Gazco BJ

Los desafíos de la comunicación en tiempos
de pandemia por la covid-19 y propuesta de

un plan estratégico de comunicación para el
centro cultural de la Universidad Continental
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Gazco Barreto, Juana Isabel; Sánchez Vélez, Vannessa Melina

Elizabeth; Taipe Palomino, Liu Yilan
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 14/09/2021 16:28:11
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/653258

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

EMPRESARIAL
Los desafíos de la comunicación en tiempos de pandemia por la covid-19 y propuesta

de un plan estratégico de comunicación para el centro cultural de la Universidad
Continental
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de Comunicación Empresarial
AUTOR (ES)
Gazco Barreto, Juana Isabel (ORCID 0000-0001-8772-9344)
Sánchez Vélez, Vannessa Melina Elizabeth (ORCID 0000-0003-1897-3962)
Taipe Palomino, Liu Yilan (ORCID 0000-0001-5581-1597)
ASESOR
Herrera Orsi, Iván ( 0000-0001-6677-9975)
Lima, 21 de agosto de 2020

DEDICATORIA
A nuestros padres, hermanos, esposo e hija por todo el apoyo brindado para la elaboración
de esta tesis. Sin su aliento y motivación habría sido más difícil alcanzar este objetivo.
Mil gracias
I
AGRADECIMIENTOS
La realización del presente trabajo de investigación no hubiera sido posible sin el apoyo de
los expertos consultados quienes con su experiencia y profesionalismo aportaron para
elaborar nuestra propuesta con visión panorámica de la situación en la que vivimos por la
pandemia de la COVID-10. Hacemos especial mención a la Coordinadora del Centro Cultural
Continental por su disposición para atendernos.
Asimismo, agradecemos a nuestro asesor Iván Herrera Orsi por la orientación y dedicación
en la elaboración de esta investigación.
II
RESUMEN
El presente trabajo de investigación busca analizar la gestión de la comunicación corporativa

en tiempos de pandemia por la COVID-19. Para ello, se recopiló información del Centro
Cultural Continental a través de un seguimiento minucioso en su única red social, fanpage,
entrevistas a expertos en gestión cultural del ámbito local, nacional e internacional y a los
seguidores del CCC.
Como resultado del análisis presentamos una propuesta de plan estratégico de comunicación
para ser aplicado en el CCC. Poniendo énfasis, como maestrantes a DIRCOM, el tratamiento
adecuado de la comunicación y alineada a los objetivos estratégicos de la empresa.
La propuesta busca corregir las falencias identificadas en el manejo de la comunicación del

CCC. El documento será presentado para su análisis y uso con el anhelo de que sea
implementado y aporte a la mejora de la gestión de la comunicación que redunde en la
notoriedad del CCC, impactando positivamente en la imagen.
Concluimos que el plan estratégico de comunicación permite preparar escenarios que

faciliten el desenvolvimiento de esta área cultural de manera óptima ante situaciones de crisis
de gran magnitud.
Palabras clave: Gestión de la comunicación; comunicación corporativa;
plan estratégico de comunicación y la COVID-19.
III
ABSTRACT
This research work seeks to analyze the management of corporate communication in times
of a COVID-19 pandemic. To do this, information was collected from the Continental
Cultural Center through a meticulous follow-up on its only social network, fanpage,
interviews with experts in cultural management at the local, national and international levels
and with the followers of the CCC.
As a result of the analysis, we present a proposal for a strategic communication plan to be
applied in the CCC. Emphasizing, as future DIRCOM, the proper treatment of
communication and aligned with the strategic objectives of the company.
The proposal seeks to correct the flaws identified in the CCC's communication management.
The document will be presented for analysis and use with the hope that it will be implemented
and contribute to the improvement of communication management that results in the
notoriety of the CCC, positively impacting the image.
We conclude that the strategic communication plan allows to prepare scenarios that facilitate
the development of this cultural area in an optimal way in the face of large-scale crisis
situations.
Keywords: Communication management; corporate communication; strategic

communication plan and COVI-19.
IV
TABLA DE CONTENIDO
1. MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................... 3
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................................. 3

1.2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA............................................................................. 3
1.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................ 4
1.4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................. 4
1.4.1. Objetivo general: .......................................................................................... 4
1.4.2. Objetivos específicos: ................................................................................... 4
1.5. HIPÓTESIS .............................................................................................................. 5
1.6. VARIABLES: ............................................................................................................ 5
1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 5
1.7.1. Diseño de investigación: Descriptiva- Cualitativa ..................................... 5
1.7.2. Técnicas de investigación ............................................................................. 5
1.7.3. Herramientas de Investigación .................................................................... 6
1.7.4. Muestra .......................................................................................................... 6
1.7.5. Técnica de análisis de datos ......................................................................... 7
2. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 8
2.1. ANTECEDENTES ...................................................................................................... 8

2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR CULTURAL EN EL CONTEXTO DE LA PANDEMIA POR LA
COVID-19 ....................................................................................................................... 12
2.2.1. COVID-19 en el ámbito internacional ...................................................... 12
2.2.2. COVID-19 en el ámbito nacional .............................................................. 15
2.3. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 18
2.3.1. Cultura......................................................................................................... 18
2.3.2. Centro Cultural .......................................................................................... 19
2.3.3. El DirCom ................................................................................................... 20
2.3.4. Gestión de la comunicación ....................................................................... 22
2.3.5. Comunicación estratégica .......................................................................... 23
3. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN TIEMPOS DE PANDEMIA DEL

CENTRO CULTURAL DE LA UNIVERSIDAD CONTINENTAL ............................ 25
3.1. UNIVERSIDAD CONTINENTAL Y CENTRO CULTURAL CONTINENTAL ................ 25
V
3.1.1. Historia ........................................................................................................ 25
3.1.2. Filosofía de la empresa ............................................................................... 25
3.1.3. Centro Cultural Continental ..................................................................... 26
3.1.4. Análisis FODA del Centro Cultural de la Universidad Continental ..... 32
3.2. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN EL CENTRO CULTURAL CONTINENTAL .... 33
3.2.1. Gestión de la comunicación antes de la Emergencia Nacional ............... 33
3.2.2. Gestión de la comunicación durante la Emergencia Nacional ............... 36
3.2.3. Nuevos desafíos en la gestión de la comunicación ................................... 48
4. PROPUESTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN....... 50
4.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS EXPLORATORIOS DE LAS ENCUESTAS....................... 50

4.2. LA VOZ DE LOS EXPERTOS SOBRE CULTURA Y COMUNICACIÓN VINCULADA A LA
PANDEMIA ......................................................................................................................... 62
4.3. ANÁLISIS DE RESULTADOS CONCLUYENTES DEL CENTRO CULTURAL

CONTINENTAL .................................................................................................................. 67
4.3.1. Consolidado de información sobre la comunicación e imagen del Centro
Cultural Continental .................................................................................................. 67
4.3.2. Perfil de la imagen real del CCC ............................................................... 69
4.3.3. Perfil de la imagen ideal del CCC ............................................................. 70
4.3.4. Mapa de públicos del Centro Cultural Continental ................................ 72
4.4. PLAN DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA DE COMUNICACIÓN PARA EL CCC... 74
4.4.1. Plan de acción ............................................................................................. 74
4.4.2. Cronograma de Trabajo ………………………………………………....82
4.4.3. Presupuesto ................................................................................................. 84
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 85
REFERENCIAS ................................................................................................................. 88
ANEXOS ............................................................................................................................. 98
VI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Descripción de especialistas ...................................................................................... 7

Tabla 2 Actividades del Centro Cultural Continental .......................................................... 30
Tabla 3 Cuadro comparativo de total de publicaciones del Centro Cultural Continental y el
total de interacciones entre noviembre de 2019 y julio de 2020 .......................................... 47
Tabla 4 Rango de edades de los encuestados ....................................................................... 50
Tabla 5 Género de los encuestados....................................................................................... 51
Tabla 6 Pregunta 1: ¿Conoces las actividades que organiza el Centro Cultural?................. 51
Tabla 7 Pregunta 2: ¿A través de qué canales te enteras de los eventos que organiza el Centro
Cultural? ............................................................................................................................... 52
Tabla 8 Pregunta 3: ¿Sigues al fanpage del Centro Cultural? .............................................. 53
Tabla 9 Pregunta 4: ¿Qué crees que busca el Centro Cultural con cada una de sus actividades?
Puedes escoger más de una opción. ...................................................................................... 54
Tabla 10 Pregunta 5: Qué tan de acuerdo estás con esta afirmación: El Centro Cultural sabe
comunicar sus eventos porque capta la atención de sus seguidores. .................................... 56
Tabla 11. Pregunta 6: ¿Qué aspectos POSITIVOS usarías para describir al Centro Cultural
Continental? Menciona al menos 2 ...................................................................................... 57
Tabla 12. Pregunta 7: ¿Qué aspectos NEGATIVOS usarías para describir al Centro Cultural
Continental? Menciona al menos 2 ...................................................................................... 57
Tabla 13. Pregunta 8: ¿Estás interesado en recibir información de la programación del Centro
Cultural? ............................................................................................................................... 58
Tabla 14. Pregunta 9: De haber respondido que sí en la pregunta anterior. ¿En qué canales te
gustaría que te comuniquen? ................................................................................................ 59
Tabla 15. Pregunta 10: ¿Con qué periodicidad te gustaría recibir información de la
programación del Centro Cultural? ...................................................................................... 60
Tabla 16. Pregunta 11: ¿En qué redes sociales considera que el Centro Cultural debe tener
presencia? Puedes marcar más de una opción ...................................................................... 61
Tabla 17. Consolidado de información sobre la comunicación e imagen del Centro Cultural
Continental ........................................................................................................................... 67
Tabla 18. Perfil de la imagen ideal del CCC ........................................................................ 70
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Toma de captura de la Fórmula para población finita, por plandenegociosperu.com,

2020 ........................................................................................................................................ 6
Figura 2. FODA del Centro Cultural de la Universidad Continental. Elaboración propia.
2020. ..................................................................................................................................... 32
Figura 3 Publicación realizada desde la cuenta oficial del Centro Cultural Continental, se
destaca el número de publicaciones, en la red social Facebook, 2020. ................................ 33
Figura 4 Cuadro comparativo de total de publicaciones del Centro Cultural Continental y el
total de interacciones entre noviembre de 2019 y el 14 de marzo de 2020. Elaboración propia.
.............................................................................................................................................. 36
Figura 5 Publicación realizada desde la cuenta oficial del Centro Cultural Continental, al
segundo día del Estado de Emergencia a raíz de la pandemia en la red social Facebook, 2020.
.............................................................................................................................................. 37
Figura 6 Publicación compartida en la cuenta oficial del Centro Cultural Continental, para
dar a conocer el trabajo de bandas locales en la red social Facebook, 2020. ....................... 39
Figura 7 Transmisión en vivo realizada desde la cuenta oficial del Centro Cultural
Continental, como parte de las sesiones acústicas en la red social Facebook, 2020. ........... 40
Figura 8 Transmisión en vivo realizada desde la cuenta oficial del Centro Cultural
Continental, de presentación del libro Protagonistas, en la red social Facebook, 2020 ....... 41
Figura 9 Publicación de video musical desde la cuenta oficial del Centro Cultural
Continental, referente a la fiesta de Santiago, en la red social Facebook, 2020................... 43
Figura 10. Cuadro comparativo del total de publicaciones del Centro Cultural Continental y
el total de interacciones entre el 15 de marzo y julio de 2020. Elaboración propia. ............ 44
Figura 11. Cuadro comparativo de total de transmisiones en vivo propios por el fanpage del
Centro Cultural Continental y el total de interacciones entre el 15 de marzo y julio de 2020.
Elaboración propia................................................................................................................ 45
Figura 12 Comparación del total de publicaciones del Centro Cultural Continental y el total
de interacciones entre noviembre de 2019 y julio de 2020. ................................................. 47
Figura 13 Rango de edades de los encuestados. ................................................................... 50
Figura 14 Género de los encuestados ................................................................................... 51
VIII
Figura 15 Pregunta 1 encuesta estudiantes y seguidores del fanpage del Centro Cultural de la
Universidad Continental. ...................................................................................................... 52
Figura 20. Pregunta 8 encuesta estudiantes y seguidores del fanpage del Centro Cultural de
la Universidad Continental. .................................................................................................. 58
Figura 23. Pregunta 11 Encuesta estudiantes y seguidores del fanpage del Centro Cultural de
Figura 24. Perfil de la imagen del Centro Cultural Continental. Elaboración Propia .......... 69
Figura 25. Mapa de públicos del Centro Cultural de la Universidad Continental, según el
modelo Villafañe Elaboración propia. 2020. ........................................................................ 72
Figura 26. Cronograma de actividades del PEC ................................................................... 83
Figura 27. Presupuesto para actividades del PEC ................................................................ 84
IX
Introducción
El presente trabajo de investigación denominado Los desafíos de la comunicación en

tiempos de pandemia por la Covid-19 y propuesta de un plan estratégico de
comunicación para el Centro Cultural de la Universidad Continental tuvo como
finalidad central diseñar una propuesta de PEC alineado al objetivo estratégico de
posicionamiento como una de las mejores universidades a nivel nacional.
Como maestrantes de Dirección de la Comunicación Empresarial, formados con visión

holística, integradora y estratega, proponemos un plan estratégico de comunicación para la
gestión adecuada de la comunicación del área cultural de esta universidad, para afrontar los
retos que ha impuesto el coronavirus.
La pandemia ocasionó cambios disruptivos, a los que debíamos adaptarnos. Las empresas no
están exentas de esta realidad porque de lo contrario podrían desaparecer. Es conocido que
uno de los sectores más afectados es la industria cultural, que en los últimos años contribuyó
con un significativo aporte a la economía mundial. Es así, que la investigación que
presentamos analizó el manejo de la comunicación en un sector poco abordado para este tipo
de estudios.
La cultura es un derecho y la función de la universidad no solo es impartir educación, sino

fomentar valores y acercar la cultura a la sociedad a través de múltiples manifestaciones
artísticas y culturales. En el Perú, los artistas reaccionaron de manera individual y organizada,
y crearon formas de conectar con su público. Lo mismo pasó con algunas instituciones
culturales.
En lo que respecta a nuestra especialidad, destacamos el rol de la comunicación corporativa,

y mucho más en situaciones complejas. Los expertos en estrategias de comunicación
recomiendan el compromiso social de la empresa, así como una comunicación transparente
y oportuna con sus públicos. Estamos convencidas que la Universidad Continental,
catalogada como una de las más prestigiosas de la región Centro, y su Centro Cultural, el
único en funcionamiento en la ciudad de Huancayo, están en la capacidad de asumir más
1
retos para mejorar su relación no solo con sus estudiantes sino con la población, mediante
acciones que generen experiencias positivas.
Capriotti (2008), señala que la imagen se forma en los públicos de la empresa, como resultado
del procesamiento de toda la información relacionada a la organización. Esto significa que
los públicos forman su percepción de la empresa a través de la información que manejan y
de la interpretación que hacen de ella. De ahí la importancia de una gestión adecuada de la
comunicación empresarial.
En el plan estratégico de comunicación proponemos lineamientos de comunicación que,

gestionados desde la unidad cultural, incidirán directamente en el logro de los objetivos
estratégicos de la universidad.
Cuando existe incertidumbre en la población, las empresas deben acercarse a sus diferentes
públicos y esto puede lograrlo mediante la gestión de la comunicación mostrándose
transparente, empática, coherente, y además actuando de manera oportuna. Es importante la
capacidad de reacción, de ahí la relevancia del uso de canales adecuados que le permitan el
cometido. Esta pandemia volcó al mundo a los medios digitales al convertirse en el conector
privilegiado.
2
1. MARCO METODOLÓGICO
1.1. Problema de investigación
El trabajo de investigación planteado busca conocer los nuevos desafíos que enfrenta la
gestión de la comunicación del Centro Cultural de la Universidad Continental en tiempos de
pandemia por la COVID-19.
La situación que atravesamos por la emergencia sanitaria paralizó a las organizaciones de

todos los sectores y niveles. En este contexto, el sector cultural fue uno de los más afectados.
Por ese motivo, y en nuestra condición de futuros DirCom, estamos convencidos que es
importante conocer cómo se gestiona la comunicación en este sector que ha sido poco
explorado a profundidad en tiempos de crisis de gran magnitud como es una pandemia.
Este tipo de eventos no son frecuentes, esa es la razón por la que ninguna organización estuvo
preparada para afrontar la paralización del mundo de manera abrupta. Por este mismo motivo,
instituciones, empresas vinculadas a la cultura y estudiantes de posgrado no han dedicado
tiempo para visualizar la eventualidad de una crisis con tanta trascendencia, no se han
preparado para afrontarla desde el campo de las comunicaciones.
En el mundo globalizado, en el que vivimos, la comunicación y la gestión de esta son

componentes vitales en los planes corporativos. Cada vez más organizaciones valoran el
aporte de la comunicación gestionada de manera estratégica por un DirCom para alcanzar
sus objetivos. Además, luego de experimentar las consecuencias de una pandemia como la
registrada en el mundo es necesario diseñar planes para una nueva normalidad en la que el
uso del internet se ha incrementado de manera exponencial.
1.2. Delimitación del problema

a) Delimitación espacial.
El trabajo de investigación se realizó en el Centro Cultural de la Universidad

Continental.
b) Delimitación Temporal.
Para realizar la presente investigación se tomó como referencia los meses de marzo,
abril, mayo, junio y julio de 2020 durante el Estado de Emergencia en el Perú por la
pandemia de la COVID-19.
3
1.3. Preguntas de investigación
 ¿Qué canales y herramientas de comunicación usa el Centro Cultural de la
Universidad Continental en tiempos de la pandemia?
 ¿Cómo es el manejo de la comunicación del Centro Cultural de la Universidad
Continental durante la pandemia por la COVID-19?
 ¿Cuál es el perfil del público del Centro Cultural de la Universidad Continental?
 ¿Qué oferta cultural debe ofrecer el Centro Cultural de la Universidad Continental
a sus públicos como aporte a la sociedad en un contexto tan crítico?
 ¿Qué estrategias de comunicación corporativa deben aplicarse en la gestión de la
comunicación del Centro Cultural de la Universidad Continental en la nueva
normalidad?
1.4. Objetivos de investigación

1.4.1. Objetivo general:
Proponer un plan estratégico de comunicación para afrontar los desafíos de la gestión de la
comunicación del Centro Cultural de la Universidad Continental en la nueva normalidad.
1.4.2. Objetivos específicos:

- Definir los canales y herramientas de comunicación que usa el Centro Cultural
de la Universidad Continental en tiempos de pandemia.
- Describir el manejo de la comunicación del Centro Cultural de la Universidad

Continental durante la pandemia por la COVID-19.
- Identificar el perfil del público del Centro Cultural de la Universidad

Continental
- Definir la oferta cultural que debe ofrecer el Centro Cultural de la Universidad

Continental a sus públicos como aporte a la sociedad en un contexto tan crítico.
- Identificar las estrategias de comunicación corporativa que debe aplicar el

Centro Cultural de la Universidad Continental en la nueva normalidad.
4
1.5. Hipótesis
Un plan estratégico de comunicación permite preparar nuevos escenarios que faciliten el
desenvolvimiento del Centro Cultural Continental en la nueva normalidad a raíz de la
pandemia por la Covid-19
1.6. Variables:
 Gestión de la comunicación
 Centro Cultural
 Plan estratégico de comunicación
1.7. Metodología de la investigación

1.7.1. Diseño de investigación: Descriptiva- Cualitativa
En la presente investigación se usó la metodología descriptiva. Para lo cual se realizó el

análisis del contexto interno y externo frente a la pandemia por la COVID-19 en el sector
cultural. Además, el manejo de la comunicación del Centro Cultural de la Universidad
Continental frente a una nueva situación que exige cambios disruptivos y una pronta
respuesta.
Por la naturaleza de esta investigación se aplicó el enfoque cualitativo. Hernández Sampieri

(2014) afirma que “El enfoque se basa en métodos de recolección de datos no estandarizados
ni predeterminados completamente. Tal recolección consiste en obtener las perspectivas y
puntos de vista de los participantes (sus emociones, prioridades, experiencias, significados y
otros aspectos más bien subjetivos). También resultan de interés las interacciones entre
individuos, grupos y colectividades. (p. 8).
1.7.2. Técnicas de investigación

Para la obtención de datos se realizaron entrevistas a comunicadores y gestores culturales
con experiencia a nivel nacional e internacional, para conocer su apreciación respecto a los
desafíos que enfrenta la gestión de la comunicación en esta coyuntura. Asimismo, una
entrevista a profundidad a la coordinadora del Centro Cultural Continental (CCC). De otro
lado, se aplicó una encuesta a los estudiantes de la Universidad Continental (UC),
participantes a eventos organizados por el CCC y seguidores de su fanpage.
 Entrevistas a profundidad
5
 Encuestas
 Observación
 Recopilación de información
 Revisión bibliográfica
1.7.3. Herramientas de Investigación

Para la presente investigación se utilizó guía de pautas con preguntas semiestructuradas. Sin
embargo, hubo repreguntas propias de la entrevista a profundidad. Estas se realizaron vía
telefónica, por correo electrónico y redes sociales considerando que, durante la realización
de este trabajo, el país se mantuvo en aislamiento social.
1.7.4. Muestra
Para la encuesta se utilizó como población una base de 503 personas, entre estudiantes de la
UC, seguidores del fanpage del CCC y asistentes a eventos presenciales realizados por esta
área. Se obtuvieron 219 respuestas entre el 6 y el 25 de julio de 2020.
Figura 1. Toma de captura de la Fórmula para población finita, por plandenegociosperu.com, 2020
Donde:
n: Tamaño de muestra buscado
N: Tamaño de la población o universo
Z: Parámetro estadístico que depende el nivel de confianza (NC)
p: Probabilidad de éxito
q: Probabilidad de fracaso
d: Error máximo admisible
Parámetros:
N: Tamaño de la población. 503 personas.
Z: Coeficiente de confianza. Z = 1.960 para un nivel de confianza del 95%
6
p: Probabilidad de éxito. Consideramos el máximo: 0.50
q: Probabilidad de fracaso. Será 1.00 – 0.50 = 0.50
d: Error máximo admisible. Consideramos el 5%
n = 218
Respecto a las entrevistas, se tiene a cinco expertos con experiencia nacional e internacional
en temas culturales y gestión de la comunicación en este ámbito. Entre ellos la coordinadora
actual del CCC, el primer director de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, la
productora del Centro Cultural de la Universidad de Lima, la ex coordinadora del Museo de
Arte de Lima y el actual director de programación del Teatro Mayor de Bogotá.
Tabla 1 Descripción de especialistas
Especialista Especialidad Cargo actual Empresa/Entidad
Juan Carlos Director de

Gestión Cultural Teatro Mayor de Bogotá
Adrianzén programación
Karen Oba Comunicación Coordinadora Centro Cultural Continental
Coordinador del
Proyecto Parques Presidencia del Consejo de
Jair Pérez Gestión Cultural
Culturales del Ministros
Bicentenario
Katerine Centro Cultural de la Universidad

Comunicación Productora
Rodríguez de Lima
Franchesca Instituto de Investigaciones de

Gestión Cultural Coordinadora
Tapia Arte Peruano (IIAPERÚ)
Nota: Lista de especialistas entrevistados para la investigación. Elaboración propia. 2020.
1.7.5. Técnica de análisis de datos

Los resultados de las encuestas realizadas a los estudiantes de la UC, asistentes a eventos
presenciales realizados por el CCC y seguidores de su fanpage, a través de un formulario
digital, fueron procesados automáticamente. Asimismo, se usó el modelo del esquema del
perfil de la imagen propuesto por Joan Costa, que busca esquematizar la imagen de la
empresa, en este caso del Centro Cultural Continental.
7
2. MARCO TEÓRICO
Esta investigación es singular por el contexto en el que se realizó, en medio de la pandemia

por la COVID-19 y en el marco de la Emergencia Nacional decretada por el gobierno
peruano, el 15 de marzo de 2020. No obstante, existen algunos trabajos académicos
desarrollados en otros tiempos vinculados a las variables del presente estudio; por lo que nos
sirven como antecedentes.
2.1. Antecedentes
Como una muestra del rol que cumple la tecnología en casi todos los ámbitos de la vida, en
el Congreso Internacional de Artes y Culturas, realizado en Madrid, en 2019, se presentó una
Plataforma Digital de Gestión Cultural, la primera que agrupa toda la información de redes
de las instituciones del sector de Madrid, de una manera amigable con la finalidad de ayudar
en la toma de decisiones. Según Hernández, H. & Hernández, A. (2019), su valor está en
unificar criterios en una sola plataforma dividida en cinco módulos: gestión cultural, museos,
centros culturales, eventos, teatros y escuelas de arte. Durante la ponencia se destacó que
cada uno de los módulos fue desarrollado con lo último en tecnología, que están integrados
y adaptados a la gestión cultural de diversas instituciones del sector. Pero, además, fue puesta
a disposición del público para que puedan acceder a una variada y completa información
sobre eventos culturales en la ciudad, así como acceder a bienes, servicios y productos.
Para efectos de nuestra investigación, esta iniciativa demuestra que la tecnología es una
herramienta poderosa que trabajada de manera planificada y estratégica contribuye a la
gestión de la comunicación. En la coyuntura, por la crisis sanitaria, se ha visto que ésta ha
permitido que el mundo se mantenga informado de todas las incidencias y que las
organizaciones no pierdan vínculos con sus públicos a través de diversos canales.
Como se ha visto, el uso de canales y medios digitales son importantes, pero es necesario
conocer al público como se señala en la tesis doctoral titulada: “La comunicación
organizacional a través de la proyección del DirCom desde la capital autonómica de
Andalucía”. Sánchez (2017) parte de la premisa que a raíz de la globalización, la sociedad ha
evolucionado y por eso la llama la Sociedad de la Conversación donde todos los actores son
necesarios e importantes. Además, manifiesta que la convergencia de los medios de
comunicación y los medios de autocomunicación de masas han permitido una gran
8
interacción ofreciendo nuevas oportunidades y retos a las clásicas oficinas de comunicación
en las organizaciones, así como una oportunidad para posicionar la figura del director de
comunicaciones, conocido como DirCom.
Asimismo, Sánchez (2017) remarca que el avance de la tecnología representa un desafío para
gestionar la comunicación porque genera interacción entre las organizaciones y los públicos
de interés de las empresas, y todo eso debe ser analizado. El autor destaca que es necesario
para la organización gestionar de manera estratégica todo el conocimiento compartido por
los usuarios.
Coincidimos en que conocer lo que opinan los públicos de una empresa en interacción
mediante los canales que ofrece la tecnología es un aspecto que no debe dejarse de lado en
la gestión de la comunicación, porque permite identificar tendencias, oportunidades, así
como eventuales problemas. Además, en estos tiempos de pandemia que mantiene a la
población en aislamiento social ha generado un aumento considerable del uso de internet.
Nuestra investigación plantea la elaboración de un plan estratégico de comunicación para el

