MODELO PENTA

Apuntes de Antonella Cerase

La estrategia es la finalidad última de crear valor sostenible y sustentable asumiendo

un riesgo aceptable. Esto no es opcional, si no lo haces , no sos una empresa.
Acá aparecen las dos decisiones estratégicas fundamentales:
1) ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO: En qué negocios estas, estrategia de
diversificación, cual es la diversificación con la cual pretendo crear valor
sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable.
2) ESTRATEGIA COMPETITIVA: La estrategia, por ejemplo, de cada producto
del portafolio de una empresa contra su competencia.
Lo que decimos en el PENTA es que la estrategia sería como asignar capacidades
distintivas en los mercados en donde podamos tener ventajas competitivas . La
estrategia liga Capacidades distintivas y Ventajas competitivas.

Eje de la formulación de la estrategia:

CAPACIDADES: Tenemos los recursos tangibles como intangibles. En función de

cómo manejamos esos recursos tenemos una determinada posibilidad de tener
capacidades distintivas que no tenga/sepa la competencia.Eso debería generar presión
para el logro de los objetivos que tengo en el engranaje de la estrategia. Desde la
oferta se genera Push (presión).

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VENTAJAS: Deben generar atracción con respecto a la marca de forma tal que la
demanda elija nuestro producto. Desde la demanda se genera Pull ( atracción).

Pero yo necesito que la estrategia sea ejecutable por lo tanto necesito incorporar los
engranajes de la ejecución de la estrategia de la implementación.

Engranajes:
CREENCIAS: Cultura. Es la
matriz relacional, racional y
emocional basados en pedidos y
promesas mutuas, en el marco de
valores, virtudes y creencias.
Se sintetiza: Como creemos que
debemos actuar en este caso en el
mercado del sector y como somos
nosotros.
La cultura no se declama desde la
cima hacia abajo. Los valores se
descubren, se descubre como
somos y se trata de corregir para
ser mejores.
Sí la estrategia y las creencias no
está alineadas entre sí, por más
brillante que sea la estrategia no se
va a implementar porque de las
creencias bajan las conductas
observables, que son los hábitos.
Pueden ser manifiestas o latentes.
Las creencias impactan en la
estrategia y viceversa. Esto es sistémico.
Las creencias pueden ser fuertemente endógenas o fuertemente exógenas:
Cultura que privilegia el Inventar: Pueden estar privilegiando el adentro, osea las
capacidades, la reconfiguración de recursos. Esto sería el desarrollo, innovación de
desarrollo.
Cultura orientada a Descubrir: Más orientada hacia descubrir tendencias, nuevos
segmentos, nuevos requerimientos en los distintos segmentos. Esto sería la
Investigacion, innovación de investigación.

PROCESOS: De la estrategia bajan los objetivos y ahí se definen los procesos. Todos
los procesos. Todo lo que es cross.
Los procesos tienen que estar alineados con la estrategia para que se implemente.
Hay dos macroprocesos:

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 1) Combatividad: Todo lo que tiene que ver con la capacidad de asumir la fricción
competitiva y ganar.
2) Productividad: Tiene que ver con el empleo eficiente y efectivo de los recursos
con los cuales se generan las capacidades.

Una capacidad no es una capacidad per se. Una capacidad es una capacidad según
cual es la estrategia, según cual es el conjunto de creencias, según cual es el conjunto
de procesos y según cuales son las ventajas.
Una capacidad es tal en el marco del sistema completo, con el cual defino a cualquier
empresa.

Así con cada engranaje.

Lo que compite son los PENTA de cada organización. Compite la empresa entera contra
la otra y esa otra puede ser un competidor directo ( por ejemplo coca cola y pepsi),
indirecto (por ejemplo Café y Té) y sustitutivo ( por ejemplo Netflix de Blockbuster).

Dinámica Empresarial: Como quiero que se vaya transformando el PENTA en el

tiempo para alcanzar el nivel que llamamos visión.
¿Que es la visión? Es el PENTA que quiero en el futuro.
¿Que es la misión? El portafolio, en qué negocios estoy para crear valor sostenible
y sustentable asumiendo un riesgo aceptable.

