CASO PRÁCTICO.

GESTION DE ALMACENES. E INVENTARIOS

En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el buscar mayor
competitividad respaldado en los más bajos costos de producción sin sacrificar la calidad de los
productos.

Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar procesos y
contribuir así al mejor control de costos, son las áreas de logística en todos sus entornos
(planificación, compras/aprovisionamiento, almacenes, distribución)

A continuación, desarrollaremos un caso real que refleja la emblemática preocupación de cómo

transformar los procesos para aportar valor a los objetivos de la organización.

La situación de partida.

Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en el mercado

local, llamada Galletas Nacional, S.A. Los fundadores de la empresa mantuvieron el manejo
organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que buscar capital, vender una parte de las
acciones a un consorcio sólido que brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos
contratos, los cuales eran demandados por los clientes que se habían desarrollado durante estos
años.

El fundador de la empresa pasó a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de participación
y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el consorcio inversor, el negocio de
manufactura venía a ser un aspecto completamente nuevo, pues sus empresas estaban
representadas todas en el sector servicios tales como compañías de seguro, petroleras, bancos
entre otras. Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir
cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los hijos y demás
parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían ser separados de la fábrica.
Pidieron estructurar una nueva organización y ellos delimitaron las prioridades del negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del negocio de
acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran reto para los
miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de manera
financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma
(bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios de productos
terminado, recorte de gastos, etc.)

Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las gerencias de
Finanzas y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la ardua labor de trabajar en conjunto de
forma que las actividades logísticas y operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a
los resultados de cada mes, y esto considerando los lineamientos directivos.

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A continuación, episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba por todo lo que
pasarían:

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados gerentes de logística
(Ing. María Torres) y Finanzas (Lic. Alexandra Douglas) haciendo un recorrido por la planta.

Gte Finanzas: ¡qué tal Don Manuel! ¿Cómo está usted hoy? ¿Se acuerda de nosotras? Nos
presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia, vemos las áreas de logística y
finanzas.

Jefe de Planta: ¡ah! ¡Sí, sí! Las recuerdo, ¿cómo están? Siiii! Las recuerdo bien, ustedes son las
personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos a solucionar
nuestros problemas, je,je. Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es lo mismo que
una fábrica, miren que se los digo.

Gte. Logística: si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aun cuando nuestras
contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no estábamos
trabajando con ellos hasta este momento. Alexandra por ejemplo ha trabajado tanto en empresas
de servicios y fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito logístico y todos en empresas
de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al buscar las personas que le
pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no es igual que manejar un banco, y ellos
estarían bien conscientes de eso.

Jefe de Planta: ¡ay! Pues mire… qué interesante. Todos en la empresa, incluyendo la planta
piensan que ustedes vienen de trabajar en bancos.je, ¡je! ¿Pero bueno, y qué les trae por acá?

Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y teníamos

algunas inquietudes. ¿Cómo controlan los procesos de fabricación? ¿Cómo saben cuánto fabricar?
¿Cómo se planea la producción? Nos parece que hace falta un poco más de ordenamiento y
actitud del personal, acabamos de encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece
que nadie se percatara de su ausencia.

Gte de Logística: ¿cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta: bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo tengo 7 años
de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la experiencia. Yo veo
directamente con los clientes qué quieren y cuánto quieren…

Interrumpe logística: ¿pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten más seguros
hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la producción en el momento que lo
necesiten. Consiguen respuestas más directas conmigo, je,je. Nuestros clientes no son fáciles. Y el
personal, bueno allí también hay unos problemillas, creo que ese fulano que encontraron
durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a la deriva. Ya voy
personalmente a verlo.
Gte de Logística: ¿usted también ve los inventarios de materias primas e insumos?

Jefe de planta: ¡claro, claro! ¡Así es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener de todo
y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y no vaya a ser que
por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy
yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes sí algo no se entrega, la gerencia general
me dio luz verde para contar con suficientes inventario en piso.

Gte logística: ¿Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en producto terminado
3 meses.

Gte de logística: ¿tengo entendido que las materias primas e insumos son de origen tanto local
como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?

Jefe de planta: Estimada. Usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros mercados. Los
proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros productos y yo me cansé de esos
enredos que sí el barco se atrasó, que el tiempo de tránsito 45 días…no, ¡no! Les repito, yo he
vuelto a respirar desde que la gerencia general me autorizo a tener stock suficiente con tal que
cumpliéramos la producción y sus entregas. ¡¡Fácil!!

Gte de finanzas: ¿pero también notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los almacenes
para manejar estos inventarios?

Jefe de planta: ¡¡si, si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que debo
presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto, gracias por recordarme.
Trataré de llevárselas al jefe esta tarde…ji,ji! ¿Chicas me disculpan, necesitan algo más? Me están
llamando de bodega que no sé qué problema paso ahora con un despacho que no sale

Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado que programe los 2
camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay producto fabricado ni
para ¼ camión. ¿¿Qué vamos a hacer?? ¿Qué sucedió?

Jefe de planta: ¡ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que está tirando
esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y hasta hoy me dicen que
debemos esperar la pieza del exterior y tomará un par de días. Lo siento mucho, veré como le
explicamos al cliente.