Centro Cultural de la Universidad Continental luego de analizar cómo se gestionó la
comunicación durante la pandemia por la COVID-19, la propuesta guarda similitud con la
tesis Plan de comunicación estratégica para el posicionamiento de la Casa de la Cultura
ecuatoriana “Benjamín Carrión” núcleo de Chimborazo como institución gestora de cultura,
en la ciudad de Riobamba. Con ello, Oleas (2016) busca acercar la cultura y el arte a todos
los sectores de la población de manera descentralizada proponiendo un plan estratégico de
comunicación que además aporte al posicionamiento de la institución.
Respecto a los canales internos de comunicación de la casa de cultura ecuatoriana, no

presenta ninguna observación, por contar con los canales convencionales, pero sí sugiere
fortalecer el departamento de comunicaciones, considerando que solo practica las relaciones
públicas.
Sobre la comunicación externa se identifica la falta de segmentación de su público lo que es

justificado con el argumento de que no se quiere excluir a nadie. De tal manera que solo
producen información para un solo público. Ante esto, el investigador recomienda la urgente
segmentación y el manejo de la comunicación adecuada, así como dirigirse a sectores
populares.
9
Para nuestro caso buscamos ese acercamiento del Centro Cultural Continental con la
población a través de diversas estrategias y tácticas, que incrementen la notoriedad y el
crecimiento de seguidores en sus redes sociales. Asimismo, rescatamos al igual que Oleas el
rol estratégico de la comunicación en una organización y el trabajo integrado con todas sus
áreas.
El manejo de la comunicación corporativa amerita el desarrollo de un plan de comunicación

estratégico tal como lo plantea la tesis de maestría titulada “Propuesta de un plan de
comunicación para la escuela diferencial Kallpa”. Esta parte de un diagnóstico realizado al
colegio que trabaja con personas con trastornos en el desarrollo cognitivo, en la ciudad de
Lima. Esto indica como una de sus debilidades la falta de un plan de comunicación para sus
públicos de interés (familia, profesores y alumnos), un aspecto que, como sabemos, es
imprescindible en cualquier organización para que esta pueda desenvolverse en el mercado
competitivo.
Lo que busca la investigación de Vassallo (2015) es tomar en cuenta a estos tres actores para
trabajar de manera coordinada y mediante la propuesta de un plan de comunicación se logre
contribuir a los objetivos de Kallpa a través de una plataforma de digital.
Esta propuesta resalta la importancia de un plan de comunicación dirigida a sus grupos de

interés, creando impacto significativo en el público interno y externo. Siendo la principal
recomendación que la alta dirección de esta escuela debería interiorizar la importancia que
tiene un plan de comunicación para lograr los objetivos de la organización.
Nuestra investigación está centrada en la gestión de la comunicación en el sector cultural en

un contexto afectado por la crisis sanitaria a raíz del coronavirus, sin embargo, consideramos
necesario conocer algunos estudios que tengan relación así hallamos el trabajo de
investigación “El modelo de gestión cultural de la UPC, como aporte a la promoción de las
artes en el Perú, una mirada bajo la perspectiva DIRCOM” en la ciudad de Lima. En este
estudio, Falla & Lastra (2018) abordan al público joven perteneciente a la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas, y presentan un modelo de gestión cultural universitaria con
un enfoque transversal. La metodología utilizada es de carácter cualitativo exploratorio
aplicada a expertos vinculados a temas de promoción y gestión cultural y, en base a la
información recopilada, se le dio un enfoque bajo la perspectiva DirCom caracterizada por
su visión holística e integradora.
10
Entre las principales conclusiones figuran que hay una estrecha relación entre la cultura, arte
y comunicación, lo cual es importante para que el joven universitario, durante su vida
académica, logre desarrollar habilidades blandas, pero sobre todo se sienta identificado y
orgulloso de su casa de estudios, así como que en nuestro país hay un amplio mercado para
las industrias culturales en el ámbito universitario. Una de sus recomendaciones es valorar
todas las expresiones culturales porque así se fomenta el consumo de la cultura en los
universitarios. Asimismo, se comparte la idea de la importancia de incentivar la participación
de los actores involucrados en la gestión cultural universitaria bajo el modelo DirCom, a
través de estrategias, tácticas y acciones desde la comunicación. Resalta que el modelo de
gestión busca contribuir en la formación de las distintas manifestaciones culturales en los
estudiantes y de esta manera ampliar su visión global.
La investigación realizada por Falla & Lastra (2018) es valiosa para el trabajo que realizamos
porque es la más cercana a nuestro tema y fue hecha en nuestro país. Ellas destacan el rol de
la universidad como difusor y promotor de la cultura, así como la participación de todos los
involucrados en un trabajo conjunto.
Otro estudio considerado es la publicación académica titulada “Gestión estratégica de los

públicos en museos. De la identificación a la comunicación”, realizado en 270 museos de
Cataluña, España, porque se aboca al estudio de la importancia de los públicos en
instituciones culturales. Oliveira & Capriotti (2013) resaltan en su investigación que los
museos tienen identificados a sus públicos, pero basados en el criterio de que son aquellos
que se interesan por utilizar sus productos o servicios y los que requieren de información
especializada. Según los autores, con esta visión dejan de lado las recomendaciones de
elaborar un mapa de públicos de tal manera que permita ampliar los grupos a los cuales
dirigirse. Señalan que “dicho criterio podría limitar la visión de los museos para identificar
oportunidades, así como de posibles problemas potenciales para su actividad” (p. 213).
No obstante, la investigación destaca la apertura de criterios por parte de los directivos de los
museos estudiados para escuchar la opinión o recomendación de expertos, medios de
comunicación o asociaciones que puedan influir en el desenvolvimiento de sus
organizaciones. Otro resultado de la investigación es que, a pesar de tener identificados a sus
públicos estratégicos, su comunicación no es coherente. Por ende, desaprovechan la
oportunidad de realizar una gestión eficaz de la comunicación.
11
Coincidimos con esta investigación, en que la comunicación juega un papel determinante en
la gestión cultural para generar más oportunidades de éxitos, así como para detectar
eventuales problemas. Otro aspecto que rescatamos es la disposición de quienes dirigen las
organizaciones para escuchar propuestas de mejora diferentes a las suyas, como por ejemplo
un plan estratégico de comunicación para optimizar los resultados. Sin embargo,
consideramos que mucho más valioso, es que hagan suyas estas nuevas ideas y las lideren.
2.2. Análisis del sector cultural en el contexto de la pandemia por la COVID-19

2.2.1. COVID-19 en el ámbito internacional
El Banco Interamericano de Desarrollo, a través del libro “La Economía Naranja: Una
oportunidad infinita” (2013), define a este tipo de economía como “el conjunto de actividades
que de manera encadenada permiten que las ideas se transformen en bienes y servicios
culturales, cuyo valor está determinado por su contenido de propiedad intelectual” (p.
40). Buitrago & Duque (2013) precisan que en esta economía están incluidas las actividades
artísticas e industrias creativas desde las artes escénicas y espectáculos hasta producciones
de contenido digital. La economía naranja genera valor y riqueza, empleos e impacto social.
Las categorías de la economía naranja son la economía cultural y las industrias creativas,
además de las áreas de soporte para la creatividad:
- Arte y patrimonio
- Industrias Culturales y Convencionales
- Creaciones funcionales, nuevos medios y Software
“Cultural Times: The first global map of cultural and creative industries” de Building
a better working world (2015).
En el informe 1“Cultural Times: The first global map of cultural and creative industries” de
EY Building a better working world (2015) se destacó que las industrias culturales y creativas
generaron 2.25 billones de dólares en ingresos y 29.5 millones de empleos en todo el mundo.
1
“Cultural and creative industries (CCI) generate US$2,250b of revenues and 29.5 million jobs worldwide”.
(EY Building a better working world, 2015, p. 8).
12
Asimismo, que la cultura y los bienes o servicios vinculados representan el 3 % del Producto
Bruto Interno.
Debido al aislamiento social que se decretó en muchos países a causa de la pandemia por la
Covid-19, las industrias culturales y creativas fueron duramente golpeadas. Funciones de
teatro, visitas a museos, realización de espectáculos, entre otros eventos artísticos y
culturales, fueron cancelados. Para el presente estudio nos centramos en países
latinoamericanos.
México: El 24 de marzo de 2020, la oficina de La Organización de las Naciones Unidas para

la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) apostó por reactivar las actividades
culturales, en formato virtual, y le dio dos denominaciones Encerrón Creativo y Cultura en
tu Casa; en Querétaro y Morelia, respectivamente, al pertenecer a la red de ciudades creativas
de dicho organismo. El proyecto surgió como medida para fortalecer a las comunidades y
familias afectadas por el cierre de espacios culturales. Esta iniciativa convocó al sector
creativo de esas ciudades para contribuir en tiempos de encierro con este sector. Entre las
actividades programadas hubo ponencias en vivo, paneles de reflexión, desafíos creativos,
conciertos digitales y talleres.
De otro lado se buscó dar a conocer el Patrimonio Cultural de México. La información de

estos espacios, seleccionados previamente, fueron convertidos a un formato digital para
compartirlos con el público.
Por su parte, el gobierno mexicano anunció el pago a los artistas y demás profesionales del
sector que tenían contratos entre el 20 de marzo y el 20 de abril. También anunció una
plataforma para que puedan trabajar desde sus casas.
En Costa Rica, el Ministerio de Cultura y Juventud realizó una encuesta en línea entre los
trabajadores del sector. El estudio arrojó que el 12.3% vive en situación de pobreza o pobreza
extrema. Una respuesta inmediata del gobierno, según informó la UNESCO, fue la creación
de un fondo creativo cultural para minimizar la pérdida de capacidad productiva, así como la
reprogramación de las actividades que fueron suspendidas. Estos esfuerzos también
consideraban las siguientes fases: rehabilitación, recuperación o reactivación.
13
En Argentina, el Ministerio de Cultura proporcionó apoyo económico y técnico al sector
cultural y colectivos comunitarios. Además, para reactivar las actividades anunció el
programa Cultura en casa, cuyo objetivo fue contratar a más de 500 artistas para trabajar en
plataformas virtuales oficiales y de esta forma acercar actividades culturales a la población.
En Chile: el gobierno anunció en mayo la distribución de 17 millones de dólares al sector

creativo para poner en acción el denominado "Plan de Emergencia en apoyo a las culturas,
las artes y el patrimonio". La ministra de Cultura, Consuelo Valdés, indicó que el apoyo tuvo
el objetivo de fortalecer la gestión y programación; la adquisición de contenidos culturales;
el fomento a la creación, producción y circulación y la formación y mediación de contenidos
artísticos y culturales.
En Colombia se destinó 30 millones de dólares para resguardar la seguridad social de artistas

y gestores culturales. Asimismo, el gobierno anunció fondos para la producción, formación
virtual y circulación de espectáculos durante año y medio. Colombia es el país que tiene un
viceministerio de Creatividad y Economía Naranja, liderado por Felipe Buitrago Restrepo.
Él junto al hoy presidente de ese país, Iván Duque, son los creadores del libro “Economía
Naranja”, auspiciado por el BID.
En Ecuador a través del programa “Desde mi Casa” del Ministerio de Cultura realizó
convocatorias para sustentar los pagos a artistas que transmitan presentaciones desde sus
casas.
La pandemia paralizó al mundo entero, por lo que organizaciones protectoras del derecho a
la cultura como la UNESCO rediseñaron sus planes para proteger a diferentes sectores y
continuar difundiendo las manifestaciones culturales a la población a través de plataformas
digitales. Del mismo modo, los gobiernos de América Latina anunciaron programas
económicos para atenuar la situación que afrontan los trabajadores del sector.
14
2.2.2. COVID-19 en el ámbito nacional
En el Perú, la Emergencia Nacional por la COVID-19 fue decretada el 15 de marzo (Decreto

Supremo 044-2020-PCM). A esa fecha había 71 personas infectadas en el país y la medida
adoptada por el gobierno, por quince días, apuntaba a frenar la propagación del virus cerrando
temporalmente las fronteras. Solo estaba garantizado el abastecimiento de alimentos,
medicinas y servicios públicos. La emergencia también significó el cierre de los comercios,
actividades culturales, de esparcimiento y recreación.
Desde entonces, el gobierno amplió en cinco oportunidades el llamado aislamiento social que
además incluía orden de inmovilización social obligatoria. De ser reconocida como la nación
que adoptó las medidas más estrictas y de aplicar el mayor plan de estímulo económico de
América Latina, pasó a ser el segundo país con más casos del nuevo coronavirus en la
región, en mayo de 2020. Entre las razones expuestas para entender este fenómeno figura
que el 70 por ciento de la población económicamente activa es informal. De acuerdo con
cifras oficiales, en 2019, la población ocupada creció, pero por empleo informal en 319 800
puestos. Según Ñopo (2020), muchos peruanos viven de ingresos diarios y se vieron
obligados a salir a las calles, y además no respetaron el distanciamiento social.
Parte de la masa laboral informal está integrada por trabajadores del sector cultural. Y al ser
afectados por las circunstancias, se empezaron a escuchar voces reclamando atención
gubernamental, y ayuda económica inmediata.
Delfín (2020) cuestionó la inacción del Ministerio de Cultura para atender a los trabajadores
del sector, creadores, artistas, productoras, organizaciones, instituciones culturales y otros
agentes durante la pandemia. Ante esto, el director de la Asociación Civil Solar afirmó que
envió una carta al Gobierno para que atienda su sector con un bono extraordinario y la
creación de un registro nacional de creadores y gestores culturales independientes, para
atender a la población vulnerable del grupo.
Indicó que la pandemia ha puesto en evidencia la falta de una Política Nacional de Cultura
que responda no solo a las realidades, expectativas y aspiraciones del sector en todo el país,
sino que asuma este momento como uno de inflexión. Delfín remarcó que es crucial preparar
al sector para afrontar la nueva realidad que viviremos porque tendremos nuevos hábitos de
socialización y relación con espacios de encuentro.
15
El gestor cultural agregó que no solo está en juego la reactivación del sector, sino la necesidad
de posicionar a la cultura como “factor de desarrollo sostenible en un contexto de emergencia
nacional” que además permitirá ayudar a sobrellevar la crisis que vivimos.
Christen (2020) comparó a la cultura con un paciente grave de COVID-19 por las deficiencias
preexistentes que tiene como administrativas, bajos recursos y poca estructura. Y porque su
naturaleza es reunir personas que, en este contexto, es imposible.
La gestora cultural destacó el rol fundamental que tiene la cultura como “derecho humano
que se ve reflejado en la reafirmación de las identidades, los valores soberanos y las libertades
expresivas, ejes particularmente necesarios en momentos como este”. (Christen, 2020).
La también docente de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) remarca las dos
perspectivas de la cultura: como industria y como derecho. Sin embargo, considera que la
ocasión podría ser propicia para “posicionarlo como un recurso crítico para construir mayor
ciudadanía, hecho que va a ser imprescindible para levantar a una sociedad moralmente
golpeada por el aislamiento social y a un sector que ha sido duramente golpeado”. (Christen,
2020).
Christen recoge las palabras del Subdirector General de Cultura de la UNESCO, Ernesto
Ottone: “la gente necesita la cultura ahora más que nunca. La cultura nos hace resilientes,
nos da esperanza, nos recuerda que no estamos solos”. Agrega que así se podrá reconstruir
el sector.
Gestionar cultura no solo traerá beneficios a la imagen y reputación de la organización que

decida hacerlo, sino que contribuirá a mejorar a la sociedad luego del aislamiento social y
todas sus consecuencias que acarrea.
Para Saavedra (2020), la COVID-19 no afecta ni afectará la creatividad de los artistas porque
en momentos similares siempre han tenido propuestas originales. En su opinión, el problema
central es económico y financiero. Indicó que, además de sentirse en el consumo cultural,
ocurrirá con la gestión de audiencias. Respecto a las procesiones, fiestas patronales o eventos
cívicos considera que hay una merma comunal fortísima.
16
Ordinola, gestor cultural especializado en comunicación del patrimonio cultural, insistió en
que el gobierno, la sociedad organizada y las empresas deben estar comunicadas para hacer
sostenible la acción y promoción del desarrollo creativo y cultural.
Por su parte, De la Cruz (2020) afirmó que el sector cultural peruano ha demostrado “su rol
y potencial a favor del bien común, al fortalecer nuestras comunidades y combatir las
distintas formas de violencia, la desigualdad y el individualismo”.
El gestor cultural con experiencia en iniciativas de gobierno considera que, en el contexto de

la pandemia, se ha compartido material audiovisual, conciertos en línea, dictado virtual de
talleres y organización de grupos de apoyo. En una sola idea, no se ha dejado de crear.
A manera de propuesta planteó un trabajo coordinado de los diferentes niveles de gobierno

para atender a este sector no sólo con bonos de emergencia sino teletrabajo, si es posible.
Esto además de pedir reformas en políticas culturales.
La Red de Creadores y Gestores Culturales Independientes (2020) informó que envió al

gobierno un pedido solicitando ayuda económica para sus dos mil afiliados, como una
medida urgente al considerarse población vulnerable por las condiciones de su trabajo, al
igual que la realización de un registro nacional que incluya a los trabajadores de todo el país.
El Movimiento Independiente de Fomento del Público Teatral (2020) fue otra agrupación
que se movilizó para realizar una encuesta y saber en qué magnitud la pandemia por el nuevo
coronavirus había impactado en su economía. El resultado fue que el 90% de agrupaciones
cancelaron temporadas de teatro y 4.5 millones de soles fueron paralizados por cancelación
de función en un trimestre de 2020.
El 20 de mayo de 2020, el gobierno dispuso el apoyo económico para personas naturales y

jurídicas del sector cultural y así mitigar los efectos producidos por la Emergencia Nacional.
Esta medida también considera la adquisición de contenidos culturales. Mediante Decreto de
Urgencia N. ° 058-2020 se destinó un presupuesto de 50 millones de soles. Asimismo, se fijó
un plazo de 120 días para crear medidas que ayuden a la sistematización del registro de
personas naturales y jurídicas que se dedican a fines culturales, creadores, productores de
arte y de especialidades afines, así como de bienes del patrimonio cultural.
17
El 16 de junio, la viceministra de Patrimonio Cultural e Industrias Culturales, Leslie Urteaga,
informó que la medida adoptada beneficiaría a 10 mil personas naturales y jurídicas y, de
acuerdo a sus proyecciones, en agosto se estaría entregando los primeros apoyos a los
trabajadores de las artes, industrias culturales o del patrimonio cultural que paralizaron sus
actividades por la crisis.
Durante la pandemia por la COVID-19 se realizaron diversas expresiones artísticas y

culturales a través de las redes sociales. Todas iniciativas individuales o grupales pero
privadas como obras de teatro, presentaciones gratuitas y pagadas, siempre de manera virtual.
En cuanto a expresiones culturales tradicionales, la gran mayoría fue cancelada como la
Semana Santa en Ayacucho, y algunas como la fiesta del Inty Raymi que fue transmitida por
Facebook.
De toda la información recopilada en el ámbito nacional, identificamos que los esfuerzos de

parte del Estado peruano fueron más tardíos en comparación a otros gobiernos de la región.
La radiografía hecha por algunos entendidos, en el ámbito nacional, muestra que la mayoría
de los trabajadores del sector cultura son informales por lo que es necesaria la participación
del Estado. Esto nos lleva a interpretar que se requiere de la participación de instituciones
privadas que colaboren en el esfuerzo no solo de difundir cultura, en sus diversas expresiones,
sino de ayudar a los artistas. Consideramos que los centros culturales están entre los llamados
a ser articuladores entre el arte, el público y los artistas.
2.3. Marco Conceptual

2.3.1. Cultura
Para la presente investigación elegimos el concepto de cultura relacionado a las expresiones
del hombre a través de su pensamiento, comportamiento y convivencia.
En consecuencia, el concepto de cultura más aceptado para nuestro trabajo es el de Tylor

(1871, como se cita en Harris 1990): “La cultura… en su sentido etnográfico, es ese todo
complejo que comprende conocimientos, creencias, arte, moral, derecho, costumbres y
cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre en tanto que miembros
de la sociedad”.
18
En esa línea, UNESCO (2012) la define como el conjunto distintivo de una sociedad desde
el plano espiritual, material, intelectual y emocional. Además, comprende al arte y la
literatura, los modos de vida, así como los valores, tradiciones y creencias.
La UNESCO califica a la cultura como la forma organizada de la vida social producto de la

interacción inteligente y socializada desde tiempos antiguos.
A estos conceptos, sumamos el de Colombres (1991), quien indica que la cultura de un

pueblo no es algo estático, inamovible que se transmite de generación en generación. Para
él se trata de “algo que se hace y rehace todos los días, un proceso histórico acumulativo y
selectivo, sí, pero sobre todo creativo” (p. 27). Indica que esta creación no solo enriquece la
cultura, sino que la actualiza, se vincula a la vida real.
2.3.2. Centro Cultural

Para De Sousa (2001 como se citó en Santa Cruz 2016), “Un centro cultural es la sede de las
actividades culturales de la comunidad. En este lugar se vuelca el carácter de la comunidad
en su expresión más clara y directa” (p. 28).
De acuerdo a este punto de vista, la concepción de un centro cultural está restringido al

ámbito institucional, que delimita un espacio físico y de infraestructura. Sin embargo, el
contenido cultural de las manifestaciones o eventos realizados en el mismo no se restringen
a estos espacios.
Aldanondo (2003 como se citó en Santa Cruz 2016) considera que un centro cultural es un
equipamiento de carácter territorial acondicionado no solo para realizar actividades sociales
sino para la difusión, formación y creación en diferentes ámbitos de la cultura. Precisa que
el equipamiento es público. (p. 29).
Para Motin (2006 como se citó en Santa Cruz 2016), “un centro cultural es una edificación
de carácter institucional y pública en la cual se reúnen múltiples actividades artísticas,
científicas, recreativas y, en ciertos casos, técnicas. Estas actividades permiten desarrollar la
formación cultural de la población” (p. 29).
Todos ellos conciben al centro cultural como espacio dotado de infraestructura donde se
difunde y promociona la educación, ciencia y tecnología. Para nuestro caso el área cultural
es de origen universitario, comprende un contexto conceptual complejo, en el cual se insertan
criterios sobre las necesidades y alternativas en el marco de la sostenibilidad e inclusión
19
social como parte de corrientes alternativas de un desarrollo humanista integral. Además,
buscamos que esta área funcione de manera estratégica de acuerdo con los objetivos de la
universidad a la que pertenece.
Para Gutiérrez (2009), las universidades no sobrevivirán por el número de alumnos que
tengan sino por las estrategias que generen valor agregado y diferenciado a sus propuestas.
Agrega que a través del tiempo crearán una imagen integral y particular en todos los ámbitos
en los que participe. En este sentido, la propuesta de la gestión estratégica resulta ser una
herramienta que genere valor agregado y diferenciado para la institución beneficiaria.
Gutiérrez pone énfasis en la emoción que puede generar una empresa a través de sus
estrategias de comunicación. Entendamos la emoción como resultado de una experiencia
positiva en los públicos, en nuestro caso aterrizamos en el centro cultural, cómo a través de
las actividades y diversas expresiones artísticas y culturales se acerca a su público objetivo.
Costa (2013) refuerza esta idea afirmando que la parte emocional de una marca es la que
contribuye a ese carácter especial.
Costa (2009) dice más: “Las empresas no solo venden servicios sino también generan una
cierta confianza y atracción emocional. Así, los buenos resultados económicos de una
institución ya no dependen de una buena gestión profesional y financiera, sino también de la
gestión de sus valores intangibles” (p. 160). En resumen, a través del acercamiento que la
marca genere con sus públicos, este servirá para crear contacto, reconocimiento e
identificación del público con la institución.
2.3.3. El DirCom
“Un estratega global, con visión holística y de largo plazo. Formado para liderar la
integración de todos los recursos de la organización en una acción común”. Así resume Costa
(2009) al Director de Comunicación (DirCom). Pero es más específico y lo define con tres
adjetivos: estratega, generalista y polivalente.
 Estratega porque la comunicación es estrategia y acción. “Lo que esto significa es

inteligencia para comunicar y actuar coordinadamente y con eficiencia” (p.18).
Precisa que su función principal no es comunicar, sino crear estrategias.
 Generalista porque su visión es holística. Explica que se encarga del todo en función
de sus partes y de las relaciones que estas tienen entre sí. Su manejo es universal y
permanente.
20
 Polivalente porque tiene diversidad de funciones y responsabilidades. Destaca que
un DirCom dedica el 80% de su tiempo a la creación de estrategia y acción, y el 20%
restante a coordinar con las gerencias de recursos humanos y marketing por su
influencia para construir imagen pública.
Desde la creación del profesional DirCom, se han realizado esfuerzos para que las
organizaciones comprendan la importancia de gestionar la comunicación desde una
perspectiva estratégica, y dejar de ver a este profesional solo como un comunicador cuando
puede articular acciones de diversas áreas para alcanzar objetivos trazados por la
organización.
En el Manifiesto DirCom, Costa (2018) remarca que el desenvolvimiento de este profesional

contribuirá al rendimiento y la rentabilidad de los negocios, pero además busca “contribuir
a la mejor orientación de las relaciones y de la comunicación y también a construir la
sostenibilidad del negocio y el rendimiento social”, según el documento compartido como
material de estudio para el programa de maestría en Dirección de la Comunicación
Empresarial. Agrega que la empresa no solo debe buscar su beneficio sino también el social,
requisito que hoy se les exige a las empresas.
Por su formación académica, el DirCom puede desempeñarse en diversas organizaciones,

instituciones, fundaciones, organismos no gubernamentales, poderes del Estado sin importar
su misión, objetivos, estructura, tamaño y campo de acción. En virtud de esta cualidad se
habla de la universalidad del DirCom.
Según Costa (2018), el perfil ejecutivo del DirCom le permite ubicarse en un punto medio
de la empresa para tener una visión desde dentro y desde fuera. De esta manera, identificará
necesidades, oportunidades y peligros, y por ende tendrá una visión panorámica y realista
de la organización inserta en su entorno.
El DirCom antes que comunicador, es estratega porque para comunicar antes hay que saber
qué hay que comunicar y si hay que comunicarlo o no. Hay cosas que no son para comunicar,
para hacerlas simplemente y hay cosas que son para comunicarlas (p. 51).
En el Manifiesto DirCom, Costa afirma que el estratega global ayuda a tomar las decisiones
con el equipo directivo, pero es con su equipo de comunicaciones con el que ejecuta las
acciones bajo el mismo criterio y visión filosófica del modelo DirCom.
21
DirCom es el director de comunicación que nace de la necesidad de la empresa. Se trata del
portavoz de la organización, del defensor de la marca y la imagen corporativa y del garante
de su reputación. Este profesional no tiene poder; tiene mucha responsabilidad porque
maneja el mensaje, la portavocía, la imagen y la reputación corporativa, por lo que después
del presidente del directorio es el empleado con más responsabilidad, (Costa, 2011).
2.3.4. Gestión de la comunicación

