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S i se tuviera que elegir a un solo personaje que representara

a Silicon Valley, la lista de contendientes probablemente
tendría que incluir a Bill Hewlett y David Packard, Bill Gates (a
pesar de que Microsoft no está en el valle), Andy Grove y el dúo
Google. No obstante, para mucha gente la elección sería muy
sencilla porque optaría de inmediato por Steve Jobs. Jobs fue,
por una parte, el modelo del fanático de las computadoras que
sabía tratar con la gente, y al que no le costaba trabajo mez-
clar su comprensión y amor por la tecnología con una visión
ligeramente alternativa y extravagante. Por otra parte, nuestro
protagonista fue un extraordinario hombre de negocios. Jobs
fue cofundador, presidente y director ejecutivo de Apple, una
empresa cuyo intuitivo entendimiento del diseño y del uso de
la interfaz para el usuario, es posiblemente el más delicado
del mundo.
Apple, la compañía que Jobs personifica, más que una
aventura empresarial es un fenómeno cultural. El lanzamien-
to de sus productos siempre se convierte en un gran “evento”,
sus consumidores tienen una devoción que con frecuenciaraya
en el fanatismo religioso, sus políticas generan una división de
opiniones muy marcada y, además, su filosofía resulta intere-
sante para cualquier persona involucrada en el diseño o tan
sólo en el mundo del consumidor moderno. Por si esto fuera

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 poco, mucha gente considera que Apple es Jobs y que Jobs
es Apple.
Jobs nació en 1955. Su madre biológica era soltera y lo
dio en adopción. La pareja que lo recibió la formaban Paul
y Clara Jobs, quienes vivían en Mountain View, California.
La vecina ciudad de San Francisco fue, durante la niñez y ado-
lescencia del empresario, la capital de la contracultura. Pero
además de que el norte de California se convirtió en la capital
hippy del mundo, muy cerca de ahí se llevaba a cabo otra re-
volución. A partir de la década de los cincuenta las investiga-
ciones realizadas en la Universidad Stanford provocaron que
Silicon Valley (el término se acuñó en 1971) se convirtiera en
el centro global de la alta tecnología. Las dos revoluciones del
siglo XX que tuvieron lugar en el norte de California dejaron
huella en Jobs, quien se convirtió en el liberal de la Costa Oes-
te por antonomasia: alternativo en sus opiniones y, en con-
secuencia, en la forma de dirigir su empresa. Jobs es también
uno de los hombres de negocios más influyentes de finales del
siglo XX, y en lo que se refiere a productos electrónicos de alta
calidad para la vida cotidiana, no tiene comparación.
Después de terminar la preparatoria en Cupertino, Cali-
fornia, Jobs empezó a estudiar ciencia, literatura y poesía en
Reed College, en Portland, Oregon. Sin embargo sólo cursó un
periodo y luego regresó a su pueblo, en donde consiguió em-
pleo como técnico de Atari. Como ya entonces estaba obsesio-
nado con la informática, también se unió al ahora legendario
Homebrew Computer Club, en donde conoció a Steve Woz-
niak. Después de eso realizó un viaje a la India para obtener
iluminación espiritual y luego regresó a Atari. En 1976 Jobs,
Wozniak y Ronald Wayne (quien ahora sólo es una acotación
más bien olvidada y melancólica en la historia del Valle) co-
fundaron Apple en el garaje de la casa de la familia de Jobs.
En 1977 salió al mercado la Apple I. No tenía teclado, caja ni
monitor. Su precio era de $666.66, el equivalente a poco menos
de $2,500 dólares de 2010, y fue un éxito inmediato.

