Caso Rockwater F

Caso Empresa Rockwater
Rockwater es una empresa de construcciones submarinas de varios cientos de millones de

dólares, cuyos clientes son las mayores empresas petroleras, de gas y de construcciones en
altamar. Rockwater, cuya sede central se encuentra en Aberdeen, Escocia, es una división
operativa de Brown & Root Energy Services que, a su vez, forma parte de la Halliburton
Corporation, una empresa de construcción a nivel mundial, de cuatro mil millones de dólares,
que tiene su sede en Dallas, Texas. Rockwater se formó en 1989, al fusionarse dos empresas
constructoras independientes, una británica y la otra holandesa. Así, Rokwater se convirtió
en una de las seis divisiones de ingeniería dentro de Brown & Root Energy Services. Todas las
demás divisiones proporcionan servicios de ingeniería de alguna clase a grandes empresas
petrolíferas o de gas, y sus servicios van desde el diseño de ingeniería básica y aplicada, a la
fabricación de oleoductos o gasoductos, la instalación de esas conducciones y el
mantenimiento y servicio de estas. En el pasado, estas divisiones habían funcionado como
empresas independientes. Cuando Norman Chambers fue ascendido de presidente de
Rockwater a presidente de Brown & Root Energy Services, pidió que cada empresa adoptara
como objetivo financiero un aumento en la cuota de negocio obtenida por colaboración. Su
objetivo a largo plazo era ofrecer un servicio completo a los clientes: desde el diseño del
proyecto inicial hasta las operaciones y mantenimiento a largo plazo de las instalaciones de
conducciones de hidrocarburos.
Norman Chambers, el primer director general de Rockwater, dirigió un esfuerzo de dos
meses de duración, entre ejecutivos de alta dirección y jefes de proyecto, a fin de desarrollar
una declaración detallada de misión. Muy poco después de haber distribuido esta
declaración de misión. Chambers recibió una llamada telefónica de un jefe de proyecto que
se encontraba en una plataforma de perforación en medio del mar del Norte.”Norm, quiero
que sepas que yo creo en la declaración de misión. Quiero actuar de acuerdo con la
declaración de misión. Estoy aquí con un cliente, ¿Qué es lo que se supone que tengo que
hacer? ¿Cómo debería comportarme cada día, durante toda la vida de este proyecto, para
cumplir con nuestra declaración de misión?” Chambers se dio cuenta de que existía un gran
vacío entre la declaración de misión y las acciones diarias de los empleados, se dio cuenta
de que necesitaría de alguna forma unir la cultura y la filosofía operativa de las dos empresas,
y permitir que la nueva empresa pudiera competir por los clientes sobre la base de relaciones
de calidad, seguridad y valor agregado, y no solamente por unos precios bajos.
Rockwater, tenía un problema particular con las cuentas por cobrar. Era frecuente que
tuviera que esperar más de 100 días antes de que el cliente hiciera el pago final del proyecto.
Por otro lado, las principales inversiones de Rockwater están en unos buques únicos que
apoyaban las actividades de construcción submarina y otras actividades de mantención. Para
construir su BSC los directivos de Rockwater se entrevistaron con muchos clientes reales y
potenciales. Averiguaron que algunos clientes querían continuar los negocios como de
costumbre. Estos clientes desarrollaban internamente todas las especificaciones para sus
licitaciones, presentaban el documento detallado para recibir las propuestas y elegían, de
entre todos los proveedores cualificados, aquel que presentaba la propuesta más baja. Uno
de estos clientes dijo durante una entrevista:
“No tenemos los recursos o el tiempo para hacer nada caprichoso con nuestros proveedores.
Nuestro negocio se ha vuelto rabiosamente competitivo, con reducciones de precios y de márgenes
en los últimos años, y tenemos la necesidad de reducir los costes donde sea posible. No podemos
permitirnos elegir a nadie que no sea el proveedor con los precios más bajos”.
Históricamente Rockwater había competido intentando ser el proveedor con el precio más
bajo de todos los seleccionados por esa clase de clientes. Pero las entrevistas también
pusieron de manifiesto que algunos grandes e importantes clientes, Chevron y BP, por
ejemplo, estaban buscando algo más que un precio bajo para sus mejores proveedores de
servicios de construcción submarina, dijeron:
“Tenemos que recortar los costos donde sea posible. Pero estamos buscando que nuestros
proveedores nos ayuden a conseguir este objetivo. Es más barato y eficaz para ellos hacerse cargo
de algunas de nuestras funciones de ingeniería y hemos de dejarles que lo hagan, y reducir nuestro
personal de ingeniería interno de acuerdo con esto. Además, nuestra ventaja competitiva es
encontrar reservas de petróleo y de gas, refinarlas y llevarlas al mercado. No tenemos ninguna
capacitación especial en la construcción submarina. Queremos proveedores que puedan sugerirnos
nuevas formas de hacer negocios, y que puedan desarrollar unas tecnologías mejoradas para esta
tarea. Nuestros mejores proveedores de servicios de ingeniería se anticiparán a nuestras
necesidades y sugerirán formas creativas de satisfacer estas necesidades a través de nuevas
tecnologías, nuevos enfoques de gestión de nuevos proyectos, y nuevos métodos de financiación”.
Rockwater a pesar de querer retener un cierto negocio con sus clientes sensibles al precio,
quería incrementar su cuota de mercado con clientes que buscaban valor. Para esto debía
superar una imagen que databa de los años del boom de principios de los ’70, en los que las
empresas de construcciones e ingeniería submarina eran consideradas como un conjunto de
“tipos”, equipados con trajes de goma, equipos de buceo y sopletes de soldar, saltando al
mar del norte desde barcazas en altamar. Rockwater decidió utilizar dos indicadores para
informarse sobre sus clientes: En primer lugar una encuesta anual a los clientes sobre la
clasificación obtenida frente a la competencia, y una cuota de mercado con los clientes clave
(grupo 1). Además de la medida de cuota de mercado de Rockwater fue el porcentaje de
negocios que recibía de los clientes del grupo 1, aquellos con los que había tenido relaciones
de asociación a largo plazo. Para tratara sus clientes del grupo 2 muy sensibles a los precios.
Rockwater desarrolló un índice de precios para las licitaciones competitivas, y parte de la
relación de Rockwater con los clientes del grupo 1.
Los clientes del grupo 2 de Rockwater no querían ni adornos ni personalizaciones. Querían
el producto básico, entregado a tiempo y de una manera fiable, sin defectos, y al menor
precio posible. Por otra parte, sus clientes del primer grupo estaban dispuestos a pagar un
precio extra por características o servicios especiales, que ellos consideraban como
altamente valiosos.
Rockwater quería comunicar a sus clientes del grupo 1 que ahora era un socio valioso en
quien se podía confiar y tecnológicamente sofisticado, capaz de comprometerse en
relaciones cliente - proveedora largo plazo.
Para medir la propuesta de valor que estaba entregando a los clientes del grupo1. Rockwater
desarrolló un índice de satisfacción del cliente «a la medida», que reflejaba los atributos
relacionados con las ofertas de producto y servicio y la relación entre el equipo del proyecto
Rockwater y el cliente. Rockwater identificó 16 atributos asociados con el contrato de un
proyecto. Cada cliente, en cada proyecto, seleccionó un subconjunto de estos atributos, que
pensaba que eran los más importantes para ese proyecto. Los atributos podían ser
ponderados para reflejar prioridades relativas y la importancia de categorías particulares.
Luego, que se recibía el feedback mensual de satisfacción del cliente, el equipo del proyecto
Rockwater recibía una puntuación, del 1 al 10 sobre cada atributo seleccionado, de la que
podía calcularse una puntuación ponderada de la satisfacción del cliente. Rockwater, además
de disponer de una puntuación mensual de satisfacción del cliente sobre cada proyecto con
clientes del grupo 1 sumaba las puntuaciones recibidas sobre los 16 atributos en todos los
proyectos, Ia puntuación media de cada atributo señalaba áreas en que los equipos de los
proyectos estaban actuando bien, y los atributos en que en general, la empresa se quedaba
corta ante las expectativas de sus mejores clientes.
Los ejecutivos de Rockwater especificaron como uno de sus objetivos financieros la

