LA EMPRESA MULTINACIONAL DEL FUTURO: PRINCIPALES ESCENARIOS

Las dinámicas del trabajo, las plataformas de tecnología y las dinámicas de mercado en constante
cambio Intensifican las tendencias hacia la globalización. Las EMN responden con visiones
benignas replanteadas, aclarando las misiones, ajustando las estrategias y reconfigurando las
cadenas de valor para competir en un nuevo mundo feliz. Pronósticos de un cambio acelerado
debido a la digitalización, a innovaciones austeras, a celdas robóticas e instituciones trasnacionales
de activismo, entre otras, estimulan a las empresas a evaluar el mejor camino para combinar
recursos, capacidades y competencias. Examinemos algunas visiones que poseen conceptos
elevados sobre las EMN del futuro.

La empresa integrada globalmente

La perspectiva evolutiva describe empresas que responden de manera sistemática a imperativos

de la globalización que se desarrollan sin parar. A medida que las políticas y las prácticas conecten
de manera progresiva a los países, las EMN responderán de manera similar integrando también
progresivamente sus operaciones en diferentes naciones. Sam Palmisano, el anterior director
general de IBM, tiene un punto de vista provocador. Al reflexionar sobre la evolución de IBM,
afirma que la empresa ha atravesado por tres fases estratégicas, cada una adecuada a las
circunstancias predominantes, y que en conjunto presagian la EMN del futuro,

En primer lugar, en el siglo XIX , está el "modelo internacional, en el que la compañía tenía la
matriz, tanto física como mentalmente, en su país de origen; vendía artículos, cuando esa era la
tendencia, a través de un conjunto de oficinas de ventas distribuidas en el ex tranjero". Las
oficinas centrales se enfocaban en las actividades de negocios en el país de origen y configuraban
sus operaciones internacionales con poca información proveniente de sus unida des en el
extranjero. Así, utilizaba una estrategia internacional para integrar un mundo compuesto por
países conectados de manera desigual.

La fase dos de la evolución ocurrió en la clásica empresa multinacional de finales del siglo XX.
Haciendo eco de la estrategia de localización, en esta etapa se construyeron pequeñas versiones
de las oficinas centrales en otros países. De manera continua, la conexión que ya estaba en
expansión entre los países, al apoyar cadenas de valor concentradas, dirigidas a explotar las
economías de ubicación y las economías de escala, destacó las economías ineficientes derivadas
de la opción de "copia al carbón". El costo de la redundancia -en esencia, cada país dirigía una
operación independiente- se volvió inaceptable a medida que la competencia se intensificó.

La tercera fase, de la "empresa integrada a nivel global", refleja el surgimiento de la globalización,

en el cual "los negocios fluyen en todas direcciones; las compañías no tienen centros y la idea de
extranjerismo es extraña. El comercio da giros y el dominio del mercado cambia". Para competir
con cualquiera, desde cualquier lugar, por cualquier cosa, se requiere colocar inversiones,
personal y trabajo en cualquier parte del mundo "con base en el costo correcto, las habilidades
adecuadas y el entorno de negocios correcto.
[con] labores que fluyan hacia los lugares donde serán realizadas... con mayor eficiencia y la más
alta calidad". Los primeros modelos enfrentaron barreras de configuración y coordinación que
limita ban los flujos de conocimiento, las oportunidades de producción y las opciones
organizacionales. En la actualidad, igual que internet, la empresa integrada a nivel global diseña su
estrategia, configura sus actividades y coordina sus procesos para conectar todo, en cualquier
parte, las 24 horas del día los siete días de semana.

