de la cadena de valor por diferenciación16 y por costos.17
Proveedores de materia prima

Materia Prima

Distribución

Producción
Producción

Compras
Ventas y Mercadeo

Mercadeo
Servicio
Diseño

Multidimensionales Clientes

Figura 7. Cadena de Valor según diferenciación

Desarrollo Tecnológico
M
Infraestructura A
R
Abastecimiento
G
E
Administración de recursos Humanos
N
Fabricación

ucción Representa aproxDesarrollo

50% deDiversidad de los costosmáquinas para Servicio N
y Diseño producción abastecimiento constante,establecidas, negociación a largo plazo,economías de economías de escalaescala
nproducir, practicas consignación,de
E
Distribución y Mercadeo G
R
Personal
en casa A
M

Figura 8. Cadena de Valor según costos

16
GRANT, Robert. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. Blackwell
Publisher Ltd., 2002. 4 ed. p. 270 y 298.
Como una aproximación para conocer la proposición de valor que Multidimensionales

ofrece a sus clientes, es necesario describir las Actividades Primarias y de Apoyo para la

compañía.

2.8.1 Actividades primarias

2.8.1.1 Diseño- Desarrollo

La compañía cuenta con equipos de desarrollo mecánico, gráfico y de homologación de

materiales así:

o Departamento de diseño mecánico: con diseñadores e ingenieros capacitados en los

procesos de producción, y con hardware y software actualizado para el desarrollo

mecánico de productos. Este se complementa con los talleres de fabricación de moldes

que a su vez cuentan con “máquinas herramientas” asistidas por computador, para

asegurar la calidad y repetitividad en la fabricación de dichos elementos mecánicos.

o Departamento de diseño gráfico: cuenta con personal capacitado en los procesos de

impresión de la compañía, tiene software de última generación, y equipos para la

captura, diseño, y edición de imagen. Produce las películas para la elaboración de los

clisés, controlando que sean adecuados para el respectivo sistema de impresión que se

vaya a utilizar.

17
PORTER, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Buenos Aires: Ed. Vergara, 1991. p.23 – 135.
  Sirve como agencia en el caso que se requiera. Toma la idea del cliente, realiza

bocetos y propuestas gráficas que el cliente selecciona y aprueba para sus

productos.

 En el caso de clientes con infraestructura de mercadeo fuerte, recibe el arte final

del cliente y la adapta, elaborando películas y clisés adecuados para el sistema

de impresión que se vaya a utilizar en el producto.

o Homologación de materiales: existe una división en el departamento encargada de

homologar materias primas para las diferentes unidades de la compañía, que se encarga

de revisar con los departamentos de calidad, producción y con los proveedores los

requerimientos de los materiales. Posteriormente generan especificaciones para los

mismos, califican diferentes alternativas y recomiendan o no el material para su uso en

planta en productos específicos. Esta función ayuda a agilizar y dar seguimiento a

procesos de innovación en materiales o calificación de nuevos materiales.

La empresa tiene un grupo de desarrollo, con diseño de producto, diseño mecánico, y como

taller de fabricación de moldes.

MD cuenta con una gran ventaja sobre la industria por la variedad de moldes que ha

desarrollado a lo largo de su trayectoria, con alrededor de cien (100) juegos de moldes,

capaces de producir hasta cuatrocientas (400) formas diferentes de envases, constituyendo

un activo difícil de imitar en la industria.

El grado de innovación de la Compañía ha sido reconocido con premios como Andinapack,

y World Packaging Organization, en desarrollos conjuntos con proveedores y clientes.

2.8.1.2 Materia Prima

Las materias primas que compra Multidimensionales son de primera calidad, aprobadas por

la FDA para contacto directo con alimentos, lo que garantiza a su vez una calidad óptima

para los clientes que utilizan los productos en el envasado de alimentos para consumo

humano.

La compra consolidada de materias primas que sirven para los productos de la línea

industrial y la de consumo masivo, logran un volumen capaz de generar economías de

escala en las negociaciones con proveedores. En la compra de las materias primas más

importantes, se busca tener relaciones comerciales a largo plazo, para generar proveeduría

preferencial en escasez, aún cuando los precios fluctúen de acuerdo al mercado.

Las principales materias primas plásticas como el poliestireno y el polipropileno, tienen un

consumo que ha sido planeado a mediano plazo, con modificaciones que dependen de las

estacionalidades de la demanda. Estas fluctuaciones son informadas a los proveedores para

adelantar o retrasar programas, y poner en firme las ordenes de compra y los despachos.

Al entrar a la bodega de Multidimensionales, las materias primas ingresan al sistema

ERP18. Posteriormente son requeridas por Producción mediante las ordenes de trabajo.

Algunas de las ventajas que MD tiene en la compra de materia prima y que pueden ser

18
ERP: De las iniciales de “Enterprise Resource Planning”. Sistema transaccional que se centra
principalmente en los procesos de producción, despachos y contabilidad.
elementos diferenciadores en la industria, principalmente con los competidores de menor

tamaño, se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 6. Ventajas en adquisición de Materias Primas

Entrega de mercancía en la bodega del

Materias Primas

Consignación comprador la cual es facturada solamente

cuando la consume el comprador
Ofrece ventajas financieras (no ha costo de
Negociaciones a Largo inventario ni compromete capital de trabajo) y
Plazo de entregas (tiene disponibilidad de
materia prima, algunas veces escasa)
Los proveedores invierten en desarrollar
Desarrollo resinas adecuadas para productos con
requerimientos específicos

2.8.1.3 Producción

Los clientes industriales tienen en general planes de producción, los cuales convierten en

ordenes de compra, con programas de entrega a lo largo del mes, o trimestre. Esta

información es recibida por Ventas, quien la digita al sistema (ERP, Visibility). Los

productos de consumo masivo, se planean según pronóstico de la demanda que hace el

departamento de Ventas, el cual posteriormente ingresan al ERP.

Planeación toma estas ordenes de compra y los pronósticos de demanda para generar un

plan maestro de producción, del cual sale la requisición de materiales e insumos a Compras.

Compras, dependiendo de los tiempos de entrega pactados con sus proveedores genera las

ordenes de compra, para asegurar la disponibilidad del material al momento de ser

requerido por Producción.

Mediante el plan maestro de producción, que nace de las ordenes de compra en firme del

mercado industrial y el pronóstico de ventas de consumo masivo, se hace la planeación de

la carga de trabajo de los diferentes centros productivos. Las ordenes de trabajo generan la

información suficiente a Producción de que producir, en que máquinas, en que fechas, con

la explosión19 de materiales, insumos y requerimientos de personal.

Con esta información, Producción retira de Bodega los materiales e insumos, cargando sus

costos a la orden de trabajo, hace el requerimiento de las herramientas y elementos de

producción, estándares de calidad aprobados por los clientes y fichas técnicas de montaje

del producto.

Una vez realizado el proceso, con la certificación de calidad y los análisis del laboratorio

que sean requeridos, Manufactura entrega el producto terminado y devuelve materiales no

utilizados a bodega, para su almacenamiento y cargue al sistema. Producción digita en el

sistema los tiempos de corrida y alistamiento, con lo cual queda recibida toda la

información que requiere el sistema de costos.

Producción es responsable por la calidad del producto, y Laboratorio, dependencia del

departamento de Calidad, certifica mediante las pruebas necesarias el buen desempeño del

producto en vida útil. El personal de producción trabaja bajo las filosofías de

19
Conjunto de materiales que conforman un producto.
“autocontrol”20, “buenas practicas de manufactura”21 y planes de “mantenimiento total

productivo (TPM)”22, siendo responsable del buen estado de las máquinas, para lo cual se

apoya en mantenimiento mecánico y eléctrico, con programas de mantenimiento preventivo

y respuesta a mantenimientos correctivos.

Ventas busca mantener un nivel de ocupación de la planta entre un 80 y 90% en

condiciones normales, para poder atender picos de demanda o imprevistos, mientras que

manufactura busca asegurar un nivel de disponibilidad de la planta para atender esa

demanda y planear expansiones según pronósticos de crecimiento.

Dirección de Negocio Industrial

Vicepresidencia de Manufactura

Gerencia deGerencia
Desarrollo
de Aseguramiento de Calidad Gerencia de Mantenimiento
Gerencia de Planeación

Jefaturas de Planta

Figura 9. Vicepresidencia de Manufactura

20
Autocontrol: Filosofía de trabajo que se basa en hacer las cosas bien desde el principio, ejecutando un
control de las características criticas del producto o proceso durante todas las actividades de fabricación, para
garantizar que el producto final está en optimas condiciones.
21
Buenas practicas de manufactura (BPM): son los principios básicos y prácticas generales de higiene, con el
fin de garantizar que los productos se fabriquen, manejen y transporten en condiciones sanitarias adecuadas,
disminuyendo los riesgos inherentes a la producción.
La estructura organizacional del departamento de manufactura y la filosofía de trabajo que

se ha desarrollado con el recurso humano, permite lograr un personal especializado y

capacitado, que junto con los equipos de última tecnología producen una ventaja

competitiva respecto a la mayoría de los competidores locales.

Uno de los elementos diferenciadores que Producción aporta como valor, es la calidad

constante a lo largo del tiempo y del tiraje producido, es decir, un producto terminado en

igualdad de especificaciones y condiciones, y que constituye un factor que el mercado

aprecia, particularmente el industrial, calidad que MD ofrece a sus clientes a diferencia de

algunos competidores en la industria, dándole una ventaja en costos a sus clientes (menor

cantidad de producto rechazado). En el caso de compra de maquinaria, las ventajas que

tiene MD, es debido a sus altos volúmenes de transacciones, a las que no tienen acceso

competidores de menor tamaño. Estas ventajas se describen en la siguiente tabla:

Tabla 7. Abastecimiento

Soporte técnico por parte de los

proveedores
Manejo de suministros directos con fabricantes
Maquinaria

Capacitación de uso de maquinaria /

entrenamiento
Licenciamiento eventual con exclusividad en
maquinaria

Actualización sobre desarrollo tecnológico

22
Mantenimiento total productivo (Total Productive Manteniance TPM): Filosofía de trabajo, que utiliza las
actividades de mantenimiento autónomo del personal de producción, buscando el máximo rendimiento de los
equipos de la planta.
2.8.1.4 Distribución, Mercadeo y Ventas

Servicio al Cliente, que es una dependencia de Logística que se encarga de planear junto

con los clientes, el despacho y la recepción de los productos, dependiendo de los

compromisos que previamente se establecieron con ellos.

En Bogotá, se utilizan camiones propios de la compañía. Para despachos en Colombia, el

grupo Phoenix tiene contrato con dos compañías de transporte, que movilizan toda la carga.

A nivel internacional, el grupo Phoenix tiene contrato con operadores de carga

multimodales.

Multidimensionales tiene dos grupos de ventas diferenciados según los mercados que

atiende: ventas industriales y ventas de consumo masivo, según se explicó en los numerales

2.6.1 y 2.6.2..

2.8.1.5 Servicio

Para productos industriales y para consumo masivo, el departamento de Servicio al Cliente

se encarga de hacer semestralmente encuestas de “atención y servicio al cliente”, con las

cuales se realiza el monitoreo del nivel de satisfacción percibido por el cliente en cuanto a

algunas variables, como la frecuencia de visitas del representante comercial, la asesoría

técnico-comercial, la solución oportuna de requerimientos, los cumplimientos con tiempos

de entrega pactados, la facilidad de comunicación, la confiabilidad en los documentos

contables, la calidad del servicio de transporte, la respuesta a los desarrollos y el

cumplimiento de especificaciones técnicas del producto.

Adicionalmente, para productos industriales, con el mercadeo relacional y la interrelación

de varios departamentos de la empresa con los del cliente, se busca un mejor desempeño

del producto y de los servicios prestados. De igual forma, para estos clientes, el servicio

técnico y el respaldo que encuentran en MD constituyen un valor diferenciador.

Algunos de los clientes más tecnificados que forman parte de este mercado, han

desarrollado sistemas de calificación de proveedores, los cuales miden los niveles de

satisfacción que brinda Multidimensionales de acuerdo con sus expectativas individuales..

En los puntos que se identifican deficiencias o debilidades, se generan planes de acción con

responsables, fechas e índices de medición, a los cuales se les hace seguimiento. Este

proceso ha traído la certificación a MD, como proveedor de estas compañías.

En general, el nivel de satisfacción reportado por los clientes es muy bueno, y ante una

igualdad de precios que se puede presentar en ocasiones en el mercado, el servicio se

convierte en un elemento que ayuda en el proceso de selección de un proveedor por parte

del cliente.

2.8.2 Actividades de apoyo

2.8.2.1 Abastecimiento

Multidimensionales busca mantener las mejores relaciones con sus proveedores. Establece

negociaciones de largo plazo, en las cuales es muy importante la calidad del producto y

servicio recibidos. Se busca alcanzar economías de escala, y se negocian esquemas de

modificación de precios que se basen en índices económicos fácilmente cuantificables.

Estos proveedores son calificados mediante el servicio, calidad y condiciones comerciales,

se hacen visitas técnicas a sus plantas para verificar la calidad en sus procesos, que

posteriormente redundan en la estabilidad de la calidad del producto que entregan a

Multidimensionales.

2.8.2.2 Desarrollo tecnológico

La compañía asiste a las principales ferias de los sectores de plásticos y de empaques en el

mundo, entre las que se cuentan ferias de la industria gráfica: Drupa (Dusseldorf) y Label

Expo (Bruselas); ferias de empaques como Interpack en Dusseldorf; ferias del sector

plástico como la NPE de Chicago y la “K” en Dusseldorf.

Con los proveedores de materiales y maquinaria se enfatiza en la búsqueda de innovaciones

en el ámbito mundial que puedan ser adaptadas al mercado nacional. Con los clientes se

exploran ideas e iniciativas para el desarrollo de productos.

2.8.2.3 Administración de recursos humanos y estructura organizacional

La empresa cuenta con un clima laboral de armonía y respeto por el trabajador y su familia,

que busca su desarrollo personal dentro de una organización orientada al cambio y cuya

regla principal es el mejoramiento continuo y fomentar la innovación.

Se trabaja bajo los estándares de buenas prácticas de manufactura y en TPM

(mantenimiento total productivo), los cuales se basan en el trabajador y en su

responsabilidad sobre los procesos. Desde la base de la organización en producción, el

trabajador es responsable por sus procesos.

Actualmente, aproximadamente el 98% del total de empleados son de nómina directa de la

compañía, mientras que el 2% restante se encuentra en misión temporal o cooperativas.

A nivel directivo, no existe una organización particular para Multidimensionales, sino la

estructura se presenta a nivel del grupo Phoenix, del que se hablará más adelante.

2.8.2.4 Infraestructura de la empresa

Multidimensionales cuenta con una planta ubicada en Fontibón, con aproximadamente

30.000 m2, donde se llevan a cabo principalmente los procesos de extrusión, termoformado

e impresión de envases, coextrusión de lámina de barrera, impresión de etiquetas

autoadhesivas y foil de aluminio; dos plantas en Puentearanda, de 4.500 m2, en las cuales

se produce la película de polipropileno biorientado y la película termoencogible, los tubos

colapsibles y aerosoles de aluminio, y los vasos de poliestireno expandido (icopor).