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 El inicio se dio con rapidez. En 1977 presentaron la Apple
II, y en 1979 la Apple II+. En 1980 la empresa comenzó a
cotizar en la bolsa, con lo que a Jobs se le asignó un valor de
165 millones de dólares. No obstante, lo que realmente puso
a Apple en el camino que la llevó a lo que es ahora, fue una
visita a Xerox en 1979. Después de adquirir acciones de esa
compañía, Jobs fue a ver la Xerox Alto, la primera computado-
ra con interfaz gráfica de usuario (GUI, por sus siglas en inglés).
Esta interfaz gráfica es la que utilizan prácticamente todas las
computadoras de escritorio y laptops en la actualidad. Apple
ya había estado trabajando en una GUI pero lo que Jobs vio
en Xerox lo impulsó a continuar esforzándose y, en 1983, la
compañía lanzó la Apple Lisa. Las políticas internas ya eran
un factor determinante en ese momento y, por alguna razón,
Jobs fue expulsado del proyecto Lisa. Lo anterior no fue nece-
sariamente malo ya que Lisa fue un fracaso comercial y llevó a
Jobs a unirse al proyecto Macintosh. En 1984 salió al mercado
la Apple Mac y tuvo un gran recibimiento, sobre todo por el
famoso comercial que hace alusión a la novela 1984.
A pesar de que a Jobs y Apple se les considera una entidad
más bien indivisible, la gente olvida que tras el lanzamiento
de la computadora Mac, Jobs no duró mucho más tiempo en
la empresa, y que la separación duró más de una década. En
1985, después de una lucha de poder con el director ejecutivo
John Sculley, Jobs fue despedido de Apple. Las razones que
dieron origen a este enfrentamiento fueron poco sorprenden-
tes después de todo: Jobs era inteligentísimo e inspirador pero
también se dejaba llevar por su temperamento y sus caprichos,
lo cual no tenía cabida en una empresa que cada vez se iba
haciendo más y más grande, pero también más burocrática y
corporativa.
Jobs dejó Apple y fundó NeXT, una empresa a la que sólo
se le recuerda en algunos círculos de gente obsesionada con
la informática. En honor a la verdad, debemos señalar que el
cubo NeXT, el producto de esta empresa, tenía una apariencia

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 hermosa y era muy avanzado en el aspecto tecnológico. Tal vez
demasiado avanzado. El mayor problema, sin embargo, fue su
precio de venta: costaba la gran cantidad de 6,500 dólares y,
por eso, tuvo ventas muy mediocres. Jobs, sin embargo, estaba
involucrado simultáneamente en otros proyectos. En 1986 le
compró Pixar a George Lucas por 10 millones de dólares. En
1995 Pixar produjo Toy Story y lanzó su oferta pública inicial
en la bolsa. El valor de Jobs había alcanzado los 585 millones
de dólares. A pesar de lo anterior, era difícil deshacerse de la
sensación de que Apple y Jobs eran como una de esas grandes
bandas de rock cuyo genial pero problemático vocalista se ha-
bía ido para realizar proyectos como solista. Funcionaban bien
por separado pero no había nada como verlos juntos.
Apple continuó operando bien hasta mediados de los
noventa, cuando el precio de sus acciones comenzó a caer. En
1996 Jobs le vendió NeXT a Apple por 430 millones de dólares
que se cobraron en acciones. La compañía perdió 816 millones
ese año y para 1997 muchos ya predecían su caída. Uno de los
reportajes de Newsweek de julio de ese año expresa la opinión
que muchos tenían entonces. El encabezado decía, “Una muer-
te en espiral: después de años de decadencia, Apple necesita
una estrategia… y un salvador.” Ese salvador era precisamente
el inteligentísimo y problemático cofundador de la compañía.
Jobs regresó a Apple y ubicó a la gente de NeXT en pues-
tos estratégicos porque, aunque hablando desde la perspectiva
comercial NeXT tenía las mismas posibilidades de éxito que un
cartucho mojado, su influencia sobre Apple y todo el ámbito
de la informática era bastante significativa. En primer lugar,
NeXT representó un gran avance en términos de interfaces grá-
ficas, y en segundo, con esa empresa Jobs logró construir una
cultura de negocios alternativa a la sofocante burocracia de
otros lugares. Poco después de volver a Apple, Jobs asumió el
cargo de director ejecutivo interino; dos años después el puesto
se hizo permanente.