La empresa metanacional

En el futuro, según este escenario, la eficiencia operacional de clase mundial ya no determinará la

ventaja competitiva de las EMN. Las empresas tampoco lograrán una competitividad superior a
partir de las características únicas de su país de origen o, en su caso, de un conjunto de
subsidiarias nacionales. En su lugar, las ganadoras serán aquellas que pasen de diseñar
operaciones multinacionales a sintetizar competencias metanacionales. La empresa metanacional
busca ideas, actividades y conocimientos únicos que complementen sus operaciones actuales,
además de que logren crear nuevos puntos de ventaja. Esta empresa amplia su misión de vender
productos en todo el mundo y explotar el valioso tesoro de las ideas, los recursos y las
capacidades que surgen en todas partes y en cualquier lugar. Sus gerentes vigilan el mundo,
identifican e interpretan el potencial aún no explotado del conocimiento especializado que
permanece latente en situaciones únicas del mercado. La explotación de esas oportunidades
ofrecerá a los gerentes la posibilidad de "construir un nuevo tipo de ventaja competitiva al
descubrir, tener acceso, movilizar y aprovechar el conocimiento de muchos lugares

Según la teoría, las empresas metanacionales orientan su planeación estratégica para:

• Buscar y tener acceso a tecnologías aún no aprovechadas y a tendencias de los consumidores no

identificadas. Aprovechar a nivel global el conocimiento especializado que está esparcido en todas
sus subsidiarias locales. Movilizar el conocimiento fragmentado para generar innovaciones que
produzcan, comercialicen y entreguen valor en una escala global.

Aplicar habilidades superiores para la administración de proyectos entre equipos, para fomentar
una fuerte cultura de colaboración y para conseguir una gama completa de herramientas de
comunicación.

Compañías como Shiseldo, ARM, McDonald's, STMicroelectronics, Acer, Procter & Gamble, SAP,
Tatay PolyGram son empresas metanacionales emergentes, capaces de convertir el conocimiento
subutilizado en innovaciones de dominio global. Considere las experiencias de McDonald's en uno
de sus mercados de rápido crecimiento: Rusia. La empresa cuenta con más de 500 puntos de venta
y planea añadir cientos más, dado que Rusia es uno de sus mercados más redituables y con mayor
crecimiento. Para construir con éxito sus operaciones en Rusia, Mc Donald's tuvo que repensar

su cadena de valor. En Occidente, adquiere los ingredientes a partir de terceros en lugar de

producirlos. Al ingresar en Rusia, la falta de proveedores locales requirió la apertura de
McComplex, un sistema de producción de gran escala localizado a las afueras de Moscú. Para
fabricar prácticamente todos los ingredientes en McComplex, tuvo que replantearse la manera de
reconfigurar sus actividades para aprovechar el singular mercado de Rusia. Además de elaborar
mejores hamburguesas, McDonald's aprovechó sus experiencias rusas para desarrollar nuevas
competencias en todo el mundo. Al estilo metanacional, McDonald's inició su rechazo mundial en
con tra de las cadenas de cafeterías tomando ventaja del conocimiento que desarrolló durante las
pruebas realizadas en Rusia. Abrió los McCafé en ese pais en 2003, refinó sus bebidas estilo
expresso y después trasladó con éxito el concepto a Estados Unidos, en 2009, y de I al resto del
mundo.

¿Qué tipos de EMN aspiran a ser metanacionales? Por lo general, aquellas que enfrentan
presiones hacia integración global y la sensibilidad local, pero que encuentran oportunidades en la
exploración, el aprovechamiento la movilización del conocimiento que se encuentra fragmentado
entre diversos países. Hasta hace poco, la opción de convertirse en una empresa metanacional era
atractiva para pocas compañías. Las barreras de comunicación cola y colaboración complicaban la
posibilidad de compartir el conocimiento. Además, diferencias nacionales importantes, aunque
cada vez son menores, planteaban algunos problemas. En la actualidad, las condiciones
ambientales, las agendas institucionales y las tendencias tecnológicas, al facilitar la detección,
movilización y operacionalización del conocimiento, respaldan firmemente el surgimiento de las
empresas metanacionales,