Costa (2004) señala que en el proceso de la comunicación la atención debe centrarse en el
receptor, es importante conocer cómo es interpretado el mensaje. Según dijo, “debe
orientarse según la regla de oro de la comunicación, que sitúa en el foco del proceso, no al
emisor, el mensaje o medio, sino a su receptor” (p. 20). Entendamos como elemento a
priorizar al receptor, a diferencia de la concepción tradicional de la comunicación, donde
esta inicia con el emisor.
Costa (2013) indica que la comunicación corporativa cada vez es más estratégica e integrada
con el fin de lograr los objetivos y los planes de comunicación de toda la organización.
Remarca que es el DirCom el encargado de integrar, objetivos y planes de comunicación de
cada departamento de una empresa, con la comunicación integral de esta. Agrega que esto
lo logra con su visión global y con proyección al futuro. Hace una diferencia entre lo que
hacían antes las organizaciones y lo que hacen hoy. Ya no se trata de gerenciar gente bajo
un control y mando, sino de darles responsabilidades, de hacerlos partícipes de lo que busca
la empresa para que así se comprometan y colaboren en las estrategias planteadas. Según
Costa, esta misión del DirCom se está imponiendo en las organizaciones que hoy actúan de
manera integrada, cohesionada y no segmentada.
Costa (2009) también sostiene que la comunicación en las empresas es un proceso continuo
24x30x365 en el que el proceso de escucha a los stakeholders es constante y que esto genera
confianza. Otro detalle que destaca es la interactividad de la comunicación, la que poco a
poco se impondrá a la comunicación tradicional porque facilitará los procesos de escucha,
actitud fundamental para poder concebir y planificar la comunicación.
Para Capriotti (1999), la comunicación corporativa son todos los recursos de comunicación
que dispone una organización para llegar a todos sus públicos y stakeholders. Precisa que
“la Comunicación Corporativa de una entidad es todo lo que la empresa dice sobre sí misma”
(p. 30).
22
Coincide con Costa, al indicar que todo lo que haga la empresa comunica, ya sea algo
pensado como mensajes elaborados o actividades cotidianas o no. Por ello, recomienda que
todos estos aspectos deben ser planificados para que sean coherentes con todos mensajes
publicitarios preparados. Todas las acciones de una empresa comunican y generan
expectativas entre los públicos. Capriotti agrega que todo lo que hace una empresa habla de
ella misma.
2.3.5. Comunicación estratégica

Para Costa (1999 como se citó en Garrido, 2017), la comunicación estratégica tiene una
fuerza vital para la proyección de la organización porque nace de la integración y de una
visión holística de ella misma.
Garrido (2017) define la comunicación estratégica como aquella que integra todos los
recursos de la comunicación corporativa con proyección a largo plazo, basados en objetivos
trazados luego de un análisis situacional. Asimismo, indica que la ejecución de una estrategia
de comunicación conlleva cambios en la organización respecto a la forma de gestionar la
comunicación, los que se expresan de la siguiente manera (p. 18-19):
1. Estará centrada en el receptor.
2. Hará coherentes e integradas las decisiones de la empresa, en búsqueda de soluciones de

comunicación.
3. Definirá objetivos, responsabilidades y plazos
4. Normará acciones, tácticas y campañas a abordar, en búsqueda de logro de los objetivos

de largo plazo.
5. Buscará optimizar recursos y tenderá hacia el logro de utilidades.
6. Tenderá a la creatividad e innovación.
Remarca asimismo que los objetivos de la comunicación estratégica deben ser fijados a
mediano o largo plazo, pero principalmente se debe mantener una línea de acción constante
porque cualquier cambio puede impedir que los resultados esperados se concreten. También,
agrega que la comunicación estratégica induce a la construcción de la imagen de la empresa.
Respecto a lo último, Costa (2004), señala que es la representación mental de atributos y
23
valores que tiene el público en general sobre la empresa, y que estas determinan su conducta
y opinión.
Por lo señalado se interpreta que los públicos generan un concepto positivo o negativo de lo
percibido, por ello es importante no solo parecer sino también ser. Recordemos que todo
comunica y en una empresa debemos tomar en cuenta muchos aspectos para comunicar de
manera adecuada y que el mensaje llegue de la forma deseada a nuestros públicos, pero sobre
todo que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
De otro lado Costa señala que, en el plano estratégico y operativo, la imagen guía la conducta
de la organización, así como la forma de comunicarse y relacionarse con su público objetivo.
Agrega que la imagen influye en la empresa a largo plazo.
De ello, decimos que la imagen está visible a los públicos y estratégicamente muestra sus
atributos y aciertos para acercarse a su público de interés. Siempre siendo coherentes con lo
que dicen y lo que demuestran.
Capriotti (2013) señala que la imagen se forma en los públicos de la empresa. Agrega que es
“la estructura mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del
procesamiento de toda la información relativa a la organización”. (p. 29).
En este sentido se interpreta que los públicos, a través de experiencias y percepciones, se

forman una idea de la empresa.
24
3. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN TIEMPOS DE PANDEMIA DEL
CENTRO CULTURAL DE LA UNIVERSIDAD CONTINENTAL
3.1. Universidad Continental y Centro Cultural Continental

3.1.1. Historia
La Universidad Continental es una institución privada con veintidós años de vida

institucional. Inició sus labores en la ciudad de Huancayo en 1998, y obtuvo la autorización
definitiva el 7 de septiembre de 2006 (Resolución 299-2006-CONAFU). La Universidad
tiene sus orígenes en el Instituto Superior Tecnológico Privado Continental, el mismo que
funciona hace treinta y cinco años en el mercado local.
Inicialmente era conocida como Universidad de Ciencias e Ingeniería (UCCI) porque ofrecía
carreras de esa especialidad. Ante el crecimiento del mercado y de la demanda se crearon
nuevas carreras y pasó a denominarse Universidad Continental.
En 2016, realizó un cambio de imagen radical para el lanzamiento de la universidad a nivel

nacional. Como parte de su oferta educativa ofrece veintiséis carreras universitarias en
pregrado, dos segundas especialidades, diez programas en posgrado, un centro de idiomas,
así como cuatro sedes distribuidas en las ciudades de Arequipa, Lima, Cusco y Huancayo.
En ellas ofrece dos modalidades de enseñanza, presencial y semipresencial.
La Universidad Continental (UC) se presenta como una institución que forma líderes con
mentalidad emprendedora para crear impacto positivo en el Perú y el mundo. A lo largo de
todos estos años ha obtenido acreditaciones nacionales e internacionales.
3.1.2. Filosofía de la empresa
“En Continental queremos revolucionar la educación superior del Perú. Nuestra promesa es
crear la mejor experiencia de aprendizaje, para que nuestros estudiantes puedan transformar
sus vidas, las de sus familias y su entorno”; esto es lo que proclama la Universidad
Continental.
25
Esta es su propuesta de valor y para cumplirla se basa en cuatro elementos. Mediante su
metodología busca fomentar el aprendizaje colaborativo y experiencial; con su ecosistema,
conformado por espacios formales e informales de aprendizaje con apoyo docente, fomenta
en los alumnos la innovación. También se esfuerza por generar una mentalidad emprendedora
potenciando la resiliencia, liderazgo y otras habilidades en los estudiantes. Con esto aspira
crear un impacto positivo en la sociedad creando agentes de cambio.
Toda esta filosofía se ve resumida en su misión: “Somos una organización de educación

superior dinámica que, a través de un ecosistema educativo estimulante, experiencial y
colaborativo, formamos líderes con mentalidad emprendedora para crear impacto positivo en
el Perú y en el mundo”. En tanto su visión: “Al 2021 ser la mejor universidad para el Perú y
el mundo en el contexto de la Cuarta Revolución Industrial”. La Universidad Continental
pretende a través de las nuevas tecnologías impactar en diversas disciplinas, economías e
industrias, además potenciar competencias como el pensamiento crítico, la comunicación y
la resolución de problemas, entre otras. Remarca la disposición a adaptarse a las nuevas
circunstancias.
De sus valores: considera tres elementos importantes y los describe de la siguiente manera:
 Colaboración: Somos empáticos, trabajamos en equipo y nos comunicamos de

manera asertiva.
 Emprendimiento: Somos innovadores, resilientes y mejoramos constantemente.
 Compromiso: Somos responsables, superamos las metas y compartimos el propósito
de Continental.
Según el ranking de la revista América Economía (2019), la UC se encuentra entre las siete
mejores universidades privadas del Perú.
3.1.3. Centro Cultural Continental
La misión, visión y valores del Centro Cultural son compartidos con la universidad. El Centro
Cultural de la Universidad Continental (CCC) es pionero en su género en la región centro del
país. En sus primeros años trabajó en la difusión de manifestaciones de arte y cultura local,
nacional e internacional para la comunidad universitaria y la sociedad en general. Sus
directores fueron personajes públicos conocidos en el ámbito cultural y su presencia en los
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medios de comunicación, para difundir los eventos organizados por el Centro Cultural,
contribuyeron a que este fuera posicionándose entre la comunidad. Sus programas de
responsabilidad social con algunas comunidades y colegios fueron bien recibidos por quienes
experimentaban las acciones desarrolladas. No obstante que en estas intervenciones se
contaba con la participación de estudiantes, no tenían la acogida universitaria que se
esperaba.
Antes de la pandemia ocasionada por la COVID-19, la agenda de actividades programadas

estaba orientada exclusivamente a los estudiantes. Desarrolló proyectos culturales con
artistas y organizaciones privadas orientados a este público objetivo. Eran escasas las
iniciativas dirigidas al público externo, pero además no todas eran presentadas a nombre del
Centro Cultural sino de la oficina Vive Continental, de la cual depende, órgano que en la
actualidad planifica, diseña y ejecuta todos los programas que pueden generar imagen,
reputación y notoriedad a la universidad.
A lo largo de sus trece años, el Centro Cultural ha trabajo acercando las diversas
manifestaciones culturales a la población huancaína y a los universitarios. Aquí una breve
cronología de sus gestiones.
2007- 2011
El Centro Cultural de la Universidad Continental inicia sus actividades en 2007, teniendo

como primer director a Jair Pérez Brañez, reconocido gestor de la cultura en la región Junín.
Su periodo se vio caracterizado por el acercamiento con artistas, gestores culturales y con el
entonces Instituto Nacional de Cultura Junín. También destaca la presentación del proyecto:
“Construcción de las políticas culturales para Junín”, el mismo que fue alcanzado a los
candidatos al gobierno regional del 2010.
Entre sus actividades desarrolladas periódicamente figuraron cine foros que comprendían
ciclo de cine, presentación de producción latinoamericana, europea y nacional. Al igual que
conversatorios, presentación de libros y mesas de trabajo con artistas de diversas áreas.
Luego de esta gestión, hubo aproximadamente un año (2012) en que nadie asumió la
dirección del centro cultural y este no funcionó.
27
2013 – 2017
En este lapso, la dirección la asumió la comunicadora social Katherine Retamozo. Durante

su gestión creó y ejecutó el programa “Enciende Cultura”. Según dijo (2016), es un proyecto
que buscaba acercar el arte a la población –específicamente a los niños– y difundir el trabajo
de los artistas locales, nacionales y mundiales en escenarios colectivos. Para ello, desarrolló
actividades culturales de manera descentralizada.
Enciende Cultura fue definido como un proyecto itinerante que acerca el arte a las
poblaciones alejadas, específicamente a los niños. Para ello, trabajó con artistas e
intelectuales locales, nacionales e internacionales. Se destacó el desarrollo de actividades
culturales de forma descentralizada y el trabajo conjunto con estudiantes de la Universidad
Continental, artistas y promotores culturales.
Cada domingo, un distrito elegido era escenario de las actividades previamente preparadas y
coordinadas con autoridades del lugar, donde se congregaba a niños para ser parte de estas
actividades creando un espacio de encuentro entre artistas y población.
El proyecto se aplicó en dieciocho distritos, sumó 49 ediciones y más de 90 actividades

desarrolladas. Participaron 35 artistas y promotores culturales, así como más de 130
voluntarios de la UC.
Retamozo sumó a las actividades del Centro Cultural, las exposiciones fotográficas, muestras
de cine, conversatorios, festival de teatro, cine a la carta, danza y festival de títeres, así como
la organización de la Feria del Libro de la Universidad Continental.
2018 – 2020
Desde el 2018 hasta la actualidad, la comunicadora social Karen Oba Segama dirige el centro
cultural. Entre uno de sus proyectos destaca la publicación del libro “Largo aliento: sudores,
mitos y héroes del fondismo wanka” en el que se reconoce el esfuerzo de los mejores
fondistas del país. La publicación trata sobre la historia de diez personajes que han dejado
huella en las pistas atléticas del Perú y del mundo como Inés Melchor, Gladys Tejeda,
Cristhian Pacheco, Efraín Sotacuro, Juan José Castillo, los hermanos Canchanya y Florinda
Camayo.
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Este fue un trabajo conjunto con el Fondo Editorial de la Corporación Educativa Continental,
que se encarga de la edición, distribución y difusión de las publicaciones de la Universidad,
Instituto y Escuela de Posgrado Continental.
Es importante señalar que las actividades elaboradas por el Centro Cultural en su sede central,
Huancayo, se replican en las sedes de Lima, Cusco y Arequipa desde el 2018.
En la actualidad, el Centro Cultural forma parte de la Oficina Vive Continental. Esta ofrece
al alumno programas de impacto social, actividades deportivas y artísticas culturales. El
objetivo es ayudar a desarrollar habilidades blandas y competencias específicas de acuerdo a
sus aptitudes.
Las líneas de trabajo de Vive Continental son: Proyección social y responsabilidad social,
Centro Cultural y Campeones Continental: becas para deportistas. Así también actividades
extracurriculares como talleres deportivos y actividades de integración.
Actividades durante la pandemia por la COVID-19
La coyuntura creada por la pandemia de la COVID-19 ocasionó cambios severos y

disruptivos en las organizaciones de todos los sectores a nivel mundial. Uno de ellos fue la
manera de desenvolverse, de relacionarse con sus públicos. El Centro Cultural de la
Universidad Continental no es ajena a esta situación excepcional y tuvo que replantear sus
actividades, que se realizaban de manera presencial, para migrar al formato digital.
La Emergencia Nacional en el Perú empezó el 15 de marzo, pero fue a inicios del mes de
abril que este Centro Cultural lanzó su programa Cultura Desde Casa a través de su fanpage.
Las transmisiones son en vivo y para ello usa las plataformas digitales como Zoom o
Facebook Live.
Entre las actividades que desarrolla son: Cuentacuentos, videoconferencias, conversatorios,

clases y talleres de danza y música, presentaciones musicales y presentación de libros.
Asimismo, ha compartido iniciativas de otras instituciones culturales.
29
Tabla 2 Actividades del Centro Cultural Continental
2007 - 2011 2013 – 2017 2018 - 2019 2020 (Pandemia)
Cine Foros: Ciclo de cine

de producción Conversatorios vía
Muestras de Cine. Conversatorios
latinoamericana, europea online.
y nacional.
Mesas de trabajo con Exposición Presentaciones Presentación de

gestores culturales. fotográfica. artísticas. libros vía online.
Presentaciones Talleres de danza y

Exposiciones artísticas. artísticas, teatro, Feria del libro UC. música artística vía
danza, títeres. online.
Presentación del Presentaciones

Conversatorios Conversatorios libro “Largo musicales vía
Aliento”. online.
Presentación de
Presentación de libros. Talleres
libros.
Presentación de proyecto
Feria del libro UC.
de Políticas Culturales.
Enciende Cultura.
Martes de cine a la
carta.
Nota: Resumen de actividades realizadas por el Centro Cultural de la Universidad Continental desde su
creación hasta la actualidad. Elaboración propia. 2020
30
Para tener un panorama más amplio sobre el desenvolvimiento de otras instituciones
similares a la del CCC, analizamos los centros culturales de universidades privadas en Lima
consideradas referentes en este sector para conocer sus programas culturales adaptados a la
nueva forma de convivencia.
El Centro Cultural de la Pontificia Universidad Católica del Perú, (2020) se ha convertido en

el Centro Cultural PUCP Casa y modificó la forma de ofrecer sus producciones.
Organiza eventos desde su página web. Uno de ellos es el 24 Festival de Cine de Lima PUCP
a través de plataformas digitales. Según Mühletaler (2020), “no buscamos reproducir la
experiencia presencial, sino crear una nueva en base a lo que hemos vivido durante 23 años
y de lo realizado por otros festivales que ya dieron el salto digital”. El director del Centro
Cultural de la PUCP remarcó también que la universidad entiende que la cultura no es un
accesorio, sino que es un bien de primera necesidad, que puede contribuir en momentos de
crisis, como la ocasionada por un virus. Esta propuesta se hará mediante una plataforma
digital, los conversatorios serán virtuales y por primera vez el público podrá hacer preguntas.
Este será el diferencial del evento, además que llegará a todo el país. El evento tiene un costo,
pero los organizadores ofrecen una experiencia diferente pero igual o mejor calidad.
Dicta cursos y talleres a distancia gratuitas y de pago en diversas áreas vinculadas al arte, a
través de plataformas digitales y realiza exposiciones de arte. Asimismo, ofrece películas y
obras de teatro gratuitas y pagadas. Las últimas se visualizan en plataformas digitales.
También se analizó al Centro Cultural de la Universidad de Lima (2020) que ahora tiene por
lema: Cultura en un clic. Organiza eventos como el llamado Ensayo abierto, en el que ofrece
la oportunidad de asistir al ensayo de una obra de teatro moderno, vía online. Este evento
está dentro del Festival de Artes Escénicas de Lima, organizado en conjunto con centros
culturales de otras universidades y el Centro Cultural Británico.
Del mismo modo realiza exposiciones sobre fotografía, danza, música, audiovisual,
animación, arte gráfico y narrativa. En estos eventos los participantes pudieron dialogar con
el artista vía una plataforma digital. Los concursos fueron otra modalidad de actividades,
mediante los cuales promueven la generación de contenidos audiovisuales en teatro, danza y
música.
31
3.1.4. Análisis FODA del Centro Cultural de la Universidad Continental
FORTALEZA OPORTUNIDAD
- Pertenece a una universidad posicionada y - Es el único Centro Cultural en funcionamiento de una

reconocida como la primera en Junín y entre las universidad privada en la región.
7 primeras universidades privadas del país, - Creciente tránsito en las redes sociales debe ser
según la revista América Economía del 2019. aprovechado para el desarrollo de actividades
- Trece años trabajando en la región Junín con la estratégicas virtuales.
difusión de manifestaciones culturales y - Diversidad de redes sociales para difundir agenda
trabajando de la mano con artistas y gestores cultural.
locales. - La población necesita distracción a causa de la
- Buenas relaciones con la prensa local y nacional pandemia.
- La comunidad universitaria reconoce sus - Artistas y gestores culturales de la localidad, del país
actividades y participa en ellas. y del mundo requieren canales para difundir su arte y
- Desarrolla diversas actividades para el público conocimientos.
interno de la UC. - Alianzas con instituciones públicas y privadas.
- Cuenta con plataforma digital. - La gestión cultural genera imagen, reputación y
- Trabajo con voluntarios universitarios en sus posicionamiento.
diversos programas y/o actividades. - Desarrollo de proyectos de responsabilidad social con
colegios y comunidad en general.
DEBILIDADES AMENAZAS
- Solo tiene cuenta oficial en Facebook. - Desinterés de los estudiantes por la agenda que ofrece
- Trabaja con freelances para el manejo del el Centro Cultural.
fanpage. - Posicionamiento de Centros Culturales de diversas
- Blog del Centro Cultural está desactualizado instituciones de la región Junín, a través de sus
desde el 2017. actividades virtuales dirigidas al público externo.
- Acceso limitado para publicaciones del Centro - La prolongación de la prohibición de concentraciones
Cultural en la web de la universidad. públicas.
- El coordinador se encarga de gestionar todas las - Alejamiento del público externo por el poco
actividades. desarrollo de actividades dirigidas a la población.
- Carece de personal exclusivo para el centro - Creación de un Centro Cultural por parte de una
cultural. entidad privada.
- No es un área autónoma. - El ingreso al mercado local de una nueva universidad
- Presupuesto reducido. privada posicionada a nivel nacional que ofrezca una
- No tiene un plan de trabajo para el mediano y propuesta cultural.
largo plazo. - Críticas de alumnos o padres de familia insatisfechos
- Cambios constantes en la dirección del Centro con la universidad por el cobro de pensiones durante
Cultural. la pandemia pueden afectar al Centro Cultural.
- No tiene estudios de imagen ni posicionamiento.
Figura 2. FODA del Centro Cultural de la Universidad Continental. Elaboración propia. 2020.
32
3.2. Gestión de la comunicación en el Centro Cultural Continental
Para realizar el plan estratégico de comunicación es importante realizar un seguimiento de

las publicaciones que realizó el CCC en el fanpage oficial, antes y durante la pandemia. Por
ello, se tomó de referencia las publicaciones desde el mes de noviembre de 2019 hasta julio
de 2020.
3.2.1. Gestión de la comunicación antes de la Emergencia Nacional
Noviembre de 2019
Este mes hubo treinta publicaciones en el fanpage con un total de 411 interacciones, todas
positivas. El video del Festi Danza, en el que participan todos los universitarios de la UC,
tuvo 1912 reproducciones, siete interacciones positivas y dos compartidos. Asimismo, una
publicación sobre el Tercer festival del Rock alcanzó 114 interacciones, todas positivas. Este
post fue el que consiguió mayor alcance entre noviembre y quincena de marzo. Los hashtags
usados fueron #ViveLoMejorDeLaMúsica, #CampusHuancayo y #ViveCultura.
El total de interacciones positivas durante este mes fue de 417, solo una interacción de
tristeza, que provenía de los resultados del festival de danzas, veintisiete comentarios y 32
compartidos.
Figura 3 Publicación realizada desde la cuenta oficial del Centro Cultural Continental, se destaca el número de
publicaciones, en la red social Facebook, 2020.
33
Diciembre de 2019
Este mes se realizaron diecinueve publicaciones, con 173 reacciones positivas, siendo el post
sobre el libro Largo Aliento, en formato video, el que consiguió el mayor número. Obtuvo
veintiuna interacciones y fue compartido tres veces. Es importante mencionar que muchas
de sus actividades tuvieron entre dos y tres publicaciones al día, con distintas imágenes y el
hashtag #LargoAliento, fue usado en once oportunidades. Consideramos que esto se debió al
inicio de la difusión de la publicación del libro Largo Aliento, a cargo del CCC. Este fue un
evento que captó el interés de diarios, radios y televisión local, así como cobertura a nivel
nacional. El libro trata sobre las experiencias de grandes atletas huancaínos que han logrado
premios a nivel internacional, incluidas medallas olímpicas.
Otro de los hashtags más usado en diciembre fue #CampusHuancayo. El total fueron
compartidos diecisiete veces y siete comentarios, todos positivos.
Enero de 2020
En el primer mes del año 2020, se registró una notoria baja en las publicaciones. Solo se
registró cuatro, las que alcanzaron 68 reacciones, todas positivas. El post que obtuvo más
interacciones fue el referido a la celebración de la Tunantada, del 20 de enero, que es una
danza muy reconocida en el Valle del Mantaro, con veinticinco reacciones y dos compartidos.
El hashtag usado fue #OrgulloUC para la exposición de arte de un docente de la UC, que
alcanzó veinticuatro reacciones positivas.
En enero, los estudiantes y un gran porcentaje del personal administrativo continúan de