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 Con su fundador al mando, la empresa se enfocó y logró
ser productiva de nuevo. Como director ejecutivo Jobs tiró a la
basura una serie de proyectos como el Newton Handheld y se
concentró en iMac. También diseñó el proceso de diversifica-
ción que convirtió a la compañía en una empresa de enseres
electrónicos y en distribuidora de computadoras. En 2001 se
lanzó el reproductor de música iPod, un producto que dejó en
una desventaja inconmensurable a todos los competidores, y
en 2007 hizo su debut el iPhone, que también logró dejar atrás
irremediablemente a todos los demás teléfonos móviles. Ac-
tualmente ambos productos rebasan por mucho en ventas a las
computadoras de la compañía. En 2010 Apple lanzó el iPad.
Muchos dudaron del éxito que tendría el producto, particu-
larmente porque las tablets tenían una historia bastante acci-
dentada, sin embargo, sus impresionantes ventas demostraron
que entre los leales compradores de Apple no se encontraban
sus detractores. Una vez más predominó esa recurrente sensa-
ción de que Steve Jobs siempre sabía lo que el público quería
antes de que este siquiera pensara en ello.
Mucha gente estuvo de acuerdo en que el fenómeno des-
crito era benéfico, pero, aunque el iPod y el iPhone se llevaron
de calle a sus competidores, no lograron ayudar mucho a im-
pulsar las ventas de las computadoras Mac. Además, mientras
la compañía controlaba entre el 4 y el 8 por ciento del mercado
de los sistemas operativos, Microsoft nunca estuvo por deba-
jo del 90 por ciento. Por otra parte, la Mac tenía ganancias
apenas modestas fuera de sus nichos tradicionales en la in-
dustria de la creatividad y entre los usuarios domésticos muy
conscientes de la imagen. Pero al parecer Jobs siempre estuvo
un paso adelante porque en la actualidad, a medida que pasa
el tiempo, la gente va accediendo cada vez más a su teléfono
desde una amplia gama de artefactos. Por todo lo anterior,
ahora es posible que la transición de empresa de computadoras
a empresa enfocada en el estilo de vida digital, haya sido un
movimiento muy afortunado a largo plazo.

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 Los mercados tendrían que estar de acuerdo con ello. Tal
vez debido a la imagen de boutique que tienen los productos y
a la forma en que la empresa ha representado un movimiento
contestatario, mucha gente tiende a olvidar lo inmensa que
Apple es ahora. En abril de 2010 fue la segunda empresa de
la lista S&P 500, tan sólo por debajo de Exxon Mobil (y por
encima de Microsoft, su archirrival). Pero si se compara su des-
empeño bursátil con el de sus competidores principales, Apple
siempre prevalece como líder. Así es, en contradicción a su
postura alternativa, Apple es un negocio colosal y muy exitoso.
Este mismo tipo de contradicción se presenta en toda la
compañía, y de hecho podría decirse que es un elemento clave
tanto para Apple como para el hombre que la encarnó. La
compañía se presenta a sí misma como una entidad margi-
nada a pesar de que tiene control sobre 70 por ciento del mer-
cado de los reproductores de MP3 y cerca de 50 por ciento del
mercado de la telefonía móvil. Y aunque este fenómeno afecta
la apertura, el bloqueo que Apple tiene sobre sus productos es
mucho más fuerte que cualquiera de Microsoft (con Apple tie-
nes que comprar el hardware y también el sistema operativo).
De alguna forma esto le inyecta una ligera dosis de valores
hippies, pero si lo que se desea es adquirir una computadora
ecológica, entonces se debe comprar una Dell, no una Mac. Y a
pesar de que Jobs dijo que “lo que distingue a los líderes de los
seguidores es la innovación”, Apple en realidad nunca ha sido
la fuente original de alguno de sus productos. Comenzando
con la Xerox Alto y pasando por el iPod y el iPhone, siempre
hubo alguien más ahí antes que Apple. Así es, si tuviéramos
que resumir la estrategia de la compañía, tendríamos que decir
que, más que una innovadora genuina siempre ha sido una
“genial segunda versión”.
Por temor a que lo anterior suene a crítica, debo acla-
rar que no lo es en absoluto. El fenómeno se describe de una
manera muy acertada en el título del libro de 2004, La rápida