La empresa micro-multinacional

Otros dicen que la frontera del futuro para las EMN estará determinada por el tamaño,
Históricamente, las EMN eran colosos que abarcaban todo el planeta. En la actualidad, su número
crece en todo el mundo, pero el tamaño promedio está disminuyendo: gran parte de las más de
80000 empresas que operan a nivel internacional tienen menos de 250 empleados. Esta anomalía
señala la era de las llamadas empresas micro-multipacionales: compañías pequeñas y ligeras que
nacen siendo globales y realizan operaciones internacionales desde el primer día. A diferencia de
sus contrapartes más grandes, que se expandieron a nivel global ingresando de manera gradual a
nuevos dieron a gradual a nuevos mercados, las empresas micro-multinacionales se convierten en
globales de manera inmediata; van a donde quieren, por lo general siguiendo las rutas de internet,
pero siempre dirigiéndose a mercados con gran cantidad de clientes y entornos innovadores. Las
compañías que nacen globales no consideran a los mercados internacionales como un refugio
cuando disminuyen las ventas en su país de origen. Más bien, inician con la creencia de que el
mercado nacional constituye sólo una de muchas oportunidades que hay en el mundo.

El rompimiento con el pasado que distingue a las empresas mi cro-multinacionales deriva del
enfoque global que adoptaron desde sus inicios. Los fundadores de compañías que nacen siendo
globa les a menudo tienen una fuerte orientación internacional desarrolla da a partir de vivir o
estudiar en el extranjero. Logitech, la empresa suiza fabricante de dispositivos para computadoras
como ratones, teclados y altavoces, fue fundada por un suizo y un italiano que se conocieron
mientras estudiaban en Stanford University en Estados Unidos. Poco tiempo después de iniciar sus
operaciones, Logitech empezó a vender sus productos en todo el mundo y actualmente realiza
negocios más de 100 países. Con frecuencia, también observamos a ejecutivos maduros que,
motivados por una visión empresarial, abandonan una gran EMN y lanzan una empresa que se
vuelve global desde sus inicios.

Las empresas micro-multinacionales pasan de la teoría a la práctica de manera precisa ya que las
circunstancias les permiten hacerlo. La continua globalización de los mercados, caracterizada por
la calda de las barreras comerciales, una mayor demanda de productos especializados y mejores
tecnologías, permite que este tipo de compañías implementen su misión con rapidez y pocos
recursos. Las empresas micro-multinacionales aprovechan esas circunstancias para construir
plataformas poderosas que les permiten desarrollar y ofrecer innovaciones en mercados de nicho
que se extienden por todo el mundo.

La EMN glocalizada

Los partidarios de la regionalización recomiendan el uso del extraño término "glocalización" como
el siguiente paso lógico de la estrategia global,127 El término glocalización, que deriva de la
combinación de las palabras globalización, regionalización y localización, representa una visión
global y tácticas locales personalizadas a través de una cadena de valor configurada para explotar
las economías de ubicación den tro de un mercado regional. La EMN glocalizada toma ventaja de
su red regional para obtener las eficiencias operacionales necesarias sin per der su flexibilidad
local. Varias condiciones apoyan este tipo de empre sa. En primer lugar, los bloques comerciales
regionales (por ejemplo UA, ASEAN, CARICOM, UE, TLCAN y TPP) crean amplios efectos de
ubicación en términos de su estruct ubicacion de su estructura institucional, marcos torios e
integración de mercados. Por eleman marcos regula ejemplo, Unión Europea une a 28 países y
crea un "hogar" común para más de 500 millones de individuos que comparten puntos de vista
similares, intereses nacio nales: s y preferencias de consumo coincidentes. Los flujos nales
parecidos y eficientes de personas, capitales, información, productos y y procesos a e la Unión
Europea determinan la manera en que las EMN ad lo largo de la quieren recursos, desarrollan
capacidades y crean competencias. De manera similar, la regionalización de la producción explota
los efectos de la ubicación y las economias de escala, pero sin sacrificar la flexibi lidad para adaptar
los bienes y los servicios.