Dispone de un soporte de mantenimiento eléctrico y mecánico que apoyan la función de

producción para asegurar la disponibilidad y óptimo rendimiento de los equipos

productivos.

En cuanto a las capacidades actuales de producción para MD se tiene:

- Termoformados: con capacidad de 400 millones de piezas al mes.

- Impresión: con capacidad de producción de 60 millones de piezas al mes.

- Extrusión: con capacidad de procesar unas 2.000 toneladas de plástico al mes.

Esta capacidad es en alto grado diferenciadora en la industria. En el caso de los

competidores grandes se encuentra a la mitad de esta capacidad y a una décima parte, en el

caso de los competidores de menor tamaño. Adicionalmente, MD cuenta con variedades en

la capacidad de producción de sus máquinas, lo cual significa que puede desarrollar y

fabricar productos para bajos tirajes y a la vez, se pueden tener economías de escala para

altos tirajes utilizando máquinas de gran tamaño, que producen un mayor número de piezas

por unidad de tiempo, en los cuales se logran eficiencias de costos. Esta infraestructura le

permite también tener una rápida reacción ante los picos de demanda alta y sorpresiva que

puedan tener los clientes, constituyendo lo anterior un elemento diferenciador adicional.

Multidimensionales cuenta con equipos de última tecnología, que le permite el manejo de

materiales más exigentes en controles de proceso, con lo cual logra una reducción de costos

y una más amplia gama de productos.

Finalmente, MD tiene economías de escala en cuanto al número de operarios que requiere

en sus procesos de fabricación, con una relación aproximada de 1:4 empleados si se

compara con una empresa pequeña para producir igual cantidad de producto, en las

máquinas de mayor volumen de producción.

En el análisis de la cadena de valor de Multidimensionales, se identificaron las actividades

primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su

producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. Actividades de

soporte a las actividades primarias, administración de los recursos humanos, las de compras

de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico, y las de infraestructura empresarial.

2.9 ANÁLISIS FINANCIERO23

En el Anexo 2.1., “Balances” y 2.2. “Estados de Pérdidas y Ganancias”, se relacionan los

Estados de Pérdidas y Ganancias de MD para los años 1999, 2000 y 2001, y el Balance

General para los años 1999, 2000 y 2001 para Multidimensionales, de los cuales se hace un

análisis a continuación.

2.9.1 Balance general

Se puede apreciar que desde el año de 1999, hay un alto incremento de los activos fijos y

los activos corrientes, que corresponden al aumento de las ventas y en general al

crecimiento de la empresa como respuesta a su proceso de internacionalización. En el 2001

se ve una conversión de la deuda de corto plazo a largo plazo. Así mismo, el patrimonio

creció en los últimos dos años, por efecto de inversión en maquinaria y equipos.

Hay una notable mejoría en la rotación de inventarios, mientras que la rotación de cartera

desmejoró en el último año, se alargaron los plazos de pago al pasar de 56 a 84 días, pero

sin lograr alcanzar el alto nivel de 1999 y siendo más eficiente que el promedio de la

industria que se situó en 92 días. La rotación de inventarios mejoró, pasando de 130 días a

119, pero se encuentra aún lejos del promedio de la industria que está en 72 días.

El activo corriente registra un aumento del 24% respecto al del 2000. Se observa un

incremento sustancial para este año, de los pasivos a largo plazo (258%), principalmente en

23
BENCHMARK, op. cit..
deuda en pesos colombianos.

2.9.2 Flujo de caja

El flujo de caja operativo de la empresa es negativo, y empeoró con respecto al periodo

anterior. El flujo de caja operativo no cubre los gastos financieros de la deuda a corto plazo.

El flujo de caja del periodo es negativo en los dos años, habiendo mejorado notoriamente

en el último año.

Respecto al flujo de caja, se observa que el flujo de caja operativo ha presentado un

retroceso al pasar de un saldo positivo de $8,207 millones a uno negativo de $4,925

millones. El flujo neto se mantiene negativo pero igualmente presenta un deterioro del

1.352% al pasar de –$1,407 millones a -$20,429 millones.

2.9.2.1 Estado de Pérdidas y Ganancias

Con respecto al 2001, las ventas tuvieron un crecimiento del 18%, que aunque superior al

índice de inflación presentado durante este año (inflación 2001) crecieron menos que el año

anterior (47%). Las utilidades operativas de la compañía se redujeron en un 6% y la utilidad

neta disminuyó en un 86%, reduciendo notoriamente la rentabilidad neta de la compañía

(0%), colocándose por debajo de la presentada en la industria (1%). Las utilidades

operacionales disminuyeron en un 6% con respecto al año interior, debido al incremento en

el gasto de ventas en un 27%.

Gráfica 2. Principales cuentas del PyG

MULTIDIMENSIONALES S.A. - P y G

Ventas
120,000

Costos de
100,000
Ventas
80,000
Gastos de
Administracion
60,000 Gastos de
Ventas
40,000 Gastos
Financieros
20,000 UTILIDA
D NETA
0

1999 2000 2001

2.9.2.2 EVA

En el Anexo 2.3, se encuentra relacionado el EVA para los años 1999, 2000 y 2001. La

fórmula para calcular el EVA se puede ubicar en el Anexo 2.3.2.. La empresa tiene

capacidad operativa para generar valor, siendo que tanto la generación operativa es positiva

como la generación después de descontar la tasa de costo de capital y el costo del

patrimonio. Sin embargo, esta capacidad de generar valor de la empresa no alcanza a cubrir

los altos costos financieros que tiene actualmente, dando como resultado un EVA neto

negativo, el que creció en magnitud en el 2001.

Del análisis financiero se concluye que en los últimos tres años ha habido un alto

crecimiento del 74% en ventas, con el consiguiente y fuerte aumento en los pasivos

corrientes, cuya tendencia de crecimiento se redujo el año anterior con un canje por deuda a
largo plazo. Igualmente, se observa del balance un notable aumento en el patrimonio.

De otra parte, para sostener este ritmo de desarrollo de sus negocios, la empresa ha crecido

en infraestructura a una tasa mayor del 50% anual, lo que demuestra la intención de sus

directivos de seguir creciendo, a pesar del deterioro que ha tenido la economía colombiana

en este periodo.
3 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Este capítulo presenta la historia del proceso de internacionalización de

Multidimensionales, las exportaciones y la producción en el exterior, hasta la consolidación

y creación del Holding Grupo Phoenix. Seguidamente, se presenta un marco teórico con

referencias bibliográficas, que se plantean como apoyo para profundizar en el análisis de

este proceso.

El proceso de internacionalización de Multidimensionales nació con una serie de eventos

no planeados, de los cuales se lograron ciertos aprendizajes que sirvieron posteriormente,

como base para la estrategia de internacionalización del grupo Phoenix.

3.1 HISTORIA DEL PROCESO

Exportación Exportación Ocasional Experimental

Fase Local Exportación Regular Joint Ventures Creación de Holding

Figura 10. Proceso de internacionalización de Multidimensionales

El proceso de internacionalización de Multidimensionales24 pasó por las etapas de

exportación ocasional, experimental y regular, formación de joint ventures y creación de

holding.

24
LA historia del proceso fue tomada de ENTREVISTA con Gabriel Guevara, Vicepresidente Negocios
Industriales Phoenix, Bogotá, octubre 2 de 2002 y de ENTREVISTA por la estudiante del MBA Diana
Camacho a Iván Ratkovich, Gerente de Ventas Internacionales Phoenix, Bogotá, agosto de 2002.
3.1.1 Exportaciones

3.1.1.1 Exportaciones Ocasionales

Hacia el año de 1989, Plásticos Multidimensionales (PMD) vendía alrededor del 99% de su

producción en el mercado nacional, y el 1% de exportación hacia Panamá. Esta se había

logrado gracias a que uno de los directivos en un viaje a ese país, vio que los empaques

plásticos que se utilizaban eran producidos por el proceso de inyección, importados desde

Estados Unidos y Brasil. PMD identificó entonces una oportunidad de venta por la

cercanía, el costo competitivo de fletes, y decidió explorar e iniciar relaciones comerciales

con productores de lácteos, como la empresa Borden, mercado en el cual PMD había

logrado experiencia en Colombia. Para ese entonces la compañía estaba en una fuerte etapa

de expansión, y contaba ocasionalmente con exceso de capacidad productiva. Estas

exportaciones en un comienzo fueron esporádicas, y por su pequeño volúmen, se hacían

vía aérea, ya que no alcanzaban a generar los volúmenes suficientes para llenar

contenedores.

3.1.1.2 Exportación Experimental

En una de las etapas de exceso de capacidad productiva, Alberto Peisach y Benjamín

Litvin, decidieron explorar oportunidades de venta en otros países vecinos. Se contrató a

un ex funcionario de una empresa de transporte de carga internacional que tenía

conocimiento del proceso de exportaciones, para que hiciera un estudio y análisis de las

condiciones y las políticas que PMD desconocía, como los CERTs (certificados de

exención tributaria), Plan Vallejo (Programa del Gobierno que buscaba incentivar
exportaciones) y los trámites ante el Incomex (Instituto de Comercio Exterior).

Meses después, la empresa buscó hacer ventas a través de este mismo funcionario en el

mercado exterior, pero el intento falló por el desconocimiento técnico que tenía del

producto y de cómo tener acercamiento a las necesidades de los clientes industriales.

Se pensó en un perfil más técnico en la venta industrial, alguien formado al interior de la

organización y que tuviera conocimiento de los procesos, productos y costos. Fue así como

se seleccionó para el cargo a un ingeniero que ya trabajaba en la empresa. Se intentó de

nuevo, la creación de un departamento de exportaciones, aunque poco se conociera del

mercado y de los países a los cuales se pretendía vender, tal como lo afirmaba el jefe del

Departamento. “Era una época en la que se compraba, no se vendía”.25

De los primeros contactos que si hicieron con el mercado exterior, estuvo la participación

en la feria AVIPLA (Asociación Venezolana de la Industria Plástica) en Caracas Venezuela

en el año de 1989. Allí se hizo una exhibición de los productos tanto industriales como de

consumo masivo que se fabricaban para el mercado colombiano. Los visitantes al stand

expresaron atracción y buena impresión por la calidad de los productos que exhibió PMD.

y se tomaron datos de los contactos comerciales de empresas que se interesaron por los

productos.

Una vez terminada la feria, los funcionarios de PMD hicieron visitas a estas empresas, para

25
ENTREVISTA con Gabriel Guevara, Director de Negocios Industriales, Bogotá, 2 de Octubre de 2002.
iniciar la recolección de información de estos clientes potenciales, dentro de los cuales se

lograron contactos comerciales interesantes. También se hicieron visitas a supermercados,

plazas de mercado y tiendas para tratar de identificar algo más del mercado potencial.

“Inversiones Selva C.A.” era la marca de productos de consumo masivo que más se veía en

el mercado y quien también estaba participando en la feria. Con la presencia en la feria,

PMD evidenció que el mercado de Venezuela tenía potencial para las exportaciones de la

empresa.

3.1.1.3 Exportación Regular

Posterior a la feria, el jefe de la división de ventas internacionales, recién creada e

incorporada al departamento de exportaciones, comenzó a viajar dos semanas por mes para

estudiar con mas profundidad el potencial de venta hacia estas empresas contactadas, en los

mercados de lácteos, margarinas, gelatinas y helados. Se identificaron hábitos de consumo

diferentes a los colombianos en estos mercados. En Venezuela, el yogur era espeso, tenía el

posicionamiento de producto de dieta, no existía el yogur líquido ni el concepto de yogur

con cereal, que eran bastante desarrollados en Colombia.

Parte del acercamiento que se hizo hacia estos productores, consistió en mostrarles algo de

lo que se tenía desarrollado en Colombia para este mercado, y haciéndoles ver la

oportunidad de innovación y crecimiento para este mercado..

En helados, la empresa EFE, que tenía la mayor participación en Venezuela, vio a Plásticos

Multidimensionales como un posible productor de sus desarrollos. Consiguió licencias de

figuras de Disney, que incluyó obsequios dentro de sus envases, y lanzó promociones que
lograron volúmenes de 5 a 6 millones de envases por mes, volúmenes de producción que

excedían por mucho la expectativa de ventas de PMD para ese mercado, basado en el

conocimiento previo del mercado colombiano. Esto hizo pensar a PMD en promover la

estrategia de lanzar productos diferenciados en Venezuela, con la cual se hizo conocer de la

industria, apoyados por una estrategia de servicio al cliente. Los productores locales Selva

y Ciplas siguieron a PMD, pero sin lograr el nivel de calidad que esta ya había alcanzado y

sin ofrecer el mismo nivel de servicio a los clientes.

Mostrar esta diferenciación, creó una percepción de mejor servicio en la oferta que hacía

PMD. La empresa trató de replicar el éxito que había logrado en Venezuela en otros

mercados como Ecuador, Perú, Chile y de nuevo Panamá.

Los primeros datos que se obtuvieron de los posibles clientes, eran tomados de los

productos ubicados en las estanterías de los supermercados y mediante información de

directorios telefónicos. Una vez ubicados los prospectos de clientes, se hacían

acercamientos personales, visitándolos con muestras físicas de los productos que se

fabricaban para el mercado local y el de exportaciones, por cuanto no se contaba con un

catálogo de ventas.

En estos mercados, PMD también se posicionó como un proveedor innovador, de calidad, y

con tecnología avanzada. La consecución de clientes se fue facilitando cada vez más, ya

que al tener productos que se vendían establemente en cada país, estos generaban confianza

y servían de credenciales para entrada a nuevos clientes.

Por esta misma época, PMD descubrió que en los mercados de Ecuador y Perú no existía
desarrollo significativo en los empaques, así como tampoco se ofrecía una buena calidad de

impresión final.

En el año 1991 se logró una aproximación al mercado de margarinas en Venezuela, un

mercado de alto desarrollo en ese país, que para ese entonces utilizaba entre un 70 a 80% de

envases inyectados, de muy alto peso ycon impresiones sencillas. Multidimensionales

(MD) les propuso innovar el empaque con termoformado, un poco menos pesado, con

ahorro de costo en materiales, y una mejor presentación gráfica, con productos similares a

los que ya se venía trabajando en Colombia, desde hacía varios años y con los cuales se

tenía una amplia curva de experiencia.

MD hizo el contacto con Mavesa, el mayor productor de margarinas en su planta de

Valencia, luego en sus oficinas de Caracas, y posteriormente invitaron a funcionarios de esa

empresa a visitar su planta en Bogotá. Luego de varias muestras industriales de producto, y

desarrollo de contratos de suministro, MD empezó a ser un proveedor habitual de una parte

de los empaques de Mavesa, con marcas diferenciadas de margarinas como Chiffon y

Adora en envase rectangular y la tradicional Mavesa circular. Estos contratos obligaron a

MD a ampliar su capacidad productiva.

Dos años después de haber iniciado su actividad exportadora en firme, en la que se había

pasado de exportaciones esporádicas de capacidad sobrante de producción a exportaciones

estables con capacidades destinadas para este fin específico, MD ya era reconocida como

un proveedor regional de envases, empresa innovadora y con productos de calidad.