vacaciones. Ello puede ser un indicador del bajo número de publicaciones.
Febrero de 2020
En febrero se hizo diez publicaciones. Obteniendo un total de 106 reacciones. Se destacan

las actividades presenciales como la Semana del Huaylarsh siendo los hashtags más usados:
#ViveCultura, #ViveContinental y #SemanaDelHuaylarsh. En sus publicaciones anunciaron
34
próximas actividades a desarrollarse durante el mes. La difusión del evento denominado
Vive lo mejor del rock alcanzó veinticuatro reacciones y se convirtió en la de mayor alcance.
En febrero se desarrollaron dos actividades presenciales, pero no tuvieron repercusión en los
medios de comunicación locales.
Marzo del 1 al 14 de 2020
La primera quincena de marzo, antes de iniciar el Estado de Emergencia, se obtuvo un total

de 63 interacciones, que reúne reacciones, comentarios, compartidos y clips en foto o video.
El post que recibió el mayor número de interacciones fue el referido a la biografía de la
poetisa Blanca Valera, con veintidós reacciones. Seguido del sorteo de libros que fue
compartido siete veces y diecinueve interacciones. En total hubo cuatro publicaciones
destacando el Día Internacional de la Mujer, incluido un evento presencial. Los hashtags más
usados fueron: #DiaInternacionalDeLaMujer y para la efeméride se usó #UnDíaComoHoy.
De lo analizado en este periodo, antes del Estado de Emergencia, estos son los principales
hallazgos:
La promoción de las actividades del CCC organizadas especialmente para los universitarios
se hacía a través del correo electrónico y del fanpage. De acuerdo con (Oba, 2020), los
eventos considerados de gran magnitud o de interés general requieren de difusión externa a
través de los medios de comunicación locales, mediante notas de prensa y, de ser necesario,
conferencias.
En lo que respecta al análisis del fanpage del CCC, es importante remarcar que los seguidores
expresaron su gusto por los eventos musicales tanto folclóricos como de rock. Asimismo,
demostraron interés por la publicación del libro “Largo Aliento” y por la realización de
sorteos. En los meses de enero, febrero y la primera quincena de marzo, las publicaciones
disminuyeron. Se considera como un indicador el inicio de las vacaciones.
Es necesario mencionar que el 99% de las interacciones fueron positivas. De otro lado se
identificó muchas publicaciones sobre un mismo tema en un día, con hashtag, pero con
diferentes imágenes. Sin embargo, la mayoría de post no supera las diez interacciones por
día.
35
Figura 4 Cuadro comparativo de total de publicaciones del Centro Cultural Continental y el total de interacciones
entre noviembre de 2019 y el 14 de marzo de 2020. Elaboración propia.
Respecto a la presencia en medios de comunicación encontramos lo siguiente:
El evento organizado por el CCC y que captó el interés de los medios de comunicación, como
se indica líneas arriba, fue la publicación de “Largo Aliento”, primer libro de la historia del
fondismo peruano. Las publicaciones se realizaron en diciembre de 2019, para el
relanzamiento del libro por parte de diarios de cobertura nacional. Destacamos el interés de
la prensa en temas de impacto, considerando que la publicación es de libre acceso.
3.2.2. Gestión de la comunicación durante la Emergencia Nacional
A continuación, se presenta el seguimiento de cuatro meses de publicaciones de la cuenta

oficial de Facebook del Centro Cultural Continental. Los meses comprendidos van desde la
quincena de marzo hasta fines de julio.
Marzo del 15 al 31 de 2020
El Estado de Emergencia Nacional fue decretado por el Gobierno el 15 de marzo. Durante

los quince días siguientes el Centro Cultural Continental realizó trece publicaciones en su
cuenta oficial de Facebook. Los temas tratados durante los dos primeros días fueron
efemérides, y en uno de ellos se mencionó al aislamiento social de manera efímera, pero no
36
hubo un comunicado exclusivo para informar sobre las medidas a tomar en el Centro Cultural
sobre la coyuntura. Los Centros Culturales de la Universidad de Lima y de la Universidad
Pontificia Católica del Perú publicaron un comunicado explicando al público la suspensión
de actividades presenciales y el cierre temporal.
Entre las publicaciones del CCC figuraron actividades compartidas y transmisiones en vivo
de la Oficina Vive Continental, presentaciones y descargas de libros del Fondo Editorial de
la UC y recomendaciones de películas de la web de la universidad, sección de estudiantes.
Respecto, a las publicaciones propias del Centro Cultural fueron efemérides, fechas
conmemorativas (relacionadas a expresiones artísticas como el Día Mundial del Teatro o el
Día Mundial de la poesía) y una sesión acústica.
Los hashtags utilizados durante el inicio de la pandemia fueron: #ViveCultura,

#UnidosSiPodemos, #YoMeQuedoEnCasa, #ViveCulturaDesdeCasa y
#ViveContinentaldesdeCasa.
Las trece publicaciones alcanzaron 206 reacciones positivas, ninguna negativa. Respecto a
post compartidos, el referido a la descarga de un libro se compartió once veces y la sesión
acústica catorce. Solo hubo nueve comentarios.
Figura 5 Publicación realizada desde la cuenta oficial del Centro Cultural Continental, al segundo día del Estado
de Emergencia a raíz de la pandemia en la red social Facebook, 2020.
37
Abril de 2020
En el mes de abril el Centro Cultural Continental realizó 83 publicaciones en su cuenta oficial

de Facebook. Quince posts fueron compartidos del fanpage de Vive Continental, las cuales
versaban sobre noticias, actividades libres (como danza, música, nutrición, deporte y el Black
Concert UC), transmisiones en vivo y un video de bienvenida al ciclo académico 2020-1,
alcanzando 86 reacciones positivas en total. También compartieron siete noticias posteadas
del Facebook de la Universidad Continental, que alcanzaron 58 reacciones positivas.
El CCC hizo dieciocho transmisiones en vivo referidas a sesiones acústicas con artistas
invitados, cuentacuentos y un ilustrador de lettering, técnica de diseño y composición de
palabras o letras. Todas alcanzaron 1452 reacciones positivas, con 1411 comentarios y 432
compartidos. En todo el mes se alcanzaron 37, 103 reproducciones. Un dato interesante es
que la transmisión en vivo de una sesión acústica con un cantante local llegó a tener el pico
más alto con 4695 reproducciones en simultáneo. Además, realizó veinticinco publicaciones
de post previas a las transmisiones en vivo, entre tres y un día de anticipación dando los
detalles. Inclusive se hacían publicaciones horas antes del evento. En este sentido se
obtuvieron 816 reacciones positivas y sólo veintiuna negativas, debido a la suspensión de
una transmisión en vivo para el siguiente día. Respecto a los compartidos, se generaron 182
compartidos por el público.
El Centro Cultural Continental también compartió dieciséis publicaciones de otras páginas,

con temas relacionados a eventos culturales, música, muestras digitales, bandas locales, links
de películas, noticias, y artículos de periódicos, alcanzando 215 reacciones positivas.
Las 83 publicaciones en conjunto de abril alcanzaron 2691 reacciones y solo 21 negativas

por la suspensión de una transmisión en vivo debido a fallas técnicas. Se generaron 1527
comentarios y 658 post compartidos.
Los hashtags utilizados durante los primeros quince días del Estado de Emergencia se
mantuvieron: #ViveCultura, #UnidosSiPodemos, #YoMeQuedoEnCasa,
#ViveCulturaDesdeCasa y #ViveContinentaldesdeCasa, agregándoles “música”, “cine”,
entre otros. Alrededor de 9 publicaciones compartidas no contaron con hashtags.
38
Figura 6 Publicación compartida en la cuenta oficial del Centro Cultural Continental, para dar a conocer el
trabajo de bandas locales en la red social Facebook, 2020.
Mayo de 2020
A diferencia del mes anterior, el CCC solo tuvo quince publicaciones alcanzando 400
reacciones positivas, 460 comentarios y 87 compartidos. Dentro de dichas publicaciones tuvo
dos post compartidos del Facebook de Vive Continental, dos post compartidos del Facebook
de la Universidad Continental y cinco post compartidos variados (noticias de fechas
conmemorativas, reconocimiento a artistas, videos de YouTube de títeres y narradores
peruanos).
El Centro Cultural Continental hizo seis publicaciones propias como efemérides y otros
dando detalles de eventos, el mismo día de su realización. A pesar de eso obtuvo 403
39
reacciones positivas. Las dos transmisiones en vivo sobre eventos musicales que organizó
obtuvieron 250 reacciones positivas, 449 comentarios, 42 compartidos y tuvieron un alcance
de 6166 reproducciones, superando la cifra máxima alcanzada en abril de 4695. Estos datos
muestran una tendencia, la aceptación de la audiencia virtual de las transmisiones en vivo
sobre música.
A los hashtags utilizados hasta la fecha, se sumaron #SomosUC, #DíadeLaMadre,

#DíaDelTrabajo y #PremiosCope. Solo una publicación compartida no contó con hashtag.
Figura 7 Transmisión en vivo realizada desde la cuenta oficial del Centro Cultural Continental, como parte de
las sesiones acústicas en la red social Facebook, 2020.
Junio de 2020
A diferencia de mayo, en junio el Centro Cultural Continental realizó veinte publicaciones,

cinco más. Obtuvo 162 reacciones positivas y solo dos negativas respecto a un video de
40
orgullo LGTBIQ producido por la Universidad Continental. En total se alcanzaron veintiocho
comentarios.
Dentro de estas publicaciones, dos fueron post compartidos del Fondo Editorial de la UC,
una transmisión en vivo de Vive Continental y seis post de la Universidad Continental,
generando -solo entre estas 9 publicaciones- un total de 70 reacciones positivas. Asimismo,
compartió tres post de otras páginas relacionadas a la cultura regional de Jauja y una iniciativa
de apoyo a artesanos locales, alcanzando veintiuna reacciones positivas.
El Centro Cultural Continental hizo seis publicaciones de presentaciones de libros, dentro de

ellas una transmisión en vivo alcanzando 4104 reproducciones. Entre todas alcanzaron 81
reacciones positivas, veintidós comentarios y veinticinco compartidos. También realizó otras
4 publicaciones relacionadas al Talento Continental, fecha conmemorativa de Huancayo,
cultura, género y equidad y un evento llamado “Hagamos Historia” de la universidad
Continental, alcanzando 43 reacciones positivas.
Los hashtags utilizados fueron: #ViveCultura, #FuerzaDelCambio, #HagamosHistoria,

#Jauja, #Huancayo, #Cusco, #Diversidad, #OrgulloLGTB y #Pride.
Figura 8 Transmisión en vivo realizada desde la cuenta oficial del Centro Cultural Continental, de presentación
del libro Protagonistas, en la red social Facebook, 2020
41
Julio de 2020
En julio se registraron dieciocho publicaciones, las cuales generaron 648 reacciones

positivas, 81 comentarios y 430 compartidos. Una de estas publicaciones fue un video
compartido del Facebook de la Universidad Continental por una fecha conmemorativa.
También tuvo cinco publicaciones de presentaciones de libro, una de ellas fue transmitida en
vivo y alcanzó 547 reproducciones. El contenido del mismo está referido a emprendimientos.
Por parte del mismo Centro Cultural Continental hubo doce publicaciones, logrando 518
reacciones positivas, 73 comentarios y 397 compartidos. El post de un video musical de la
Fiesta de Santiago fue el que obtuvo mayor cantidad de interacciones: 332 reacciones
positivas, 60 comentarios, 352 compartidos y 14149 reproducciones, la más alta registrada.
También realizó dos publicaciones relacionadas a fechas importantes del Cusco.
El video publicado por Fiestas Patrias alcanzó 80 reacciones positivas, doce comentarios,
diecinueve compartidos y 1937 reproducciones.
Este mes hubo una transmisión destacada, que tuvo publicaciones previas de más de una
semana. Se trató de un conversatorio denominado “Experiencias de Gestión Cultural en
Latinoamérica” con invitados de Colombia, Chile, México y Perú. A su vez fue transmitido
desde la misma página del Ministerio de Cultura, Dirección Desconcentrada de Cultura de
Junín, alcanzando 3257 reproducciones. La coordinación de dicho evento estuvo a cargo
única y exclusivamente por la coordinadora del Centro Cultural Continental, Karen Oba.
Los hashtags utilizados fueron: #ViveCultura, #FuerzaDelCambio,

#CulturaEnLatinoamérica, #CompartirExperiencia, #ValleDelMantaro, #Santiago, #Cusco,
#Diversidad, #Teatro y #Conversatorio.
42
Figura 9 Publicación de video musical desde la cuenta oficial del Centro Cultural Continental, referente a la
fiesta de Santiago, en la red social Facebook, 2020.
De lo analizado en el periodo que corresponde al Estado de Emergencia estos son los

principales hallazgos:
La gestión de la comunicación del CCC durante la pandemia se enfocó en el fanpage. Fue,

prácticamente, la única herramienta para comunicarse con su público objetivo, conformado
por universitarios, además de la población en general. Según (Oba, 2020), de manera personal
abrió sus actividades al público no solo de Huancayo sino del país, considerando la coyuntura
y el alcance de las redes sociales.
El Centro Cultural no emitió ningún comunicado oficial para informar a sus seguidores las
medidas que se implementarían a raíz de la Emergencia Nacional. Durante los 15 primeros
días de la cuarentena, las publicaciones estaban relacionadas a efemérides, presentaciones de
libros y noticias compartidas del Facebook de Vive Continental y de la Universidad
Continental.
También destaca la aceptación por parte de la audiencia virtual de eventos sobre música de
la región, fusión andina, al igual que la promoción de fiestas tradicionales y cívicas, como
por ejemplo las Fiestas Patrias.
43
Otra de las acciones realizadas por el CCC es compartir publicaciones de otras páginas
relacionadas a temas culturales como son el Museo Nacional del Prado, Asociación Cultural
Runakuna, Rock achorado, Atakewanka, entre otros. Esto muestra apertura y adecuación a
los tiempos.
Los eventos considerados como muy importantes por la oficina Vive Continental, como el
evento latinoamericano de gestores culturales, tuvieron difusión en la página web de la
universidad. De esta manera se apoya a las actividades organizadas por el CCC.
Figura 10. Cuadro comparativo del total de publicaciones del Centro Cultural Continental y el total de
interacciones entre el 15 de marzo y julio de 2020. Elaboración propia.
44
Figura 11. Cuadro comparativo de total de transmisiones en vivo propios por el fanpage del Centro Cultural
Continental y el total de interacciones entre el 15 de marzo y julio de 2020. Elaboración propia
Debido a la coyuntura ocasionada por la COVID-19, una de las decisiones del CCC fue
realizar eventos para transmitirlos en vivo por el fanpage, antes de esto no se programaban.
Esta medida dio resultados positivos en cuanto al número de reproducciones de dichas
actividades. Una de ellas alcanzó 37 703 reproducciones, la más alta registrada en este
periodo. Se trató de una sesión acústica con un artista local y se realizó en abril. Fue
precisamente en este mes que se desarrollaron 18 transmisiones en vivo. En los meses
siguientes se replicaron este tipo de actividades, pero no se alcanzó el pico de abril.
Otra modalidad que gusta a los seguidores es la elaboración de videos sobre celebraciones
tradicionales como la Fiesta de Santiago y fechas cívicas importantes como Fiestas Patrias.
De todo lo señalado destacamos lo siguiente:
A manera de conclusiones generales sobre el manejo de la comunicación del Centro Cultural

Continental se puede afirmar que la reacción de parte de la Coordinación del CCC al
paralizarse todas las actividades públicas y privadas, fue oportuna. Se cambiaron algunas de
las actividades presenciales, ya programadas, a virtuales. Sin embargo, se observan
limitaciones en cuanto a una planificación sostenida de eventos y temas que capten la
45
atención de la gran mayoría de su público objetivo y aumente el número de seguidores en su
fanpage, que en la actualidad está abierto a la población no sólo local sino nacional e
internacional.
En el periodo analizado, antes de la pandemia, el CCC no había realizado un evento online.

Sin embargo, y tal como lo han hecho miles de instituciones y empresas en el mundo, se ha
volcado al uso de la única cuenta en redes sociales como una herramienta de comunicación.
Las transmisiones en vivo se iniciaron en abril y continúan hasta el momento, pero, con
menos frecuencia.
El trabajo conjunto con instituciones estratégicas suma al CCC no solo con más
visualizaciones, sino también con mayor alcance, lo que favorece al posicionamiento de la
oficina y de la organización en general. Esto se pudo observar en la realización de un evento
con la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, que fue transmitido -también- por la
página web del Ministerio de Cultura.
Se ha identificado que se promociona una actividad con muchas publicaciones durante el

mismo día. Esto denota un trabajo no planificado, sin una grilla de contenidos para el
fanpage, lo que refuerza nuestra propuesta de elaborar un plan estratégico de comunicación
para el CCC.
La publicación de algunas acciones en la página web de la Universidad Continental generó

mayor interacción en el fanpage del CCC. La decisión de reforzar la difusión de las mismas
contribuye a mayor alcance de seguidores y, por ende, de notoriedad.
Los resultados obtenidos con el video elaborado con motivo de la Fiesta de Santiago, una de
las principales festividades en Huancayo y el Valle del Mantaro, se pueden interpretar como
la valoración de su público por las fiestas costumbristas de la zona. Además, de reconocer la
trayectoria del reconocido músico Pío Altamirano, quien participa en dicho video. Como ya
se ha señalado, producciones o intervenciones referidas a la cultura Wanka son valoradas por
los seguidores del CCC.
46
Tabla 3 Cuadro comparativo de total de publicaciones del Centro Cultural Continental y el total de interacciones
entre noviembre de 2019 y julio de 2020
Mes Publicaciones Reacciones Comentarios Compartidos

Nov-19 30 417 27 32
Dic-19 19 173 7 17
Ene-20 4 63 0 14
Feb-20 10 106 3 12
Mar-20 17 274 9 53
Abr-20 83 2691 1547 658
May-20 15 400 460 87
Jun-20 20 215 28 34
Jul-20 18 648 81 430
Total 216 4987 2162 1337
Nota: Las cantidades fueron recogidas del fanpage del Centro Cultural Continental cuatro meses antes y
cuatro meses después de la Emergencia Nacional por la COVID-19.
Figura 12 Comparación del total de publicaciones del Centro Cultural Continental y el total de interacciones
entre noviembre de 2019 y julio de 2020.
47
3.2.3. Nuevos desafíos en la gestión de la comunicación
De acuerdo con Crousse (2020), cuando volvamos a la presencialidad, ya nada será igual.
Esto fue en referencia al aislamiento obligatorio que el gobierno decretó como una medida
sanitaria en la lucha contra el virus. La Decana de la Facultad de Arte y Diseño de la
Pontificia Universidad Católica del Perú, PUCP, agregó que “todo se va a reconfigurar y esto
va abrir espacios diversos. Nos dará margen para la creación”. Así lo señaló en el
conversatorio sobre los Desafíos del arte y la cultura frente a la COVID-19, organizado por
su facultad.
Mühlethaler (2020) comparte esta opinión, pero además señaló que aprenderemos a convivir
con la presencialidad y la virtualidad, a sacar lo mejor de cada una. Reconoció que “el valor
está en la red, pero no en los límites”. Según dijo, el reto no será competir sino compartir,
que se deberá trabajar en conjunto y no en solitario.
Estos puntos de vista coinciden en que luego de la pandemia nada será como antes, nuestra
normalidad tendrá variantes que nos obligarán a adecuarnos, a buscar otras formas de
convivencia en todo aspecto de la vida. En lo referente a la gestión de la cultura, el internet
se convierte en un aliado que permite interactuar con los públicos, a través de una nueva
propuesta digital. Además, es estratégico trabajar con otras organizaciones en esfuerzos
conjuntos para alcanzar los objetivos trazados.
Otro desafío son las redes sociales al constituirse como un medio masivo y eficaz de difusión
y comunicación, si se trabaja de manera estratégica y planificada. Entre los tres primeros
meses de 2020, las tendencias en las redes sociales a nivel mundial comenzaron a cambiar
frente a la pandemia por la COVID-19 que vivimos. Así lo destaca la empresa Socialbakers
que realizó un informe global de tendencias en redes sociales en este contexto. A
continuación, presentamos los principales hallazgos de la herramienta de analítica digital
Socialbakers (2020):
- La pandemia generó que las personas pasen más tiempo en línea, mayormente en las
noches (Hora pico 8 p. m.).
48
- Debido a que las personas están más conectadas, el 96% de todas las impresiones de
anuncios pagos se dieron desde los celulares.
- La paralización de actividades en todos los sectores a nivel mundial generó que las
empresas reduzcan muchos de sus gastos, entre ellos el de publicidad por lo que esto ocasionó
una disminución de hasta 36 % en anuncios.
- Las marcas han tenido la oportunidad de aumentar su alcance de una manera orgánica
a un costo menor.
De otro lado, Twitter experimentó un crecimiento de 166 millones de usuarios durante el

primer trimestre de 2020. Esto significó un 23% más de los 134 millones registrados en el
mismo periodo del año anterior según una publicación de la multinacional Rebold, empresa
de marketing y comunicación basada en el análisis de datos. Según García-Denche (2020),
este aumento se debió a la necesidad de los usuarios de estar informados sobre la crisis
sanitaria en todo el mundo y además porque representa la inmediatez informativa.
49
4. PROPUESTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN
4.1. Análisis de resultados exploratorios de las encuestas
A continuación, detallaremos los resultados de la encuesta realizada a los estudiantes y

seguidores del fanpage oficial del Centro Cultural Continental.
¿Cuál es tu edad?
Tabla 4 Rango de edades de los encuestados
Opciones Frecuencia Porcentaje

de 18 a 25 112 51.1 %
de 26 a 35 71 32.4 %
de 36 a más 36 16.4 %
Total 219 100 %
Figura 13 Rango de edades de los encuestados.
Análisis:
Los datos muestran que un poco más del 50 % de las personas encuestadas tienen
entre 18 y 25 años de edad. El otro gran grupo también es público joven, 32,4 %, con
edades entre los 26 y 35 años.
50
Marque su género
Tabla 5 Género de los encuestados

Femenino 99 45.2 %
Masculino 120 54.8 %
Total 219 100 %
Figura 14 Género de los encuestados
Análisis:
En esta encuesta participaron hombres y mujeres casi en la misma proporción. La
diferencia entre géneros fue de 9.6%.
Pregunta 1: ¿Conoces las actividades que organiza el Centro Cultural?
Tabla 6 Pregunta 1: ¿Conoces las actividades que organiza el Centro Cultural?
Bastante 33 15.1 %
Mucho 7 3.2 %
Algo 85 38.8 %
Poco 53 24.2 %
Nada, casi nada 41 18.7%
TOTAL 219 100%
51
Figura 15 Pregunta 1 encuesta estudiantes y seguidores del fanpage del Centro Cultural de la Universidad
Continental.
Análisis:
Los datos muestran el nivel de conocimiento de las actividades que organiza el CCC
por parte de los estudiantes y seguidores del fanpage de dicho centro. Entre los que
conocen algo y poco suman 63 %, mientras que el 18.7 % menciona que no conoce
nada, casi nada de las actividades. Esto significa una oportunidad para mejorar la
difusión de las actividades y tener un mayor alcance.
Pregunta 2: ¿A través de qué canales te enteras de los eventos que organiza el Centro
Cultural?
Tabla 7 Pregunta 2: ¿A través de qué canales te enteras de los eventos que organiza el Centro Cultural?
Correo 48 21.9 %
Facebook 142 64.8 %
Instagram 8 3.7 %
Twitter 1 0.5%
Web 17 7.8 %
YouTube 3 1.4 %
Total 219 100%
52
Continental.
Análisis:
Estos datos nos muestran que Facebook es la red por la que de forma mayoritaria se
enteran de los eventos, al alcanzar un 64.8 %. Le siguen el correo electrónico y la
web. El CCC solo tiene como canal oficial el fanpage por lo que los resultados
concuerdan.
Pregunta 3: ¿Sigues al fanpage del Centro Cultural?
Tabla 8 Pregunta 3: ¿Sigues al fanpage del Centro Cultural?

No 105 47.9 %
Si 114 52.1 %
Total 219 100 %
Continental.
53
Análisis:
No todos los que dan like o comentan en los post son necesariamente seguidores del
fanpage del Centro Cultural, pero tienen acceso a esta cuenta. Que el 47.9 % no sea
seguidor significa una oportunidad para fidelizarlo.
Pregunta 4: ¿Qué crees que busca el Centro Cultural con cada una de sus actividades?
Puedes escoger más de una opción.
Tabla 9 Pregunta 4: ¿Qué crees que busca el Centro Cultural con cada una de sus actividades? Puedes escoger más de
una opción.

