“AÑO DEL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS DE INDEPENDENCIA”

Universidad Nacional de la Amazonia Peruana

Facultad de Ciencias Económicas y de Negocio
Escuela de Formación Profesional de Administración

TRABAJO
MONOGRÁFICO
ANALISIS SECTORIAL
CÁTEDRA : DE PORTER –
CATEDRÁTICO :

ESCUELA :

NIVEL :

CICLO :

RESPONSABLE :

GRUPO :

Requena – Loreto – Perú

2021
 DEDICATORIA
Este trabajo esta dedicado primeramente a Dios, a mi familia y luego a
todas las personas que me están apoyando psicológica y
económicamente a lo largo de mi formación profesional en esta
prestigiosa carrera viéndome cumplir una de mis metas propuestas y las
que aún están por cumplirse.

2
 INDICE

DEDICATORIA-------------------------------------------------------------------------------------------------------------02
INTRODUCCIÓN-----------------------------------------------------------------------------------------------------------04
1. ANALISIS SECTORIAL DE PORTER Y LA MATRIZ
GE------------------------------------------------------05

1.1. Análisis Sectorial De Porter -------------------------------------------------------------------------------05

1.2. La Matriz Ge--------------------------------------------------------------------------------------------------------07
1.2.1. Atractivo del Mercado de la Industria-----------------------------------------------------------------07
1.2.2. Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios --------------------------------------07
1.2.3. Tabla de Valoración--------------------------------------------------------------------------------------08
1.2.4. Limitaciones de esta técnica-----------------------------------------------------------------------------10
CONCLUSIONES-----------------------------------------------------------------------------------------------------------11
WEBGRAFIA----------------------------------------------------------------------------------------------------------------12

3
 INTRODUCCIÓN
Una empresa es un organismo que realiza actividades económicas para obtener
beneficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnológicas y
se desarrollan en ámbitos físicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa
ordenación. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por el contrario, son
un sistema abierto que se encuentra en constante interacción con su medio. La
globalización de la economía y la aparición de nuevas tecnologías han transfigurado el
entorno competitivo en que estas desarrollan su actividad. La dinámica interna de la
empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno, tienen que ser tratados como
un todo a la hora de realizar análisis de los cuales se desprenderán las estrategias a
seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada vez más convulso, y con las
difíciles exigencias de satisfacer las siempre crecientes expectativas de los clientes y
minimizando cada vez más los recursos desembolsados, en aras de maximizar los
beneficios. Para esto es indispensable tener en cuenta que los resultados internos de la
empresa dependen, en un alto porcentaje, de las características del entorno en que se
mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y de administrarlo
eficientemente. La posibilidad de adaptar los parámetros de evaluación del marketing al
contexto bibliotecario es analizado a partir de la utilización de las técnicas matriciales,
introduciéndose con ello la matriz de desarrollo de nuevos productos conocida por
General Electric. Se valida, la aplicación de esta matriz a un producto, elaborado por la
Biblioteca Nacional de Ciencia y Tecnología que veremos en el desarrollo del presente
trabajo.

4
 1. ANALISIS SECTORIAL DE PORTER Y LA MATRIZ GE

1.1. ANALISIS SECTORIAL DE PORTER

A menudo se confunden el análisis sectorial con el análisis de mercado, llegando a

parecer lo mismo. Muchos emprendedores desconocen los entresijos de ambos y pueden
estar pasando por alto aspectos importantes que podrían marcar el futuro de sus negocios.
El análisis sectorial es la herramienta perfecta para diseñar estrategias de marketing
orientadas a segmentos o públicos concretos. Para empezar, el emprendedor tiene que
tener claro que la rentabilidad del sector está determinada por la competencia en dos
mercados: el de productos y el de factores. Y ambos tienen que ser tratados sin excepción
y de forma aislada. Además, habrá tres tipos de jugadores (clientes, proveedores y
competidores); y un entorno externo que no debemos olvidar: la economía mundial y
nacional, así como los recursos tecnológicos disponibles, la demografía y la estructura
social.

¿Qué aspectos debemos considerar a la hora de hacer un análisis sectorial?

El ingeniero Michael Eugene Porter elaboró un modelo hace 35 años con el que trataba
de analizar y clasificar las cinco fuentes de presión competitivas que afectan a un sector
determinado. El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico que
establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria y así
desarrollar una estrategia de negocio. Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas
de competencia horizontal (que surge entre dos compañías del mismo nivel y que
pertenecen a una misma línea de negocio); y también comprende 2 fuerzas de
competencia vertical (entre compañías que pertenecen a distintas fases de distribución
dentro del propio sector).