reducción de la longitud del ciclo de cobro para que mejorara el ROCE, Rockwater descubrió
que el problema radicaba en los clientes que no pagaban puntualmente porque, desde su
punto de vista, el proyecto aún no se había terminado satisfactoriamente. La solución del
largo ciclo de cobro de Rockwater no residía en la formación, educación o incluso tecnología
adicional en el departamento de cobranzas. La solución tenía que llegar de una comunicación
muy mejorada entre el director de obra del proyecto Rockwater y el representante del
cliente. Esta comunicación pondría de relieve mucho antes cualquier preocupación que el
cliente pudiera sentir con respecto al trabajo ya realizado y sobre el progreso del proyecto.
Lo ideal al sería que esta clase de comunicación se produjera de forma continua durante
todo el proyecto, con lo que el cliente estaría satisfecho durante cada una de las fases, y por
tanto el pago final debería realizarse puntualmente
Así pues, Rockwater identificó procesos internos enteramente nuevo que consistían en que
los directores de proyecto debían estar comunicándose continuamente con el cliente con
respecto al progreso y la esperada terminación del proyecto, y pedirle al cliente un rápido
pago en cada una de las entregas programadas, especialmente el pago final una vez
terminado el proyecto. El otro proceso interno surgió del objetivo para el cliente de
Rockwater, de convertirse en un proveedor preferido para sus clientes del grupo 1. Los
ejecutivos de Rockwater reconocieron que para ganar negocios procedentes de los clientes
del grupo 1, tendrían que ofrecer unos servicios que esos clientes valoraran. En lugar de
llevar a cabo una gran encuesta entre sus clientes, los ejecutivos de Rockwater querían que
sus directores, como parte de sus actividades diarias, se informaran continuamente de las
necesidades, en constante evolución, de los clientes. Los servicios podían incluir tecnologías
innovadoras para operar en entornos submarinos hostiles, un incremento de la
preocupación por la gestión de la seguridad o nuevos métodos de financiación de proyectos.
Rockwater estableció un objetivo de proceso interno, para ser capaz de anticiparse a las
necesidad es futuras de los clientes e influir en ellas. Fue un proceso totalmente nuevo para
la empresa. En el pasado. Rockwater había respondido de forma reactiva, esperando la
solicitud de licitación de un cliente, y luego preparando un plan de trabajo y un precio de
oferta. En el futuro actuaría de forma proactiva. influyendo en el contenido de las solicitudes
de licitación de los clientes.
1. Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para facilitar un ciclo rápido de