Acercarse a la población 9 4.1 %
Buscar nuevos talentos 14 6.4 %
Buscar nuevos talentos, Acercarse a la población 1 0.5 %
Generar nuevas formas de expresión 14 6.4 %
Generar nuevas formas de expresión, Buscar nuevos talentos 6 2.7 %
Generar nuevas formas de expresión, Buscar nuevos talentos,
1 0.5 %
Acercarse a la población
Generar valores en la sociedad 25 11.4 %
Generar valores en la sociedad, Acercarse a la población 2 0.9 %
Generar valores en la sociedad, Buscar nuevos talentos 3 1.4 %
Generar valores en la sociedad, Generar nuevas formas de expresión 5 2.3 %
Generar valores en la sociedad, Generar nuevas formas de
2 0.9 %
expresión, Buscar nuevos talentos
Preservar las expresiones artísticas y conocimientos culturales 63 28.8 %
Preservar las expresiones artísticas y conocimientos culturales,
4 1.8 %
Acercarse a la población
17 7.8 %
Buscar nuevos talentos
5 2.3 %
Generar nuevas formas de expresión
1 0.5 %
Generar nuevas formas de expresión, Acercarse a la población
4 1.8 %
Generar nuevas formas de expresión, Buscar nuevos talentos
14 6.4 %
Generar valores en la sociedad
2 0.9 %
Generar valores en la sociedad, Acercarse a la población
3 1.4 %
Generar valores en la sociedad, Buscar nuevos talentos
54
Generar valores en la sociedad, Buscar nuevos talentos, Acercarse a 2 0.9 %
la población
8 3.7 %
Generar valores en la sociedad, Generar nuevas formas de expresión
Generar valores en la sociedad, Generar nuevas formas de 2 0.9 %
expresión, Acercarse a la población
expresión, Buscar nuevos talentos
expresión, Buscar nuevos talentos, Acercarse a la población
Total 219 100 %
Continental.
Análisis:
En esta pregunta se pudo marcar más de una opción, esto generó que cada una de
ellas tengan un mayor número de marcaciones de manera combinada, como se
muestra en el cuadro. Encontramos que la gran mayoría de encuestados considera que
el Centro Cultural busca preservar las expresiones artísticas y culturales. Un grupo
piensa que busca generar valores en la sociedad y otro, casi de la misma proporción,
lo relaciona con la búsqueda de nuevos talentos. Solo un 14,6 % menciona el
acercamiento a la población, lo que coincide con que el público objetivo del CCC son
los estudiantes.
55
Pregunta 5: Qué tan de acuerdo estás con esta afirmación: El Centro Cultural sabe
comunicar sus eventos porque capta la atención de sus seguidores.
Tabla 10 Pregunta 5: Qué tan de acuerdo estás con esta afirmación: El Centro Cultural sabe comunicar sus eventos
porque capta la atención de sus seguidores.
Totalmente de acuerdo 7 3.2 %
De acuerdo 88 40.2 %
Ni en acuerdo ni en desacuerdo 74 33.8
En desacuerdo 41 18.7 %
Totalmente en desacuerdo 9 4.1 %
Total 219 100 %
Continental.
Análisis:
Estos resultados indican que menos del 50% de los encuestados percibe una buena gestión
de la comunicación por parte del Centro Cultural de la Universidad Continental porque capta
la atención del público. Esto significa una oportunidad de mejora que será aprovechada en
el Plan Estratégico de Comunicación, que propondremos.
56
Pregunta 6: ¿Qué aspectos POSITIVOS usarías para describir al Centro Cultural
Continental? Menciona al menos 2
Tabla 11. Pregunta 6: ¿Qué aspectos POSITIVOS usarías para describir al Centro Cultural Continental? Menciona al
menos 2
N° ASPECTOS POSITIVOS TOTAL

1 Organizado 72
2 Apoya talentos 55
3 Promueve valores 51
4 Interesante 47
5 Innovador 36
6 Nada 15
7 Promueve la cultura regional 12
Análisis:
Los aspectos positivos que mencionaron los encuestados fueron agrupados en base a
la similitud entre ellos logrando identificar siete aspectos. El Centro Cultural es
percibido como Organizado, atributo que no queda muy claro. En tanto otro grupo
considera que apoya talentos y que promueve valores.
Pregunta 7: ¿Qué aspectos NEGATIVOS usarías para describir al Centro Cultural

Tabla 12. Pregunta 7: ¿Qué aspectos NEGATIVOS usarías para describir al Centro Cultural Continental? Menciona al
menos 2
N° ASPECTOS NEGATIVOS TOTAL

1 Poca difusión 58
2 Poca organización 30
3 Eventos discontinuos 29
4 Pocos canales digitales 27
5 Imagen no definida 26
6 Bajo alcance 22
Análisis:
Respecto a los aspectos negativos que perciben del Centro Cultural, la mayoría
coincide en la poca difusión de sus actividades y poca organización. Este último
resultado se contradice con el principal atributo positivo, lo que indicaría que hay
57
poca consistencia de esta percepción. Además, los eventos discontinuos y los escasos
canales digitales son otros de los cuestionamientos.
Pregunta 8: ¿Estás interesado en recibir información de la programación del Centro

Cultural?
Tabla 13. Pregunta 8: ¿Estás interesado en recibir información de la programación del Centro Cultural?

No 25 11.4 %
Sí 194 88.6 %
Total 219 100 %
Figura 20. Pregunta 8 encuesta estudiantes y seguidores del fanpage del Centro Cultural de la Universidad
Continental.
Análisis:
El interés por recibir información de la programación del Centro Cultural alcanzó el
91 % de las respuestas afirmativas por parte de los encuestados. Los datos muestran
que la gran mayoría de los encuestados tiene disposición de conocer lo que hace el
Centro Cultural. Esta es otra oportunidad para ampliar el alcance de la organización.
58
Pregunta 9: De haber respondido que sí en la pregunta anterior. ¿En qué canales te
gustaría que te comuniquen?
Tabla 14. Pregunta 9: De haber respondido que sí en la pregunta anterior. ¿En qué canales te gustaría que te comuniquen?

Correo electrónico 44 20.1 %
Ni idea 1 0.5 %
Radio local 1 0.5 %
Redes sociales 120 54.8 %
Redes sociales, correo 19 8.7 %
Redes sociales, correo, utilizar más redes, no solo FB 1 0.5 %
Redes sociales, correo, volantes, revistas (opcional) 1 0.5 %
Web 14 6.4 %
Web, correo electrónico 2 0.9 %
Web, redes sociales 5 2.3%
Web, redes sociales, correo e. 11 5%
TOTAL 219 100%
Continental.
Análisis:
En el gráfico claramente se observa que las redes sociales son el medio para recibir
información sobre las actividades del Centro Cultural. Le sigue el correo electrónico
y la página web. Cabe mencionar que estas opciones también fueron marcadas de
forma conjunta por los encuestados como se muestra en el cuadro.
59
Pregunta 10: ¿Con qué periodicidad te gustaría recibir información de la programación
del Centro Cultural?
Tabla 15. Pregunta 10: ¿Con qué periodicidad te gustaría recibir información de la programación del Centro Cultural?

Semanal 127 58 %
Quincenal 51 23.3 %
Mensual 31 14.2 %
Ninguna 10 4.6%
Total 219 100%
Continental.
Análisis:
Respecto a la periodicidad con la que quisieran recibir información de la
programación del Centro Cultural, más de la mitad de los encuestados dijo
semanalmente.
60
Pregunta 11: ¿En qué redes sociales considera que el Centro Cultural debe tener
presencia? Puedes marcar más de una opción
Tabla 16. Pregunta 11: ¿En qué redes sociales considera que el Centro Cultural debe tener presencia? Puedes marcar más
de una opción

Correo 1 0.5 %
Facebook 7 3.2 %
Instagram 56 25.6 %
Instagram, Face Book 1 0.5 %
Instagram, Facebook 5 2.3 %
Instagram, Tik Tok 8 3.7 %
Instagram, Tik Tok, Facebook 1 0.5 %
Instagram, Twitter 9 4.1 %
Instagram, Twitter, Tik Tok 2 0.9 %
Instagram, Twitter, YouTube 16 7.3 %
Instagram, Twitter, YouTube, Facebook 2 0.9 %
Instagram, Twitter, YouTube, Tik Tok 1 0.5 %
Instagram, Twitter, YouTube, Tik Tok, tener su propia página web 1 0.5 %
Instagram, YouTube 48 21.9%
Instagram, YouTube, Facebook 3 1.4 %
Instagram, YouTube, Tik Tok 6 2.7 %
Instagram, YouTube, Tik Tok, Facebook 1 0.5 %
Tik Tok 6 2.7 %
Todos los medios para su mayor difusión. 1 0.5 %
Twitter 8 3.7 %
Twitter, Facebook 1 0.5 %
Twitter, YouTube 4 1.8 %
WhatsApp 1 0.5 %
YouTube 25 11.4 %
YouTube, Facebook 1 0.5 %
YouTube, Tik Tok 4 1.8 %
Total 219 100 %
61
Figura 23. Pregunta 11 Encuesta estudiantes y seguidores del fanpage del Centro Cultural de la Universidad
Continental.
Análisis:
Los datos muestran que a los encuestados les gustaría que el CCC tenga presencia en
Instagram, YouTube y Twitter. Este resultado indica claramente que una de las tácticas es
abrir cuentas en estas redes sociales para ampliar la cobertura de las actividades ejecutadas
de manera virtual a un mayor número de stakeholders.
4.2. La voz de los expertos sobre cultura y comunicación vinculada a la pandemia
El manejo de la comunicación es importante para toda área dentro de una estructura, y que
además debe estar alineada a los objetivos estratégicos de la organización. Una empresa
comunica aún sin hacerlo de manera explícita.
(Adrianzén, 2020) afirma que la situación generada por la pandemia por la COVID-19 nunca
fue imaginada por nadie. Sin embargo, como director de programación del Teatro Mayor
Julio Mario Santo Domingo de Bogotá, indica que desde el sector de la comunicación “la
preparación sí consiste en tener un equipo profesional y una manera de trabajar en conjunto
con decisiones pensadas y no improvisadas”. Menciona que en su institución la comunicación
está a cargo de la Dirección de Comunicación; no obstante, las decisiones se toman en
conjunto a través de comités directivos que tienen como finalidad mantener activa la relación
de los públicos a través de una oferta digital. El también exdirector del Gran Teatro Nacional
62
del Perú menciona que la comunicación en un centro cultural debe estar diseñada en base de
una oferta específica, valores y metas de la dirección general.
En el caso particular del Centro Cultural Continental, (Oba, 2020) admite que hay
deficiencias en la gestión de la comunicación que implica tiempo y dinero: “... todo se
supedita a canales oficiales, no podemos llegar con otro tipo de contenido… todo se tiene
que comunicar a la oficina (comunicación) previamente, y a veces ellos realizan otro tipo de
noticias y nosotros estamos supeditados a ellos”. De esto podemos advertir que el nivel de
coordinación es bajo entre el CCC y la oficina de comunicaciones. Entendemos que los
objetivos y políticas de la universidad están fijadas, pero falta afinar procedimientos para que
el trabajo del CCC sea eficaz y eficiente.
La coordinadora del CCC reconoce la importancia del trabajo con los medios de
comunicación, sin embargo, hay limitaciones por el tema presupuestal.
El relacionamiento con los medios de comunicación es importante como soporte a la difusión

de las actividades y logros de la empresa. (Pérez, 2020), quien fue el primer director del CCC,
señaló que “Muchas puertas nos abrieron, eran las buenas relaciones de la institución con los
medios locales y jugó también un rol importante la publicidad que invertía la institución”.
Sobre la comunicación interna, (Oba, 2020) señala que el correo electrónico es la principal
herramienta entre los colaboradores de la universidad para difundir indicaciones, el blog
interno es para difundir informaciones de interés colectivo. Las reuniones se realizan para
ciertos eventos coyunturales y plataformas digitales como el WhatsApp, solo es usada en
algunas ocasiones.
Respecto a los principales desafíos de la comunicación y el Centro Cultural, (Pérez, 2020)

remarca la fidelización del usuario: “Estamos bombardeados, hay mucha sobreexposición de
información que debe ser analizada bien su contenido para compartirla. No solo es trasladar
el mismo formato del presencial al virtual, se deben tomar en cuenta muchos otros detalles”.
Por su parte, (Adrianzén, 2020) considera que el principal desafío es mantenerse vigente,
pero coincide en que el producto a ofrecer al público objetivo sea hecho desde una nueva
mirada, no necesariamente reconvertir.
63
En opinión de (Tapia, 2020) uno de los grandes desafíos que afronta un centro cultural es el
público y que la experiencia sea enriquecedora, es decir que se obtenga un aprendizaje, una
experiencia artística o una experiencia educativa.
“Todos estos espacios dependen mucho del público. De por sí todo el año pasado se
estuvo hablando de cómo mejorar la experiencia del público… Los mediadores
culturales en su mayoría son egresados de bellas artes, historia del arte, la literatura y
comunicación y turismo. Ellos desarrollan estrategias para que la gente conecte con
el contenido, que tenga un aprendizaje, una experiencia artística, educativa… Así que
el tema del público es el gran desafío para estos espacios culturales porque ya no hay
público”. (Tapia, 2020).
La pandemia, fuera de todas las adversidades que ha causado, también ofrece oportunidades.
En el caso específico de un centro cultural de una universidad privada, puede descentralizar
sus espacios culturales y alcanzar un mayor número de públicos en diferentes zonas
geográficas a través de la virtualidad. La gestora cultural y fundadora del Instituto de
Investigaciones de Arte Peruano (IIAPERÚ), (Tapia, 2020) resalta el gran valor y función
social de la cultura en estos tiempos de pandemia y que prueba de ello es la positiva reacción
de los públicos en redes sociales, tanto en instituciones culturales públicas como privadas.
Por ello, la también ex coordinadora del Museo de Arte de Lima, (MALI), sugiere algunas
recomendaciones para instituciones que gestionan cultural: elaborar estrategias, desarrollar
canales, desarrollar nuevos medios, repensar el público y generar contenidos. Asimismo,
(Rodríguez, 2020) considera la pandemia una oportunidad para darle una nueva mirada a los
centros culturales. La productora del Centro Cultural de la Universidad de Lima opina lo
siguiente:
El estado de aislamiento social ha potenciado el uso de las herramientas digitales, las

cuales de por sí tienen gran alcance, que es lo que de alguna manera se encuentra
limitado por los espacios físicos. Estas plataformas contribuyen a una mayor
inclusión y difusión de la cultura. (Rodríguez, 2020).
En este sentido, el CCC está adecuando su plan de trabajo al objetivo estratégico de

posicionamiento a nivel nacional como una de las mejores universidades. Según (Oba, 2020),
una de las acciones dirigidas a este fin es el próximo lanzamiento del primer curso de gestión
cultural pública en convenio con el Ministerio de Cultura.
64
Claramente el desafío mayor es mantenerse vigente y comunicarse a su público adaptándose
a la nueva normalidad con la que viviremos por un tiempo, no conocido.
Respecto al público objetivo, la Coordinadora del CCC señala que se debe satisfacer al grupo
de estudiantes de la universidad, por ser miembros de la oficina Vive Continental. Sin
embargo, decidió dirigirse también a la población y está replanteando el programa de
actividades para este nuevo periodo. “... por el fanpage tenemos bastantes seguidores
externos, por eso para nosotros sería importante tener un canal de comunicación propio tipo
boletín donde podamos generar contenido cultural” (Oba, 2020). Coincidimos que el manejo
de un solo canal, en este caso el fanpage, limita la difusión de actividades, así como
incrementar el número seguidores.
Por otro lado, la productora del Centro Cultural de la Universidad de Lima, (Rodríguez, 2020)
afirma que es importante distinguir al público objetivo, esto con la finalidad de elaborar
contenidos de valor, que a su vez genere interacción entre ellos, creando de esa manera una
comunidad en donde no solo sean espectadores, sino encuentren un espacio de disfrute,
reflexión y diálogo.
Los expertos consultados destacan la importancia de conocer al público al que se va a dirigir

toda la oferta cultural. El director de Programación del Teatro Mayor de Bogotá advirtió que
no se puede lograr una acción verdadera para relacionarse con el público objetivo, además,
si no conoce bien sus intereses y particularidades (Adrianzén, 2020).
Otro público de las organizaciones que trabajan con cultura, son los artistas, grupos
culturales, literatos, historiadores, etc. Adrianzén los llama “aliados en la acción cultural” y
agrega “La relación que se establezca debe siempre responder a las metas de la institución de
manera planificada y orgánica”. En la misma línea van Tapia y Rodríguez:
Hay instituciones que tienen un staff de artistas, de historiadores, investigadores ya

contratados. Ver la forma de generar nuevos contenidos que puedan adecuarse a esta
nueva realidad y sobre todo puedan ser productivos que tengan algún tipo de impacto
en el público y también verse consolidados en ingresos. (Tapia, 2020).
65
El rol de la comunicación es la de interconectar y vincular al público con las obras y
los artistas, propiciando el diálogo y la reflexión, y estimulando la participación
activa. Este público está conformado por la comunidad universitaria, público de
distritos aledaños a la universidad y público general, por lo que la comunicación debe
reunir y conciliar diferentes miradas y opiniones, generando tanto el encuentro como
el debate, para favorecer el desarrollo de ideas propias y alimentar el espíritu creador
de las personas. (Rodríguez, 2020).
Respecto al aporte que genera un centro cultural al público en el marco de la crisis sanitaria,
Adrianzén, Tapia y Rodríguez coinciden en que la oferta cultural está ayudando a las
personas a sobrellevar de la mejor manera esta situación singular.
Aporta acompañando desde su lugar de agente cultural. Proveyendo a su comunidad

de una oferta cultural que la acompañe en estas difíciles circunstancias. De igual
manera, si es capaz de mantener económicamente activa a un sector de la comunidad
artística es también una labor importante. (Adrianzén, 2020).
…En tiempos de crisis, lo que más hacen las instituciones culturales es que no pierdas
este vínculo, aporta mediante las experiencias culturales para que puedan enriquecer
tu día a día, como la música, poesía, literatura, diseño, etc. Hay algunos que ofrecen
talleres gratuitos, conversatorios sobre temas actuales de cómo están afectando y
cómo el arte ayuda a la gente a que puedan salir de esta crisis. (Tapia, 2020).
El arte, en todas sus disciplinas, contribuye a generar bienestar. Un centro cultural

puede brindar contenidos que permitan que el público tenga un momento de
distracción y disfrute, “un respiro” necesario en momentos de crisis como el que
estamos viviendo ahora. (Rodríguez, 2020).
66
4.3. Análisis de resultados concluyentes del Centro Cultural Continental
Producto del análisis de la encuesta aplicada a los estudiantes de la UC y seguidores del CCC,
así como de las entrevistas a los expertos en la materia, se elaboró un cuadro en el que se
resume la información referida a cómo funciona el centro cultural tanto a nivel interno como
externo.
4.3.1. Consolidado de información sobre la comunicación e imagen del Centro

Cultural Continental
Tabla 17. Consolidado de información sobre la comunicación e imagen del Centro Cultural Continental
ASPECTOS SÍ NO CARACTERÍSTICAS
Políticas de El CCC no cuenta con políticas definidas en la

X
comunicación gestión de la comunicación.
Se considera la identificación de públicos de

interés interno y externo. Sin embargo, no está
documentado.
Los tipos de público interno señalados por su
Definición de
coordinación: Estudiantes, programa de
públicos interno y X
voluntariado, personal administrativo, autoridades
externo
y docentes.
Público externo: gestores culturales, artistas,
población huancaína, medios de comunicación
local, instituciones locales del Estado.
El CCC es pionero en la región central,

Marca X actualmente es el único que sigue en
funcionamiento y realiza actividades variadas.
El CCC no cuenta con un área de comunicaciones.
Trabaja con la Oficina de Comunicaciones
corporativa.
Oficina de
X Las decisiones respecto a la difusión del CCC la
comunicaciones
toma la coordinadora, pero está supeditada a la
autorización de la Oficina de Comunicación
corporativa.
Reuniones de trabajo según necesidad.
Medios y recursos Correo electrónico institucional
de comunicación X Boletín electrónico de la UC
interna Workplace de la UC
Anexo y teléfono fijo
67
Medios de Fanpage oficial del Centro Cultural
comunicación X Web de la UC, restringido.
externos Blog del CC desactualizado.
No existe un manual de crisis definido por el CCC

Comunicación de
X para afrontar el manejo de la comunicación en
crisis
situaciones de riesgo.
Identidad visual X Existe el manual de identidad visual corporativo.
Existe el manejo de publicity de acuerdo con la

Manejo de
X importancia del evento o actividad, la misma que
publicity
debe generar interés en el público y la prensa.
Manejo No existe inversión publicitaria para la oficina del

X
publicitario CCC.
Su mecanismo de relacionamiento no es
Lobby X
sistemático.
Medición de
X No existe medición de imagen.
imagen
Nota: Información del Centro Cultural de la Universidad Continental producto de la investigación realizada.
Elaboración propia. 2020.
68
4.3.2. Perfil de la imagen real del CCC
Figura 24. Perfil de la imagen del Centro Cultural Continental. Elaboración Propia
De la encuesta realizada a 219 seguidores del fanpage, el primer atributo positivo señalado
es de organizado, mencionado 72 veces. Sin embargo, el segundo atributo negativo es el poco
organizado con 30 menciones. En términos de imagen esta percepción no es clara por lo que
se sugiere trabajar para mejorar la percepción que tiene su público.
Sin embargo, sí es percibido como una institución que apoya al talento y promueve valores,
entre los universitarios. El CCC se ha caracterizado, en los últimos años, por fomentar la
participación de agrupaciones musicales integradas por estudiantes de la Universidad
Continental.
En este perfil de la imagen real también encontramos otros atributos positivos como
interesante e innovador. Sugerimos que el CCC debe enfocarse en reforzar estos atributos y
valores.
69
El atributo negativo más saltante que arrojó la encuesta fue la poca difusión. Esto tiene
relación con la carencia de canales de comunicación pues el CCC solo tiene un fanpage y la
página web de la universidad en ocasiones especiales. En virtud a esto recomendamos abrir
cuentas oficiales en las redes sociales Instagram, Youtube y Twitter, las que -además- fueron
elegidas en un gran número, por los encuestados.
4.3.3. Perfil de la imagen ideal del CCC
Tabla 18. Perfil de la imagen ideal del CCC
ATRIBUTO SIGNIFICADO
Tenemos interés y nos preocupamos en dar a conocer el talento

Apoyo al talento estudiantil estudiantil de la UC, considerando que hay muchas agrupaciones
musicales talentosas que han sido identificadas por el CCC.
Somos el Centro Cultural pionero e innovador, que acorde al

objetivo estratégico de la Universidad genera cambios para crear
Innovador
impacto positivo en la sociedad.
Promoción del patrimonio Promovemos y promocionamos los valores y las costumbres de

cultural nuestra herencia cultural.
Aliado estratégico para Somos el aliado clave que todo artista o emprendedor del sector
emprendimientos culturales cultural requiere para difundir y lograr el posicionamiento.
Nota: Perfil de la imagen ideal del Centro Cultural Continental elaborado con los resultados de la encuesta
aplicada a los estudiantes y seguidores del fanpage, del 6 al 25 de julio de 2020. Elaboración propia.
70
4.3.4. Mapa de públicos del Centro Cultural Continental
Figura 25. Mapa de públicos del Centro Cultural de la Universidad Continental, según el modelo Villafañe
Elaboración propia. 2020.
72
En este estudio se ha identificado nueve tipos de públicos, entre internos y externos, del Centro
Cultural Continental, ejercicio básico para definir las acciones de comunicación. El primero está
conformado por el personal administrativo de la oficina Vive Continental, órgano al cual
pertenece el CCC, que es fundamentalmente táctico y formal en el conocimiento de la
organización porque participa en la gestión y el funcionamiento administrativo de la misma. Los
docentes son considerados aliados por su calidad de generadores y transmisores de la difusión
de la imagen. Lo mismo ocurre con los directivos, con la gran diferencia que ellos son un público
estratégico para el funcionamiento del CCC.
El público de los estudiantes tiene una gran influencia en la difusión de la imagen como
generadores, transmisores y detractores. Por estas características, este público es considerado
de mucha importancia para la oficina y la institución, al cual se dedicará mayor atención en el
desarrollo de actividades planteadas en el plan estratégico de comunicación. Otro público
considerado de gran importancia es el conformado por los seguidores de las redes sociales. Ellos
son estratégicos y pueden influir en la imagen del CCC de manera positiva o negativa. Y en esta
coyuntura, representan un grupo de interés vital porque las acciones programadas por la oficina
son difundidas por redes sociales e internet.
En este estudio estamos considerando a la población de Huancayo como aliado potencial.