Las ventas de exportaciones fueron creciendo a ritmo constante en estos años, como lo

indica la gráfica 3. Por ejemplo, para 1992, MD suplía el 100% del mercado de los envases

de lácteos en Panamá y en 1994 ya había alcanzado un valor de cuatro millones de dólares,

equivalentes a aproximadamente el 15% de las ventas de la empresa.

Gráfica 3. Inicio de exportaciones de Multidimensionales

Inicio de exportaciones de Multidimensionales

4.5

4.0

3.5
Venta Millones USD

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0
1990 1991 1992 1993 1994
Año
En Venezuela, el mercado de consumo masivo estaba más desarrollado que en Colombia, y

la principal empresa productora era Selva. Para el año de 1992, Selva empezó a vender a

través de distribuidores, sus productos en Colombia y MD estaba tratando de ingresar en la

venta de desechables en Venezuela. El mercado de consumo masivo significaba el 10% de

las ventas de MD, y al ver que éste tenía potencial de crecimiento en Colombia, comparado

con el consumo observado en Venezuela, MD invirtió en tecnologías de producción

específicas, adquiriendo máquinas nuevas que reducían los costos de fabricación, para un

producto en el que se compite por precio.

Se desarrollaron clientes para desechables impresos como Coca Cola de Ecuador y Pepsi

Cola de Perú, aprovechando la ventaja de calidad en impresión que se tenía frente a

proveedores locales. En Perú, MD tuvo mucho éxito con la venta de los “salchipaperos”,

una especie de bandeja para colocar salchichas y papas y llegó a vender 700 mil empaques

en un mes.

En 1992, el gobierno de Alberto Fujimori en Perú estableció un arancel del 15% para la

importación de productos del Pacto Andino, con lo que se perdió competitividad en ese

mercado, lo que causó la salida de MD y la pérdida del mercado que se había logrado.

En Colombia mientras tanto, el mercado estaba creciendo de tal manera, que la planta

alcanzó el tope de su capacidad productiva. En 1993, se contactó a Selva para atender el

déficit de producción que empezaba a tener MD. Esta estrategia fue favorable para Selva

que pudo vender volúmenes constantes en Colombia incrementando sus exportaciones y

también para MD que pudo atender el crecimiento de mercado.

Selva, que había visto el crecimiento de la participación de MD en el mercado industrial de

Venezuela, quiso ser el distribuidor de estos productos, pero MD no aceptó, entendiendo

que este era un mercado en el que el mayor valor agregado era el know how de producto y

relación directa con el cliente, ventajas que se perderían al delegar este control.

3.1.2 Producción en el Exterior

3.1.2.1 Joint Ventures

Mavesa, que ya había consolidado su relación comercial con MD, quiso darle mas

participación con la condición de tener una proveeduría local, para reducir costos de fletes

y disminuir riesgos de importación. Multidimensionales tenía temor de iniciar esta

operación por el desconocimiento de aspectos laborales, fiscales y legales, que generaban

una alta incertidumbre. Como ya existía una relación previa con Selva, que era una empresa

del mismo segmento de industria en el mercado venezolano, dónde ellos tenían una muy

buena experiencia y manejo del mercado de consumo masivo, y conocimiento total del

entorno de negocios local de ese país, se tuvieron acercamientos para hacer un joint

venture, y montar una nueva planta diseñada específicamente para atender el mercado

industrial de empaques termoformados.

El aporte de Multidimensionales fue de capital, tecnología y la trayectoria comercial con

un cliente que daba un volumen de compra suficiente para lograr el equilibrio al comienzo

de la operación. Selva aportó capital, conocimiento del mercado y de la operación local, y a

la vez cedía para la nueva empresa el manejo de algunos negocios industriales que estaba

atendiendo. Cada una de las empresas aportó el 50% del capital. Se nombraron dos
gerentes, uno técnico que venía de la organización de Selva y uno comercial que venía de

Multidimensionales, quienes compartían en equipo la dirección de la empresa y quienes

respondían ante una junta directiva conformada por dos directivos de Multidimensionales y

dos de Selva. En el año de 1993, se constituyó Venco, con una inversión inicial de tres

millones de dólares. Se contrató la compra de equipos de producción con tecnología italiana

que ya era conocida y trabajada por Multidimensionales. Para el año de 1994 se

comenzaron a construir las instalaciones de Venco, pero el gobierno del presidente Rafael

Caldera de Venezuela implantó un control de cambio en el momento en que el fabricante

italiano de maquinaria ya las tenía listas para despacho. Esto hizo que las maquinas no

pudieran ser llevadas a Venezuela, y que se tomara la decisión de desviarlas a Colombia a

Multidimensionales, que para ese entonces, estaba otra vez con faltantes de capacidad

instalada. Finalmente, en mayo de 1995 llegó el primer equipo de Italia para ser instalado

en Venco.

Venco creció exitosamente en el mercado venezolano, adquiriendo una línea de

termoformado cada seis u ocho meses, manteniendo su posición en la industria como una

empresa diferente de MD y Selva, con identidad propia, y dándose a conocer por la calidad

de producto y servicio.
Gráfica 4. Inicio de operaciones de Venco

Inicio de operaciones de Venco

6.0

5.0
Venta Millones USD

4.0

3.0

2.0

1.0

0.0
1995 1996 1997 1998 1999
Año

En el año de 1994, el gobierno de Venezuela, por medio de Pequiven, colocó en venta la

planta de Estirenos del Zulia, fabricante venezolano de poliestireno. Multidimensionales era

el más grande comprador de poliestireno en Colombia y Selva en Venezuela, y entre las dos

empresas podían absorber el 30% de la producción de esta planta. Es así como

Multidimensionales y Selva se unieron nuevo para adquirir el 98% de esta empresa, en

proporciones iguales, haciendo lo que para cada una era una integración vertical hacia atrás,

en el suministro de su más importante materia prima. El 2% restante era de Dow Química,

participación que Venco posteriormente adquiriría..

Estirenos de Zulia mantuvo el mismo equipo directivo que traía antes de su adquisición,

aún cuatro años después, hasta que, ante las disminuidas utilidades y el bajo crecimiento de

la empresa, su dirección fue reemplazada por ejecutivos que venían de Selva. La empresa
con su nuevo equipo directivo logró recuperarse hasta tener ventas en el año 2000 por 50

millones de dólares.

Multidimensionales seguía creciendo y quiso seguir ampliando su participación directa en

Venezuela y en otros países de Centroamérica tales como Puerto Rico. Es así como para el

año de 1999, Venco tenía copado el mercado venezolano y se estaba dando una

competencia entre Selva, Multidimensionales y Venco por la participación en el mercados

centroamericanos, venezolanos y colombianos.

Grupo Phoenix

Multidimensionales S.A.

Venco Empaques C.A.

Estirenos del Zulia C.A.

Inversiones Selva C.A.

1970 1973 1993 1994 1999

Figura 11. Consolidación del grupo Phoenix

3.1.3 Consolidación y creación del Holding Grupo Phoenix

Hacia 1999 y ante esta situación, los dueños mayoritarios de Selva y Multidimensionales y

conociendo que cada una de las empresas era la líder en su mercado, decidieron invitar a

dos inversionistas de capital, y de esta manera conformaron el grupo Phoenix con la

participación del Santander Investment y del Citibank. Se hizo un “due dilligence”, como

proceso inicial para valorar las empresas lo cual agiliza el proceso de fusión. Estas

empresas de banca de inversión aportarón cuarenta millones de dólares. En esta etapa se

logró la consolidación de su proceso de expansión y se tomaron decisiones estratégicas para

alcanzar mayor cubrimiento.

La creación del holding se hizo con la intención de aprovechar las ventajas comparativas de

cada una de las compañías y afianzarlas, mejorando la calidad de los productos, logrando

economías de escala a nivel de producción y ventas, gracias a la transferencia de

experiencias y conocimientos.

Este aporte de capital, en palabras de Alberto Peisach a la revista Latin CEO Magazin “nos

permitió crecer y adquirir a nuestro más grande competidor en Colombia, Plasdecol” 26. La

unión entre Selva C.A. y Multidimensionales S.A. hizo que Phoenix se convirtiera en el

líder del sector en la región, con un 70% de participación del mercado en Venezuela y

Colombia y un 50% en otros países andinos. 27 Ambas empresas tienen patentes registradas

de sus diseños y han sido ganadoras en varias ocasiones de premios de diseño.

Montaje de planta en países no limítrofes pero regionales: Adicionalmente, con los

recursos nuevos se hizo el montaje y arranque de una planta de producción en México,

“Sunpack”, con una inversión de US$10 Millones localizada en San Luis de Potosí, con la

26
EN: LatinCEO Magazin. Venezuela- The Shape of Things to Come. Julio 2001.

27
Ibid.
estrategia de aprovechar las ventajas comerciales e ingresar al mercado de Estados Unidos

y Canadá, vender en el mercado mexicano y en un futuro, consolidar las exportaciones a

nivel del continente americano.

Actualmente, el holding Grupo Phoenix está conformado por un grupo de accionistas que

son: grupo Multidimensionales de Colombia (40%), grupo Selva de Venezuela (20%),

Citycorp Venture Capital de Estados Unidos (20%) y Santander Investment de España

(20%).

3.2 MARCO TEÓRICO DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Como marco teórico para el análisis del proceso de internacionalización de

Multidimensionales, se toman las teorías de los autores Jarrillo 28, Canals 29, Hill30, Serna y

Vanegas31.

Las fases identificadas como parte del proceso de internacionalización de

Multidimensionales son:

28
JARRILLO, José.; MARTINEZ, John. Estrategia de Internacionalización – Más allá de la Exportación.
Madrid: Mc Graw Hill, 1991. 1 ed. p. 73-90.
29
CANALS, Jordi. La internacionalización de la Empresa – Cómo evaluar la penetración en mercados
exteriores. Madrid: Mc Graw Hill, 1994. p. 105-173.
30
HILL, Charles W.L.. Negocios Internacionales – Competencia en un Mercado Global. México:Mc Graw
Hill, 2001. 3 ed. p. 486-494.
31
SERNA, Humberto y VANEGAS Carlos Andrés, Evolución Carvajal S.A. (1904-2001). La primera
multilatina colombiana. Un caso de Internacionalización. Bogotá; Ediciones Uniandes, 2002. p. 18-19.
3.2.1 Fase Local

Etapa caracterizada por la consolidación de la empresa en su mercado local y previa a la

internacionalización. En PMD se presenta hasta 1985, año en el cual se inician las primeras

ventas puntuales al mercado del exterior con exportaciones al mercado de Panamá.

3.2.2 Fase de Exportaciones

3.2.2.1 Exportación Ocasional:

Ventas puntuales y esporádicas de producto para consumo en el exterior. Este puede ser

vendido directamente al mercado del exterior o vendido localmente para que su comprador

lo lleve para su consumo final en el exterior. Se caracteriza por ser una venta no buscada

(Venta Pasiva) en un mercado diferente al local y en el que “el exportador actúa como si la

exportación fuera una venta más en el mercado interno y sólo se limita a aceptar o rechazar

el precio propuesto por el comprador extranjero” .32 Jarrillo (p. 63) llama a esta fase

“Exportación Ocasional”, Canals (p. 105) “Exportación Inicio” y Serna y Vanegas (p. 18)

incluye esta fase dentro de lo que se conoce como “Fase I de Exportaciones”

3.2.2.2 Exportación Experimental:

Fase más avanzada que la anterior en la venta hacia el exterior, en ella la empresa ha

decidido iniciar el proceso de expansión internacional y explora posibles mercados a los

cuales puede llegar con excesos puntuales de producción, sin hacer compromisos de largo

32
JARRILLO, op.cit., p. 73.
plazo con el mercado internacional.

Jarrillo (p. 74) la llama “Fase de Exportación Experimental”, Canals (p. 105) la incluye

dentro de la “Etapa 2- Desarrollo” y Serna y Vanegas (p. 18) la continúa incluyendo en la

“Fase I de Exportaciones”.

3.2.2.3 Exportación Regular

En esta etapa la empresa tiene un compromiso mayor de recursos hacia la exportación y

reserva capacidad de producción para el mercado internacional. Ya cuenta con un grupo

estable de clientes en el exterior y se crea un grupo o departamento o departamento de

exportación. Esta etapa es llamada por Jarrillo como (p. 75) “Exportación Regular”, por

Canals (p. 105) “ Etapa 3: Consolidación de Exportaciones” y Serna y Vanegas (p.18) lo

incluyen dentro de la “Fase II: Exportaciones” caracterizándolo como un estrategia

proactiva de exportación.

Las tres etapas anteriores son consolidadas por Hill (p. 486) dentro de lo que el autor llama

“Exportaciones”.

3.2.3 Fase de Producción en el exterior

Adicionalmente a las exportaciones, otras formas de comercio internacional que adoptan las

empresas consisten en desarrollar actividad productora en los países de consumo. Estas

pueden ser agrupadas en tres tipo principales:

3.2.3.1 Joint Ventures

Consiste en establecer una firma que es propiedad colectiva de dos o más firmas

independientes, y es una forma común de penetración en un nuevo mercado. Los aportes

de las empresas pueden ser capital u otro tipo de activos como tecnología, maquinaria, etc.

En el caso internacional, lo usual es que la empresa extranjera y la empresa local deciden

emprender una nueva empresa en el mercado de la última, compartiendo la propiedad y el

control de la misma. “Normalmente la empresa extranjera aporta capital y tecnología,

mientras el socio local aporta capital, conocimiento del mercado y acceso al mismo”33.

En el marco teórico consultado, esta etapa se encuentra cubierta de forma amplia, por

Jarrillo (p. 81), Canals (p. 159-173) en el capítulo 9 “Alianzas Internacionales”, Serna y

Vanegas (p. 18) como “Fases III, IV y V” y Hill (p. 492-494).

3.2.3.2 Otros Sistemas Contractuales

No se encontró para Multidimensionales estos sistemas de asociación. La teoría se describe

en el capítulo 14 de Hill (p. 492) quien describe los proyectos “llave en mano”,

licenciamiento y franquiciamiento; Jarrillo en el capítulo 5 (p. 82-85) describe “licencias”

y “otros acuerdos contractuales” como franquicias, contratos de fabricación y contratos de

manufactura.

3.2.3.3 Subsidiarias de Producción

No se encontró para Multidimensionales esta estrategia de entrada en el mercado

33
Ibid., p. 82
internacional, que se refiere a la producción en el país de destino por medios propios

estableciendo una empresa subsidiaria. “Esta subsidiaria puede realizar una serie de

actividades de la cadena de valor, desde las más sencillas: acabado final del producto,

embalaje y empaquetado, según las normas o requerimientos de ese país, hasta las más

complejas: producción de partes y piezas, ensamblaje o montaje, control de calidad, etc., lo

que implica la fabricación total”34

Canals (p. 114) incluye estas subsidiarias como una de las alternativas del “modo de

entrada en mercados internacionales” y Jarrillo (p. 90) lo describe como se explicaba en el

párrafo anterior.