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La visión es agregarle los valores, las creencias, la matriz relacional y emocional, los
procesos de todo tipo, el PENTA completo.

I-

Resumen de cada dimensión:

El modelo analiza cada una de las dimensiones con cinco planillas (Una por cada
dimensión) donde cada variable se la califica con muy positivo, positivo, regular
positivo , regular negativo , negativo, muy negativo.Estas planillas se utilizan
entrevistas dentro de las organizaciones.
Para este caso, es útil reconocer que se analiza de cada una de ellas a los fines de
poder definirlas.

Capacidades: Van a salir las capacidades distintivas, están los activos e intangibles.
También de acá van a salir las alianzas (más que nada con proveedores) y barreras
(ej: cuidar la posibilidad de que no nos corten los suministros los proveedores)

1. Gente: no estamos hablando de calidad de gente, estamos hablando de

cantidad que esté posicionado donde hace falta. Puede sobrar o faltar.
2. Productivos: como estamos en planta, equipos, fierros y maquinaria (no
tecnología, no procesos)
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 3. Financieros: capital de trabajo disponible y endeudamiento (no posibilidad de
crédito) Hace referencia al costo financiero, al costo de oportunidad.
4. Infraestructura: sería todo el soporte edilicio, soporte de telefonía o
iluminaria. NO forma parte de los procesos productivos.
5. Marca: debería estar en la parte de mercado… Aparece acá cuando es un
recurso. Sí la marca tiene un posicionamiento relativo extremadamente fuerte,
ese es un recurso que lo tenemos que tener en cuenta en esta sección.
6. Mística: es el sentido de permanencia, es ponerse la camiseta, pero esto es
parte de la cultura… La cultura puede no estar transformada como un recurso.
Cuando hay una cultura interna bien definida y desarrollada, pasa a ser un
recurso.
7. Crédito: en el sentido amplio. No sólo para poder pedir un crédito . Es la
credibilidad. Crédito en el mercado de trabajo, por ejemplo (la gente cuando
busco empleados, quiera trabajar conmigo) o crédito con los proveedores
aunque no les pida financiamiento, crédito con los sindicatos o con las
universidades, entre otros créditos.
8. Tiempo: cuánto vale el tiempo? Cuánto vale tener un año de anticipación para
lanzar un nuevo producto antes que la competencia.
9. Información: Cuánto vale la información, información de las tendencias del
mercado, información de que aparezca un nuevo bien sustituto, información de
mis competidores, información de mis proveedores, información con la que
creemos que pueden ser las nuevas reglamentaciones. Muchas empresas tienen
mucha información pero no saben qué hacer con ella.
10. Conocimientos: Business intelligence analytic, Big Data, inteligencia Artificial,
etc. Es utilizar correctamente la información. Saber trabajar los datos internos.
11. Exposición al riesgo: cuanto haya más estabilidad en cualquiera de los
recursos mencionados menor exposición al riesgo. Hasta cuando estás en baja.
Es análisis proyectivo (los puntos no deben tener mucha dispersión)
12. Organicidad: no es organización (organizar es separar nenes y nenas) es todo
lo contrario. Esto es acople, es romper los establecimientos estancos. es un
recurso intangible. Es tener una visión compartida, comprendida y consolidada.
Que no hay muros entre áreas.
13. Capacidad de maniobrar. Diferencia entre
a. Flexibilidad: apreto una pelota de tenis y cuando la sueldo vuelve al
estado original
b. Plasticidad: aprieto una pelota de tenis y cuando la suelto adopta la
mejor forma para la necesidad.
c. Maniobra: tengo plasticidad y puedo emplearla en el mercado con mis
clientes,proveedores, competidores, etc.

Ventajas:
1. Impacto del escenario externo: como impacta el escenario externo en el
negocio que estamos analizando. Como es el atractivo.