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 segunda versión: cómo las empresas eluden la innovación radical
para ingresar a nuevos mercados y dominarlos (Fast Second: How
smart companies bypass radical innovation to enter and dominate
new markets).
Con mucha frecuencia, quienes innovan no logran co-
sechar los frutos de los nuevos mercados a los que ingresaron.
Es mucho mejor ser el segundo porque eso te permite aprender
de los errores de tu competidor. El primer reproductor de MP3,
para quienes puedan estar interesados en el dato, fue el MP-
Man F10, manufacturado por SaeHan Information Systems de
Korea. Surgió en 1998, tres años antes de que el iPod y otros
lo siguieran. Sin embargo, lo complejo de sus interfaces y lo
difícil que era manejarlo lo convirtieron en un producto sólo
para iniciados. El iPod, por otra parte, era muy fácil de usar y
por eso llegó a dominar el mercado. La estrategia se repitió seis
años después con el iPhone, aunque cabe señalar que el mer-
cado ya era mucho más maduro. Apple presentó un producto
funcional, hermoso y fácil de usar.
La genialidad de Apple radica en la interfaz del usuario,
no en los detallitos. Jobs sabía que los consumidores desean
artículos encantadores, pero que también sean encantadora-
mente fáciles de usar. A la mayoría de la gente no le preocupa
la apertura (como es el caso del iPhone) ni las crudas cifras de
desempeño (como las de los procesadores Mac); ni siquiera le
interesa la calidad de sonido (razón por la cual tal vez el iPod
no sea la primera elección del fanático perfeccionista). A la
gente le importa cómo lucen los objetos y la sensación que
producen al tacto, y por eso, la sofisticadísima apariencia y
experiencia táctil de los productos Apple se han ganado a no
solamente legiones de clientes leales, sino a legiones de clientes
que están dispuestos a pagar una cantidad adicional impor-
tante. A estos individuos los personifica el ya estereotipado
“fanático” de Apple (o fanboi, como se le conoce en inglés): un
esclavizado seguidor de la compañía y sus productos. El fanboi

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 fue muy bien descrito en la entrevista falsa del sitio de parodia,
Onion, en la que el fanático dice: “Compraré prácticamente
cualquier cosa que brille y que esté fabricada por Apple.”
Pero a pesar del largo ciclo de éxitos, también hubo al-
gunos nubarrones de tormenta en el cielo de Apple. Las ventas
del iPod han bajado y los teléfonos Android (que hacen uso del
sistema operativo gratuito y de fuente abierta de Google) están
incursionando de manera muy seria en el mercado que, hasta
hace poco, el iPhone gobernó sin rivales. Para los observadores
de la tecnología resulta muy interesante ver cómo se modifica
la dinámica Microsoft-Google-Apple. Hace algunos años, tanto
Google como Apple eran anti-Microsoft, sin embargo, la situa-
ción ya no es tan clara ahora.
Durante algún tiempo la mayor preocupación de Apple
(desde sus fanáticos hasta los accionistas, pasando por los
empleados) fue la salud de Jobs. Jobs murió en 2011 y en
sus últimos 10 años tuvo problemas serios, primero por cán-
cer pancreático y luego por un trasplante de hígado. Así que,
la mayor pregunta fue, ¿qué pasará si Jobs se va? El preceden-
te de 1990 no era nada alentador. Con frecuencia se dijo que
en Apple sólo contaba la opinión de una persona: la de Steve
Jobs. Así que, ¿podrá la compañía seguir siendo Apple sin él?