finalización y cobro
2. Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir en ellas.
Está claro que Rockwater quería animar a su personal para que pasara más tiempo hablando
con los clientes con el fin de averiguar cuáles eran sus necesidades emergentes, y para que
pensaran en soluciones innovadoras para estas necesidades, las medidas para este
componente de investigación de mercado y de clientes podrían ser el número de productos
y servicios totalmente nuevos desarrollados, el éxito en el desarrollo de productos y servicios
específicos para grupos seleccionados de clientes, la preparación de la investigación de
mercado sobre las preferencias futuras y emergentes de los clientes. El objetivo de
Rockwater, de reducir el tiempo que transcurre entre la terminación del proyecto y el pago
final del cliente es un ejemplo excelente de la aportación de enfoque y disciplina a un
proceso crítico de servicio posventa. Al principio de la implantación del proceso de su cuadro
de mando.
Rockwater se dio cuenta de que los empleados que tenían una puntuación más alta en las
encuestas de satisfacción tendían a ser los que tenían a los clientes más satisfechos. Así pues,
para que las empresas consigan un alto nivel de satisfacción del cliente, puede que necesiten
que los clientes sean atendidos por empleados satisfechos. Rockwater utilizaba el número
de sugerencias como uno de sus primeros indicadores del cuadro de mando, pero se
sintieron defraudados con los resultados. Una investigación reveló que los empleados
pensaban que no se hacía caso de sus sugerencias. Entonces la alta dirección hizo que los
directores de proyecto realizaran un seguimiento de cada una de las sugerencias
presentadas y proporcionaran feedback a los empleados sobre las mismas. Este feedback y
la puesta en práctica de muchas de las sugerencias presentadas condujeron a un número
mayor de sugerencias. La suma total de la puesta en práctica de estas sugerencias ascendió
a un ahorro que los ejecutivos de Rockwater estimaron en varios cientos de miles de dólares
al año.
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Con La información suministrada:
1. Construya un Mapa Estratégico de acuerdo con la pauta entregada en documento anexo
especificando previamente para cada perspectiva, cuadros con objetivos, indicadores,
iniciativas estratégica y metas correspondiente…Además de mostrar todas las relaciones
de causa y efecto entre los indicadores yo inductores del desempeño de cada perspectiva.
(65%)
2. Con el Mapa construido esboce una misión visión y especifique la estrategia de

Rockwater. (35%)

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Rockwater es una empresa de construcciones submarinas de varios cientos de millones de

Los ejecutivos de Rockwater especificaron como uno de sus objetivos financieros la

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2. Con el Mapa construido esboce una misión visión y especifique la estrategia de

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