Además, como un público que puede participar en la difusión de la imagen, y dependerá de las
acciones de comunicación que se desarrollen para que sea positiva.
Los artistas y gestores culturales son considerados como un público que contribuye a la imagen
y con quienes se trabaja de manera coyuntural pues depende de la actividad a realizarse o de la
oferta artística. El CCC los cataloga como un potencial aliado debido a que se preocupa por
mantener una buena relación con este sector.
Un público importante para esta oficina son los principales medios de comunicación de
Huancayo. Ellos son considerados como un grupo estratégico que influencia en la opinión
pública de manera positiva o negativa. En este PEC dedicamos acciones destinadas a este sector
con la finalidad de alcanzar los objetivos fijados. También es considerado un aliado estratégico.
Los proveedores son los profesionales que ofrecen sus servicios en determinadas circunstancias.
Su relación con el CCC es coyuntural para la ejecución de algunas actividades planificadas.
73
4.4. Plan de Comunicación Estratégica de Comunicación para el CCC
4.4.1. Plan de acción
PÚBLICOS OBJETIVO DE COMUNICACIÓN
Población nacional Incrementar en 60 % el número de seguidores del Centro Cultural Continental en su
Medios de comunicación del país cuenta oficial de Facebook y lograr 3500 seguidores en cada una de las nuevas redes
Estudiantes de la UC sociales (Instagram y Twitter), respecto al año anterior en un plazo de dos años
Seguidores de las redes sociales de la UC consecutivos, para elevar la notoriedad.
Gestores culturales
IDEAS TONO TÁCTICA INDICADORES

FUERZA- ESTILO
MENSAJE
Gestión de comunicación externa
Formal  Elaboración e implementación de la política de  Implementación de
comunicación para el CCC alineada a la Oficina de políticas de comunicación
Comunicaciones Corporativa, para mejorar el manejo de la del CCC en el plazo de
misma de manera eficiente y oportuna a sus stakeholders. tres meses.
 Registro de cuentas
Amable Creación de nuevos canales online oficiales del CCC en
Somos tu  Crear perfiles oficiales del CCC en Instagram y Twitter Instagram y Twitter.
aliado considerando que son las redes sociales preferidas por los  Número de publicaciones
cultural seguidores del fanpage y son tendencia. en las cuentas oficiales de
redes sociales y página
web.
Gestión de contenidos para canales online
 Redacción y publicación de tres contenidos por semana en  Porcentaje de
las redes sociales del CCC y en la web de la UC de acuerdo interacciones por
a los temas de mayor interés vinculados a las diversas publicación.
manifestaciones culturales.
74
 Elaborar dos contenidos al mes para el blog que vayan  Número de publicaciones.
alineados con el objetivo estratégico de posicionamiento  Número de interacciones
nacional de la UC. por publicación.
Somos tu
aliado  Número de boletines
cultural  Elaboración y envío quincenal de un boletín electrónico con enviados vs. número de
actividades y cronogramas del CCC a suscriptores. aperturas.
 Número de podcast
 Creación y difusión de un podcast quincenal sobre difundidos vs. porcentaje
tradiciones, cuentos, música, personajes o proyectos de interacciones.
Creamos innovadores realizados por estudiantes de la UC para
impacto generar interacción con el público objetivo e incrementar el
positivo en la número de seguidores en redes sociales.
sociedad  Número de actividades de
 Promoción y difusión de una actividad cultural al mes terceros difundidas en los
organizada por instituciones reconocidas, mediante los canales oficiales del CCC.
canales oficiales del CCC previa coordinación con los  Porcentaje de
representantes. interacciones.
Encuesta de satisfacción y percepción

 Índice de satisfacción y
 Aplicación de una encuesta virtual cada seis meses durante
la ejecución del PEC para conocer la satisfacción y percepción de los
percepción de los seguidores y suscriptores de nuestros seguidores y suscriptores
canales digitales, respecto a las actividades que ofrece el del CCC.
Centro Cultural.
75
Somos Identificación de proyectos de impacto positivo de los  Métricas de impacto en las
innovadores estudiantes en el entorno cultural redes.
acercando  Difusión y promoción de proyectos elaborados por
cultura estudiantes de la UC que generen impacto positivo en la
sociedad. Uno por trimestre. Con esto se busca fortalecer el
objetivo estratégico de posicionamiento nacional de la UC.
Afianzar alianzas estratégicas con instituciones de prestigio

 Firma de dos convenios institucionales del CCC con  Número de convenios
Somos tu entidades de prestigio a nivel nacional e internacional, firmados
aliado durante los dos primeros años de implementación del plan  Número de actividades
cultural estratégico de comunicación. La finalidad es realizar un realizadas.
trabajo articulado para acercar la cultura a la población.
Relacionamiento con medios de comunicación

 Dos cursos certificados para periodistas, uno por semestre,
en temas culturales para mejorar el relacionamiento con los  Número de cursos dictados
medios de comunicación. vs. número de
 Presencia en medios de comunicación una vez al mes participantes.
difundiendo las actividades o logros del CCC para lograr la
notoriedad. En casa una de las ciudades donde la UC tiene  Número de eventos
una sede (Arequipa, Cusco, Huancayo y Lima). realizados vs. número de
apariciones en la prensa.
76
Estudiantes de la UC Lograr el crecimiento en 15% de la participación de los públicos internos (estudiantes,

docentes y personal administrativo de la UC) en las actividades organizadas por el CCC
Docentes de la UC
en un plazo de un año.
Personal administrativo de la UC
IDEAS FUERZA- TONO TÁCTICA INDICADORES

MENSAJE ESTILO
Visibilidad en la cuenta oficial del Workplace - Registro de cuenta

del Centro Cultural
corporativo
Vive Cultura Amistoso Continental en el
- Creación de perfil del Centro Cultural Continental en Workplace
Corporativo.
el Workplace corporativo para que tanto estudiantes, - Número de
docentes y administrativos conozcan de las seguidores
Informal actividades del CCC.

- Elaboración y difusión de una nota informativa - Número de
Vive Cultura semanal sobre las actividades del CCC a través del publicaciones vs.
workplace para incrementar la participación de los porcentaje de
estudiantes, docentes y personal administrativo en interacciones.
la cuenta.
77
Valoramos el talento - Los administrativos y docentes participan en - Número de
publicaciones de
Continental concursos de trivias, juegos y dinámicas una vez a la concursos vs.
semana durante tres meses consecutivos, respecto a número de
participantes.
diversas expresiones culturales y van acumulando
puntos. Al final se obtendrá una relación de un top
10 de los mayores puntajes alcanzados y será
publicada en una sección de reconocimiento del
workplace del CCC. Con esto se busca generar
satisfacción en los colaboradores.
Creación de nuevo programa de voluntariado

- Taller dictado vs.
- Crear el voluntariado denominado “Comparte tu número de
experiencia” en el que el personal docente y participantes.
administrativo dicten un taller de su especialidad en
tres sesiones online. La periodicidad será de una
vez por ciclo. Se entregará un certificado de
participación.
Desarrollo de focus group - Análisis de

 Organizar tres focus group en un año para conocer resultados de focus
la percepción del público interno respecto al CCC. group
desarrollados.
78
Estudiantes de la UC Lograr que el 20% de los seguidores en todas sus redes sociales reconozca al CCC como una
Artistas y gestores culturales institución que apoya al talento estudiantil, en el plazo de dos años.
Seguidores de redes sociales de la UC
IDEAS FUERZA- TONO TÁCTICA INDICADORES

MENSAJE ESTILO
Reforzamiento del apoyo al talento estudiantil y su difusión - Número de transmisiones

en vivo vs. número de
Informal - Realizar una sesión acústica virtual, al mes durante los reproducciones.
seis primeros meses. Estas serán transmitidas en vivo
por las redes sociales del CCC. Con esto se busca
reforzar el apoyo a los estudiantes con talentos
musicales.
- Realizar dos sesiones acústicas virtuales, al año, con
CCC apoya tu talento artistas reconocidos de talla nacional y/o internacional.
Estas coincidirán con el cierre de cada ciclo
académico.
Crear un concurso virtual: “Descubriendo talentos UC” - Número de videos
Amigable recepcionados vs. número
- Desarrollar un concurso (canto y danza) para conocer de videos publicados.
el talento oculto estudiantil, mediante la complicidad
de terceras personas (amigos y familiares), quienes - Porcentaje de
compartirán en secreto una grabación en la que se interacciones.
79
evidencia dicha cualidad. El CCC compartirá el video
en sus redes sociales y lo pondrá a votación de todos
los seguidores. El premio será una sorpresa
(merchandising en stock) y el reconocimiento público. - Invitación virtual para
- Difusión previa del concurso, con dos meses de participar del concurso.
anticipación.
Somos tu aliado cultural Relacionamiento con artistas locales y gestores

internacionales - Número de conversatorios
vs. número de
- Realizar sesiones online “Conversando con el artista” participantes.
de manera bimensual mediante la cual el expositor
muestra su arte y comparte su trayectoria. Con ello, el
artista tendrá la oportunidad de promocionar su talento - Número de participantes
y trabajo. del congreso vs. Número
- Realizar el I Congreso Internacional Virtual de de expositores del
Gestión Cultural. Participarán artistas, gestores congreso.
culturales, funcionarios y directivos de instituciones
vinculadas al sector cultural.
Encuesta de satisfacción del Congreso

- 50 % de satisfacción de
los asistentes al congreso
 Aplicación de encuesta virtual a los asistentes al
congreso para conocer el nivel de satisfacción respecto
al contenido de los temas.
80
Encuesta de percepción de atributo “apoyo al talento - Número del total de
encuestados vs. Índice de
estudiantil”
percepción de atributo
 Aplicación de encuesta virtual trimestral a seguidores
de las redes sociales para conocer su percepción
respecto si el CCC es una institución que apoya al
talento estudiantil.
81
4.4.2. Cronograma de Trabajo
CRONOGRAMA DE TRABAJO
PRIMER AÑO SEGUNDO AÑO
TIEMPO I semestre II Semestre I semestre II Semestre
ACCIÓN
ESTIMADO OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET
Elaboración de la política de
Mes y medio x x
comunicación
Gestión de la comunicación 2 Cursos de enfoque cultural para
Semestral x x x x
externa periodistas, 1 por semestre.
Presencia en medios de comunicación
1 al mese x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
local 1 vez al mes.
Creación de nuevos canales de Creación de perfil oficial del CC en

15 días x
comunicación Instagram, Twitter y Youtube
Publicación de contenidos en las redes

23 meses x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
sociales, 3 veces a la semana.
Elaborar información para la web y
Semanal x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
blog web corporativa.
Gestión de contenidos virtuales Envío quincenal de un boletín
electrónico con actividades y
24 meses x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
cronogramas del CCC a público en
general.
Creación y difusión de 1 potcast
12 meses x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
semanal en las redes sociales.
Evaluación: Aplicación de una encuesta
virtual semestral para conocer la
Encuesta de satisfacción y satisfacción y percepción de los
1 por semestre x x x x
percepción seguidores y de canales digitales,
respecto a las actividades que ofrece el
Centro Cultural.
Identificación de proyectos de Publicación de proyectos estudiantiles
impacto positivo de los que generen impacto positivo 1 por 1 por semestre x x x x
estudiante. semestre.
Alianzas estratégicas con Firma de dos convenios institucionales

1 anual x x
instituciones públicas y privadas con entidades de prestigio.
82
CRONOGRAMA DE TRABAJO
PRIMER AÑO SEGUNDO AÑO
TIEMPO I se me stre II Se me stre I se me stre II Se me stre
ACCIÓN
ESTIMADO OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET
Creación de perfil del CCCen el
1 semana x
Workplace corporativo
Elaboración de una nota informativa
Visibilidad e n la cue nta oficial de l 1 x semana x x x
durante la semana
Workplace corporativo
Publicación de trivias para 1 vez por semana
x x x
administrativos y docentes. por 3 meses
Cre ación de programa de Voluntariado "Comparte tu experiencia"

Semestral x x
voluntariado 1 evento semestral.
De sarrollo de focus group 3 Focus group 3 x año x x x x x x
Desarrollo de 1 sesión acústicas al mes,

1 por mes x x x x x x
durante los 6 primeros meses
Re forzamie nto de l apoyo al
tale nto e studiantil y su difusión
2 sesiones acústicas al año, para el
1 por semestre x x x x
cierre de cada ciclo académico
Desarrollo de concurso conociendo el

talento oculto estudiantil, mediante la 1 año x
Cre ar un concurso virtual:
complicidad de terceras personas.
“De scubrie ndo tale ntos UC”
Difundir concurso en redes sociales
2 meses x x x x
dos meses antes
Realizar conversatorios online
Re lacionamie nto con artistas “Conversando con el artista” 1 Bimensual x x x x x x x x x x x
locale s y ge store s conversatorio cada dos meses.
inte rnacionale s Realizar el I Congreso Internacional x x
Virtual de Gestión Cultural Anual
Encuesta de satisfacción del

x x
Congreso Aplicar encuesta virtual concluido el
congreso Anual
Encuesta de percepción apoyo al

x x x x x x x x
talento estudiantil Aplicar encuesta trimestral a
seguidores de las redes. Trimestral
Figura 26. Cronograma de actividades del PEC
83
4.4.3. Presupuesto
En el presente trabajo de investigación planteamos un presupuesto para ser ejecutado por la
oficina central del CCC, ubicada en la ciudad de Huancayo, respecto a las principales
acciones propuestas en este PEC durante el primer año de aplicación. Cabe precisar que los
montos corresponden a tarifas locales. Asimismo, se usarán los recursos humanos y
tecnológicos de la Universidad.
Precio por
Concepto Unidades Costo Observaciones
Unidad
Salario para docente (taller a
S/ 2,500 2 S/ 5,000 Pago por 8 sesiones
periodistas)
Difusión de eventos en radios Seleccionar dos emisoras principales
S/ 500 8 S/ 4,000
locales de Huancayo.
Promoción de principales actividades
Inversión redes S/ 600 1 S/ 600
del CCC
Solo de ser necesario el alquiler de
Logística transmisiones en vivo S/ 4,000 1 S/ 4,000
equipos para transmisión.
Merchandising S/ 0 50 S/ 0 Merchandising en stock
Temas diversos de expresiones

Grabación de potcast S/ 200 12 S/ 2,400
culturales
Movilidad y transporte S/ 200 2 S/ 400 Para personal que contacta a artistas
Personal para manejo de redes

Freelance S/ 500 12 S/ 6,000
sociales, en tiempo parcial
Otros S/ 1,000 1 S/ 1,000 Caja chica
Total S/ 23,400
Figura 27. Presupuesto para actividades del PEC
84
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
 Durante la crisis ocasionada por la pandemia, el Centro Cultural de la Universidad

Continental concentró sus acciones de comunicación en el fanpage para dirigirse a sus
stakeholders. Esta red social se ha constituido en el único canal de comunicación oficial
al estar inmersos en una coyuntura predominantemente virtual. Las herramientas y
plataformas virtuales son utilizadas para mejorar la experiencia del usuario. Respecto al
público interno, la comunicación es básicamente por correo electrónico institucional. Las
reuniones se dan en ciertas ocasiones y algunas coordinaciones se realizan por una
aplicación de mensajería instantánea (Whatsapp).
 Declarado el Estado de Emergencia en el país, el CCC no informó de manera inmediata

sobre las acciones a tomar en esta nueva realidad. Sin embargo, adecuó su programación
a su plataforma digital de manera progresiva. También se concluye que la promoción de
actividades en la página web de la Universidad Continental incrementa la interacción en
el fanpage.
 El perfil del seguidor del CCC es un público joven de entre 18 y 35 años, según la
encuesta aplicada para el desarrollo de esta investigación. Esta información es valiosa
para la elaboración de tácticas y actividades dirigidas especialmente para este público y
lograr los objetivos trazados. De otro lado, un 63% de encuestados afirmó conocer poco
de las actividades del CCC lo que significa una oportunidad para diseñar estrategias de
difusión y fidelizarlos así como incrementar el número de seguidores. Otro hallazgo, es
que no tienen una percepción clara de la imagen del centro cultural. Esto representa un
desafío de comunicación para la construcción de la imagen ideal que busca proyectar
esta institución. En este caso es ser reconocido como un ente que apoya al talento
artístico.
 El CCC está en la capacidad de ofrecer una oferta cultural diseñada de acuerdo a las
características de sus públicos objetivos y comunicada mediante sus canales digitales.
De esta manera no solo conseguirá incrementar el número de seguidores sino acercar las
diversas manifestaciones culturales a la población. La Universidad Continental cuenta
con los recursos humanos y tecnológicos para lograr los objetivos estratégicos de la
organización.
 El Centro Cultural Continental está alineado a uno de los principales objetivos
estratégicos de la UC que es posicionarse a nivel nacional como una de las mejores
universidades del país. Para ello, el CCC desarrolla alianzas estratégicas que contribuyan
85
al logro de esa meta. No obstante, la falta de recursos humanos y presupuestales
dificultan el desarrollo eficaz y eficiente de la gestión de la comunicación. La oficina de
comunicaciones corporativa centraliza el manejo de la misma pero no implementa
mecanismos que faciliten la respuesta oportuna a los requerimientos y necesidades del
CCC.
 La COVID-19 está ocasionando problemas económicos a todo nivel. Las empresas han
hecho recortes de gastos, y la UC no es la excepción. Por ello, presentamos un
presupuesto en el que solo se consideran gastos para las principales acciones del plan
estratégico de comunicación, que se ejecutaría desde la ciudad de Huancayo. Se precisa
que el presupuesto solo es para los primeros doce meses del PEC.
Recomendaciones
 Es crucial que el CCC consolide su presencia en los canales digitales en esta nueva
normalidad, con una programación que cumpla con las expectativas de sus stakeholders.
De esta forma mantendrá la presencia ganada en el mundo virtual incluso cuando, en el
futuro, se retorne a la presencialidad.
 Destacamos la importancia y necesidad del uso de nuevos canales digitales por lo que
recomendamos crear cuentas en las redes sociales como Instagram y Twitter, los mismos
que deben ser nutridos con contenido relevante, de calidad y atractivo para los
seguidores. Es necesario trabajar de manera organizada con un plan de publicaciones o
grilla semanal, previamente aprobado por la coordinación del CCC. Además, se sugiere
que las publicaciones deben estar acompañadas por hashtags que generen tendencia en
las redes sociales.
 Es vital el trabajo en equipo entre la Oficina de Comunicaciones de la Universidad

Continental y el CCC para promocionar de manera eficiente y oportuna las principales
actividades y lograr mayor alcance. Por ello, se recomienda elaborar e implementar una
política de comunicación interna. Asimismo, designar un miembro del equipo de
Comunicaciones para coordinar directamente con el CCC, reduciendo los tiempos de
atenciones a los requerimientos. De igual manera, dos integrantes del programa de
voluntariado de Vive Continental para apoyo administrativo. El trabajo coordinado entre
la dirección de comunicación y cualquier unidad de una organización fortalecerá el
trabajo en equipo y facilitará el logro de los objetivos trazados.
86
 Es recomendable incorporar al público externo en la estrategia de comunicación del
CCC para lograr notoriedad y con ello alcanzar el objetivo estratégico de la UC de
posicionarse a nivel nacional. Esta táctica es perfectamente aplicable en el contexto de
la pandemia porque el uso del internet se ha incrementado y no tiene límites geográficos
ni de aforo.
 Se aconseja usar de manera frecuente herramientas digitales para agilizar la

comunicación con el público interno y atender los asuntos de interés del CCC con todas
las áreas vinculadas a su funcionamiento.
 Planteamos mantener el trabajo con los artistas y gestores culturales para fomentar y
entender las diversas manifestaciones culturales a través de espacios en vivo. De esta
forma afianzar la relación con este público aliado.
 Recomendamos realizar una medición de imagen del Centro Cultural Continental que
establezca una línea de base a fin de poder confirmar que se cumplan los objetivos
trazados en este plan estratégico de comunicación.
 Coincidimos con el experto en gestión cultural Juan Carlos Adrianzén, director de

programación del Teatro Mayor de Bogotá, en la importancia de contar con un equipo
profesional en el área de comunicaciones que trabaje de manera coordinada e integrada
con todas las áreas, para adoptar decisiones que permitan afrontar una situación como la
actual.
 En tiempos excepcionales, como los que vivimos, destacamos el rol de la comunicación
es mantener vigente a la organización y en contacto con sus públicos. Joan Costa afirmó
que en este contexto hoy más que nunca la comunicación es necesaria. Agregó que se
debe gestionar el vínculo entre la empresa y la sociedad, y la empresa y sus públicos.
 La participación de un Director de Comunicación, DirCom, cobra real importancia en

las organizaciones para superar situaciones extremas que puedan poner en riesgo a la
empresa. Este profesional estratega con visión holística está capacitado para reaccionar
de manera oportuna y adecuada salvaguardando los intereses de la organización y de sus
públicos a través de estrategias de comunicación.
87
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97
ANEXOS
98
ANEXO 1
ENCUESTA PARA LOS ESTUDIANTES Y SEGUIDORES EN EL FANPAGE DEL

CENTRO CULTURAL CONTINENTAL
¿Cuál es tu edad?
o de 18 a 25
o de 26 a 35
o de 36 a más
Marca tu género:
o Femenino
o Masculino
1. ¿Conoces las actividades que organiza el Centro Cultural?
o Nada, casi nada

o Poco
o Algo
o Bastante
o Mucho
2. ¿A través de qué canales te enteras de los eventos que organiza el Centro Cultural?
o Facebook
o Instagram
o Twitter
o YouTube
o Correo
o Web
3. ¿Sigues al fanpage del Centro Cultural?
o Si
o No
4. ¿Qué crees que busca el Centro Cultural con cada una de sus actividades? Puedes
escoger más de una opción.
99
o Preservar las expresiones artísticas y conocimientos culturales
o Generar valores en la sociedad
o Generar nuevas formas de expresión
o Buscar nuevos talentos
o Acercarse a la población
5. Qué tan de acuerdo estás con esta afirmación: El Centro Cultural sabe comunicar
sus eventos porque capta la atención de sus seguidores
o Totalmente en desacuerdo
o En desacuerdo
o Ni en acuerdo ni en desacuerdo
o De acuerdo
o Totalmente de acuerdo
6. ¿Qué aspectos POSITIVOS usarías para describir al Centro Cultural Continental?

Menciona al menos 2
______________________________________________________________
7. ¿Qué aspectos NEGATIVOS usarías para describir al Centro Cultural

______________________________________________________________
8. ¿Estás interesado en recibir información de la programación del Centro Cultural?
o Si
o No
9. De haber respondido que sí en la pregunta anterior. ¿En qué canales te gustaría

que te comuniquen?
o Web
o Redes Sociales
o Correo
o Otro: _____________________________________________________
100
10. ¿Con qué periodicidad te gustaría recibir información de la programación del
Centro Cultural?
o Semanal
o Quincenal
o Mensual
o Ninguna
11. ¿En qué redes sociales consideras que el Centro Cultural debe tener presencia?
Puedes marcar más de una opción
o Instagram
o Twitter
o Youtube
o Tik Tok
o Otro: ___________________________________________________
101
ANEXO 2
GUÍA DE PAUTAS: ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD A EXPERTOS
Estimado (a) _____________________________________
Somos Isabel Gazco Barreto, Vannessa Sánchez Vélez y Liu Taipe Palomino, egresadas de la
Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Maestría en Dirección
de la Comunicación Empresarial, DirCom.
Nos encontramos realizando un trabajo de investigación sobre la gestión de la comunicación en

tiempos de pandemia por el Covid-19 en temas culturales, aplicado al caso del Centro Cultural
de la Universidad Continental. Por ello, es importante contar con su opinión sobre esta
institución. Si desea hacerlo de manera anónima, nosotras respetaremos su decisión porque lo
que nos interesa es su apreciación profesional y personal sobre este tema. Le garantizamos
absoluta reserva, así como el uso exclusivo para este trabajo de investigación académica.
De otro lado necesitamos su autorización para grabar la entrevista porque será de mucha utilidad
para analizar la información proporcionada.
Le agradecemos por su atención y tiempo dedicados.
102
ANEXO 3
PREGUNTAS: ENTREVISTA A PROFUNDIDAD A COORDINADORA DEL

CENTRO CULTURAL CONTINENTAL
1. ¿Cómo gestiona la comunicación del Centro Cultural?

