El documento describe la cadena de suministro del hospital Arnold Palmer en Orlando, Florida. Anteriormente formaba parte de un gran grupo de compras con limitaciones. En 2003 creó su propia alianza de compras médicas (HPA) junto a otros 7 hospitales, logrando ahorrar $7 millones el primer año a través de contratos de mayor volumen y plazo.
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El documento describe la cadena de suministro del hospital Arnold Palmer en Orlando, Florida. Anteriormente formaba parte de un gran grupo de compras con limitaciones. En 2003 creó su propia alianza de compras médicas (HPA) junto a otros 7 hospitales, logrando ahorrar $7 millones el primer año a través de contratos de mayor volumen y plazo.
El documento describe la cadena de suministro del hospital Arnold Palmer en Orlando, Florida. Anteriormente formaba parte de un gran grupo de compras con limitaciones. En 2003 creó su propia alianza de compras médicas (HPA) junto a otros 7 hospitales, logrando ahorrar $7 millones el primer año a través de contratos de mayor volumen y plazo.
El documento describe la cadena de suministro del hospital Arnold Palmer en Orlando, Florida. Anteriormente formaba parte de un gran grupo de compras con limitaciones. En 2003 creó su propia alianza de compras médicas (HPA) junto a otros 7 hospitales, logrando ahorrar $7 millones el primer año a través de contratos de mayor volumen y plazo.
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LA CADENA DE SUMINISTROS DEL
HOSPITAL ARNOLD PALMER
El hospital Arnold Palmer, uno de los principales hospitales de Estados
Unidos dedicado a la atención de mujeres y niños, es un gran negocio con más de 2,000 empleados que trabajan en una instalación de 431 camas, totalizando 676,000 pies cuadrados en Orlando, Florida.
Como muchos otros hospitales, y otras empresas, el hospital había sido
parte durante mucho tiempo de un gran grupo de compra, el cual da servicio a 900 miembros. Pero el grupo tenía algunas limitaciones, por ejemplo, podía cambiar los proveedores de un producto en particular cada año (con base en una oferta nueva de menor costo) o contar con un solo producto con el cual no estaban familiarizados los médicos del hospital.
Asimismo, el grupo de compra no era capaz de negociar contratos con
fabricantes locales para asegurar un mejor precio. Por ello, en 2003, el hospital, junto con otros siete hospitales asociados del centro de Florida, conformó su propia alianza de compras médicas (HPA), mucho más pequeña pero aun así poderosa (con $200 millones de dólares en compras anuales). La nueva alianza les ahorró 7 millones de dólares a los miembros de HPA en el primer año con base en dos cambios principales.
En primer lugar, fue estructurada y organizada para asegurar que la
mayor parte de los ahorros asociados con los esfuerzos de contratación fueran para sus ocho miembros.
Segundo, la alianza logró mejores tratos con los proveedores al
garantizar la compra de un volumen comprometido y al firmar contratos de 3 a 5 años en vez de contratos anuales. “Incluso con un nuevo costo interno de $400,000 para operar la HPA, los ahorros y la capacidad de contratar lo que realmente desean nuestros miembros hacen que el trato sea beneficioso”, dice George DeLong, director de la HPA.
A menudo en la manufactura, la administración efectiva de la cadena de
suministro se enfoca en el desarrollo de innovaciones al producto y a la eficiencia a través de la colaboración comprador-proveedor. Sin embargo, el enfoque en una industria de servicios tiene un énfasis ligeramente distinto. En el hospital, las oportunidades de la cadena de suministro suelen manifestarse a través del comité de resultados económicos médicos. Este comité (y sus subcomités) consiste en usuarios (incluyendo el personal médico y de enfermería) que evalúan las alternativas de compra con el propósito de obtener mejores medicamentos al mismo tiempo que se alcanzan objetivos económicos. Por ejemplo, la negociación del marcapasos cardiaco realizada por el subcomité de cardiología permitió la estandarización de dos fabricantes, con ahorros anuales de 2 millones de dólares sólo por este producto.
El hospital también es capaz de desarrollar productos personalizados que
requieren colaboración hasta el tercer nivel de la cadena de suministro. Este es el caso con los paquetes personalizados que se usan en la sala de operaciones. Los paquetes personalizados son entregados por un distribuidor, McKesson General Medical, pero los ensambla una compañía de empaques que utiliza materiales que el hospital desea comprarles a fabricantes específicos. La HPA le permite al hospital ser creativo de esta manera. En base al texto y a lo tratado en clases, responda las siguientes preguntas:
1. ¿La Cadena de Suministro está limitada a las empresas
manufactureras o de producción? ¿En qué difiere esta cadena de suministros de la de una empresa manufacturera?
2. ¿Cuáles eran las restricciones que presentaban al tomar decisiones
en el hospital con base al esquema anterior? Bajo el nuevo formato de compras de suministros médicos (HPA), ¿qué cambios y ventajas a podido conseguir el hospital?
3. ¿Cuál es el enfoque de la cadena de suministro que está
implementando el hospital Arnold Palmer? ¿Hay un solo enfoque predominante?
4. ¿Cuál sería la estrategia de la Cadena de suministro implementada
por el hospital? ¿Tiene relación con las estrategias indicadas en clase en la sesión de “El cliente, la incertidumbre y las capacidades de la Cadena de Suministro”? ¿Qué beneficios a obtenido el hospital desde que efectuó el cambio en la forma de efectuar sus compras?
5. ¿Qué papel juegan doctores y enfermeras en las decisiones de la
cadena de suministro de un hospital? ¿Cómo maneja esta participación el hospital Arnold Palmer? 6. El gerente general acaba de regresar de la Conferencia Anual de Ortopedistas, donde vio un nuevo reemplazo de articulación de la cadera. Decidió que desea comenzar a usar este reemplazo en el hospital. ¿Qué proceso deberá seguir en el hospital para introducir este nuevo producto en la cadena de suministro para su posterior uso quirúrgico?
7. En el caso peruano, ¿Qué ocurre hoy con los hospitales? ¿No se
están preocupando lo suficiente en el manejo de la cadena de suministro? ¿Qué costos o perdidas están teniendo los hospitales por el manejo inadecuado de la cadena de suministro?
8. ¿Qué cambios o mejoras sugeriría implementar en un hospital en
el Perú, para la mejora de la Cadena de Suministro?