Jefe de bodega: ¿explicar más? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de retraso y las
entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los insumos para fabricar y
nos toco decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no habías pedido insumos al
proveedor. Estamos perdiendo clientes.

Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero creéme, no hay más nada que pueda hacer, veré como
resuelvo.

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

 Gte de finanzas: ¿una última pregunta Don Manuel… y los repuestos quién los pide?

Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de
empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la planta, la
infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En otra ocasión
seguimos. Qué tengan buen día. Chao.

Quedan María y Alexandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los principales
problemas que han encontrado en la fábrica, como lluvias de ideas para organizarse. ‘tendremos
que re-organizar todos los procesos María’, dijo Alexandra. “Hay que hacer todo un proceso de re-
ingenierías y organizar este desorden”

DESARROLLO:

Analice el caso que se presenta, ubique los errores que se cometen según su criterio, recomiende
estrategias que nos lleven a solucionar los problemas que se presentan.

Para el desarrollo de esta actividad el aprendiz deberá soportar su informe en las clases y apuntes
que sobre el tema se llevaron en el ambiente de formación. Investigar e indicar ubicación de la
información obtenida.

RESPUESTA:

Al realizar un análisis de la situación empresarial, resaltan varios errores:

Situación familiar: mantener miembros de la familia poco funcionales
Capacitación: poca capacitación del personal
Delegación: no crear cargos que se encargan de diferentes áreas de la empresa y concentrar varias
áreas en una persona. (principal error)

Inventarios: no tener un inventario controlado a un porcentaje cercano al 100%

Espacio de almacenamiento: un gran error conseguir bodegas sin antes organizar la que tienen en
planta y no verificar las condiciones de la bodega.

ANALISIS:

La propuesta principal es crear un plan de trabajo, conformado por la gerencia general, jefe de
logística, jefe de planta, jefe de bodega, jefe de finanzas, jefe de recurso humanos, acompañados de
empresas o personas externas a la empresa que asesoran al grupo de trabajo en los metas y
propuestas que se deben establecer para reorganizar la empresa a favor de todos.

1- Se debe de iniciar en la organización del inventario y materias primas porque es importante

saber que se tiene y que se necesita.
 El tema de inventarios es alarmante en la presente empresa por que se evidencia desorden
por consiguiente se propone contratar a una empresa especializada en inventarios como:
https://www.activoseinventarios.com/ que presta servicios como:

Contratar una empresa externa, imparcial y especializada, garantiza un trabajo transparente.

También se debe de contratara a una empresa o persona que garantice el mantenimiento de las
máquinas para prevenir perjuicios en la producción

2- Otro punto que relaciona a recursos humanos es la capacitación del personal.

El personal presente en la empresa no cuenta con la suficiente capacitación técnica para
desarrollar la labor por la cual fue contratado (Don Manuel Rivera), la gerencia general
evidencia poca involucración en la cadena de suministros de la empresa, llevando a la
empresa un detrimento de sus operaciones.
Se debe de capacitar al personal de acuerdo con el manejo logístico de inventarios y
procesos de producción, con el objetivo de potencializar la producción.
3- Comparar la empresa como esta frente a otras
María: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios organizaciones y
levantan los procesos, además de brindar soporte a los diagnósticos desarrollados. Los iré
contactando.

De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 días y ambas llevaran sus reportes, para revisarlo
en conjunto y presentarlo al nuevo Director de Operaciones. (ver Anexo 1).

Luego de presentar el reporte a la dirección de operaciones, María y Alessandra igualmente

presentan el planteamiento de solución a las áreas de oportunidad detectadas. A continuación,
la solución presentada.
Resolución del Caso:

Luego de revisar las ideas en común que levantaron María Y Alessandra en conjunto, deciden
presentar a La Alta Dirección su plan de trabajo, indicando la necesidad de involucrar altos perfiles
en la organización y el acompañamiento de un grupo externo consultor, que se denominará
LONDAN Consulting Group.

Así la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a
nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas
adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. El alcance del
proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a logística y producción. Esto será
necesario enfatizarlo, ya que no solamente en estas áreas se encontraron oportunidades de
mejora, pero el planteamiento más inmediato se enfoca en primera instancia a la parte operativa
de producción y logística.

Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el
área logística/finanzas/administración de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican
grandes áreas de mejora.

Se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando

todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos
departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización
departamental pura.

A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:

Gestión de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)

Gestión de almacenes y stock.

Gestión de la producción

Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba
generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no
fluían correctamente.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de
compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que
llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con
continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la
imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades
correctas como para su disposición física en el almacén.

Problemas en la gestión de aprovisionamientos:

No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad de
productos terminados y producción, era necesario implementar hojas dinámicas con planes de
demanda, alimentadas por los pronósticos de los clientes y a su vez generando planes de venta.
Secuencialmente esto, llevaría a planes de producción que considerarán lo requerido, con la
disponibilidad de materias primas, insumos, máquinas y resto de los recursos.

De igual manera esto ayudaría a medir los cumplimientos ó no hacia los clientes, ayudando a
evaluar niveles de satisfacción externos.