3.2.4 Fase de Consolidación y Creación del Holding- grupo Phoenix

Esta fase aparece descrita por Serna y Vanegas (p. 18) como Fase IV, en la que se modifica

la composición accionaria de la empresa. Por su parte, Canals (p. 159-173) y Jarrillo

(p.190) lo consideran como un estado avanzado del mismo proceso de internacionalización,

como parte de las Alianzas Estratégicas e Inversiones Directas que involucran cambio en la

propiedad y crean una nueva entidad.

Puede concluirse que como una etapa en el proceso de internacionalización de

Multidimensionales, se formó el grupo Phoenix, el cual se describe a continuación.

34
Ibid., p. 90
3.3 GRUPO PHOENIX

3.3.1 Empresas que forman parte del grupo Phoenix

Phoenix está compuesta por 22 unidades, todas relacionadas con el negocio de los plásticos

y de empaque que facturaron en el año 2000 US$165M, con un incremento muy importante

de 1999 cuando vendieron US$120M. Cuenta con cuatro plantas en Colombia, cinco en

Venezuela y una en México, todas ellas dedicadas a la producción de plásticos y empaques.

Las principales empresas que conforman el grupo son:

- Selva: Es el productor más grande en Venezuela de envases plásticos y uno de los

mayores exportadores de ese país, con 30% de sus ventas a 28 países distintos de

Venezuela y Colombia. Con 2.000 empleados y productos que van desde tazas de

plástico, platos, cubiertos, pasando por empaques industriales y productos para

hospitales. El grupo Selva contaba en el momento de la fusión con diez empresas que

se han venido fusionando; fueron los distribuidores para el mercado en Venezuela de

Rubbermaid, una empresa norteaméricana de productos plásticos.

En el liderazgo de la empresa se encuentra Marco Barbier, un ejecutivo de 42 años

quien estuvo al frente de sus negocios hasta hace un año, actualmente se encuentra en

la Junta Directiva del grupo Phoenix. Empezó trabajando en este negocio familiar en

los años ochentas y fue adquiriendo agresivamente proveedores y competidores locales.

- Estizulia: Estirenos del Zulia, empresa localizada en el Estado de Zulia de Venezuela y

que generó para el año 2001 US$ 30M en ventas de resinas.

- Plasdecol: empresa con base en Medellín que produce envases termoformados para el

mercado industrial y de consumo masivo, y con ventas de $24.800 millones de pesos

(aproximadamente US$8.26M) cuyos principales clientes son Colanta, Alpina y Meals.

Hace parte del grupo a nivel de organización y estructura, aunque continúa con su

razón social independiente.

- Vasos Venezolanos: empresa adquirida por Selva, dedicada a la fabricación de vasos

de papel-polietileno utilizados por ejemplo para consumo de café. Su principal marca es

Dixie, el nombre de una multinacional con presencia en varios países quien cuando le

vendió la empresa a Selva le ofreció también la venta del uso de la marca

exclusivamente para el mercado venezolano.

- Selva USA (oficina en USA): es la comercializadora del grupo Phoenix, la empresa

tiene sede en Miami, es una oficina de apoyo a las diferentes empresas del grupo.

- Vital Pure: empresa que vende soluciones integrales de empaque, incluyendo

mercadeo, estudio de empaques y de tecnología. Empresa adquirida por el grupo

Phoenix con sede en Colombia.

- Venco: empresa con sede en Venezuela para la fabricación de empaques industriales

como se había explicado anteriormente.

3.3.2 Visión del grupo:

Con el desarrollo de la planta en México y el fortalecimiento de las plantas de Colombia y

Venezuela, la visión del grupo Phoenix es “ser la más importante compañía de empaques
 rígidos en Latinoamérica”35

3.3.3 Estructura Organizacional

Como se muestra en el organigrama, las funciones de más alto nivel se están manejando

con una combinación entre responsabilidades a nivel holding y responsabilidades a nivel

país. En el organigrama se relacionan las principales funciones, sin entrar a detallar los

cargos de estos niveles.

Junta Directiva

Presidente

Director de Negocios Consumo

DirectorMasivo
de Negocios Industriales Director Financiero y Administrativo
Director Logístico

Consumo Masivo: Gerencia Sunpack

Industrial:
Ventas ,
Ventas ,
Mercadeo.
Mercadeo. Finanzas- Logistica
Tesorería- Transportes
Colombia: Sistemas y- Compras Comunicaciones- Almacenes
Venezuela:- Manufactura, Contabilidad- Servicio al
Manufactura,- Desarrollos, Cliente
Mexico:
Desarrollos,- Calidad, Manufactura,
Calidad,- Mantenimiento, Desarrollos,
Mantenimiento,- Recursos Calidad,
RecursosHumanos. Mantenimiento,
Humanos. Recursos Humanos.

Figura 12. Organigrama grupo Phoenix

35
LatinCEO Magazin, op.cit.
3.3.4 Proceso de Comercialización del grupo

La dirección de cada uno de los negocios (industrial y consumo masivo), es la responsable

por el nivel de ventas en general del grupo. En cada país cuentan con una estructura de

ventas local y a nivel de grupo, con una fuerza de ventas internacional, que puede utilizar

los recursos de producción de cualquiera de las plantas, para aprovechar las economías de

ubicación y de escalas de producción más adecuadas.

3.4 RESULTADOS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Los resultados obtenidos del proceso adelantado por Multidimensionales S.A. se pueden

resumir en los siguientes puntos:

Gráfica 5. Incremento en los índices de calidad

2,50%

2,00%

1,50% Comerciales(negociación)
Calidad
1,00%
0,50%

0,00%
1998 1999 2000 2001 2002

 Incremento en los índices de calidad, ya que se logró disminuir el número de defectos

por producto y adicionalmente se logró la certificación ISO-9000, que permite acceder

en mejor forma a los mercados internacionales, crear una mayor conciencia de la

importancia de la calidad y de pertenencia a la empresa, por parte del personal que

 labora en la compañía.

 El esfuerzo de Multidimensionales por ampliar su mercado ha tenido un resultado

positivo en su incremento en las ventas.

Gráfica 6. Ventas y porcentaje de exportación

120000

100000
Ventas (mill.)

80000 Ventas
Exportacion
60000
40000

20000

0 1998 1999 2000 2001

 Se ha realizado transferencia cultural de las mejores prácticas de manufactura y de las

curvas de aprendizaje por el efecto de la integración con el grupo venezolano.

 Cambio en la estructura organizacional de la empresa, ya que pasó de ser una empresa

familiar a un holding de empresas, con participación de socios ajenos a las familias.

Igualmente, se pasó de una compañía con manejo gerencial y con jerarquías

tradicionales, a una con una manejo gerencial matricial, con empoderamiento a los

cargos directivos.

 Se evidenciaron factores importantes que restan posibilidades de competir

internacionalmente como los costos de transporte y la cantidad de producto exigido en

 ciertos mercados internacionales. Estos factores han determinado que la compañía no

esté pensando en ingresar en los mercados de Brasil y Europa.

 Se ha logrado una diversificación del riesgo país, que ha permitido por ejemplo que

Selva pueda sobre llevar la crisis económica de Venezuela en el 2002.

 Consolidación como proveedores regionales de clientes regionales como Alpina,

Parmalat, Coca Cola, Colgate, etc.

 Adquirir un conocimiento global de la industria de plásticos y de empaques, con

clientes diversos en mercados con requerimientos diferentes.

 Homologación de proveedores regionales, con economías de escala por volúmenes de

compra.

 Aprovechamiento de las ventajas de localización para reducción de costos de fletes de

exportación, o aprovechamiento de economías de escala por tirajes mayores en cada

referencia, según sea más conveniente.

 Búsqueda de certificaciones y aprobaciones a nivel mundial tales como ISO9000

Versión 2000, conseguida en noviembre de 2001, para certificar calidad en los

procesos para asegurar calidad estable en los productos, certificación de la FDA para

producción de envases para contacto directo con productos lácteos, BASC36 para buscar

36
World BASC Organization, Capitulo Bogotá. Business anti-smuggling coalition.
 que los productos sean internacionalmente competitivos. Trascender requerimientos

mínimos del mercado local hacia un mercado global, buscando tener las condiciones

para ser un proveedor confiable a nivel internacional.

 Fortalecimiento de la red logística de distribución, logrando menores costos de fletes y

tiempos de respuesta menores.

 4 CONCLUSIONES

4.1 CRECIMIENTO

– En la historia de la empresa, se aprecia claramente el modelo industrial de hace unas

décadas, cuando las empresas no salían a vender, sino que eran buscadas por los

clientes potenciales. Las relaciones comerciales con estos clientes se desarrollaban y

fortalecían basadas en la confianza. En este caso, se resalta la importancia de la

multinacional Cogra Lever, y el apalancamiento que esta hizo para el crecimiento de

Multidimensionales durante la etapa de formación de la compañía.

– Desde su fundación hasta 1980, la empresa se desarrolló en su mayor parte gracias a su

principal cliente industrial, Cogra Lever, quien apalancó su crecimiento. Posteriormente

Plásticos Multidimensionales utilizó la tecnología desarrollada para incursionar en otros

mercados.

– Una constante que predomina a lo largo de la historia de Multidimensionales, es la

visión empresarial que han tenido sus líderes, enfocada en actividades para generar un
 valor diferenciador.

– En el cuadrante de Penetración de Mercado, a pesar de que en la figura 3 y en la tabla 2

no se aprecia mucho movimiento, esta actividad se presentó como una estrategia

constante y repetitiva por parte de la empresa, y constituyó una fase intermedia entre

Desarrollo de Producto y Desarrollo de Mercado.

- Se destaca la incursión en el mercado de vasos desechables en 1985, basado en el

desarrollo de termoformados, que ya poseía la empresa en esa época. En esta estrategia

de diversificación, se buscó un nuevo mercado con un nuevo producto, desarrollando

uno de los negocios centrales de la compañía hasta la actualidad.

- Las estrategias utilizadas para el crecimiento de MD, principalmente en sus décadas

iniciales, son relativamente conservadoras: La empresa empleó estrategias en las cuales

minimizaba el riesgo a partir de un desarrollo de producto inicial con un cliente

industrial, para pasar luego a un desarrolló de mercado.

- Para 1988 hubo una muy fuerte actividad en diversificación y desarrollo de mercado

(foil de aluminio, etiquetas autoadhesivas, vasos de poliestireno expandido y envases

termoformados) que correspondió a la época de entrada de los Peisach y un empuje

gerencial sobre el negocio que buscó mayor crecimiento.

- En 1989 comenzaron regularmente las exportaciones, siguiendo con la estrategia de

crecimiento, se cambió de ámbito geográfico y se buscaron nuevos mercados.

- La focalización de la empresa hacia el subsector de envases plásticos semirrígidos que

 se dio hacia 1991, ayudó a la empresa a concentrarse en sus actividades básicas y en

mejorar sus competencias.

- Entre 1991 y 1998 se apreció una aparente “quietud” dada por la consolidación del

negocio, su internacionalización y el incremento en las exportaciones. Esto se relaciona

con las llamadas “Fase Local” y “Fase de Exportaciones” en “las Etapas del Proceso de

Internacionalización”. En estos años, la empresa se concentró en los mercados que

había logrado posicionar y redujo varias líneas existentes que ayudaron a la formación

de la misma, pero que no tuvieron el mismo desarrollo.

- En 1998 y en el 2001 surgieron de nuevo dos oportunidades de negocios, el desarrollo

de nuevas tecnologías y nuevos materiales, con los cuales Multidimensionales

incursionó y continuó con su liderazgo en el uso de tecnología en envases plásticos.

- Se destaca la visión empresarial de los Peisach y el proceso de formación del holding,

en el que MD se focalizó, tuvo un crecimiento importante y una mayor perspectiva

internacional.

- La gerencia supo identificar las diferentes etapas en el desarrollo de la empresa, y

orientarlas al crecimiento de la organización, desarrollando cuadros gerenciales,

empoderándolos y dimensionándolos con visión internacional. Esto permitió que

Multidimensionales llegara a la fusión con una estructura adecuada para

interrelacionarla con la de Selva, y formar la organización matricial de manejo del

grupo.

4.2 CADENA DE VALOR

 – La proposición de valor para los clientes se basa en la diferenciación a lo largo de

todas las actividades primarias y de apoyo de la Cadena de Valor, así como en la

calidad de los productos.

Algunas apreciaciones al respecto:

- Las ventajas no son fácilmente imitables, toma tiempo desarrollarlas para lograr el nivel

alcanzado por Multidimensionales.

- MD cuenta con personal capacitado en una particular filosofía de trabajo, desarrollada

a lo largo del tiempo. Ventaja difícil de imitar.

- MD ofrece a los clientes un proceso integrado para los empaques: foil de aluminio,

etiquetas y envases plásticos, lo cual genera sinergias y una oferta integral hacia el

cliente, tanto en el producto como en el servicio que brinda.

- La diversidad en la capacidad productiva de las máquinas con las que cuenta MD, le

permite ofrecer flexibilidad en producción y tener acceso a mercados de diferentes

tamaños.

- El posicionamiento en el mercado industrial es con productos de calidad, desarrollo y

servicio y en el mercado de consumo masivo con productos de calidad y amplitud de

portafolio, posicionamientos que corresponden a mercados diferentes atendidos con la

misma infraestructura de fabrica.

4.3 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

- A partir de la historia de la compañía, se aprecia una condición que hace parte del

proceso de internacionalización de muchas empresas y se constituye cuando se realizan

exportaciones esporádicas, debido principalmente, a exceso de capacidad productiva,

proceso que evoluciona para convertirse en una actividad regular.

- Claramente, este caso muestra que exportar es el primer paso para internacionalizar una

empresa, seguido por una estrategia de posicionamiento del producto y una filosofía de

servicio al cliente, cuando se ingresa a un mercado internacional. En este proceso de

exportación, no hubo cambios sustanciales en el mercado industrial, en cuanto a las

estrategias de mercadeo utilizadas en Colombia. Puede afirmarse que esto ayudó al

negocio en otros países, por la experiencia previa que se tenía con los clientes.

- Es interesante anotar, como la motivación para las exportaciones, fue dad por una

capacidad sobrante en su proceso de producción y no constituyó una reacción ante una

baja demanda que tenía la empresa o por un problema de posicionamiento en el

mercado local, o altos inventarios. Esto reafirma la proactividad de la dirección de la

empresa, en pro de una visión hacia el exterior.

- Multidimensionales inició su exportación a países vecinos, basado en la creencia de una

similaridad en la forma de negociación y mercados (distancia sicológica menor) y un

costo de fletes relativamente mas favorable que a otros países. Una vez logró

experiencia en estos mercados fronterizos, exploró otros mercados de exportación.

- Durante el proceso de internacionalización, se aprovechó el conocimiento del

consumidor industrial y la ventaja que tenía MD frente a la competencia por los

 desarrollos ya realizados. Posteriormente, la competencia trató de reaccionar pero le fue

imposible, lo cual hizo que la empresa fuera conocida y liderara el mercado en otros

países. Con el tiempo, el desarrollo de las empresas competidoras condujo a la

formación del holding.

- A la luz del proceso de la formación de Venco como empresa, con la formación de la

alianza y el aporte de cada socio (Selva y Multidimensionales), se demostró que cuando

una alianza se plantea de una forma adecuada, puede ser muy exitosa y llevar a

desarrollos futuros.