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 A diferencia de como hicimo en recurso, que los identificabamos
separadamente, aca evaluamos el atractivo de un mercado para Arcor, como el
atractivo de Bon o Bon para Arcor, hay que pensarlo así: Dado un impacto al
escenario externo (económico, político, legal, social, cultural, tecnológico,
cibernético, demográfico, comunicacional, entre otros) en función de cómo es
el escenario externo que nos imaginamos, como es el atractivo del mercado
para Arcor del negocio de Bono o Bon.
Utilizamos esto para ver el atractivo de un mercado. Es en análisis previo a todo
lo que tenga que ver con cálculo financiero. Un mercado debe ser atractivo.
El mercado va a ser atractivo “según”, Según que? según la estrategia, los
recursos, la cultura y los procesos. Cada elemento del PENTA se evalúan en
relación de las otras.
2. Dominancia del Posicionamiento relativo: sí yo tengo un posicionamiento
con mi marca, pero la competencia tiene otro posicionamiento con su marca.
DAdo el target al que le estoy apuntando (generalmente es un target amplio)
Quien tiene más fuerza competitiva? mi marca o el posicionamiento de la marca
de mi enemigo?
Cuánto más fuerza tenga yo más atractivo tiene el mercado.
3. Nivel de rivalidad: yo puedo tener una dominancia fuerte con respecto a la
competencia o devil. Rivalidad son los productos directos(cafe vs cafe) o
competidores indirectos (café vs té). Cuando soy fuerte, puede pasar que mi
competencia me vuelva loco haciendo cosas, compitiendo ferozmente, con
mucho nivel de fricción.
Cuánto más fricción haya menos atractivo es el mercado.
4. Presión de sustitutos. el sustituto reemplaza y deja fuera del mercado al que
sustituye.
Si la presión de bienes sustitutos es muy alta, baja el atractivo.
5. Barreras de protección: qué protección tengo para cubrirme de la imitación
de los competidores directos o del ingreso de nuevos competidores o
competidores indirectos o de competidores sustitutos. Pueden ser:
a. Construida; a través de acuerdo.
b. Naturales: es muy difícil encontrar nuevos competidores
c. Lealtad del cliente
6. Envergadura y crecimiento: no necesariamente que el negocio sea grande
y que crezca fuerte, significa que me es atractivo. Diferencia entre nicho y
segmento.
a. Nicho: es un segmento, pero es un segmento muy particular. Es un
segmento lo suficientemente chico en tamaño, en volumen como para
que no interesa a una empresa que está grande pero lo suficientemente
grande que el interesa a una empresa que está chica o PYME.
El atractivo depende sí puede llegar a ser grande o no y cómo lo voy a alcanzar.

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7. Poder de negociación - proveedores: quién manda? yo o mis proveedores?
sí mis proveedores mandan baja el atractivo del mercado. Qué tan importante
soy para mi proveedor?
8. Poder de negociación - Canal intermedio: es para adelante
9. Poder de negociación - Cliente final:
10. Compatibilidad Cultura: todo sector requiere una cultura para tener éxito, sí
no tenes esa cultura no te metas xq baja el atractivo.
11. Compatibilidad tecnológica: todo sector requiere una tecnología necesaria
para tener éxito, sí no tenés esa tecnología no te metas xq baja el atractivo.
12. Riesgo relativo: Depende del porcentaje de los recursos que hay que
arriesgar, aunque todas las variables sean perfectas, si el riesgo es alto, baja lo
atractivo.
13. Sinergia con otros negocios: puede pasará que todos los demás este mal,
pero meterme en este negocio irradia positivamente en otros negocios míos.

Creencias:
1. Pensamiento sistémico: Una cultura de una empresa, hoy en día de una
compañía debería tener esa característica en su matriz. Tener la capacidad de
pensamiento sistémico. Modelo normativo; “nosotros creemos que haci deberia,
que está plataforma, deberian estar presente en una cultura organizacional en
una matriz relacional, racional, emocional”.

2. Capacidad de teorizar: toda estrategia es una teoría. “Creo que nos va a ir

bien sí lanzamos un nuevo smartphone, creo q esto es una oportunidad dado
mis aspiraciones, creo q esto es una amenaza dado mis aspiraciones y que
puedo lograr resultados positivos sí hago determinadas iniciativas dependiendo
donde cayó”. Sí una empresa tiene capacidad de teorizar quiere decir que tiene
capacidad de estrategizar. Para tener capacidad de estrategizar, es necesario
tener capacidad de teorizar. Teorías que son hipótesis, conjeturas. Esas teorías,
hipótesis y conjeturas es necesario tener la capacidad de refutarlas. Cuánto más
difícil de falsearla más fuerte es la teoría. Hay que desafiar esa teoría antes que
lo haga el competidor. Tiene mucho que ver con los 5 niveles de aprendizaje.