2. ¿Las actividades del Centro Cultural están alineadas a los objetivos de la institución, de
qué forma contribuye a los objetivos estratégicos de la institución?
3. ¿Cuál es público objetivo del Centro Cultural?
4. ¿No ha variado aún en estos tiempos de pandemia?
5. ¿Sus actividades las programan para el año, para un ciclo?
6. ¿Con qué atributos desearía o considera sería ideal que el público relacione al centro
cultural?
7. El Centro Cultural no tiene visión, misión, objetivos, no. Porque en la página web
encontramos una misión
8. ¿Cuéntenos cómo maneja la comunicación interna del Centro Cultural?
9. ¿Cómo se comunican entre ustedes, entre oficinas que sean de interés para los fines del
Centro cultural? ¿Cómo se transmiten las últimas indicaciones, informaciones,
objetivos? ¿A través de reuniones semanales, mensuales, llamadas telefónicas, correo,
WhatsApp?
10. ¿Cómo hacen para comunicarse si la universidad tiene un nuevo proyecto? ¿Cómo se
enteran los trabajadores o sólo a los jefes se les informa y ellos la transmiten?
11. ¿Cuándo hay una actividad cómo se difunde? ¿Cómo se enteran los trabajadores?
12. ¿Qué otros canales le gustarían usar?
13. ¿Y algunos canales digitales, que los jóvenes sigan?
14. ¿Los canales que usan no son suficientes?
15. ¿Cómo se relaciona el Centro Cultural con su público externo? ¿Qué canales o medios
usa para llegar a ellos?
16. ¿Y ahora, durante la pandemia, cómo ha reaccionado el Centro Cultural respecto al
manejo de la comunicación? ¿Qué giro dieron las actividades planificadas?
17. ¿Hacen algún tipo de medición a los públicos para conocer el nivel de aceptación de las
actividades?
18. ¿Cómo es la gestión de la comunicación del CC con sus principales actores como
artistas, gestores culturales y otros profesionales del sector?
103
19. ¿Cuáles considera son los principales desafíos que afronta el Centro Cultural en el
contexto de la pandemia por la COVID-19?
20. ¿Cuentan con los recursos profesionales, tecnológicos y económicos para afrontar estos
desafíos?
21. ¿Quién es el encargado de definir la estrategia de comunicación del Centro Cultural?
22. ¿Usted es quien hace las propuestas?
23. Sabemos que hay constantes cambios en la Universidad. ¿Sabe cuál es el objetivo
estratégico de la Universidad en el que están trabajando?
24. ¿Tienen identificados a líderes del Centro Cultural entre los estudiantes o seguidores?
104
ANEXO 4
PREGUNTAS: ENTREVISTA A OTROS EXPERTOS
1. ¿Cuáles considera que son los principales desafíos que enfrenta un centro cultural de una
institución a raíz de la crisis ocasionada por la COVID-19? ¿Qué recomendaciones daría
para afrontar dichos desafíos?
2. ¿De qué́ manera un centro cultural de una institución privada aporta a la población
general en momentos de crisis o emergencia nacional, como el que estamos viviendo?
3. ¿Cómo cree que la población valora los esfuerzos que un área cultural realiza en este
tipo de situaciones?
4. ¿Desde su condición de gestora cultural qué acciones debería realizar un centro cultural
de una institución para relacionarse con la población?
5. ¿Cuál debe ser la relación entre un centro cultural de una institución privada con los
artistas, grupos culturales, literatos, historiadores, docentes, etc.?
6. ¿Cómo se ha gestionado la comunicación de su institución en medio de la crisis generada
por la COVID-19 y cuál fue la reacción del público?
7. ¿Cree que desde el campo de la comunicación estuvieron preparados, de alguna manera,
para afrontar la situación de emergencia que ha ocasionado la pandemia?
8. ¿Cuál es el rol que cumple la comunicación en la gestión cultural de una institución que
difunde expresiones artísticas y culturales desde una universidad?
9. ¿Considera que la pandemia constituye una oportunidad para resaltar el valor y la
función social de la cultura? ¿cómo puede contribuir en este esfuerzo un centro cultural
de una universidad privada?
10. ¿En su opinión, un centro cultural de una universidad privada debe dirigirse solo a sus
estudiantes o también al público externo? ¿Por qué́ ?
105
ANEXO 5
TRANSCRIPCIÓN DE ENTREVISTAS A EXPERTOS
 Entrevista 1: Karen Oba

 Entrevista 2: Franchesca Tapia
 Entrevista 3: Katerine Rodríguez Koecklin
 Entrevista 4: Juan Carlos Adrianzen
 Entrevista 5: Jair Pérez
ENTREVISTA 1
ENTREVISTADA: Karen Oba Segama - Coordinadora del Centro Cultural Continental de

la Universidad Continental de Huancayo
La siguiente trascripción de la entrevista se realizó a través de una llamada telefónica.
¿Cómo gestiona la comunicación del Centro Cultural?
Ahí tenemos una debilidad porque todo está supeditado. Nosotros tratamos de usar al máximo
el fanpage, pero la debilidad también está en que todos los materiales de convocatorias, para
conocer logros tienen que salir sí o sí con el visto bueno de la universidad. Casi siempre en el
área se está tratando de priorizar Vive Continental y todo eso nos pone varios límites. Cuando
tenemos proyectos relevantes, nosotros tratamos de aprovechar al máximo la personalidad a la
que contratamos, los contactos con los medios, pero ahorita, como todo se supedita a los
lineamientos de canales oficiales, no podemos llegar con otro contenido al público objetivo.
Se adecuan al lineamiento que es manejado por la oficina de Comunicaciones y marketing, pero

de manera independiente el contenido que hacen en el fanpage es más libre para ustedes
Eso sí, pero cuando queremos que nos ayuden de todas maneras tenemos que sujetarnos a los
lineamientos de comunicación y eso se demora.
Cuando hablamos de medios de comunicación, ¿si gestiona alguna entrevista tiene que
comunicar a la oficina?
106
Todo se tiene que comunicar a la oficina previamente, y a veces ellos realizan otro tipo de
noticias y nosotros estamos supeditados a ello.
¿Las actividades del Centro Cultural están alineadas a los objetivos de la institución, de
qué forma contribuye a los objetivos estratégicos de la institución?
Al modelo 3M. Nos hemos tratado de adecuar. Sobre todo, las actividades culturales tienen que
estar orientadas al tema de posicionamiento referente al impacto social pero nos hemos enfocado
bastante en impacto social y en actividades de posicionamiento muy buenas. Hemos hecho cosas
interesantes, pero este año esas actividades de posicionamiento, por política institucional, se han
restringido. No quieren que gastemos el dinero en actividades de posicionamiento. Y no tendrían
mucho sentido. Hemos propuesto actividades para el tema digital que estaba considerado en
nuestro presupuesto, las hemos tratado de adecuar. Sin embargo, es insuficiente porque se
requiere más inversión en este tipo de proyectos.
-En este momento, ¿Sus actividades a qué objetivos estratégicos están dirigidos?
A lo que es multicampus y multimodal. El modelo 3M. multicampus, multimodal y

multiplataforma. Multicampus es que se ven todos los campos que tenemos; multimodal en
todas las modalidades: presencial, semipresencial a distancia y; multiplataforma: presencial y
digital.
¿Puede darnos un ejemplo de actividad que cumple con este objetivo?
Obviamente de la presencialidad ahorita, no. Todo es digital.
¿Entonces eso va a todas las sedes?
Estamos buscando eso. En este momento solo en Huancayo. Estamos considerando algunas
actividades para Arequipa, otras para Cusco y Lima.
¿Están aportando al posicionamiento nacional?, ¿Qué actividades están realizando?
Vamos a sacar el primer curso de gestión cultural pública en convenio con el Ministerio de
Cultura dirigido a funcionarios públicos. Luego hemos logrado congregar la experiencia de
gestores culturales diversos a nivel de Latinoamérica. Ese ha sido otro buen trabajo, pero no nos
han apoyado en la difusión.
107
¿Todo ha sido a través del fanpage?
Sí. Hemos tenido más apoyo internacional que nacional. Después de eso había un proyecto muy
interesante pero debido a todo ese tema lo vamos a pasar para el año que viene porque no tiene
sentido realizarlo ahora. Nos dijeron que una de las cosas más impactantes es el curso porque
es nuevo, no se ha dictado antes, es a nivel nacional para funcionarios en convenio con la
Escuela de posgrado.
¿Cuál es público objetivo del Centro Cultural?
Nos piden que el público objetivo al que debemos satisfacer ampliamente debe ser el grupo de
los estudiantes, el público interno. Este curso (Gestión Cultural Pública) también está dirigido
para algunos estudiantes con el perfil que estamos determinando.
¿No ha variado aún en estos tiempos de pandemia?
Mira para serte franca yo sí he tomado la decisión de abrir un poco el espectro porque una de
las mejores formas de hacer marketing, para mí, es haciendo actividades culturales potentes ya
sea desde la mirada de proyectos, activaciones. Creo que hemos estado haciendo cosas
interesantes, hemos tenido capacidad de reacción, pero debido al tema presupuestario hemos
tenido que frenar un poco. Ahora nos han pedido replantear todo el plan de trabajo en función
de actividades oficiales y sí lo hemos hecho. Estamos en pleno proceso para plantear actividades
para el segundo periodo, tenemos propuestas interesantes que han sido conversadas con el
equipo pero también depende mucho del tiempo porque actividades del Centro Cultural,
específicamente, a veces se fusionan con actividades de (la oficina) Vive Continental y eso a
veces, cómo te puedo decir, las actividades del Centro Cultural se confunden con las actividades
de Vive Continental como ellos también están dentro del tema de hacer cultura, de hacer talleres
artísticos extracurriculares, no nos hacemos mayor lío. Justo conversaba con Luis, y le decía
que las actividades del Centro Cultural son potentes para hacer marketing y para hablar bien de
la universidad. Entonces por eso estamos replanteando las actividades.
-Cuando dice replantear actividades- ¿Se refiere a actividades por redes sociales o también
presenciales?
No. Cuando digo replantear actividades me refiero a por ejemplo nosotros sólo teníamos
actividades presenciales y un pequeño porcentaje de actividades virtuales, pero ahora las
108
actividades deben cambiar radicalmente por el confinamiento. Estamos proponiendo actividades
virtuales más de carácter pasivo porque las actividades presenciales tenían un carácter muy
activo, de interacción, aunque aquí (actividades virtuales) también hay interacción, pero no es
tan alta. No es lo mismo.
Además, si tienen un fanpage que es público es obvio que no solo se dirigen a su público interno.
Eso les ayuda a tener más seguidores
Sí, por el fanpage tenemos bastantes seguidores externos, por eso para nosotros sería importante
tener un canal de comunicación propio tipo boletín donde podamos generar contenido cultural
y eso no se nos permite por el tiempo. Eso sale a través del blog. Es una limitante.
¿Sus actividades las programan para el año, para un ciclo?
Nosotros hacemos un presupuesto anual pero ahora nos han pedido hacer un presupuesto nuevo
en función a nuevas actividades adecuadas a la nueva realidad. Pero tampoco se trata de forzar.
Por ejemplo, siempre tenemos un festival de música urbana, pero a la fuerza no lo vamos a llevar
al formato virtual porque a veces hay actividades que no dan para eso. Entonces se tiene que
pensar creativamente en actividades virtuales que también causen Impacto.
¿Con qué atributos desearía o considera sería ideal que el público relacione al centro
cultural?
Me gustaría que lo relacione mucho con ..., dame ejemplos de atributos, por favor. Sí me parece
importante que nos vean como un centro cultural que tenga unas líneas, sin embargo, yo no
tengo un documento de gestión del Centro Cultural incluso se lo he propuesto, en algún
momento, pero no se ha validado. El Centro cultural no tiene un documento de gestión donde
plantee visión, misión y objetivos. Solo actúa en base a la coyuntura. Pero justamente en base a
la coyuntura es momento de fijar un documento de gestión el que se fije la visión, misión y
objetivos alineados a las estrategias institucionales. y que el Centro Cultural se identifica con el
tema de innovación, protección al patrimonio cultural, promoción de la economía naranja, las
economías creativas porque realmente estamos muy atrasados en esos temas en la universidad
y en la región sabiendo que somos una ciudad emprendedora no se ha realizado. Ahí tenemos
un nicho.
109
-De todos los atributos que ha mencionado y de acuerdo a su experiencia en la gestión del Centro
Cultural, ¿Cuál cree que sería el primero?
La puesta en valor del talento estudiantil porque tenemos chicos que hacen muy buena música,
chicos que cantan muy bien, chicos que bailan muy bien, chicos que hacen teatro. Entonces yo
creo que la universidad debe hacer eso lo otro. Lo otro es la innovación. Me gustaría que el
Centro Cultural siempre tenga ideas innovadoras para posicionar a la universidad. Lo tercero es
la promoción del patrimonio cultural, me parece importante y la creatividad en cuanto a
proyectos para la promoción cultural también.
El Centro Cultural no tiene visión, misión, objetivos, no. Porque en la página web
encontramos una misión
No hay un documento propio y eso es necesario porque es una unidad importante que está junto
con Vive Continental. Vive Continental sí tiene un documento de gestión.
¿Cuéntenos cómo maneja la comunicación interna del Centro Cultural?
Cuando estamos dentro de la oficina tenemos más una comunicación informal y con los
estudiantes es formal. Pero como te digo a mí me gustaría que la oficina de Vive Continental
tenga su propio boletín digital y Centro Cultural como un apartado especial para promover la
agenda semanal, mensual que realizamos porque se pierde.
- ¿Cómo se comunican entre ustedes, entre oficinas que sean de interés para los fines del
Centro cultural? ¿Cómo se transmiten las últimas indicaciones, informaciones, objetivos?
¿A través de reuniones semanales, mensuales, llamadas telefónicas, correo, WhatsApp?
A través de reuniones, todo lo que has mencionado a través de eso se realiza. El WhatsApp no
lo usamos mucho, más usamos el correo, el WhatsApp algunas cosas y los blogs.
- ¿Cómo hacen para comunicarse si la universidad tiene un nuevo proyecto? ¿Cómo se

enteran los trabajadores o sólo a los jefes se les informa y ellos la transmiten?
En cuanto a proyectos, nosotros le informamos a Luis que es el director y él se encarga de

comunicar a las áreas respectivas
110
- ¿Cuándo hay una actividad cómo se difunde? ¿Cómo se enteran los trabajadores?
Gestión humana tiene un boletín a través de ellos lo canalizamos. Lo comparten.
Nos comenta que usa el fanpage para difundir las actividades. ¿Tiene grupos armados o
lo hace a título personal?
Unos grupos tenemos, pero no son generales. Como centro cultural y algunas veces yo comparto
y eso ayuda.
¿Qué otros canales le gustarían usar?
Un boletín electrónico para los estudiantes y para externos me gustaría que vean la forma de
compatibilizar actividades con el fanpage principal y cuando sean actividades relevantes sí me
gustaría una cobertura adecuada en medios.
¿Y algunos canales digitales, que los jóvenes sigan?
El Instagram es una buena herramienta, también hemos visto YouTube, con buena producción,
puede funcionar y otro canal puede ser el Telegram, es una aplicación en la que se puede entregar
información.
- Por lo que nos dice ¿los canales que usan no son suficientes?
No, no lo son.
¿Cómo se relaciona el Centro Cultural con su público externo? ¿Qué canales o medios usa
para llegar a ellos?
Como te decía nosotros hacemos actividades para el público interno y algunas para el público
externo. Por ejemplo, si son actividades que han tenido relevancia ahí sí se lo presentamos al
público externo ya sea a través de presentaciones, conferencias.
- ¿Esos son de público cerrado?
Sí son de público cerrado. Lo que queramos es que los chicos asistan, pero tampoco hay una
cultura de asistencia. Estamos pensando en hacer actividades para que los chicos participen
porque no hay una costumbre De ir al cine, nada de eso.
111
- Si tendría que comparar la gestión de la comunicación del centro cultural antes de la pandemia
con la actualidad ¿qué aspectos resaltaría? ¿Tenía más posibilidades?
Sí y no había tanta restricción en el tema de los diseños. Ahora sí hay una observación constante
en ese tema. Antes usaba la radio, televisión, diarios. Antes de la pandemia sí nos apoyan, pero
ellos priorizan.
¿Y ahora, durante la pandemia, cómo ha reaccionado el Centro Cultural respecto al

manejo de la comunicación? ¿Qué giro dieron las actividades planificadas?
Sí ha habido un giro en las actividades pasamos la información a la oficina de comunicación y

las rebotan en el boletín que es más interno y ahí nomás no han sacado mayores actividades,
nuestras al menos no.
¿Hacen algún tipo de medición a los públicos para conocer el nivel de aceptación de las
actividades?
No. Tenemos que implementar todo un sistema de encuesta de satisfacción porque si es

necesario.
¿Cómo es la gestión de la comunicación del CC con sus principales actores como artistas,
gestores culturales y otros profesionales del sector?
Cuando se trata de difundir sus productos sí hay buena gestión tenemos que aprovechar el
espacio mediático en 360, pero cuando ya es el tema de las coordinaciones es directo se les
manda mensajes. Es accesible llegar a ellos.
¿Cuáles considera son los principales desafíos que afronta el Centro Cultural en el
contexto de la pandemia por la COVID-19?
Los principales desafíos del Centro Cultural es que se convierta no solo en un centro de
actividades o una agenda de actividades simples, sino que saque adelante proyectos que estén
orientados a poner en valor el talento de todos los artistas de la universidad y del entorno local.
Pero además que aporten a su profesionalización porque ahorita no sólo queremos marketearlos
sino queremos ayudar porque la situación cultural, que ha evidenciado la pandemia, es de alta
fragilidad debido a la informalidad. Viendo ese problema, se ha propuesto actividades
112
orientadas al uso de herramientas digitales y proyectos para los artistas, pero tenemos el
problema del presupuesto porque nos han cerrado el caño para varias actividades.
¿Cuentan con los recursos profesionales, tecnológicos y económicos para afrontar estos
desafíos?
Económicos no tanto porque hay una restricción. Los tecnológicos y profesionales sí hay, solo
hay que coordinar adecuadamente y enfocarnos porque si a mí me mandan hacer un programa
y luego me pide que tengo que atender los problemas de otra área, mi programa queda relegado
con la distribución de roles.
¿Quién es el encargado de definir la estrategia de comunicación del Centro Cultural?
Nosotros, todo el equipo de Vive Continental.
Usted es quien hace las propuestas
Sí, claro. Apoyamos, proponemos, pedimos que nos hagan caso. Somos los que estamos
constantemente sustentando.
Sabemos que hay constantes cambios en la Universidad. ¿Sabe cuál es el objetivo

estratégico de la Universidad en el que están trabajando?
Extender los servicios a nivel nacional por eso de la presencialidad y la digitalidad porque como
ya se está trabajando virtualmente los objetivos se tienen que ampliar. Ya no son las cuatro sedes
que somos, sino a nivel nacional
¿Por eso dices que tienes actividades que proyecta para Arequipa, Cusco?
Queremos a otras ciudades, queremos salir de ese cuadrilátero, ampliar el radio.
¿Tienen identificados a líderes del Centro Cultural entre los estudiantes o seguidores?
Hay líderes de opinión que aprueban bastante la gestión, también hay haters y también hay
estudiantes que les gusta las actividades que hacemos. Pero en el tema de los líderes de afuera
hay personas que aprueban la gestión, que les interesa, pero ahora la restricción presupuestal y
todo eso incide en el tema de la página y la aceptación del Centro Cultural.
113
¿y trabajan con esos líderes?
Sí claro. Con Pío Altamirano, María Teresa Zúñiga, docente de danzas, periodistas, escritores,
Ministerio de Cultura. Antes no había tantas alianzas con instituciones Me parece una buena
Alianza con el Ministerio de cultura porque tiene que un estilo de gobernanza que se puede
implementar para que todos los artistas pueden mostrar sus productos.
ENTREVISTA 2
ENTREVISTADA: Franchesca Maruja Tapia Espinoza - Historiadora de arte, gestora

cultural, ex coordinadora del MALI
La siguiente trascripción de la entrevista fue contestada por notas de voz a través de WhatsApp.
¿Cuáles considera que son los principales desafíos que enfrenta un centro o área cultural
de una institución a raíz de la crisis ocasionada por la COVID -19? ¿Qué recomendaciones
daría para afrontar dichos desafíos?
Los principales desafíos de centro cultural entiéndase o cualquier institución que sus fines sean
la cultura, la educación, el entretenimiento con el tema de la pandemia son muchos los desafíos.
Uno es el tema del público. Todos estos espacios dependen mucho del público. De por sí todo
el año pasado se estuvo hablando de cómo mejorar la experiencia del público. Se cree que el
arte y la cultura debe ser gratis y no necesariamente es así. Muchos de los eventos culturales
como teatro y música, cine, etc, siempre han dependido mucho del gusto de la cartelera, de sus
ingresos monetarios y de por sí había mucho público que podía entrar a estos espacios porque
tenían prejuicios en cuanto a los gustos. Por cada estilo había que hacer una estrategia en
específico, eso se estaba realizando: la gestión de públicos. Si revisas conversatorios, coloquios
incluso publicaciones todo el año pasado es estaba hablando de cómo manejar la experiencia de
los públicos. En los museos por ejemplo se están hablando de la mediación cultural.
Los mediadores culturales en su mayoría son egresados de Bellas Artes, historia del arte, la
literatura y comunicación, turismo desarrollan estrategias para que la gente conecte con el
contenido, que tenga un aprendizaje, una experiencia artística, educativa. Incluso en las
114
presentaciones que se daban en el teatro nacional se daba una manera de interactuar bueno
público. Así que el tema del público es el gran desafío para estos espacios culturales porque ya
no hay público. Si de por sí la gente no iba a las instituciones culturales, ahora por la pandemia
menos.
Tengo entendido que la emergencia sanitaria la han extendido hasta septiembre, octubre. Lo
más seguro es que vaya hasta el próximo año. También hay políticas que se han colgado en la
página web de Ministerio de cultura para que los museos y centros arqueológicos vuelvan a abrir
sus puertas con una serie de restricciones y ahí hay que ponerle mucho empeño porque la
experiencia no va a ser la misma. Si de por sí estaban armando estrategias y protocolos para que
el público asista y se enriquezca de los conocimientos, de la experiencia artística pues ahora con
mayor razón este va a ser el gran desafío: el público.
El segundo desafío es el tema monetario porque estos espacios funcionan en un sitio que gastan
en equipos, personal, gestores, directores. Todos reciben un sueldo así sea un sueldo básico.
Ante esta situación les recomiendo que revisen las estadísticas que acaba de publicar el
ministerio de Cultura sobre la situación de las estaciones culturales ante la COVID y cuál es la
situación de los artistas que trabajan de forma independiente ahí se van a dar cuenta de cómo
los museos dependen de los ingresos. Mencionó la ministra de cultura antes de salir este Machu
Picchu es el 50% o hasta el 80% todos los ingresos en cultura eso lo sabemos hace mucho
tiempo. Todo está centralizado en el Cusco, de ahí venía todo el capital pero ahora de dónde
vendrá. El gobierno ha destinado un presupuesto para Industrias culturales y artes, patrimonio
cultural y patrimonio inmateriales son espacios públicos y culturales. El segundo desafío,
definitivamente, es el económico, cómo nos recuperamos.
El gerente del Museo de Arte de Lima tuvo que renunciar porque no había dinero, así como
situaciones como esa van a ver varias como despidos, no renovación de contratos o gente
trabajando desde casa. Qué recomendaciones daría ante estos desafíos: nuevas estrategias de
público y pensar en estas instituciones culturales como un negocio. Digo esto porque en realidad
había muchos prejuicios por un sector cultural de verlas como empresa. Antes de la pandemia,
varias cayeron en la bancarrota y ahora es una oportunidad para replantearse toda esta situación
y ver nuevos modelos que realmente puedas ocurrir ante estos otros casos que se puedan dar
más adelante.
115
¿De qué manera un centro o un área cultural de una institución privada aporta a la
población general en momentos de crisis o emergencia nacional, como el que estamos
viviendo?
Una institución cultural privada es interesante. No se diferencia mucho de una pública, el

objetivo de ambas sigue siendo el mismo generar identidad hacia nuestro patrimonio, generar
reconocimiento, generar cultura en la sociedad. Ambas aportan igual. En un momento de crisis
sus fines siguen siendo los mismos, no varían. No por ser privada van a dejar abandonada a la
población, es todo lo contrario. En situaciones de emergencia como la que estamos viviendo
vemos como los museos están trabajando en conjunto para establecer lineamientos y estrategias
porque todos tienen el mismo objetivo en común. La Municipalidad Metropolitana de Lima
tiene en el Facebook Cultura para Lima, ahí están todos sus eventos, la pinacoteca Ignacio
Merino, el Museo de Arte de Lima, el museo Pedro de Osma por ejemplo ya está varias semanas
haciendo conversatorios en base a sus Galerías de arte y hacen visitas virtuales. También el
Museo del Banco Central de reserva, el Museo de Arte Contemporáneo. Los independientes
también están haciendo cosas de manera virtual para apoyarse entre ellos. En el caso de los
aportes son generar identidad, generar cultura, conocimiento y lo más importante en tiempos de
crisis, lo que más hacen las instituciones culturales es que no pierdas este vínculo, aporta
mediante las experiencias culturales para que puedan enriquecer tu día a día, como la música,
poesía, literatura, diseño, etc. Hay algunos que ofrecen talleres gratuitos, conversatorios sobre
temas actuales de cómo están afectando y cómo el arte ayuda a la gente a que puedan salir de
esta crisis. Por ejemplo, el Ballet Municipal de Lima, sus principales coreógrafos empezaron a
dar clases gratuitas acerca de cómo bailar, cómo salir del estrés, y a uno de los chicos le hicieron
bullyng.
¿Cómo cree que la población valora los esfuerzos que un área cultural realiza en este tipo
de situaciones?
Es muy pronto para analizar cómo la gente valora los esfuerzos. La primera que se me ocurre
en realidad, a juzgar por lo que se ve en redes sociales, la gente lo toma con muchos prejuicios.
Pero yo creo que sí hay una gran valoración en tiempos de pandemia porque la gente, algo
positivo que estamos viendo todos los días, es que la gente está recurriendo más a expresiones
artísticas porque se da cuenta que les sirve en su día a día, alimentarse del tema del arte, de
temas culturales. Ya están empezando a tener mayor demanda porque la gente se está dando
116
cuenta que estos temas en verdad sí importan. Incluso uno puede ver en los conversatorios, la
gran cantidad de gente que asiste lo que antes no se lograba. Si tú ves conversatorios,
conferencias online o talleres gratuitos, el índice de público no baja de cien o 150 personas.
pero cuando ibas a museo, veías casi todo vacío y ahora hay gente que se mantiene en línea.
Entonces ¿qué fue lo que pasó? ¿Antes no lo valoraban? ¿No había tiempo tal vez por el trabajo?
¿Era muy difícil ir hasta el centro de Lima a ver teatro, opera, pasacalles? En fín ¿qué estaba
pasando ahí? Hay que hacer un seguimiento qué cantidad de gente consulta, participa de eventos
online. Creo que va a ser un indicador a futuro. Y nos va a demostrar una vez más que los
peruanos no consumen cultura, es mentira, es un prejuicio. El peruano sí le gusta consumir
cultura, sí le gusta consumir arte. Pero tal vez el estilo de vida que tenía antes, no le permitía
que pudiera hacer lo que le gusta. Yo recuerdo incluso que hace un año o dos atrás, en Suiza u
Holanda dentro de los beneficios laborales incluían descuentos para asistir a la ópera, dentro de
las vacaciones incluida la visita a un museo o tours en una galería con artista. Ya se estaba
hablando de incluir dentro de horas de trabajo algún tipo de actividad cultural que enriquezca la
experiencia de vida de la persona. Entonces, la población valora los esfuerzos, sí.
¿Desde su condición de gestor cultural qué acciones debería realizar un centro o área
cultural de una institución para relacionarse con la población?
No es adecuado decir haz esto o aquello, porque la situación de cada centro cultural es distinta,
su dinámica, su público es algo que cada uno debe evaluar. Los gestores culturales actuamos en
función a lo que se quiere hacer, qué es lo que se quiere alcanzar. ¿Tú quieres tener una mejor
relación con la población? Bien. En tiempos de pandemia no puede ser de la forma tradicional,
debe ser diferente. Debes decirme qué ofreces, qué produces y en base a eso elaborar estrategias
de difusión, de promoción para de manera virtual veamos qué se puede hacer. Pospandemia
podemos fijar planes a mediano y largo plazo. Sin pandemia, luego de que se obtenga la vacuna,
también. En realidad relacionarse con la población pasa por etapas y cada una se evalúa si los
objetivos llegaron a cumplirse o no, y qué se puede pulir para mejorar la estrategia. Hay que
conocer a la institución porque cada una tiene su data, de lo que logró, lo que hizo, y lo que
faltó, etc. y ahí si tendrás datos. Lo que sí se podría dar son recomendaciones como tener en
cuenta las políticas que establece el Estado. Estamos en pandemia y debemos ceñirnos a lo que
fija el Gobierno, trabajar con el Ministerio de Cultura como ente rector del sector, y finalmente
ver cómo generar ingresos.
117
¿Cuál debe ser la relación entre un centro o área cultural de una institución con los artistas,
grupos culturales, literatos, historiadores, etc.?
Durante la pandemia obviamente es ser solidarios posible y trabajando en conjunto. Hay