- En cuanto a estrategias de producción, es destacable que en la última de las etapas y una

vez se consolida Multidimensionales como parte del grupo Phoenix, el ofrecimiento que

se hace a los clientes para realizar la producción en la planta a un menor precio, lo cual

da máyor flexibilidad para el comprador.

- Multidimensionales creció con recursos propios hasta un punto en el que se requirió de

la Banca de Inversión, dado por un nivel de ventas significativo en términos globales.

Es decir, pudo crecer establemente con recursos propios, pero llegó a un nivel en el que

requirió de aportes nuevos de capital para alcanzar un nuevo tamaño.

- Políticas gubernamentales como el cambio de aranceles en el gobierno de Fujimori en

Perú 1992, y el control de cambio impuesto por Caldera en Venezuela 1994, cambiaron

temporalmente los planes de internacionalización de MD, demostrando la

vulnerabilidad de una empresa frente a las políticas gubernamentales en el comercio

internacional.

- El ALCA abre oportunidades de negocios para el grupo Phoenix, que está produciendo
 en diferentes países, y que puede atender negocios a países terceros, sin depender de

aranceles, sino de la misma competitividad en términos de calidad, costos y transporte.

4.4 APRENDIZAJE PERSONAL

– Haber contado con unos objetivos claros al comenzar la elaboración de este

proyecto, nos ayudó a estructurar y encadenar la información que recopilábamos de

fuentes primarias, junto con la parte teórica, lo cual constituyó un proceso

enriquecedor de aprendizaje personal.

– El estudio de la historia de la empresa y del proceso de internacionalización, nos

permitió aproximarnos a la visión industrial de Benjamín Litvin y al liderazgo

empresarial de Alberto Peisach, con grandes enseñanzas a nivel personal, en cuanto

a lo que significa hacer industria y tener la visión para proyectarla como negocio

internacional.

– La elaboración del proyecto constituyó una interesante oportunidad para relacionar

y contrastar la teoría propuesta por varios autores en cuanto al proceso de

internacionalización con lo que sucedió en Multidimensionales.

– Trabajar en equipo, permitió enfocar desde diferentes puntos de vista, los elementos

de análisis que íbamos encontrando en el desarrollo del mismo, lo que contribuyó a

tener aportes adicionales en el conocimiento, constituyendo una experiencia de

aprendizaje probablemente mayor a la que hubiésemos logrado en un trabajo

 individual.

– El contar con dos grandes temas en el proyecto, internacionalización y estrategia,

complementó la visión global del desarrollo de Multidimensionales como sujeto de

análisis.
 BIBLIOGRAFÍA

- Disponible en Internet: www.acoplasticos.com

- Disponible en Internet:: www.andinapack.com

- CANALS, Jordi. La internacionalización de la Empresa: Cómo evaluar la penetración

en mercados exteriores. Madrid: Mc Graw Hill, 1994. p. 105-173.

- CERVERA Fantoni, Angel L. Envase y Embalaje. Madrid: Esic Editorial, 1998.

p.33.

- Disponible en: Benchmark [online]. Bogotá: Sala Virtual, Facultad de Administración,

Universidad de los Andes. [Febrero de 2003].

- ENTREVISTA con Gilma García, Gerente de Cartera Multidimensionales, Bogotá,

octubre 21 de 2002.

- ENTREVISTA con Gabriel Guevara, Vicepresidente Negocio Industrial Grupo

Phoenix, Bogotá, octubre 2 de 2002 .

- ENTREVISTA realizada por la estudiante del MBA Diana Camacho a Iván Ratkovich,

Gerente Ventas Internacionales Grupo Phoenix, Bogotá, agosto de 2002.

- JARRILLO, José y MARTINEZ, John. Estrategia de Internacionalización – Más allá

de la Exportación. Madrid: Mc Graw Hill, 1991. p. 73-90. 1 ed español.

- HILL, Charles W.L.. Negocios Internacionales – Competencia en un Mercado Global.

México: Mc Graw Hill. 2001. p. 486-494. 3 ed.

- SERNA, Humberto y VANEGAS Carlos Andrés. Evolución Carvajal S.A. (1904-

2001): La primera multilatina colombiana- Un caso de Internacionalización. Bogotá,

2002, p 18.
 ANEXOS

1 ALGUNOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN DE PLÁSTICOS.

1.1 EXTRUSIÓN:

Figura 13. Máquina extrusora

Proceso mediante el cual, la materia prima plástica que está en forma de “pellets” se

transforma en perfiles, láminas o rollos de este mismo material, utilizando una máquina

extrusora. Luego de ser alimentados los “pellets” dentro de la maquina extrusora, estos

son calentados por resistencias que se encuentran en el barril exterior, mientras son
empujados hacia delante mediante la rotación de un tornillo que está dentro de la extrusora

y en contacto con el barril. Ya en estado fundido el material pasa a través del molde que le

da la forma de deseada, y posteriormente estos artículos son enfriados, terminando su

proceso de fabricación.

Figura 14. Esquema del proceso de extrusión

1.2 TERMOFORMADO:

Figura 15. Esquema de máquina termoformadora

Es un proceso mediante el cual, una lamina que ha sido producida por extrusión, es

calentada en un horno por unas resistencias eléctricas. Una vez alcanza la suficiente

flexibilidad luego de ser ablandada, se lleva sobre un molde de termoformado, y mediante

la aplicación de aire comprimido y vacío es presionada sobre el para reproducir su forma.

Se enfría la lámina sobre el molde, para que conserve la forma, se corta de la lámina

excedente, y posteriormente se separa del molde, obteniendo el producto termoformado.

Figura 16. Esquema de proceso de termoformado en máquina automática

1.3 INYECCIÓN:

Este es un proceso en el cual, un material plástico que está en forma de “pellets” es

alimentado dentro de una máquina inyectora, es calentado por unas resistencias que se

encuentran en el barril exterior hasta alcanzar el estado fundido, y posteriormente, es

empujado hacia un molde por un pistón que está en contacto con el barril de la inyectora.
El material llena el molde de inyección que tiene la forma del artículo que se desea replicar

y se refrigera dentro del molde. Posteriormente, se abre el molde y expulsa la pieza final

que se obtuvo del proceso.

1.4 IMPRESIÓN DE ENVASES:

Figura 17. Máquina impresora de vasos termoformados

En este proceso, se utiliza una máquina impresora para decorar gráficamente el

termoformado según el requerimiento específico del cliente. La tinta de impresión es

recogida por un rodillo que la trasfiere mediante rotación a una serie de rodillos de

transferencia, que finalmente entregan una capa delgada homogénea de tinta al rodillo porta

clisé. En este rodillo, se ha fijado un clisé que lleva en alto relieve la imagen a imprimir en

un color determinado. El alto relieve del clisé recibe la tinta y la transfiere a una lámina

delgada de caucho o mantilla que se adhiere al rodillo porta mantilla. A este rodillo porta

mantilla llegan cada uno de los diferentes colores que forman la imagen a imprimir, y este

transfiere todos los colores a la vez al termoformado que se está imprimiendo. Una vez

impreso el artículo, se somete a un proceso de secado o curado de la tinta, para

posteriormente ser apilado y empacado.

Figura 18. Esquema de unidad de impresión de vasos

2 ESTADOS FINANCIEROS SUBSECTOR EMPAQUES

PLÁSTICOS SEMIRRÍGIDOS

2.1 BALANCES

Tabla 8. Balances del sector Empaques Plásticos Semirrigidos

SECTOR : Empaques plasticos termoformados e inyectados

BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31

HISTORICO 1,998 1,999 2,000 2,001
Caja y Bancos 3,334 1% 16,369 5% 5,275 1% 13,355 3%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0% 0%
Deudores Comerciales 44,930 17% 55,785 17% 61,729 16% 83,747 19%
Inventario 40,422 15% 47,178 15% 63,436 16% 64,093 15%
Otros Deudores 18,148 7% 28,867 9% 39,633 10% 26,239 6%
Otros Activos Corrientes 1,532 1% 1,180 0% 1,594 0% 3,774 1%
Gastos Pagados por Anticipado 6,734 0 0 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 115,101 43% 149,379 46% 171,666 44% 191,207 43%
Activos Fijos Netos 84,689 32% 97,063 30% 91,541 24% 98,408 22%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 17,717 7% 18,601 6% 55,272 14% 40,706 9%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos 1,416 1% 2,010 1% 2,337 1% 7,311 2%
Valorizaciones 39,324 15% 45,367 14% 52,239 13% 61,453 14%
Otros 10,074 4% 12,216 4% 14,384 4% 42,145 10%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 153,221 57% 175,258 54% 215,774 56% 250,023 57%
TOTAL ACTIVO 268,322 100% 324,637 100% 387,440 100% 441,230 100%
Deuda Bancaria a Corto Plazo 45,020 17% 60,885 19% 60,631 16% 54,980 12%
Proveedores 32,414 12% 46,943 14% 74,836 19% 76,606 17%
Cuentas X Pagar 27,102 10% 28,019 9% 30,363 8% 13,449 3%
Impuestos X Pagar 2,645 1% 2,348 1% 2,187 1% 2,473 1%
Dividendos por Pagar 0%
Otras Cuentas por Pagar 2,931 1% 2,453 1% 3,786 1% 3,349 1%
0% 0% 0% 0%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 110,113 41% 140,647 43% 171,802 44% 150,857 34%
Deuda a Largo Plazo 30,651 11% 29,258 9% 43,380 11% 82,922 19%
Cuentas por Pagar 3,811 7,252 2% 1,101 0% 14,642 3%
Deuda Socios 0%
Otros Pasivos 2,081 1% 2,948 1% 4,448 1% 6,716 2%
Reservas Diferidas 2,847 1% 2,944 1% 2,784 1% 3,002 1%
Laborales y Estimados 181 0% 70 0% 64 0% 38 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 39,571 15% 42,472 13% 51,777 13% 107,320 24%
TOTAL PASIVO 149,684 56% 183,119 56% 223,579 58% 258,177 59%
Acciones Preferenciales 0%
Capital 19,327 7% 28,439 9% 28,686 7% 33,390 8%
Revalorizacion Patrimonio 44,392 17% 53,581 17% 61,857 16% 67,672 15%
Reservas 17,165 6% 17,001 5% 14,526 4% 17,575 4%
Superavit Valorizaciones 39,324 15% 45,206 14% 51,934 13% 61,078 14%
Utilidades Retenidas 1,813 1% (3,012) -1% (291) 0% 108 0%
Utilidaddes del Ejercicio (3,382) -1% 302 0% 7,149 2% 3,229 1%
TOTAL PATRIMONIO NETO 118,638 44% 141,517 44% 163,861 42% 183,053 41%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 268,322 100% 324,637 100% 387,440 100% 441,230 100%
Pasivos Contingentes 0% 0% 0% 0%
Tabla 9. Balances Acme León Plásticos Ltda.

EMPRESA : ACME LEON PLASTICOS LTDA

BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31

HISTORICO 1999 2000 2001
Caja y Bancos 95 3% 197 5% 384 11%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0%
Cuentas X Cobrar Comerciales 1,115 36% 1,429 40% 1,339 37%
Inventario 331 11% 372 10% 459 13%
Otros Deudores 148 5% 218 6% 251 7%
Otros Activos Corrientes 20 1% 20 1% 17 0%
Gastos Pagados por Anticipado 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1,708 55% 2,236 62% 2,450 68%
Activos Fijos Netos 1,156 38% 1,138 31% 1,142 32%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 79 3% 177 5% 31 1%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 0 0% 0 0% 0 0%
Valorizaciones 138 4% 68 2% 0 0%
Otros (Intangibles) 0 0% 0 0% (0) 0%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1,373 45% 1,382 38% 1,172 32%
TOTAL ACTIVO 3,081 100% 3,618 100% 3,622 100%
Deuda Bancaria a Corto Plazo 10 0% 35 1% 0 0%
Proveedores 470 15% 801 22% 557 15%
Cuentas x Pagar 91 3% 119 3% 211 6%
Impuestos x Pagar 143 5% 311 9% 356 10%
Dividendos x Pagar 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas x Pagar 84 3% 77 2% 68 2%
0% 0% 0%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 798 26% 1,343 37% 1,192 33%
Deuda a Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Cuentas por Pagar 339 11% 17 0% 48 1%
Deuda Socios 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Pasivos 0 0% 0 0% 0 0%
Reservas Diferidas 0 0% 0 0% 0 0%
Laborales y Estimados 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 339 11% 17 0% 48 1%
TOTAL PASIVO 1,137 37% 1,360 38% 1,240 34%
Acciones Preferenciales 0 0% 0 0% 0 0%
Capital 36 1% 36 1% 36 1%
Revalorizacion Patrimonio 1,022 33% 1,116 31% 1,233 34%
Reservas 24 1% 24 1% 24 1%
Superavit Valorizaciones 138 4% 68 2% 0 0%
Utilidades Retenidas 699 23% 699 19% 898 25%
Utilidaddes del Ejercicio 26 1% 317 9% 191 5%
TOTAL PATRIMONIO 1,944 63% 2,258 62% 2,382 66%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3,081 100% 3,618 100% 3,622 100%
Pasivos Contingentes 0 0% 0 0% 0 0%
Tabla 10. Balances Ajover S.A.

EMPRESA : AJOVER S.A.

BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31

HISTORICO 1999 2000 2001
Caja y Bancos 713 1% 1,415 1% 9,031 6%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0%
Cuentas X Cobrar Comerciales 18,017 21% 22,401 18% 32,970 22%
Inventario 17,166 20% 23,643 19% 24,517 16%
Otros Deudores 8,293 10% 18,696 15% 6,446 4%
Otros Activos Corrientes 105 0% 604 0% 1,827 1%
Gastos Pagados por Anticipado 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 44,294 51% 66,758 55% 74,791 49%
Activos Fijos Netos 34,570 40% 31,264 26% 44,609 29%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 1,011 1% 15,922 13% 2,384 2%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 520 1% 491 0% 5,847 4%
Valorizaciones 3,449 4% 3,343 3% 4,064 3%
Otros (Intangibles) 2,948 3% 4,448 4% 21,010 14%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 42,499 49% 55,467 45% 77,913 51%
TOTAL ACTIVO 86,792 100% 122,225 100% 152,704 100%
Deuda Bancaria a Corto Plazo 13,374 15% 22,113 18% 27,548 18%
Proveedores 13,908 16% 32,532 27% 35,063 23%
Cuentas x Pagar 18,806 22% 22,167 18% 5,709 4%
Impuestos x Pagar 557 1% 251 0% 782 1%
Dividendos x Pagar 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas x Pagar 261 0% 326 0% 431 0%
0% 0% 0%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 46,906 54% 77,389 63% 69,533 46%
Deuda a Largo Plazo 6,892 8% 6,527 5% 18,902 12%
Cuentas por Pagar 0 0% 0 0% 14,594 10%
Deuda Socios 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Pasivos 2,948 3% 4,448 4% 6,716 4%
Reservas Diferidas 1,424 2% 1,374 1% 1,666 1%
Laborales y Estimados 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 11,264 13% 12,348 10% 41,878 27%
TOTAL PASIVO 58,170 67% 89,737 73% 111,411 73%
Acciones Preferenciales 0 0% 0 0% 0 0%
Capital 1,508 2% 1,508 1% 1,508 1%
Revalorizacion Patrimonio 14,676 17% 16,900 14% 19,259 13%
Reservas 9,762 11% 11,430 9% 15,777 10%
Superavit Valorizaciones 3,288 4% 3,038 2% 3,689 2%
Utilidades Retenidas (2,278) -3% (2,278) -2% (388) 0%
Utilidaddes del Ejercicio 1,668 2% 1,891 2% 1,447 1%
TOTAL PATRIMONIO 28,623 33% 32,489 27% 41,293 27%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 86,792 100% 122,225 100% 152,704 100%
Pasivos Contingentes 0 0% 0 0% 0 0%
Tabla 11. Balances Carvajal Empaques S.A.