3. Valores trascendentales : (es para la última reunión). Son virtudes, virtudes

cardinales, cualidades del alma. Es lo que nos hace a los humanos, humanos

4. Disposiciones ante el conflicto externo: Cuán preparado estás para asumir

la ficción competitiva. ES un tema cultural, culturalmente.

5. Abordaje de la complejidad: Es importantísimo porque estamos hablando

continuamente del mundo de la complejidad. Cuando hablamos de complejidad
no hablamos de V.I.C.A. (ya quedo viejo) sino de V.I.C.A.S.A.F.U. Abordar la

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 Complejidad es abordar en entornos o dominios o contextos en los que se da
V.I.C.A.S.A.F.U.
a. Volatilidad: las variables participan y los valores que asumen esas
variables son cada vez más diversos. Fluctúan como locos. Las variables
entran y salen. El cambio es constante, lo que resulta más complejo para
decidir.
b. Incertidumbre: no sabemos cuáles pueden ser las variables que estén
en juego ni sus valores (Ej: la tasa de inflación, o la tasa de desempleo)
c. Cobabilidad: Cambiamos complejidad por Cobabilidad. Cuando dos
variables varían juntas o 3 o 10. Pueden ser impactos sistémicos que
hacen más complejo todo el panorama que estamos analizando.
d. Ambigüedad:
e. Simultaneidad: se den juntan ¾ variables juntas y esten relacionadas
entre sí. Cuánto más simultaneidad hay más complejidad
f. Acoplamiento / alianza: entre actores en el entorno donde nos
movemos.
g. Fricción: nivel de rivalidad, el nivel de cómo competimos entre
competidores sustitutos, nuevos, etc.
h. Urgencia: todo es rápido, la era del instante. Que no hay tiempo.

6. Liderazgo transformacional: (con Flor “el mito del liderazgo”) 4

características. El Líder es líder sí está generando líderes. Una característica de
un líder es que está creando liderazgo proliferado. No es generar otros gerentes,
sino lideres.

7. Organicidad: el conflicto interno en cuanto haya mucho acople entre las áreas,
organicidad en vez de organización. Organización significa separar (Ej: nenes
con nenes, nenas con nenas). En la medida que hay una acople, no hay
compartimentos estancos, que no hay muros que separan áreas. Hay más
organicidad sí hay un fuerte factor Lamerd (explicado en el liderazgo con Flor)
(La capacidad que tiene un grupo para defender sus ideas, decir lo que uno
quiera, pero cuando se decide todos tenemos una visión comprendía y
comprometida, todos tiramos para el mismo lugar). El conflicto interno tiene
que ver con la organicidad y con el factor Lamerd

8. Innovación proliferada: La cultura no rechaza que cualquiera innove, que

cualquiera venga con una iniciativa para hacer las cosas mejor. Las empresas
muy desarrollada en la descripción de las tareas de cada empleado, en la
descripción de tarea, la primera es mejore esta tarea.

9. Sustentabilidad Bidireccional: Arcor tiene una visión de sustentabilidad, no

sólo xq el importa el ambiente sino xq sabe que en el ambiente se produce los
insumos que necesita. No lo hace por la buena acción de ser consciente del

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 planeta. Se da cuenta que no es sustentable repercute en sí mismo (Ej: Coca
Cola con el agua.Se contamina mucho pero Coca Cola entiende que es
fundamental cuidar el agua. A veces la medida de protección del agua cuestan
más que la misma producción. Pero sí no la cuida, va a escasear sus materiales
y va a ser que los costos suban.) LAs empresas lo deben hacer sí o sí xq sino
destruyen los recursos que necesitan para seguir existiendo. Es una creencia xq
me doy cuenta no no me queda otra que ser sustentable.