Si necesitas evaluar el valor del sector al que va dirigido tu idea de negocio o buscas un
nicho hacia el que enfocar tu estrategia de mercado, estas son las cinco fuerzas
competitivas básicas sobre las que deberías trabajar:

1. Rivalidad entre las empresas: este es hoy en día un factor que motiva a los
emprendedores hacia el desarrollo de nuevos productos y mejoras. Para los
socios que invierten en un sector, el grado de rivalidad de este es clave. En
función de la rivalidad existente entre la competencia, la rentabilidad obtenida
en el sector será mayor o menor.
2. Poder de negociación de los clientes: este es uno de los poderes donde los
empresarios pueden encontrar más amenazas. Hace referencia a la capacidad que
los clientes pueden tener a la hora de decidir qué precio es razonable pagar por
un determinado producto o servicio.
3. Poder de negociación de los proveedores: de la misma manera, si unos pocos
proveedores tienen unos servicios de calidad y consiguen una amplia cartera de
clientes, pueden monopolizar el mercado. Esto sería una amenaza para las
empresas que perderían poder de negociación con estos proveedores.
4. Amenaza de los nuevos competidores entrantes: la entrada de nuevos
competidores cuando ofrecen productos similares a los nuestros puede ser una

5
 amenaza. Por eso es conveniente decantarnos por mercados cuyas barreras de
entrada sean altas.
5. Amenaza de productos sustitutos: los mercados en los que existen productos
muy similares entre sí no son los más atractivos, los clientes podrán alternar la
compra de unos u otros debido a la escasa diferenciación. Es un reto conseguir
entrar en un sector en el que podamos ganar esa diferenciación que nos lleve al
éxito.
Conocer de antemano las amenazadas y los puntos débiles del mercado en el que vamos
a operar nos va a ayudar a saber jugar nuestras cartas para diferenciarnos. Los análisis
sectoriales son una guía, una poderosa información que te hará ganar ventaja con
respecto a tus competidores.

6
1.2. MATRIZ GE

En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como
el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición
competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las
Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.El gráfico muestra un modelo
de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos dimensiones
principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman,
como se verá a continuación:

1.2.1. Atractivo del

Mercado de la
Industria
Es el eje horizontal.
Los factores que
pueden conformar ésta
dimensión
podrán ser los siguientes:
 Tamaño del mercado
 Precios
 Crecimiento del Mercado
 Diversidad del Mercado
 Intensidad de la Competencia
 Rentabilidad de la Industria
 Nivel tecnológico
 Impacto ambiental
 Entorno político, social, legislativo, económico

1.2.2. Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar esta dimensión son los
siguientes:
 Participación en el mercado
 Crecimiento de la participación en el mercado
 Costos unitarios
 Canales de distribución
 Capacidad de los proveedores
 Calidad del producto o servicio
 Imágen de la marca
 Capacidad productiva

7
  Capacidad gerencial
 Estructura de la competencia
 Fortalezas y debilidades de la UEN
 Nivel tecnológico
 Desempeño en investigación y desarrollo

   Factores       Peso       Calificación       Valor   

Tamaño 0.25 4.00 1.00
   Crecimiento    0.50 5.00 2.50
   Rentabilidad    0.25 3.00 0.75
1.00 4.25
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo
del Mercado
1.2.3. Tablas de Valoración
Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa
considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supongase que, en la
apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la
dimensión 
Atractivo del Mercado de la Industria son:
 Tamaño del mercado
 Crecimiento del Mercado
 Rentabilidad de la Industria

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se

procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata
de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la
empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala
de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de
multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en
cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en
el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.

Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad

Estratégica de Negocios. Supongase que los factores a considerar son:
 Canales de distribución
 Calidad del producto o servicio
 Imágen de la marca
 Nivel tecnológico
La tabla a la derecha muestra el resultado del proceso.

8
    Factores       Peso       Calificación       Valor   
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
   Nivel 0.10 4.00 0.40
Tecnológico   
1.00 3.30
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión
Posición Competitiva

Cómo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que

representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de
valoración. Alrededor de este punto dibujan un círculo que representa el
mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de este círculo se le
dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las
otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese
mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo
sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del
mercado de su industria. Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro
de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de
equilibrio entre la
generación y el uso
de fondos, u ordeñar o
retirarse.

9
 Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se
utilizan para contribuir al diagnóstico de
las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir
la situación interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT)
y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas
matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción
estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son
herramientas que sustituyan estos planes. Sobre estas técnicas debe tenerse
también en cuenta que fueron cencebidas como inextricablemente atadas al
concepto de la curva de experiencia.

1.2.4. IMITACIONES DE ESTA TÉCNICA

 La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está
sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de
diferentes áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente, tiene una gran
dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos
con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.
 La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con
desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz
dificultando el proceso de planificación.
 Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén
generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios
esenciales complementarios para otras UEN´s.
 En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no
muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente, la toma
de decisiones sólo con base en estas herramientas es más bien imprudente.

10
 CONCLUSIÓN
Podemos concluir que el funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran
medida determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por
lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario
comprender el funcionamiento de este entorno, así como la medida en que sus fuerzas
se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar. La aplicación del Modelo de
las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se trabaje permite comparar
las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el
análisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso
mejorar o rediseñar las estrategias existentes. Como pudimos ver en el trabajo la Matriz
GE se utiliza como técnica que contribuye y complementa el diagnostico FODA, que se
realiza para determinar la situación estratégica de una organización en los factores
internos y externos esto ayuda a evaluar y ser más óptimos y desarrollar mejor nuestra
labor.

11
 WEBGRAFIA

 http://ibexconsulting.mx/que-es-la-matriz-ge/
 https://extremadura.openfuture.org/analisis-sectorial-que-es-y-como-se-hace/#:~:text=El
%20an%C3%A1lisis%20de%20las%20cinco,desarrollar%20una%20estrategia%20de
%20negocio.&text=En%20funci%C3%B3n%20de%20la%20rivalidad,sector%20ser
%C3%A1%20mayor%20o%20menor.
 https://www.eresemprendedor.es/el-analisis-sectorial-y-las-5-fuerzas-de-porter/

12