EMPRESA : CARVAJAL EMPAQUES S.A.

BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31

HISTORICO 1999 2000 2001
Caja y Bancos 651 1% 679 1% 2,493 2%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0%
Cuentas X Cobrar Comerciales 14,445 13% 16,919 14% 20,610 16%
Inventario 9,857 9% 11,983 10% 10,024 8%
Otros Deudores 15,819 15% 11,549 10% 12,207 10%
Otros Activos Corrientes 195 0% 181 0% 259 0%
Gastos Pagados por Anticipado 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 40,967 38% 41,311 35% 45,595 36%
Activos Fijos Netos 24,535 23% 24,439 21% 22,145 17%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 11,953 11% 14,506 12% 16,978 13%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 720 1% 728 1% 188 0%
Valorizaciones 30,420 28% 36,132 31% 43,066 34%
Otros (Intangibles) 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 67,628 62% 75,805 65% 82,377 64%
TOTAL ACTIVO 108,595 100% 117,115 100% 127,972 100%
Deuda Bancaria a Corto Plazo 16,063 15% 5,898 5% 6,788 5%
Proveedores 11,634 11% 14,669 13% 12,997 10%
Cuentas x Pagar 5,053 5% 2,835 2% 4,096 3%
Impuestos x Pagar 376 0% 187 0% 459 0%
Dividendos x Pagar 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas x Pagar 1,168 1% 1,307 1% 1,373 1%
0% 0% 0%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 34,294 32% 24,896 21% 25,713 20%
Deuda a Largo Plazo 14,398 13% 27,941 24% 25,884 20%
Cuentas por Pagar 5,829 5% 0 0% 0 0%
Deuda Socios 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Pasivos (0) 0% 0 0% (0) 0%
Reservas Diferidas 7 0% 0 0% 0 0%
Laborales y Estimados 70 0% 64 0% 38 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 20,304 19% 28,005 24% 25,922 20%
TOTAL PASIVO 54,597 50% 52,901 45% 51,635 40%
Acciones Preferenciales 0 0% 0 0% 0 0%
Capital 2,081 2% 2,081 2% 2,081 2%
Revalorizacion Patrimonio 15,142 14% 17,211 15% 19,395 15%
Reservas 8,470 8% 7,343 6% 9,484 7%
Superavit Valorizaciones 30,420 28% 36,132 31% 43,066 34%
Utilidades Retenidas (82) 0% (172) 0% 0 0%
Utilidaddes del Ejercicio (2,032) -2% 1,618 1% 2,311 2%
TOTAL PATRIMONIO 53,998 50% 64,214 55% 76,337 60%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 108,595 100% 117,115 100% 127,972 100%
Pasivos Contingentes 0 0% 0 0% 0 0%
Tabla 12. Balances Multidimensionales S.A.

EMPRESA : MULTIDIMENSIONALES S.A.

BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31

HISTORICO 1999 2000 2001
Caja y Bancos 14,255 15% 2,370 2% 1,148 1%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0%
Cuentas X Cobrar Comerciales 16,033 17% 13,365 12% 23,437 18%
Inventario 16,161 17% 23,004 21% 25,508 20%
Otros Deudores 2,057 2% 5,438 5% 4,294 3%
Otros Activos Corrientes 701 1% 636 1% 1,106 1%
Gastos Pagados por Anticipado 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 49,208 53% 44,812 42% 55,493 43%
Activos Fijos Netos 28,250 30% 25,939 24% 25,524 20%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 2,862 3% 22,399 21% 20,289 16%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 755 1% 967 1% 1,277 1%
Valorizaciones 3,390 4% 3,227 3% 4,126 3%
Otros (Intangibles) 9,262 10% 9,930 9% 21,064 16%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 44,519 47% 62,461 58% 72,279 57%
TOTAL ACTIVO 93,727 100% 107,274 100% 127,772 100%
Deuda Bancaria a Corto Plazo 28,264 30% 28,481 27% 19,471 15%
Proveedores 16,164 17% 21,036 20% 23,256 18%
Cuentas x Pagar 3,104 3% 3,562 3% 2,203 2%
Impuestos x Pagar 599 1% 737 1% 728 1%
Dividendos x Pagar 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas x Pagar 459 0% 1,169 1% 1,139 1%
0% 0% 0%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 48,590 52% 54,985 51% 46,798 37%
Deuda a Largo Plazo 7,241 8% 8,439 8% 33,886 27%
Cuentas por Pagar 0 0% 0 0% 0 0%
Deuda Socios 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Pasivos (0) 0% 0 0% 0 0%
Reservas Diferidas 1,495 2% 1,394 1% 1,335 1%
Laborales y Estimados 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 8,736 9% 9,832 9% 35,222 28%
TOTAL PASIVO 57,326 61% 64,817 60% 82,019 64%
Acciones Preferenciales 0 0% 0 0% 0 0%
Capital 7,000 7% 7,000 7% 7,000 5%
Revalorizacion Patrimonio 16,561 18% 19,450 18% 22,487 18%
Reservas 11,777 13% 9,450 9% 11,659 9%
Superavit Valorizaciones 3,390 4% 3,227 3% 4,126 3%
Utilidades Retenidas (2,542) -3% 0 0% 0 0%
Utilidaddes del Ejercicio 215 0% 3,329 3% 481 0%
TOTAL PATRIMONIO 36,401 39% 42,456 40% 45,753 36%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 93,727 100% 107,274 100% 127,772 100%
Pasivos Contingentes 0 0% 0 0% 0 0%
Tabla 13. Balances Plásticos Desechables de Colombia S.A.

EMPRESA : PLASTICOS DESECHABLES DE COLOMBIA S A

BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31

HISTORICO 1999 2000 2001
Caja y Bancos 200 1% 155 1% 298 1%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0%
Cuentas X Cobrar Comerciales 3,198 14% 4,298 16% 5,391 18%
Inventario 2,712 12% 3,102 12% 3,585 12%
Otros Deudores 1,900 8% 2,919 11% 3,040 10%
Otros Activos Corrientes 120 1% 108 0% 565 2%
Gastos Pagados por Anticipado 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 8,130 35% 10,582 40% 12,879 44%
Activos Fijos Netos 5,068 22% 4,975 19% 4,989 17%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 2,690 12% 2,258 9% 1,024 4%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 0 0% 139 1% 0 0%
Valorizaciones 7,020 31% 8,518 32% 10,197 35%
Otros (Intangibles) 6 0% 6 0% 70 0%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 14,784 65% 15,896 60% 16,281 56%
TOTAL ACTIVO 22,915 100% 26,478 100% 29,160 100%
Deuda Bancaria a Corto Plazo 2,849 12% 3,797 14% 1,173 4%
Proveedores 3,407 15% 4,307 16% 4,733 16%
Cuentas x Pagar 466 2% 758 3% 1,229 4%
Impuestos x Pagar 281 1% 308 1% 148 1%
Dividendos x Pagar 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas x Pagar 295 1% 727 3% 338 1%
0% 0% 0%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 7,298 32% 9,897 37% 7,621 26%
Deuda a Largo Plazo 727 3% 474 2% 4,250 15%
Cuentas por Pagar 0 0% 0 0% 0 0%
Deuda Socios 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Pasivos 0 0% 0 0% 0 0%
Reservas Diferidas 0 0% 0 0% 0 0%
Laborales y Estimados 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 727 3% 474 2% 4,250 15%
TOTAL PASIVO 8,025 35% 10,372 39% 11,871 41%
Acciones Preferenciales 0 0% 0 0% 0 0%
Capital 1,240 5% 1,260 5% 1,260 4%
Revalorizacion Patrimonio 4,109 18% 4,700 18% 5,298 18%
Reservas 2,619 11% 2,030 8% 2,137 7%
Superavit Valorizaciones 7,020 31% 8,518 32% 10,197 35%
Utilidades Retenidas 0 0% (99) 0% (402) -1%
Utilidaddes del Ejercicio (99) 0% (303) -1% (1,201) -4%
TOTAL PATRIMONIO 14,889 65% 16,107 61% 17,289 59%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 22,915 100% 26,478 100% 29,160 100%
Pasivos Contingentes 0 0% 0 0% 0 0%
Tabla 14. Balances Productos Barval Sociedad Limitada.

EMPRESA : PRODUCTOS BARVAL SOCIEDAD LIMITADA

BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31

HISTORICO 1998 1999 2000
Caja y Bancos 24 1% 14 1% 96 3%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0%
Cuentas X Cobrar Comerciales 1,034 39% 1,080 47% 1,241 43%
Inventario 338 13% 331 15% 516 18%
Otros Deudores 78 3% 124 5% 161 6%
Otros Activos Corrientes 106 4% 21 1% 8 0%
Gastos Pagados por Anticipado 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1,579 60% 1,571 69% 2,022 70%
Activos Fijos Netos 697 27% 686 30% 839 29%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 0 0% 0 0% 0 0%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 0 0% 0 0% 0 0%
Valorizaciones 350 13% 22 1% 22 1%
Otros (Intangibles) 0 0% (0) 0% (0) 0%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1,047 40% 708 31% 861 30%
TOTAL ACTIVO 2,626 100% 2,279 100% 2,883 100%
Deuda Bancaria a Corto Plazo 499 19% 317 14% 247 9%
Proveedores 193 7% 299 13% 437 15%
Cuentas x Pagar 278 11% 214 9% 603 21%
Impuestos x Pagar 172 7% 142 6% 129 4%
Dividendos x Pagar 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas x Pagar 117 4% 59 3% 86 3%
0% 0% 0%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,258 48% 1,030 45% 1,502 52%
Deuda a Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Cuentas por Pagar 0 0% 0 0% 0 0%
Deuda Socios 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Pasivos 0 0% 0 0% 0 0%
Reservas Diferidas 0 0% 0 0% 0 0%
Laborales y Estimados 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL PASIVO 1,258 48% 1,030 45% 1,502 52%
Acciones Preferenciales 0 0% 0 0% 0 0%
Capital 400 15% 400 18% 400 14%
Revalorizacion Patrimonio 285 11% 372 16% 475 16%
Reservas 155 6% 303 13% 425 15%
Superavit Valorizaciones 350 13% 22 1% 22 1%
Utilidades Retenidas 0 0% 0 0% 0 0%
Utilidaddes del Ejercicio 178 7% 152 7% 59 2%
TOTAL PATRIMONIO 1,367 52% 1,249 55% 1,381 48%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2,626 100% 2,279 100% 2,883 100%
Pasivos Contingentes 0 0% 0 0% 0 0%
Tabla 15. Balances Productos Unidos Ltda.

EMPRESA : PRODUCTOS UNIDOS LTDA

BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31

HISTORICO 1998 1999 2000 2001
Caja y Bancos 15 1% 57 2% 56 2% 0 0%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0% 0%
Cuentas X Cobrar Comerciales 631 33% 620 27% 669 28% 0 0%
Inventario 287 15% 245 11% 237 10% 0 0%
Otros Deudores 135 7% 204 9% 295 12% 0 0%
Otros Activos Corrientes 55 3% 14 1% 17 1% 0 0%
Gastos Pagados por Anticipado 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1,122 59% 1,140 49% 1,274 52% 0 0%
Activos Fijos Netos 248 13% 233 10% 207 9% 0 0%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 0 0% 6 0% 10 0% 0 0%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 16 1% 14 1% 14 1% 0 0%
Valorizaciones 501 27% 924 40% 925 38% 0 0%
Otros (Intangibles) 0 0% 0 0% (0) 0% 0 100%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 764 41% 1,178 51% 1,156 48% 0 100%
TOTAL ACTIVO 1,886 100% 2,318 100% 2,429 100% 0 100%
Deuda Bancaria a Corto Plazo 0 0% 9 0% 61 3% 0 0%
Proveedores 195 10% 255 11% 328 14% 0 0%
Cuentas x Pagar 104 5% 116 5% 135 6% 0 0%
Impuestos x Pagar 44 2% 33 1% 49 2% 0 0%
Dividendos x Pagar 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas x Pagar 32 2% 103 4% 59 2% 0 0%
0% 0% 0% 0%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 374 20% 517 22% 633 26% 0 0%
Deuda a Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Cuentas por Pagar 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Deuda Socios 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Pasivos 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Reservas Diferidas 21 1% 19 1% 17 1% 0 0%
Laborales y Estimados 65 3% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 86 5% 19 1% 17 1% 0 0%
TOTAL PASIVO 460 24% 536 23% 650 27% 0 0%
Acciones Preferenciales 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Capital 100 5% 100 4% 100 4% 0 0%
Revalorizacion Patrimonio 397 21% 477 21% 552 23% 0 0%
Reservas 31 2% 44 2% 50 2% 0 100%
Superavit Valorizaciones 501 27% 924 40% 925 38% 0 0%
Utilidades Retenidas 261 14% 117 5% 231 10% 0 0%
Utilidaddes del Ejercicio 137 7% 119 5% (78) -3% 0 0%
TOTAL PATRIMONIO 1,426 76% 1,782 77% 1,779 73% 0 100%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,886 100% 2,318 100% 2,429 100% 0 100%
Pasivos Contingentes 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Tabla 16. Balances Troformas Ltda..

EMPRESA : TROFORMAS LTDA.

BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31

HISTORICO 1998 1999 2000 2001
Caja y Bancos 117 3% 384 8% 307 6% 0 0%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0% 0%
Cuentas X Cobrar Comerciales 1,049 26% 1,277 26% 1,407 26% 0 0%
Inventario 322 8% 374 8% 579 11% 0 0%
Otros Deudores 17 0% 322 7% 359 7% 0 0%
Otros Activos Corrientes 180 4% 4 0% 20 0% 0 0%
Gastos Pagados por Anticipado 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1,685 42% 2,360 48% 2,671 49% 0 0%
Activos Fijos Netos 2,354 58% 2,565 52% 2,741 51% 0 0%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Valorizaciones 0 0% 4 0% 4 0% 0 0%
Otros (Intangibles) 0 0% 0 0% 0 0% 0 100%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 2,354 58% 2,570 52% 2,745 51% 0 100%
TOTAL ACTIVO 4,039 100% 4,929 100% 5,417 100% 0 100%
Deuda Bancaria a Corto Plazo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Proveedores 394 10% 804 16% 725 13% 0 0%
Cuentas x Pagar 1,304 32% 168 3% 184 3% 0 0%
Impuestos x Pagar 146 4% 217 4% 213 4% 0 0%
Dividendos x Pagar 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas x Pagar 29 1% 25 1% 35 1% 0 0%
0% 0% 0% 0%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,873 46% 1,215 25% 1,157 21% 0 0%
Deuda a Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Cuentas por Pagar 0 0% 1,084 22% 1,084 20% 0 0%
Deuda Socios 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Pasivos 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Reservas Diferidas 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Laborales y Estimados 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 0 0% 1,084 22% 1,084 20% 0 0%
TOTAL PASIVO 1,873 46% 2,298 47% 2,241 41% 0 0%
Acciones Preferenciales 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Capital 50 1% 50 1% 50 1% 0 0%
Revalorizacion Patrimonio 1,017 25% 1,223 25% 1,452 27% 0 0%
Reservas 25 1% 25 1% 25 0% 0 100%
Superavit Valorizaciones 0 0% 4 0% 4 0% 0 0%
Utilidades Retenidas 897 22% 1,074 22% 1,329 25% 0 0%
Utilidaddes del Ejercicio 177 4% 254 5% 316 6% 0 0%
TOTAL PATRIMONIO 2,166 54% 2,631 53% 3,176 59% 0 100%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4,039 100% 4,929 100% 5,417 100% 0 100%
Pasivos Contingentes 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

2.2 ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Tabla 17. Estados de Perdidas y Ganancias del sector Empaques Plásticos Semirrigidos

SECTOR Empaques plasticos termoformados e inyectados

P&G V% 1998 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H
Ventas Netas 100.00% 217,570 100% 225,082 100% 3% 309,012 100% 37% 338,223 100% 9%
Costos de Ventas 0.00% 171,942 79% 167,950 75% -2% 238,345 77% 42% 260,876 77% 9%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 45,628 21% 57,132 25% 25% 70,666 23% 24% 77,347 23% 9%
Gastos de Administracion 0.00% 17,938 8% 15,583 7% -13% 18,366 6% 18% 21,302 6% 16%
Gastos de Ventas y Otros 23,093 11% 25,963 12% 12% 34,466 11% 33% 40,874 12% 19%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 4,598 2% 15,586 7% 239% 17,834 6% 14% 15,172 4% -15%
Ingresos Financieros 0.00%
Otras Ventas 0.00%
Otros Ingresos 0.00% 14,642 7% 18,301 8% 25% 24,834 8% 36% 18,550 5% -25%
Sub total Otros Ingresos 0.00% 14,642 7% 18,301 8% 25% 24,834 8% 36% 18,550 5% -25%
Otros Egresos 0.00%
Sub total Otros Egresos 0 0 0 0
Gastos financieros
Gastos Financieros 0.00% 28,800 13% 34,537 15% 20% 34,601 11% 0% 30,358 9% -12%
Arriendos Financieros 0.00%
Otros
Sub Total Gastos Fin. 28,800 13% 34,537 15% 34,601 11% 30,358 9%
Utilidad a. de Imp. Y CM 0.00% (9,560) -4% (650) 0% -93% 8,067 3% -1342% 3,364 1% -58%
Correcion Monetaria (+) 0.00% 7,311 3% 2,187 1% -70% 2,172 1% -1% 2,580 1% 19%
Utilidad antes de Impuestos 0.00% (2,249) -1% 1,538 1% -168% 10,239 3% 566% 5,944 2% -42%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 1,133 1% 1,235 1% 9% 3,090 1% 150% 2,715 1% -12%
Ingresos Extraordinarios (+)
UTILIDAD NETA 0.00% (3,382) -2% 302 0% 7,149 2% 2264% 3,229 1% -55%

Tabla 18. Estados de Perdidas y Ganancias Acme León Plásticos Ltda.

EMPRESA : ACME LEON PLASTICOS LTDA

P&G V% 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H

Ventas Netas 100.00% 4,721 100% 6,257 100% 33% 7,064 100% 13%
Costos de Ventas 0.00% 3,784 80% 4,799 77% 27% 5,498 78% 15%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 937 20% 1,458 23% 56% 1,566 22% 7%
Gastos de Administracion 0.00% 540 11% 533 9% -1% 594 8% 12%
Gastos de Ventas 215 5% 254 4% 18% 357 5% 40%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 182 4% 671 11% 268% 615 9% -8%
Cargos Diferidos
Provisiones
Ingresos Financieros 0.00%
Otras Ventas 0.00%
Otros Ingresos 0.00% 135 3% 36 1% -73% 65 1% 77%
Sub total Otros Ingresos 0.00% 135 3% 36 1% -73% 65 1% 77%
Otros Egresos 0.00%
Sub total Otros Egresos 0 0 0
Gastos financieros
Gastos Financieros 0.00% 215 5% 199 3% -7% 226 13%
Arriendos Financieros 0.00%
Otros
Sub Total Gastos Fin. 215 5% 199 3% 226 3%
Utilidad a. de Imp. Y CM 0.00% 102 2% 509 8% 399% 454 6% -11%
Correccion Monetaria (+) 0.00% (12) 0% 18 0% -253% (20) 0% -208%
Utilidad antes de Impuestos 0.00% 90 2% 527 8% 485% 435 6% -17%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 64 1% 210 3% 228% 244 3% 16%
Ingresos Extraordinarios (+) 0%
UTILIDAD NETA 0.00% 26 1% 317 5% 191 3% -40%
Tabla 19. Estados de Perdidas y Ganancias Ajover S.A.

EMPRESA : AJOVER S.A.

P&G V% 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H

Ventas Netas 100.00% 66,365 100% 93,433 100% 41% 105,090 100% 12%
Costos de Ventas 0.00% 47,817 72% 67,768 73% 42% 77,120 73% 14%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 18,548 28% 25,665 27% 38% 27,969 27% 9%
Gastos de Administracion 0.00% 2,785 4% 3,867 4% 39% 6,144 6% 59%
Gastos de Ventas 11,012 17% 14,832 16% 35% 18,506 18% 25%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 4,751 7% 6,966 7% 47% 3,319 3% -52%
Cargos Diferidos
Provisiones
Ingresos Financieros 0.00%
Otras Ventas 0.00%
Otros Ingresos 0.00% 5,198 8% 5,900 6% 14% 6,151 6% 4%
Sub total Otros Ingresos 0.00% 5,198 8% 5,900 6% 14% 6,151 6% 4%
Otros Egresos 0.00%
Sub total Otros Egresos 0 0 0
Gastos financieros
Gastos Financieros 0.00% 9,241 14% 11,086 12% 20% 8,680 -22%
Arriendos Financieros 0.00%
Otros
Sub Total Gastos Fin. 9,241 14% 11,086 12% 8,680 8%
Utilidad a. de Imp. Y CM 0.00% 708 1% 1,781 2% 152% 791 1% -56%
Correccion Monetaria (+) 0.00% 1,281 2% 543 1% -58% 1,337 1% 146%
Utilidad antes de Impuestos 0.00% 1,989 3% 2,323 2% 17% 2,128 2% -8%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 321 0% 432 0% 35% 681 1% 57%
Ingresos Extraordinarios (+) 0%
UTILIDAD NETA 0.00% 1,667 3% 1,891 2% 1,447 1% -23%

Tabla 20. Estados de Perdidas y Ganancias Carvajal Empaques S.A.

EMPRESA : CARVAJAL EMPAQUES S.A.

P&G V% 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H

Ventas Netas 100.00% 68,893 100% 88,786 100% 29% 100,236 100% 13%
Costos de Ventas 0.00% 56,943 83% 75,197 85% 32% 82,848 83% 10%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 11,950 17% 13,589 15% 14% 17,389 17% 28%
Gastos de Administracion 0.00% 5,324 8% 6,566 7% 23% 8,059 8% 23%
Gastos de Ventas 5,488 8% 6,974 8% 27% 7,812 8% 12%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 1,139 2% 49 0% -96% 1,517 2% 3011%
Cargos Diferidos
Provisiones
Ingresos Financieros 0.00%
Otras Ventas 0.00%
Otros Ingresos 0.00% 3,954 6% 8,984 10% 127% 6,078 6% -32%
Sub total Otros Ingresos 0.00% 3,954 6% 8,984 10% 127% 6,078 6% -32%
Otros Egresos 0.00%
Sub total Otros Egresos 0 0 0
Gastos financieros
Gastos Financieros 0.00% 7,660 11% 8,247 9% 8% 5,871 -29%
Arriendos Financieros 0.00%
Otros
Sub Total Gastos Fin. 7,660 11% 8,247 9% 5,871 6%
Utilidad a. de Imp. Y CM 0.00% (2,567) -4% 786 1% -131% 1,724 2% 119%
Correccion Monetaria (+) 0.00% 543 1% 1,078 1% 99% 787 1% -27%
Utilidad antes de Impuestos 0.00% (2,024) -3% 1,863 2% -192% 2,511 3% 35%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 8 0% 245 0% 2895% 200 0% -18%
Ingresos Extraordinarios (+) 0%
UTILIDAD NETA 0.00% (2,032) -3% 1,618 2% 2,311 2% 43%
Tabla 21. Estados de Perdidas y Ganancias Multidimensionales S.A.

EMPRESA : MULTIDIMENSIONALES S.A.

P&G V% 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H

Ventas Netas 100.00% 58,406 100% 85,815 100% 47% 101,033 100% 18%
Costos de Ventas 0.00% 40,041 69% 63,870 74% 60% 77,131 76% 21%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 18,365 31% 21,944 26% 19% 23,902 24% 9%
Gastos de Administracion 0.00% 4,706 8% 4,648 5% -1% 4,859 5% 5%
Gastos de Ventas 6,053 10% 8,409 10% 39% 10,717 11% 27%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 7,606 13% 8,887 10% 17% 8,327 8% -6%
Cargos Diferidos
Provisiones
Ingresos Financieros 0.00%
Otras Ventas 0.00%
Otros Ingresos 0.00% 7,401 13% 8,234 10% 11% 5,339 5% -35%
Sub total Otros Ingresos 0.00% 7,401 13% 8,234 10% 11% 5,339 5% -35%
Otros Egresos 0.00%
Sub total Otros Egresos 0 0 0
Gastos financieros
Gastos Financieros 0.00% 14,734 25% 12,546 15% -15% 12,228 -3%
Arriendos Financieros 0.00%
Otros
Sub Total Gastos Fin. 14,734 25% 12,546 15% 12,228 12%
Utilidad a. de Imp. Y CM 0.00% 274 0% 4,575 5% 1572% 1,438 1% -69%
Correccion Monetaria (+) 0.00% 496 1% 626 1% 26% 512 1% -18%
Utilidad antes de Impuestos 0.00% 769 1% 5,201 6% 576% 1,950 2% -63%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 555 1% 1,872 2% 237% 1,469 1% -22%
Ingresos Extraordinarios (+) 0%
UTILIDAD NETA 0.00% 215 0% 3,329 4% 481 0% -86%

Tabla 22. Estados de Perdidas y Ganancias Plásticos Desechables de Colombia S.A.

EMPRESA : PLASTICOS DESECHABLES DE COLOMBIA S A

P&G V% 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H
Ventas Netas 100.00% 16,356 100% 21,609 100% 32% 24,800 100% 15%
Costos de Ventas 0.00% 12,501 76% 17,385 80% 39% 18,279 74% 5%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 3,855 24% 4,224 20% 10% 6,521 26% 54%
Gastos de Administracion 0.00% 1,025 6% 1,294 6% 26% 1,645 7% 27%
Gastos de Ventas 1,923 12% 2,441 11% 27% 3,482 14% 43%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 907 6% 489 2% -46% 1,393 6% 185%
Cargos Diferidos
Provisiones
Ingresos Financieros 0.00%
Otras Ventas 0.00%
Otros Ingresos 0.00% 1,488 9% 1,508 7% 1% 918 4% -39%
Sub total Otros Ingresos 0.00% 1,488 9% 1,508 7% 1% 918 4% -39%
Otros Egresos 0.00%
Sub total Otros Egresos 0 0 0
Gastos financieros
Gastos Financieros 0.00% 2,431 15% 2,201 10% -9% 3,354 52%
Arriendos Financieros 0.00%
Otros
Sub Total Gastos Fin. 2,431 15% 2,201 10% 3,354 14%
Utilidad a. de Imp. Y CM 0.00% (36) 0% (204) -1% 467% (1,043) -4% 411%
Correccion Monetaria (+) 0.00% (63) 0% 4 0% -107% (37) 0% -963%
Utilidad antes de Impuestos 0.00% (99) -1% (200) -1% 102% (1,080) -4% 440%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 0 103 0% 122 0% 18%
Ingresos Extraordinarios (+) 0%
UTILIDAD NETA 0.00% (99) -1% (303) -1% (1,201) -5% 296%
Tabla 23. Estados de Perdidas y Ganancias Productos Barval Sociedad Limitada.

EMPRESA : PRODUCTOS BARVAL SOCIEDAD LIMITADA Ayuda

P&G V% 1998 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H 0 V% H
Ventas Netas 100.00% 3,644 100% 4,039 100% 11% 5,090 100% 26% 100%
Costos de Ventas 0.00% 2,337 64% 2,700 67% 16% 3,668 72% 36%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 1,306 36% 1,339 33% 2% 1,422 28% 6% 0
Gastos de Administracion 0.00% 461 13% 482 12% 5% 587 12% 22%
Gastos de Ventas 534 15% 551 14% 3% 685 13% 24%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 311 9% 305 8% -2% 150 3% -51% 0
Cargos Diferidos
Provisiones
Ingresos Financieros 0.00%
Otras Ventas 0.00%
Otros Ingresos 0.00% 24 1% 44 1% 80% 93 2% 113%
Sub total Otros Ingresos 0.00% 24 1% 44 1% 80% 93 2% 113% 0
Otros Egresos 0.00%
Sub total Otros Egresos 0 0 0 0
Gastos financieros
Gastos Financieros 0.00% 115 3% 92 2% -20% 108 18%
Arriendos Financieros 0.00%
Otros
Sub Total Gastos Fin. 115 3% 92 2% 108 2% 0
Utilidad a. de Imp. Y CM 0.00% 221 6% 257 6% 16% 135 3% -48% 0
Correccion Monetaria (+) 0.00% 52 1% (24) -1% -146% (38) -1% 57%
Utilidad antes de Impuestos 0.00% 273 8% 233 6% -15% 97 2% -58% 0
Provison Impuesto de Renta 0.00% 96 3% 82 2% -15% 38 1% -53%
Ingresos Extraordinarios (+) 0%
UTILIDAD NETA 0.00% 178 5% 152 4% 59 1% -61% 0

Tabla 24. Estados de Perdidas y Ganancias Productos Unidos Ltda.