5HIHUHQFLDV\RWUDVOHFWXUDV
Aguilar, Quinn, “Do you know Steve Jobs?”, en Silicon Valley Curious, junio
20, 2010.
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Appleyard, Bryan, “Steve Jobs: the man who polished Apple”, en Times, agos-
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 *HWx[\SV+VZ
9PJOHYK)YHUZVU

C on más de 360 compañías distintas en el grupo Virgin, un

interés que va desde los teléfonos móviles, al internet, tre-
nes y bebidas, y con un valor neto de 2.6 mil millones de libras,
Richard Branson es posiblemente el empresario más conocido
del Reino Unido. Mucho de lo anterior se debe a ese amor que
tiene por la publicidad y a que él todo lo conquista. A veces es
difícil saber si es un hombre de negocios o una celebridad, pero
sea cual sea el caso, el famoso británico barbado ha aparecido
en los encabezados durante los últimos 30 años. En 1986 The
Sunday Times escribió: “Ya sea anunciando automóviles o tarje-
tas de crédito, jugando con un avioncito a escala en la bañera o
preparándose para conquistar el Atlántico… Branson se vende
en la actualidad con la misma diligencia e imaginación con la
que sus innumerables compañías distribuyen discos, películas
y todo lo demás”, (Brown, 1986).
En realidad las cosas han cambiado muy poco en los úl-
timos veinticinco años. A los sesenta, Branson continúa siendo
omnipresente y fungiendo como el rostro de la marca Virgin.
La única diferencia verdadera es que ahora tiene más competi-
dores. El magnate descubrió que la celebridad le puede funcio-
nar tan bien como a las estrellas pop y a los artistas, mientras
los otros hombres de negocios se visten de manera muy formal
y se comportan con reservas. La idea de usar trucos publicita-
rios y aprovechar su propia imagen para vender sus productos,
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 les era sencillamente inimaginable. Pero en la actualidad los
hombres de negocios son noticia de todos los días en el hogar,
y en su caso específico, Branson ha dejado de ser un inconfor-
mista para convertirse en pionero.
Branson nació en 1950 cerca de Guildford, en Surrey. Su
padre fue abogado debido a una especie de tradición familiar,
y su madre bailarina y asistente de vuelo en Sudamérica. En la
escuela no fue sobresaliente pero más adelante descubrió que
era disléxico y que su mal desempeño se debió a eso. No obs-
tante, fue un buen atleta y con la ayuda de cursos intensivos
de regularización, logró entrar a Stowe, una famosa escuela
privada. A temprana edad mostró su inclinación por los ne-
gocios al fundar la revista Student a los 16 años estando en la
escuela (sus fallidos intentos de negocios anteriormente inclu-
yeron criar periquitos y sembrar árboles de Navidad). Branson
dirigió la revista los siguientes tres años y ésta alcanzó un tiraje
de 100,000 ejemplares.
En 1969 el joven editor puso un anuncio en su revista en
el que ofrecía discos con descuento por envío postal. La indus-
tria de la música en aquel entonces era una especie de negocio
cerrado en el que las disqueras y las tiendas conspiraban para
recibir fuertes ganancias, por lo que la respuesta al ofrecimien-
to de Branson fue enorme. Al principio su único problema fue
no contar con un gran inventario, sin embargo, poco después
contactó a una tienda que le pudo proveer mercancía. El jo-
ven empresario descubrió que los discos eran un negocio más
lucrativo que el de las revistas y, por lo tanto, cerró Student. Ese
fue el comienzo de sus operaciones como negocio de música
por envío postal. Por cierto, parece que el nombre Virgin lo
sugirió un empleado, ya que la noción general era que ellos
eran nuevos en los negocios, virgenes, y no tiene nada que ver
con las Islas Vírgenes, como mucha gente cree.
La novia de Branson quedó embarazada en aquel tiempo
pero abortó al bebé. La pareja tuvo muchos problemas para
obtener ayuda y asesoría, por lo que, abrumado por la falta