instituciones que tienen un staff de artistas, de historiadores, investigadores ya contratados. Ver
la forma de generar nuevos contenidos que puedan adecuarse a esta nueva realidad y sobre todo
puedan ser productivos que tengan algún tipo de impacto en el público y también verse
consolidados en ingresos. En tiempos de crisis, en realidad es darse la mano. Explotar la
proactividad y la imaginación de la creatividad al máximo porque solo trabajando en equipo se
podrá salir de esta situación. La relación debe ser empática, solidaria y también creativa.
Trabajar en equipo para obtener resultados óptimos porque lo peor que puede pasar a un centro
cultural es que pierda este contacto con su público. Hay que ver la forma de seguir trabajarlo
para no perderlo. En el otro caso, ver la forma de no afectar la vida y la salud de todos.
¿Considera que la pandemia constituye una oportunidad para resaltar el valor y la función
social de la cultura? ¿Cómo puede contribuir en este esfuerzo un centro cultural de una
universidad privada?
Sí, definitivamente, la pandemia es una oportunidad para resaltar el valor y la función social de
la cultura. Y eso es algo que ha quedado demostrado a través de las redes sociales de
instituciones culturales privadas como públicas por el impacto de la gente, por la acogida de la
población en especial. Esto ha servido para darnos cuenta de que la gente está oculta, que era
muy difícil llegar a ellas. Para evaluar públicos se hacía encuestas con la gente que asistía, pero
¿qué hacemos con la gente que no asiste? porque son potenciales consumidores. Ahora vemos
a los que nunca han estado. Lo bacán de los centros culturales de universidades privadas es que
ellos ya tienen un público definido, que es el público estudiantil, al equipo administrativo y al
docente. Tienen una gran ventaja porque tienen acceso a toda esta data, en teoría. En base a ello
pueden trabajar. Estos espacios van a ser directamente para que tengan un mayor contacto con
esta población y mayor data, incluso porque ya saben a quién se están dirigiendo y van a tener
incluso mejores resultados porque sus encuestas van a ser directas. Los centros culturales de las
universidades Ricardo Palma, De Lima, Pacífico, Inca Garcilaso y otras dos, están haciendo una
serie de actividades con los miembros de su institución porque se han dado cuenta que esto les
está ayudando a que su personal salga del estrés, agotamiento, y dar un respiro. He visto que la
del Pacífico hace obras teatrales con descuentos para trabajadores y alumnos. La Universidad
118
de Lima también está haciendo algo parecido. En general los centros culturales de universidades
nacen con esa intuición. Cuando revisas sus páginas webs, sus protocolos, primero su población
en específico y en base a eso hacer sus actividades. Por eso cada una es distinta, cada una tiene
una finalidad distinta también va de la mano de contribuir a los fines institucionales. Yo creo
que sí, la contribución va para su personal administrativo.
¿Cuál es el rol que cumple la comunicación en la gestión cultural de una institución que
El rol de la comunicación es más que vital. Antes se hablaba de community manager para el
manejo de redes sociales y muchos decían que era un lujo, que no se debía pagar. No se ven a
las instituciones culturales como una empresa, pero sí lo son. En países como España, Italia,
Inglaterra sí son empresas. Ahora con la pandemia, seguro muchos CM han sido contratados
porque ya se dieron cuenta que la comunicación siempre ha sido muy importante. Siempre te ha
generado esos canales, esos puentes para hacer prensa, difusión, estrategias, etc. Hoy se habla
de trabajar de una forma multidisciplinaria incluso los canales de difusión dependen de otras
profesiones que pueden aportar bastante. Ahora tenemos un trabajo de 24 horas, se ve
publicaciones que se programan con semanas de anticipación, proyecciones en vivo, gente que
tiene que manejar equipos. tanto en la parte técnica, operativa, teórica de estrategias se está
realizando bastante. Sobre los centros culturales de las universidades ya tienen su data.
¿En su opinión, un centro cultural de una universidad privada debe dirigirse solo a sus
estudiantes o también al público externo? ¿Por qué?
Es imposible que un centro cultural de una universidad privada sea tan estricto de decir toma
producto cultural y solo consume lo tuyo. Cuando uno consumo los productos de su centro
cultural lo lleva a casa y de alguna manera eso alimenta a la familia por el relato, la experiencia
vivida y por los conocimientos adquiridos. Cuando los Centros culturales de las universidades
hacen algo si bien es cierto tienes tu público objetivo, también lo hacen pensando en el beneficio
de la sociedad. Entonces precios que he visto son accesibles. No hay un estudio que evalúan
cuántos estudiantes han llevado familiares o cuántos trabajadores administrativos han ido con
sus familiares. No trabajan solo para sus estudiantes, sino para toda la sociedad.
119
¿Cómo gestor cultural qué apoyo o trabajo podría realizar con un centro o área cultural
de una universidad privada?
Justo lo anterior. elaborar estrategias, desarrollar canales, desarrollar nuevos medios, repensar
el público y generar contenidos, es lo más importante. Uno de los ingresos que tiene todo centro
cultural, ya sea público o privado, son los talleres de verano. Es curioso porque asiste más
público externo que interno. Entonces el trabajo del gestor cultural es mostrar que algo está
fallando porque si su público específico es el que debería estar consumiendo más. Hay que
evaluar la situación, instalaciones, difusión, promoción, y también evaluar qué está fallando en
temas de comunicación, marketing. Tal vez el posicionamiento es débil porque hay
universitarios que al final de su carrera se enteran que había un centro cultural. Hay que
posicionar al Centro Cultural hacer que cumpla su misión, objetivos a corto, mediano y largo
plazo. Los gestores culturales trabajan durante todo ese proceso del proyecto con otros
profesionales. Hay centros culturales que invirtieron mucho dinero contratando artistas, pero
sus auditorios no se llenaron. El gestor cultural evalúa las fortalezas y debilidades del centro
cultural y en base a ello plantear alternativas. Toda esta situación nos está haciendo más
conscientes y es positivo el consumo del arte y la cultura ya no va a ser igual, está cambiando.
ENTREVISTA 3
ENTREVISTADA: Katerine Rodríguez Koecklin - Productora del Centro Cultural de la

Universidad de Lima
La siguiente trascripción de la entrevista fue contestada por chat a través de Facebook.
¿Cuáles considera que son los principales desafíos que enfrenta un centro cultural de una
institución a raíz de la crisis ocasionada por la COVID-19? ¿Qué recomendaciones daría
para afrontar dichos desafíos?
Los principales desafíos para un centro cultural en esta etapa son el poder mantenerse vigentes
y activos sin poder realizar actividades presenciales, más aún si los costos operativos del centro
cultural eran cubiertos principalmente por los ingresos obtenidos de esas actividades
presenciales. Adicionalmente esta situación implica que ese canal de contacto directo con el
120
público se pierde, por lo que se deben buscar nuevas vías para lograr mantener la comunicación
con dicha comunidad.
Recomendaría revisar la estructura de programación de actividades y los distintos públicos a los
que iban dirigidas para encontrar maneras de replantear dicha programación en formato virtual,
conforme a los objetivos del centro cultural. Igualmente contrastaría las actividades que no
logren ser replanteadas con las nuevas posibilidades de formato e interacción que los medios
digitales ofrecen, para encontrar dinámicas que antes no se habrían considerado o públicos a los
que no se tenía llegada.
Además, conviene tener muy claras las fortalezas de su propio equipo de trabajo para identificar
el tipo de acciones que podrían realizar más efectivamente o, en todo caso, las capacidades que
requieren reforzar o potenciar para llevar a cabo el nuevo plan de actividades.
¿De qué́ manera un centro cultural de una institución privada aporta a la población
general en momentos de crisis o emergencia nacional, como el que estamos viviendo?
El arte, en todas sus disciplinas, contribuye a generar bienestar. Un centro cultural puede brindar
contenidos que permitan que el público tenga un momento de distracción y disfrute, “un respiro”
necesario en momentos de crisis como el que estamos viviendo ahora. Más aún, un centro
cultural genera espacios de encuentro en el que el público, en interacción con contenidos
artísticos, pueda expresarse, canalizar sus propias ideas y emociones, identificarse con puntos
de vista y formas de pensar que permitan completar sus procesos de reflexión, participar del
diálogo, sentirse acompañado y formar parte de una comunidad con intereses e inquietudes
similares. Abre posibilidades para el encuentro con uno mismo, pero también para la creación y
la creatividad. Adicionalmente, se pueden realizar o difundir contenidos artísticos que ayuden a
concientizar, guiar o informar sobre medidas adecuadas que la población deba tener en cuenta
en tiempos de crisis.
de situaciones?
Creo que la población entiende y valora todas las acciones que se llevan a cabo para adaptarse
a las nuevas circunstancias, desarrollando propuestas alternativas a las actividades que no
pueden realizarse. Se hace notorio a través de su interacción en las redes sociales y su
participación en los espacios de diálogo y conversatorios que se están implementando, así como
121
en la participación activa en los concursos artísticos que, en nuestro caso, estamos programando
mensualmente. En esta época de aislamiento hemos aprendido a valorar aún más todas las
posibilidades de contacto, interacción y conexión que nos permitan mantenernos más cerca de
todos.
¿Desde su condición de gestora cultural qué acciones debería realizar un centro cultural
de una institución para relacionarse con la población?
Las acciones de un centro cultural deberían estar guiadas hacia la creación de una comunidad
con el público, de modo que este pueda encontrar actividades y espacios en los que pueda
participar activamente, no solo como asistente y espectador si no también brindando su opinión
y dialogando. Para esto el centro cultural debe poner al alcance del público una oferta variada y
adecuada de actividades y contenidos artísticos destacados, presentándolos en un formato que
permita el disfrute, la interacción, el diálogo y la reflexión, de modo que el público pueda
apropiarse de esa experiencia, hacerla suya y llevarse algo. En este sentido, es importante
distinguir el público al que te diriges, de modo que se puedan programar contenidos atractivos
pensados para ese público, considerando que estos incluyan dinámicas que permitan y
promuevan el diálogo y la participación de un público activo, presente, que sienta que su voz es
escuchada. Por lo tanto, también hay que tomar en cuenta el tono de comunicación, además de
cuidar la efectividad de las respuestas que se brinden, especialmente en las redes sociales.
¿Cuál debe ser la relación entre un centro cultural de una institución privada con los
artistas, grupos culturales, literatos, historiadores, docentes, etc.?
Un centro cultural es un mediador entre el público y la comunidad artística y cultural,

conectándolos a través de plataformas o espacios que visibilicen las manifestaciones culturales
y la creación artística en sus diferentes disciplinas, permitiendo que ese contacto, interacción y
retroalimentación se haga posible. Un centro cultural debe tener con la comunidad artística y
cultural una relación cercana y de constante escucha, manteniéndose atento a las nuevas y
destacadas propuestas, de modo que pueda trabajar en conjunto para la promoción, difusión y/o
realización de actividades o contenidos de valor cultural, artístico, histórico o que sean de interés
para la sociedad.
122
Usted es Productora del Centro Cultural de la Universidad de Lima. ¿cómo se ha
gestionado la comunicación de su institución en medio de la crisis generada por la COVID-
19 y cuál fue la reacción del público?
Al anularse o limitarse otras plataformas de comunicación o contacto con el público, toda la

comunicación se centralizó y potenció a través de las plataformas digitales, de modo que estas
pudieran suplir, de alguna manera, los espacios físicos a los que no se podía acceder ahora. Es
decir, hemos intentado transformar el espacio presencial en un escenario virtual, al que el
público pueda acceder al igual que lo hacía previo a la crisis. En tal sentido nuestra
comunicación ha sido a través de las redes sociales, de la página web y vía e-mailing. Hemos
procurado no cortar el contacto en ningún momento. Apenas inició el aislamiento, se creó la
campaña “El arte de quedarte en casa”, que convocó a artistas escénicos, gráficos, escritores,
fotógrafos y videastas para crear contenidos acordes a la situación con el objetivo de ayudar a
crear conciencia sobre el difícil contexto, además de tener la oportunidad de expresarse,
visibilizar su arte y mantener el contacto con el público. La convocatoria fue exitosa y contamos
con la participación de más de 90 artistas, cuyas obras fueron publicadas en redes logrando muy
buena acogida del público. Posteriormente comenzamos la realización de microprogramas que
buscaban resaltar los diferentes oficios involucrados en la labor artística y poner en valor obras
culturales destacadas para promover su consumo. Asimismo, hemos lanzado concursos para
promover la creación artística y hemos generado actividades en colaboración con otras
instituciones del medio. A la fecha, todas las actividades han tenido un público activo y
participativo.
7 ¿Cree que desde el campo de la comunicación estuvieron preparados, de alguna manera,

El equipo del Centro Cultural está conformado, en su mayoría, por comunicadores, por lo que
pudimos rápidamente plantear nuevas dinámicas de trabajo y sustituir la producción de
actividades artísticas presenciales por la realización de contenidos artísticos para formato virtual
o audiovisual. Si bien el trabajo remoto representó un reto a nivel de coordinación y logística,
pudimos adaptarnos a las demandas de esta nueva forma de trabajo y contacto con el público.
123
El rol de la comunicación es la de interconectar y vincular al público con las obras y los artistas,
propiciando el diálogo y la reflexión, y estimulando la participación activa. Este público está
conformado por la comunidad universitaria, público de distritos aledaños a la universidad y
público general, por lo que la comunicación debe reunir y conciliar diferentes miradas y
opiniones, generando tanto el encuentro como el debate, para favorecer el desarrollo de ideas
propias y alimentar el espíritu creador de las personas.
social de la cultura? ¿cómo puede contribuir en este esfuerzo un centro cultural de una
Este momento de cambios tan drásticos en la dinámica social definitivamente representa una
oportunidad para contrastar y poner en perspectiva la importancia y necesidad de espacios de
interacción y conexión, como los que propician las actividades culturales.
Un centro cultural puede contribuir haciendo uso de sus recursos para generar acciones y
actividades que permitan visibilizar y valorar la labor artística y cultural y su gran capacidad
para generar un sentido de comunidad, identificación y encuentro.
Uno de los objetivos de la Universidad de Lima es atender a la comunidad y tener proyección

social, de allí que el Centro Cultural, teniendo como soporte a la misma Universidad, al
conocimiento, a la academia, genera una programación de contenidos pensados en brindar
bienestar de la sociedad y motivar la reflexión y el pensamiento, a través del arte.
El estado de aislamiento social ha potenciado el uso de las herramientas digitales, las cuales de
por sí tienen gran alcance, que es lo que de alguna manera se encuentra limitado por los espacios
físicos. Estas plataformas contribuyen a una mayor inclusión y difusión de la cultura.
estudiantes o también al público externo? ¿Por qué́ ?
Como punto de encuentro de propuestas artísticas y miradas diversas, un centro cultural es un

espacio abierto para todos los públicos. De esta manera es como se concibió el Centro Cultural
de la Universidad de Lima. Más bien, hay que tener presente los diferentes públicos a los que
se tiene llegada. En el caso de un centro cultural de una universidad privada, como sucede con
124
nosotros, la comunidad universitaria viene a ser un público primario, empezando por la cercanía
física de ubicarnos dentro del mismo campus. Por eso es que se realizan actividades o acciones
de comunicación dirigidas específicamente a los estudiantes y docentes, o se recogen iniciativas
artísticas que surgen dentro del ámbito académico o como parte de la vida universitaria. Pero,
así como hay planes específicos para este público, de igual manera la programación debe
integrar actividades pensadas para un público más amplio que tenga intereses artísticos y
culturales variados. Esto es lo que garantiza la interacción y encuentro de distintas opiniones y
puntos de vista, que son fundamentales para propiciar el desarrollo de un espacio cultural e
impulsar la creación artística, además de motivar la reflexión en el público y enriquecer su
horizonte cultural.
ENTREVISTA 4
ENTREVISTADA: Juan Carlos Adrianzén- Director de Programación del Teatro Mayor de

Bogotá y exdirector del Gran Teatro Nacional del Perú
La siguiente trascripción de la entrevista fue contestada por escrito a través de correo

electrónico.
¿Cuáles considera que son los principales desafíos que enfrenta un centro o área cultural
de una institución a raíz de la crisis ocasionada por la COVID-19? ¿Qué recomendaciones
daría para afrontar dichos desafíos?
El principal desafío es mantenerse vigente y en contacto con su público en estos tiempos.

Generar una oferta cultural en un formato virtual en la medida de lo posible sería ideal. La
recomendación sería hacerlo desde una nueva mirada, no pensando necesariamente en
reconvertir lo previsto.
¿De qué manera un centro o un área cultural de una institución privada aporta a la
población general en momentos de crisis o emergencia nacional, como el que estamos
viviendo?
Aporta acompañando desde su lugar de agente cultural. Proveyendo a su comunidad de una

oferta cultural que la acompañe en estas difíciles circunstancias. De igual manera, si es capaz
125
de mantener económicamente activa a un sector de la comunidad artística es también una labor
importante.
de situaciones?
Difícil saberlo. Pero algunos estamos realizando mediciones con el público para saber su sentir
y los resultados son muy positivos.
¿Desde su condición de gestor cultural qué acciones debería realizar un centro o área
cultural de una institución para relacionarse con la población?
Lo primero es tener claro cuál es la población al que nos dirigimos o pretendemos atender.
Luego dedicarnos de manera seria a estudiarla, conocer sus intereses y particularidades. Sin ese
conocimiento no se puede lograr una acción verdadera para relacionarse con él.
¿Cuál debe ser la relación entre un centro o área cultural de una institución con los
artistas, grupos culturales, literatos, historiadores, etc.?
Dependiendo también del interés de la institución. Así como debemos conocer al público
beneficiario final, debemos conocer bien a ese otro "público" que son nuestros aliados en la
acción cultural. La relación que se establezca debe siempre responder a las metas de la
institución de manera planificada y orgánica.
Usted es Director de Programación del Teatro Mayor de Bogotá. ¿Cómo ha gestionado la

comunicación su institución en medio de la crisis generada por la COVID-19 y cuál fue la
reacción del público?
La comunicación la tiene a su cargo la Dirección de Comunicación, especializada en el tema.

Por supuesto los lineamientos se deciden de manera colegiada en el marco de comités directivos.
Las directrices han sido mantener activa la relación con los públicos a través de una oferta
digital. En cuanto a la relación directa de la Dirección de Programación con los artistas y agentes
culturales ha sido principalmente de comunicación permanente procurando planificar juntos el
futuro incierto para todos.
126
¿Cree que desde el campo de la comunicación estuvieron preparados, de alguna manera,
Pienso que no estábamos preparados si esto se entiende como haber tenido un plan en caso de.
Nadie se esperaba una situación como esta. Sin embargo, la preparación sí consiste en tener un
equipo profesional y una manera de trabajar en conjunto con decisiones pensadas y no
improvisadas.
Es tan importante como la de cualquier institución cultural o no. Lo importante es que el trabajo
de comunicaciones esté diseñado de la mano de la oferta específica y de los valores y metas de
la dirección general. Una comunicación correcta es la que logra transmitir la naturaleza de la
institución con sus beneficiarios.
social de la cultura? ¿Cómo puede contribuir en este esfuerzo un centro cultural de una
Las oportunidades en medio de situaciones extremas pueden siempre contribuir a poner en valor
nuestra función social. En este caso lo está siendo también. En concreto desde un CC de una
Universidad Privada este también lo puede ser si forma parte de su naturaleza histórica.
estudiantes o también al público externo? ¿Por qué?
Dependiendo del interés de la Universidad. Esto no es una regla que valga para todos por igual.
Hay casos ejemplarmente positivos en un sentido y otro. Todo depende principalmente de tener
claro cuál es nuestro público objetivo y con qué fin.
127
ENTREVISTA 5
ENTREVISTADA: Jair Pérez Brañez - Exdirector del Centro Cultural de la Universidad

Continental
La siguiente trascripción de la entrevista fue contestada a través de una llamada telefónica.
Desde su punto de vista como gestor cultural ¿cómo afectó la pandemia por la COVID-19
al sector cultural a nivel nacional y en Huancayo, específicamente?
El sector cultura en el país es precario, complicado e informal, el 40% de las actividades son
dedicadas a la música, arte y otras actividades, mientras que el 60% lo dedican a otras
actividades más formales como la docencia, hay muchos docentes o profesores. El Estado ha
realizado una encuesta, pero es virtual y más dirigido a zonas urbanos, las zonas rurales poco o
nada participaron por lo mismo que tienen acceso limitado a internet o no conocen de estas
plataformas.
Usted fue uno de los primeros directores del Centro Cultural de la Universidad
Continental, coméntanos sobre su gestión ¿Qué canales de comunicación usaban para
difundir las actividades?
Creo que fue más sencillo, al ser la universidad una de las primeras que contó con el Centro
Cultural, nos preocupamos mucho por la oferta, tuvimos auditorios llenos, recuerdo la primera
actividad, recuerdo bien, un miércoles el auditorio lleno total, ya con el crecimiento de la
universidad no teníamos espacio dónde realizar las actividades, y lo hacíamos en el auditorio de
la Casa de la Cultura y la Juventud
Creo que confiaron mucho en nosotros, sobre todo José Barrios, éramos libres para proponer y
realizar actividades,
El Centro Cultural tuvo reconocimiento no solo local, también reconocimiento nacional por las
acciones que realizó. Muchas universidades copiaron a Continental, creando espacios culturales
y otras lo intentaron, fue un buen precedente el Centro Cultural de Continental.
128
¿Cómo fue el trabajo con los medios de comunicación?
Muchas puertas nos abrieron, era las buenas relaciones de la institución con los medios locales
y jugó también un rol importante la publicidad que invertía la institución.
¿Cuáles cree que son los atributos que tiene este Centro Cultural Continental?
Actualmente no sigo al Centro Cultural.
¿Cuáles consideras que son los principales desafíos para esta entidad durante la pandemia
por la COVID-19? ¿Y qué recomendaciones daría?
Es importante fidelizar a sus usuarios, estamos bombardeados, hay mucha sobreexposición de

información que deben analizar bien su contenido para compartirla, no solo es trasladar el
mismo formato del presencial al virtual, se deben tomar en cuenta muchos otros detalles.
129

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Los desafíos de la comunicación en tiempos

de pandemia por la covid-19 y propuesta de

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Gazco Barreto, Juana Isabel; Sánchez Vélez, Vannessa Melina

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 14/09/2021 16:28:11

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/653258

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

Los desafíos de la comunicación en tiempos de pandemia por la covid-19 y propuesta

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de Comunicación Empresarial

Gazco Barreto, Juana Isabel (ORCID 0000-0001-8772-9344)

Sánchez Vélez, Vannessa Melina Elizabeth (ORCID 0000-0003-1897-3962)

Taipe Palomino, Liu Yilan (ORCID 0000-0001-5581-1597)

Herrera Orsi, Iván ( 0000-0001-6677-9975)

Lima, 21 de agosto de 2020

El presente trabajo de investigación busca analizar la gestión de la comunicación corporativa

La propuesta busca corregir las falencias identificadas en el manejo de la comunicación del

Concluimos que el plan estratégico de comunicación permite preparar escenarios que

Palabras clave: Gestión de la comunicación; comunicación corporativa;

plan estratégico de comunicación y la COVID-19.

Keywords: Communication management; corporate communication; strategic

1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................................. 3

2. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 8

2.1. ANTECEDENTES ...................................................................................................... 8

3. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN TIEMPOS DE PANDEMIA DEL

3.1. UNIVERSIDAD CONTINENTAL Y CENTRO CULTURAL CONTINENTAL ................ 25

4. PROPUESTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN....... 50

4.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS EXPLORATORIOS DE LAS ENCUESTAS....................... 50

4.3. ANÁLISIS DE RESULTADOS CONCLUYENTES DEL CENTRO CULTURAL

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 85

Tabla 1 Descripción de especialistas ...................................................................................... 7

Figura 1. Toma de captura de la Fórmula para población finita, por plandenegociosperu.com,

El presente trabajo de investigación denominado Los desafíos de la comunicación en

Como maestrantes de Dirección de la Comunicación Empresarial, formados con visión

La cultura es un derecho y la función de la universidad no solo es impartir educación, sino

En lo que respecta a nuestra especialidad, destacamos el rol de la comunicación corporativa,

En el plan estratégico de comunicación proponemos lineamientos de comunicación que,

La situación que atravesamos por la emergencia sanitaria paralizó a las organizaciones de

En el mundo globalizado, en el que vivimos, la comunicación y la gestión de esta son

1.2. Delimitación del problema

El trabajo de investigación se realizó en el Centro Cultural de la Universidad

1.4. Objetivos de investigación

1.4.2. Objetivos específicos:

- Describir el manejo de la comunicación del Centro Cultural de la Universidad

- Identificar el perfil del público del Centro Cultural de la Universidad

- Definir la oferta cultural que debe ofrecer el Centro Cultural de la Universidad

- Identificar las estrategias de comunicación corporativa que debe aplicar el

1.7. Metodología de la investigación

En la presente investigación se usó la metodología descriptiva. Para lo cual se realizó el

Por la naturaleza de esta investigación se aplicó el enfoque cualitativo. Hernández Sampieri

1.7.2. Técnicas de investigación

1.7.3. Herramientas de Investigación

Tabla 1 Descripción de especialistas

Especialista Especialidad Cargo actual Empresa/Entidad

Juan Carlos Director de

Karen Oba Comunicación Coordinadora Centro Cultural Continental

Katerine Centro Cultural de la Universidad