10. Involucramiento Sistemático: como estoy en mi actitud ante involucrar en

la mayor cantidad de cosas factibles y viables a las mayor cantidad de cosa de
la empresa. De forma tal que todos se sientan escuchados, importante,
respetados. Variable crítica en nuestro análisis.

11. Razonamiento Prospectivo: es análisis prospectivo en contra del análisis

proyectivo. Es la cultura de trae el futuro al hoy. Es una actitud cultural, no sólo
una técnica. Mi cultura tiene que favorece, nutri la técnica.

12. Actitud ante el Riesgo: Tiene que ver con, estoy muy orientado al extremo
de ser conservador y no asumir ningún riesgo. O estoy en el otro extremos
donde soy muy timbro y tomar decisiones que no debo tomar ya que son muy
riesgosa. Debemos tener una actitud ante el riesgo adecuada, en nivelación, ni
en un extremo bi en el otro.

13. Balance cambiar/conservar: Hay culturas que se dan cuenta que hay que
cambiar cuando hay que cambiar, también hay culturas que se dan cuenta que
hay que conservar lo que hay que conservar y también hay culturas donde
saben que hay que cambiar pero nunca van a poder cambiar porque nunca
pueden cambiar nunca jamas (se relaciona con los valores trascendentales.
Cuando son buenos esos valores, estamos haciendo una empresa de la puta
madre).

Procesos:
1. Procesos de definición de Objetivos y KPIs: Es muy importante, es el
cascadeo que viene de la Estrategia. Es convertir los objetivos estratégicos en
objetivos operativos.

2. Procesos de comercialización: Surge del área comercial pero no es sólo el

área comercial. Es un proceso Cross

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3. Procesos de Estructura, Monitoreo y Control: es el proceso de
organización, de cómo es la estructura, todos los procesos de modernización y
control

4. Procesos de Manufactura / ensamblaje:

a. Manufactura → Fabricación.
b. Ensamblaje → cadena de montaje de un auto. donde las piezas ya vienen
fabricadas de los proveedores

5. Procesos de logística: abarca fundamentalmente 3 cosas (triángulo

logístico):
a. Gestión de stock
b. Canales de distribución
c. Transporte físico o Distribución física.

6. Procesos de Administración y Finanzas:

7. Procesos de Alineamiento tecnológico / Digital: Lo tecnológico / Digital

tiene que estar alineado con la estrategia, con los requerimientos del engranaje
de recursos y con el engranaje de los mercados. De ninguna manera los
lineamientos tecnológicos / digital pueden estar en contra de la Cultura (porque
sino la Cultura se los come)

8. Proceso de Integración Grupal: Tiene que ver con que la gente optimice la
matriz relacional. Para que? Para tener una identidad común. Para que? Para
tener una visión compartida, comprendida y comprometida. Aunque las
personas estén en puestos diferentes con tareas diferentes se sientan uno.

9. Proceso de Aprendizaje y desarrollo: Aprendizaje y desarrollo individual y

grupal. Tiene que estar supeditado a cuál es la estrategia

10. Proceso de Cambio y Transformación:

11. Reclutamiento y Retención: Lo primero que se tiene en cuenta en

reclutamiento es los valores más que la experiencia o el conocimiento del
candidato. Para el reclutamiento es fundamental tener definido la cultura
porque vos queres traer gente en función de los valores culturales. NO contratar
gente como vos, igual a vos. Sí quiero una empresa innovadora, no te tenes
que juntar con personas iguales a vos.
Retención tiene que ver con tanta tecnología y tanto afano de ente de una
empresa a otra que hay en el mercado. Si realmente queres cuidar a tu gente,
que procesos tienes más allá de la guita como para que se quieran quedar.

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12. Procesos de R&D e Innovación: 2 cosas:
a. Cuánto estás promoviendo en toda la organización que innove. Es
cuando hablamos que la primera tarea en la descripción de tareas es
“mejores esta tarea”.
b. Open Innovation: que las empresas están abiertas a captar las
innovaciones fuera de su organización.

13. Proceso de Fidelización de la Demanda: Que cosas hago como para

que no quieran cambiar de marca el nivel intermedio o el nivel final.