La cibercorporación
La cibercorporación, un tipo de empresa Inimaginable hace una ge neración, ya se ha vuelto una
realidad,128 Esta compañía no organiza productos, consumidores o mercados que reflejen o
respeten los li mites geográficos físicos en un mapa. En cambio, la red de conecti vidad de
Internet, en lugar de fronteras nacionales, define sus limites de operación. Facebook, por ejemplo,
existe fisicamente en sus ofi cinas centrales de California, pero su fuerza laboral de casi 13000
empleados opera una compañía que atiende a más de 1500 millones de "clientes", en más de 150
paises, a través de un sitio web que se lo más de 100 idiomas, 129 ha traducido a a

Las cibercorporaciones desarrollan competencias que les ayudan a reaccionar en tiempo real ante
los cambios que ocurren en los clientes, los mercados y los entornos; utilizan perspectivas y
estrategias que dirigen las cadenas de valor hacia la virtualidad con el propósito de vincular sus
capacidades y competencias dentro de redes dinámicas. Por ejemplo, Reebok no cuenta con
plantas de producción, sino que contrata fabricantes para que elaboren y distribuyan sus produc
tos. De manera similar, Nike, Apple, Cisco.y Qualcomm subcontratan su producción con
fabricantes localizados en sitios con mano de obra de bajo costo para hacer lo que saben hacer
mejor: maximizar la crea ción de valor a través de investigación y desarrollo y marketing. Aun que
nominalmente son independientes, los sistemas de comunicación y colaboración integran agentes
en la red creando capacidades virtua les. Nike, por ejemplo, se enfoca en aumentar la creación de
valor al aprovechar sus competencias de diseño y marketing confiando en que la pericia de los
fabricantes ajuste su mezcla de productos a medida que las preferencias de los consumidores
evolucionen.

Las cibercorporaciones se basan en el crowdsourcing, la inteligencia de enjambre y la inteligencia

artificial para utilizar los conocimientos colectivos desarrollados en sistemas organizados per se
que actúan de manera remota, a nivel global, en forma continua y que se reconfiguran
incesantemente. Este tipo de empresas, en colaboración con sus socios, operan en todas partes.
Muchos de esos agentes estaban, hace sólo una década, totalmenie fuera del escenario global. En
la actualidad, las innovaciones conforman una utopía tecnológica que conecta a todas las personas
con el "sistema nervioso en evolución de la civilización 130 Las cibercorporaciones, creadas para
utilizar estrategias que aprenden, evolucionan y transforman, trasladan los negocios hacia los
estándares emergentes del Principio de singularidad.131

Tome una decisión

Sí, la EMN ideal del futuro es más especulación que estipulación. No importa cuál sea el estándar
que surja a final de cuentas, esperamos que exhiba las características históricas de las compañías
creadas para perdurar: un marco de referencia sensato, pragmático y com prometido con la
excelencia, dirigido por personas brillantes que transmitan una visión perspicaz, una misión
práctica y una estrategia inteligente que modifique el juego. 132 Nosotros seguiremos observan
do, siguiendo el surgimiento de los competidores, esperando ver qué forma establece el estándar.
PREGUNTAS

12-3. Usted puede optar por trabajar para una empresa integrada a nivel global, una compañía
metanacional, una EMN g.oca lizada, una empresa micro-multinacional o una cibercorpo ración.
¿Cuál elegiría y por qué?

12-4. Piense en la siguiente década y estime cuáles son los posi bles estándares mediante los
cuales una EMN creará valor. En su opinión, ¿qué tipo de EMN está mejor diseñada para este
escenario? ¿Por qué?

12-5. La EMN del futuro, sin importar la forma que adopte, en frentará presiones encaminadas
hacia una integración glo bal junto con presiones hacia una sensibilidad local. En la opinión de
usted, ¿qué tipo de empresa enfrentará inejor ese desafío?