EMPRESA : PRODUCTOS UNIDOS LTDA Ayuda

P&G V% 1998 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H 0 V% H
Ventas Netas 100.00% 2,479 100% 2,550 100% 3% 2,817 100% 10% 100%
Costos de Ventas 0.00% 1,472 59% 1,590 62% 8% 2,035 72% 28%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 1,008 41% 960 38% -5% 781 28% -19% 0
Gastos de Administracion 0.00% 360 15% 344 13% -4% 403 14% 17%
Gastos de Ventas 384 15% 357 14% -7% 334 12% -6%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 264 11% 259 10% -2% 44 2% -83% 0
Cargos Diferidos
Provisiones
Ingresos Financieros 0.00%
Otras Ventas 0.00%
Otros Ingresos 0.00% 70 3% 51 2% -27% 18 1% -65%
Sub total Otros Ingresos 0.00% 70 3% 51 2% -27% 18 1% -65% 0
Otros Egresos 0.00%
Sub total Otros Egresos 0 0 0 0
Gastos financieros
Gastos Financieros 0.00% 90 4% 67 3% -25% 65 -3%
Arriendos Financieros 0.00%
Otros
Sub Total Gastos Fin. 90 4% 67 3% 65 2% 0
Utilidad a. de Imp. Y CM 0.00% 243 10% 243 10% 0% (4) 0% -102% 0
Correccion Monetaria (+) 0.00% (42) -2% (55) -2% 31% (55) -2% -1%
Utilidad antes de Impuestos 0.00% 201 8% 188 7% -7% (58) -2% -131% 0
Provison Impuesto de Renta 0.00% 65 3% 68 3% 6% 20 1% -71%
Ingresos Extraordinarios (+) 0%
UTILIDAD NETA 0.00% 137 6% 119 5% (78) -3% -166% 0
Tabla 25. Estados de Perdidas y Ganancias Troformas Ltda

EMPRESA : TROFORMAS LTDA. Ayuda

P&G V% 1998 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H 0 V% H
Ventas Netas 100.00% 3,035 100% 3,753 100% 24% 5,205 100% 39% 100%
Costos de Ventas 0.00% 2,403 79% 2,574 69% 7% 3,622 70% 41%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 632 21% 1,179 31% 87% 1,583 30% 34% 0
Gastos de Administracion 0.00% 364 12% 377 10% 3% 467 9% 24%
Gastos de Ventas 269 9% 364 10% 36% 537 10% 47%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% (1) 0% 438 12% -33252% 579 11% 32% 0
Cargos Diferidos
Provisiones
Ingresos Financieros 0.00%
Otras Ventas 0.00%
Otros Ingresos 0.00% 325 11% 30 1% -91% 60 1% 99%
Sub total Otros Ingresos 0.00% 325 11% 30 1% -91% 60 1% 99% 0
Otros Egresos 0.00%
Sub total Otros Egresos 0 0 0 0
Gastos financieros
Gastos Financieros 0.00% 83 3% 97 3% 18% 148 52%
Arriendos Financieros 0.00%
Otros
Sub Total Gastos Fin. 83 3% 97 3% 148 3% 0
Utilidad a. de Imp. Y CM 0.00% 241 8% 370 10% 53% 491 9% 33% 0
Correccion Monetaria (+) 0.00% 31 1% 21 1% -32% (5) 0% -124%
Utilidad antes de Impuestos 0.00% 272 9% 391 10% 44% 486 9% 24% 0
Provison Impuesto de Renta 0.00% 95 3% 137 4% 44% 170 3% 24%
Ingresos Extraordinarios (+) 0%
UTILIDAD NETA 0.00% 177 6% 254 7% 316 6% 24% 0

2.3 EVA

2.3.1 EVA de las empresas del sector

 Tabla 26. EVA Acme León Plásticos Ltda.

EMPRESA : ACME LEON PLASTICOS LTDA

EVA V% 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H

Ventas Netas 100.00% 4,721 100% 6,257 100% 33% 7,064 100% 13%
Costos de Ventas 0.00% 3,784 80% 4,799 77% 27% 5,498 78% 15%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 937 20% 1,458 23% 56% 1,566 22% 7%
Gastos de Administracion 0.00% 540 11% 533 9% -1% 594 8% 12%
Gastos de Ventas 215 5% 254 4% 18% 357 5% 40%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 182 4% 671 11% 268% 615 9% -8%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 64 1% 210 3% 228% 244 3% 16%
GENERACION OPERATIVA 118 3% 461 7% 290% 371 5% -19%
Patrimonio Neto 784 1,075 1,149
Tasa de Costo de Capital (%) 0 0 0
Costo del Patrimonio 126 172 184
EVA (7) 0% 289 5% -4093% 188 3% -35%

No. DE DIAS 360 360 360

(+) Otros Ingresos 135 3% 36 1% -73% 65 1% 77%
( -) Otros Egresos 0 0 0
( -) Gastos Financieros 215 5% 199 3% -7% 226 3% 13%
E V A (neto) (88) -2% 127 2% -244% 27 0% -79%

Tabla 27. EVA Ajover S.A.

EMPRESA : AJOVER S.A.

EVA V% 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H

Ventas Netas 100.00% 66,365 100% 93,433 100% 41% 105,090 100% 12%
Costos de Ventas 0.00% 47,817 72% 67,768 73% 42% 77,120 73% 14%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 18,548 28% 25,665 27% 38% 27,969 27% 9%
Gastos de Administracion 0.00% 2,785 4% 3,867 4% 39% 6,144 6% 59%
Gastos de Ventas 11,012 17% 14,832 16% 35% 18,506 18% 25%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 4,751 7% 6,966 7% 47% 3,319 3% -52%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 321 0% 432 0% 35% 681 1% 57%
GENERACION OPERATIVA 4,430 7% 6,534 7% 47% 2,638 3% -60%
Patrimonio Neto 10,659 12,550 18,344
Tasa de Costo de Capital (%) 0 0 0
Costo del Patrimonio 1,705 2,008 2,935
EVA 2,724 4% 4,526 5% 66% (297) 0% -107%

No. DE DIAS 360 360 360

(+) Otros Ingresos 5,198 8% 5,900 6% 14% 6,151 6% 4%
( -) Otros Egresos 0 0 0
( -) Gastos Financieros 9,241 14% 11,086 12% 20% 8,680 8% -22%
E V A (neto) (1,319) -2% (660) -1% -50% (2,825) -3% 328%
 Tabla 28. EVA Carvajal Empaques S.A.

EMPRESA : CARVAJAL EMPAQUES S.A.

EVA V% 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H

Ventas Netas 100.00% 68,893 100% 88,786 100% 29% 100,236 100% 13%
Costos de Ventas 0.00% 56,943 83% 75,197 85% 32% 82,848 83% 10%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 11,950 17% 13,589 15% 14% 17,389 17% 28%
Gastos de Administracion 0.00% 5,324 8% 6,566 7% 23% 8,059 8% 23%
Gastos de Ventas 5,488 8% 6,974 8% 27% 7,812 8% 12%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 1,139 2% 49 0% -96% 1,517 2% 3011%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 8 0% 245 0% 2895% 200 0% -18%
GENERACION OPERATIVA 1,130 2% (196) 0% -117% 1,317 1% -771%
Patrimonio Neto 8,437 10,871 13,876
Tasa de Costo de Capital (%) 16% 16% 16%
Costo del Patrimonio 1,350 1,739 2,220
EVA (219) 0% (1,936) -2% 782% (903) -1% -53%

No. DE DIAS 360 360 360

(+) Otros Ingresos 3,954 6% 8,984 10% 127% 6,078 6% -32%
( -) Otros Egresos 0 0 0
( -) Gastos Financieros 7,660 11% 8,247 9% 8% 5,871 6% -29%
E V A (neto) (3,925) -6% (1,199) -1% -69% (696) -1% -42%

Tabla 29. EVA Multidimensionales S.A.

EMPRESA : MULTIDIMENSIONALES S.A.

EVA V% 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H

Ventas Netas 100.00% 58,406 100% 85,815 100% 47% 101,033 100% 18%
Costos de Ventas 0.00% 40,041 69% 63,870 74% 60% 77,131 76% 21%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 18,365 31% 21,944 26% 19% 23,902 24% 9%
Gastos de Administracion 0.00% 4,706 8% 4,648 5% -1% 4,859 5% 5%
Gastos de Ventas 6,053 10% 8,409 10% 39% 10,717 11% 27%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 7,606 13% 8,887 10% 17% 8,327 8% -6%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 555 1% 1,872 2% 237% 1,469 1% -22%
GENERACION OPERATIVA 7,051 12% 7,015 8% -1% 6,858 7% -2%
Patrimonio Neto 16,450 19,779 19,140
Tasa de Costo de Capital (%) 16% 16% 16%
Costo del Patrimonio 2,632 3,165 3,062
EVA 4,419 8% 3,850 4% -13% 3,795 4% -1%

No. DE DIAS 360 360 360

(+) Otros Ingresos 7,401 13% 8,234 10% 11% 5,339 5% -35%
( -) Otros Egresos 0 0 0
( -) Gastos Financieros 14,734 25% 12,546 15% -15% 12,228 12% -3%
E V A (neto) (2,913) -5% (462) -1% -84% (3,094) -3% 570%
 Tabla 30. EVA Plásticos Desechables de Colombia S.A.

EMPRESA : PLASTICOS DESECHABLES DE COLOMBIA S A

EVA V% 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H

Ventas Netas 100.00% 16,356 100% 21,609 100% 32% 24,800 100% 15%
Costos de Ventas 0.00% 12,501 76% 17,385 80% 39% 18,279 74% 5%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 3,855 24% 4,224 20% 10% 6,521 26% 54%
Gastos de Administracion 0.00% 1,025 6% 1,294 6% 26% 1,645 7% 27%
Gastos de Ventas 1,923 12% 2,441 11% 27% 3,482 14% 43%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 907 6% 489 2% -46% 1,393 6% 185%
Provison Impuesto de Renta 0.00% 0 103 0% 122 0% 18%
GENERACION OPERATIVA 907 6% 386 2% -57% 1,271 5% 229%
Patrimonio Neto 3,760 2,888 1,794
Tasa de Costo de Capital (%) 16% 16% 16%
Costo del Patrimonio 602 462 287
EVA 305 2% (76) 0% -125% 984 4% -1392%

No. DE DIAS 360 360 360

(+) Otros Ingresos 1,488 9% 1,508 7% 1% 918 4% -39%
( -) Otros Egresos 0 0 0
( -) Gastos Financieros 2,431 15% 2,201 10% -9% 3,354 14% 52%
E V A (neto) (638) -4% (769) -4% 21% (1,452) -6% 89%

Tabla 31. EVA Productos Barval Sociedad Limitada.

EMPRESA : PRODUCTOS BARVAL SOCIEDAD LIMITADA

EVA V% 1998 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H 180 V% H

Ventas Netas 100.00% 3,644 100% 4,039 100% 11% 5,090 100% 26% 100%
Costos de Ventas 0.00% 2,337 64% 2,700 67% 16% 3,668 72% 36%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 1,306 36% 1,339 33% 2% 1,422 28% 6% 0
Gastos de Administracion 0.00% 461 13% 482 12% 5% 587 12% 22%
Gastos de Ventas 534 15% 551 14% 3% 685 13% 24%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 311 9% 305 8% -2% 150 3% -51% 0
Provison Impuesto de Renta 0.00% 96 3% 82 2% -15% 38 1% -53%
GENERACION OPERATIVA 216 6% 224 6% 4% 112 2% -50% 0 -100%
Patrimonio Neto 733 855 884 0
Tasa de Costo de Capital (%) 16% 16% 16% 0
Costo del Patrimonio 117 137 141 0
EVA 98 3% 87 2% -12% (30) -1% -134% (0) -100%

No. DE DIAS 360 360 360 180

(+) Otros Ingresos 24 1% 44 1% 80% 93 2% 113% 0 -100%
( -) Otros Egresos 0 0 0 0
( -) Gastos Financieros 115 3% 92 2% -20% 108 2% 18% 0 -100%
E V A (neto) 8 0% 39 1% 385% (45) -1% -215% (0) -100%
 Tabla 32. EVA Productos Unidos Ltda.

EMPRESA : PRODUCTOS UNIDOS LTDA

EVA V% 1998 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H 180 V% H

Ventas Netas 100.00% 2,479 100% 2,550 100% 3% 2,817 100% 10% 100%
Costos de Ventas 0.00% 1,472 59% 1,590 62% 8% 2,035 72% 28%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 1,008 41% 960 38% -5% 781 28% -19% 0
Gastos de Administracion 0.00% 360 15% 344 13% -4% 403 14% 17%
Gastos de Ventas 384 15% 357 14% -7% 334 12% -6%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% 264 11% 259 10% -2% 44 2% -83% 0
Provison Impuesto de Renta 0.00% 65 3% 68 3% 6% 20 1% -71%
GENERACION OPERATIVA 199 8% 190 7% -4% 24 1% -87% 0 -100%
Patrimonio Neto 529 381 303 0
Tasa de Costo de Capital (%) 16% 16% 16% 0
Costo del Patrimonio 85 61 48 0
EVA 114 5% 129 5% 13% (24) -1% -119% (0) -100%

No. DE DIAS 360 360 360 180

(+) Otros Ingresos 70 3% 51 2% -27% 18 1% -65% 0 -100%
( -) Otros Egresos 0 0 0 0
( -) Gastos Financieros 90 4% 67 3% -25% 65 2% -3% 0 -100%
E V A (neto) 94 4% 113 4% 20% (72) -3% -163% (0) -100%

Tabla 33. EVA Troformas Ltda.

EMPRESA : TROFORMAS LTDA.

EVA V% 1998 1999 2000 2001

HISTORICO 365 DIAS V% 365 DIAS V% H 365 DIAS V% H 180 V% H

Ventas Netas 100.00% 3,035 100% 3,753 100% 24% 5,205 100% 39% 100%
Costos de Ventas 0.00% 2,403 79% 2,574 69% 7% 3,622 70% 41%
Depreciacion
UTILIDAD BRUTA 0.00% 632 21% 1,179 31% 87% 1,583 30% 34% 0
Gastos de Administracion 0.00% 364 12% 377 10% 3% 467 9% 24%
Gastos de Ventas 269 9% 364 10% 36% 537 10% 47%
UTILIDAD OPERACIONAL 0.00% (1) 0% 438 12% -33252% 579 11% 32% 0
Provison Impuesto de Renta 0.00% 95 3% 137 4% 44% 170 3% 24%
GENERACION OPERATIVA (97) -3% 301 8% -411% 409 8% 36% 0 -100%
Patrimonio Neto 1,149 1,404 1,720 0
Tasa de Costo de Capital (%) 0 0 0 0
Costo del Patrimonio 184 225 275 0
EVA (281) -9% 76 2% -127% 134 3% 76% (0) -100%

No. DE DIAS 360 360 360 180

(+) Otros Ingresos 325 11% 30 1% -91% 60 1% 99% 0 -100%
( -) Otros Egresos 0 0 0 0
( -) Gastos Financieros 83 3% 97 3% 18% 148 3% 52% 0 -100%
E V A (neto) (38) -1% 9 0% -122% 46 1% 434% (0) -100%
2.3.2 Formula de EVA

Tabla 34. Formula de EVA

- Utilidad Bruta = Utilidad Neta – Costo de Ventas

- Utilidad Operacional = Utilidad bruta – Gastos Administrativos – Gastos de Ventas

- Generación Operativa = Utilidad Operacional – Provisión Impuesto Renta

- Costo del Patrimonio = Patrimonio Neto * Tasa Costo Capital

- EVA = Generación Operativa – Costo del Patrimonio

- EVA Neto = EVA + Otros Ingresos – Otros Egresos – Gastos Financieros