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 de apoyo, el joven empresario estableció un Centro de conseje-
ría estudiantil para ayudar a los jóvenes con problemas como
drogas y embarazos no deseados. Estas actividades le dieron un
perfil público bastante importante y, para cuando cumplió 20
años en 1971, Branson ya había hecho suficiente ruido para
ser el tema de un documental de la BBC en el que se presentó,
entre otras cosas, una secuencia ligeramente surrealista en la
que el joven aparece caminando a la margen de un río, mas-
ticando heno y hablando de lo difícil que les fue a él y a su
novia contactar a alguien para el aborto. A pesar de todo, el
documental era en realidad acerca de los planes empresariales
de un joven que estaba alcanzando sus objetivos poco a poco.
Los primeros años de Virgin fueron bastante precarios.
A la compañía la golpeó un requerimiento fiscal de enormes
proporciones y a veces los empleados tenían que fingir que no
había nadie en la oficina cuando llegaban los recaudadores de
impuestos. Debido principalmente a una huelga de los emplea-
dos de las oficinas postales a finales de 1970, Branson decidió
que abriría tiendas físicas. Encontró un espacio arriba de una
zapatería en Tottenham Court Road y ahí abrió su primera
tienda de discos en enero de 1971. Su filosofía siguió siendo
la misma: grandes volúmenes y grandes descuentos. Branson
se expandió con rapidez debido, principalmente, a que creyó
que la competencia trataría de abatirlo si no lo hacía. En aquel
tiempo se le describió como la “versión estudiantil de Arthur
Daley”.
Una vez que importunó a las tiendas grandes, Branson
comenzó a pensar en establecer su propia marca. Como ya
tenía una cantidad considerable de dinero compró una gran
casa antigua cerca de Oxford y la convirtió en un estudio de
grabación. Así fundó la disquera Virgin, en 1972. Mike Old-
field fue el primer artista que firmó con la compañía y grabó
la canción “Tubular Bells”, de la cual se vendieron 5 millones
de copias. Después de un breve periodo de poco éxito, los Sex
Pistols firmaron con Virgin en 1977. En aquel tiempo eran tan

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 controversiales que nadie más se había atrevido a trabajar
con ellos. Fue un paso arriesgado pero les brindó enormes di-
videndos en términos de publicidad. A finales de los setenta y
durante todos los ochenta Branson continuó expandiéndose
y regodeándose en su recién adquirido papel de empresario
predilecto del Reino Unido. Además, a medida que su imperio
fue creciendo, aquellos que lo habían tildado de “capitalista
hippy” se dieron cuenta de que tendrían que comenzar a to-
marlo más en serio.
En 1984 Virgin abrió la aerolínea Virgin Atlantic, que
ahora es la segunda línea de larga distancia más grande del
Reino Unido. El siguiente año Branson trató de establecer un
nuevo récord al cruzar el Atlántico para ganar el premio Blue
Riband. El Virgin Atlantic Challenger, el barco en el que viaja-
ba Branson, se hundió, sin embargo la publicidad no le vino
nada mal al magnate, quien logró romper el récord en el Virgin
Atlantic Challenger II, al año siguiente. El resto de la década de
los ochenta fue un torbellino de aventuras. Virgin Records se
hizo internacional. El grupo Virgin, por su parte, abrió una
nueva compañía de aeronaves y globos aerostáticos, creó una
marca de condones, se involucró en el ámbito de la hotelería
y entró (y salió) del ámbito de la transmisión satelital. En los
ochenta, el gran traspié del conglomerado fue su cotización en
la bolsa, en 1986. Este periodo duró dos años pero la empresa
logró hacerle frente al Lunes Negro. En 1988 Branson volvió a
privatizar el conglomerado empresarial. Dijo estar harto de los
trajes formales y del enfoque a corto plazo que tenía la gente
de la zona bursátil de Londres. Cabe aclarar, sin embargo, que
la gente de ahí también dijo estar harta de Branson.
La década de los noventa fue un poco más de lo mismo.
Productos y servicios como libros, vodka y cola, radio, servicios
nupciales para novias, trenes, cosméticos, gimnasios y telé-
fonos móviles, captaron la atención del empresario. En 1992
Branson le tuvo que vender Virgin Music a EMI para rescatar
su aerolínea; dijo que incluso lloró cuando llevó a cabo la ne-