Estrategia:

1. Foco Simbólico o Geográfico: Tenemos que tener absolutamente en claro

cuál es el target de blanco o de los blancos del mercado a los que estamos
apuntando el producto o servicio.
Hay foco geográfico sí sólo sí el foco simbólico (el conjunto de atributos
esperados) de ese foco geográfico fuese diferente.
El foco simbólico es a que conex estamos apuntando que conjunto
esperado, que segmento (en nuestra terminología).
Foco geográfico, nos referimos a que estamos pensando en un foco
geográfico sí sólo sí, en ese foco geográfico el conjunto esperado es diferente.
Lo de geográfico se puede no tener en cuenta.
Sí el foco es el conjunto esperado es simbólico, aunque coincida con uno
geográfico.

2. Diferenciación de Ventaja Competitiva: Tener una ventaja competitiva es

una diferenciación. ¿Cuanto más diferenciada es nuestra ventaja competitiva
que la ventaja competitiva del competido? La diferencia entre nuestra Ventaja
Competitiva y la Ventaja Competitiva de nuestros competidores es lo que
llamamos Rango de Competitividad. Cuánto más rango de Competitividad
Tenemos (cuanto más diferente es nuestra diferencia) más fuerte estamos.
Cuánto más rango tenemos, tenemos menos vulnerabilidad a la presión
competitiva del enemigo.

3. Diferenciación de Capacidades Distintivas: Idem punto 2)

4. Share superior y sustentable: En la medida que yo tenga una participación

de mercado, osea, un share, superior que la competencia (mi participación de
mercado es superior a la de mi competencia) seguramente, eso sea una
fortaleza, por lo tanto lo evaluó mejor.
Hay que tener en cuenta que tiene que ser sostenible, no coyuntural.
Cuánto mejor share superior y sostenible se evalúa para la derecha →

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5. Simbiosis de la Demanda: es el enamoramiento con la marca, la fidelidad
absoluta con la marca (“me siento tan identificado con la marca que no puedo
consumir otra cosa”) Simbiosis significa no poder separarme. Cuánto más fuerte
mi simbiosis más fuerte mi marca.

6. Barreras de Protección: pueden ser barreras de imitación contra los

competidores o también barreras de ingreso para nuevos competidores.
7. Efecto Network: Cuánto más efecto network mejor evaluado estoy. Quiere
decir ej: me va a dar más ganas de tener una tarjeta VISA sí todos tiene una
tarjeta VISA y en todos lados aceptan tarjeta VISA.
Tiene una parte mala, cuando los competidores ven que la demanda trae
demanda y que crece el mercado, van a querer participar de la oferta del
producto.

8. Economía de EScala de alto costo fijo relativo: En la medida que el costo

fijo sea más alto y yo tenga una mayor economía de escala que mi enemigo
esto es positivo. Está dificultad genera una fuerte protección porque mi
competidor primero va a tener que calcular la cantidad necesaria mínima de
venta para cubrir los costos fijos. Esto es un sector de altos costos fijos. Ej:
empresas de energía.

9. Proliferación Adyacente: Nuevos productos a mercados actuales o productos

actuales a mercados nuevos. Nuevos productos a nuevos mercados es
diversificación absoluta y eso implica costos fijos diferentes.

10. Innovación abierta: no necesariamente desarrollar todo yo, sino también

traigo innovaciones de afuera. Para mejorar procesos internos o crear nuevos
productos.

11. Innovación en Capacidades Distintivas: Si no tienes una capacidad

distintiva no compitas. Sí tenes una capacidad distintiva la vas a perder. Sí no
os el mejor en los que haces no lo vas a hacer por mucho más tiempo. Cambia
lo que tengas que cambiar. CAmbia antes de que tengas que cambiar.

12. Innovación en Ventajas Competitivas: idem punto 11)

13. Pase a Eficiencia Operativa: Todo este complejo de Decisión Estratégica,

¿Lo puedo llevar a la práctica? Es ejecutable? Este punto es la liga con la
ejecutabilidad. Es el pase de lo estratégico a lo operacional.

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