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 gociación porque Virgin Music fue su primer negocio. El em-
presario también trató de conseguir la operación de la Lotería
Nacional del Reino Unido y para eso prometió que todas las
ganancias serían para la caridad; sin embargo, perdió ante
el consorcio Camelot. Mientras tanto, su capacidad de gene-
rar publicidad y sus intentos por romper récords continuaron
avanzando, aunque esta vez, se movieron de la tierra al aire.
En 1991 rompió un récord al atravesar el Océano Pacífico en
globo aerostático, y de 1995 a 1998 intentó circunnavegar el
mundo en globo. En 1999 el Breitling Orbiter 3 venció a su equi-
po, sin embargo, como una suerte de premio de consolación,
el empresario fue nombrado Sir Richard Branson, pasando así
a formar parte de la Lista de Honor del Gobierno Británico
correspondiente al Año Nuevo del siguiente milenio.
El comienzo del nuevo siglo fue casi tan bullicioso como
los tiempos anteriores y, aunque para ese momento Branson
ya tenía cincuenta y tantos años, su barba y melena caracte-
rísticas seguían presentes. Virgin lanzó Virgin Blue, una aerolí-
nea australiana de bajo costo; el empresario vendió las Virgin
Megastores británicas e irlandesas, estableció Virgin Fuel, una
compañía que, para continuar con el creciente interés de Bran-
son por los problemas ambientales, se enfocó en la producción
de combustible limpio… y la lista continúa. A pesar de la enor-
me cantidad de negocios, hay algunos que destacan más que
otros. Por ejemplo, Virgin Money, el grupo de servicios financie-
ros de Branson, estuvo muy cerca de adquirir el abatido banco
Northern Rock del Reino Unido, aunque finalmente no lo con-
siguió. El banco Rock permaneció bajo la custodia del gobierno
británico. La segunda incursión que acaparó los titulares fue
Virgin Galactic, enfocada en viajes espaciales para turistas; la
compañía acepta reservaciones actualmente y toma muy en
serio esta aventura empresarial. Finalmente, en 2007 Branson
convocó, con Al Gore, al premio Virgin Earth Challenge para
combatir el calentamiento global; el premio se le entregará a
la primera persona o grupo que logre presentar un medio para

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 eliminar miles de millones de toneladas de dióxido de carbono
de la atmósfera anualmente durante diez años.
En general, lo que Branson ha logrado hacer mejor de
manera consistente, es personificar a la marca Virgin. Por su-
puesto, hay muchas otras personas que hacen lo mismo con
sus marcas (nos vienen a la mente Warren Buffett y los falle-
cidos Anita Roddick y Steve Jobs), sin embargo, con Branson
es distinto, porque en todos los otros casos siempre existe una
especie de producto central, ya sean inversiones, cosméticos o
artículos electrónicos personales. Con Branson el tipo de pro-
ducto es un asunto secundario. La marca Virgin se le puede
adherir a cualquier cosa sin importar si se trata de condones,
vodka, teléfonos móviles o aeroplanos. A veces funciona, a
veces no, pero Branson siempre tiene qué intentar. Y cuando
las cosas no salen bien, la gente rara vez le guarda rencor a
Branson por el tropiezo.
Incluso las maniobras publicitarias que podrían verse ri-
dículas en alguien que se sintiera menos cómodo con su estatus
de celebridad, siempre le añaden más a la marca por el simple
hecho de que son perfectamente congruentes con la persona-
lidad de Branson. Hasta se podría llegar a pensar que toda la
vida del magnate ha sido una suerte de maniobra publicitaria,
pero eso en realidad no logra restarle méritos porque siempre
parece divertirse muchísimo con todo lo que emprende. Robert
Peston, periodista de la BBC (2009) se refirió a algo que deno-
minó “La herida del empresario”, es decir, aquella infancia
infeliz o experiencia traumática que conduce a mucha gente
al éxito pero que implica que el individuo nunca estará satis-
fecho ni será feliz. Branson es lo opuesto y, aunque claro, es un
hombre hiperactivo y motivado, en general parece emprender
aventuras por el simple hecho de que las disfruta de verdad.
A pesar de la adoración que Branson le tiene a la publi-
cidad, hay un área en donde esta conspicua figura pública es
demasiado discreta. Quienes revisan los asuntos financieros
del empresario generalmente se quedan en las mismas. El libro

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