MÉTODO HARVARD

El método de negociación de Harvard es uno de los más usados en todas las organizaciones.
Se caracteriza por ser simple y práctico. Características despreciadas -lamentablemente- en la
mayoría de las tradiciones políticas. El método, desarrollado a finales de los años setenta por
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, nos enseña a negociar de forma eficiente a través
de un proceso que se concentra en identificar y satisfacer intereses, aunque no sean
compartidos a priori.
Cuatro principios son la clave de ese proceso:
1. Separar a la persona del problema.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
4. Insistir en la aplicación de criterios objetivos."

El Método Harvard de la Negociación, fue diseñado en 1980 por los profesores Roger Fisher, Bruce
Patton y William Ury y ha sido reconocido como uno de los modelos más efectivos de gestión de
negociación basada en personas, intereses, opciones y criterios integrando los siguientes principios:
Automatización modelos
Alternativas:
Evaluar alternativas de las partes en caso de no existir un acuerdo inmediato, con las cuales se
demuestre beneficios de la gestión conjunta, fruto de la negociación comparada con las acciones
individuales de las partes.
Intereses
Separar intereses y posiciones, siendo objetivos en lo que se quiere lograr dejando a un lado las
pasiones o impulsos que pueden darse durante el proceso. Se debe conocer el “para qué” y el “por
qué” de los intereses de las partes centrándonos en generar un valor agregado como resultado de la
negociación.
Opciones
Conocer las opciones que pueden satisfacer a las partes, tanto empáticamente como creativamente,
utilizando los intereses involucrados y maneras alternativas de alcanzarlos total o parcialmente.
Criterios
Delinear criterios objetivos y alternativos para el acuerdo, analizando interpretaciones posibles que
pueden ayudar a justificar una situación (Valor de mercado, libros, cuestiones de marca, etc.).
Planteando interpretaciones válidas que hagan sentir a la contraparte que está obteniendo un beneficio
mayor que el esperado inicialmente.
Relaciones
Generar relación con la contraparte agregando un sentido constructivista, dependiente y positivo al
proceso.
Comunicación
Definir una estrategia de comunicación según la negociación, tanto desde el punto de vista
intercultural que demanda acciones, ambientes y estilos de comunicación específicos como también si
la negociación se la realiza en persona, por teléfono o vía medios digitales. La comunicación personal
juega un papel crítico en el proceso de generación de confianza y relaciones.
Compromisos
Generar compromisos entre las partes durante el proceso de negociación. Éstos definen los límites y
responsabilidades junto con los términos de ejecución del mismo. Errores en el establecimiento de
compromisos usualmente resultan en incumplimientos totales o parciales de resultados.
Sin lugar a duda negociar es tanto un arte como una estrategia, que debe definirse con las personas
adecuadas, conociendo bien los límites y beneficios existentes para cada parte. El cual requiere
preparación, investigación y creatividad para obtener mejores resultados en cada caso.

El MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) es el plan alternativo que usted debe poseer
ante la posibilidad de que no se llegue a un acuerdo.
Cuando usted afronta una negociación puede plantearse que, según se desarrolle, ya pensará cómo
actuar si se paraliza y peligra el acuerdo. Sin embargo, esto es un error.
Ante la pregunta de qué hacer si no hay acuerdo, hay que tener una buena respuesta. Y esta no se
improvisa. La respuesta ha de estar definida antes de iniciar la negociación mediante su MAAN, su
mejor alternativa a un acuerdo negociado.
Y es que el poder de negociación se relación, en gran medida, con lo poco atractivo que pueda resultar
no llegar a un acuerdo.
Las Alternativas MAAN como Protección
Tener una mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN) le da protección en los procesos de
negociación.
En primer lugar, cuando la otra parte es más poderosa. En esos casos, le pueden dar una opción del
tipo “o lo toma o lo deja”. Plantear unas condiciones que ha de aceptar “sí o sí”. En caso contrario,
está la amenaza de romper la negociación: “Es lo que hay”. Se espera que, ante la posibilidad de
cerrar sin acuerdo, usted acepte.
Pero si ha definido buenas alternativas MAAN, quizá sea mejor no acordar nada. Aunque usted desee
el acuerdo, prefiere que este no se de en unas condiciones insatisfactorias. Su alternativa no será lo
mejor, pero es mejor que un mal acuerdo.
También le protege de decisiones precipitadas. A veces queremos finalizar pronto la negociación y
tenemos la tentación de cerrar un acuerdo que, sin ser negativo, no es lo mejor que podemos obtener.
Dicho de otra manera, ante el temor de fracasar tal vez prefiramos llegar a un acuerdo en cuanto
tengamos oportunidad. Pero eso puede significar que aceptamos un acuerdo que, en realidad, no es tan
ventajoso.
Cuando ha establecido sus alternativas MAAN, siempre puede comparar los términos de un acuerdo
con las opciones de no aceptarlo. Los elementos de juicio de los que entonces dispone le harán tomar
una decisión más correcta.

III. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

La Negociación es una actividad diferenciada mediante la cual presenta ciertos elementos: Actores,
divergencia, búsqueda de acuerdos, intereses, poderes que pueden presentarse bajo diversas
ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar
según múltiples modalidades. Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es
aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
La Negociación integrativa: En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de
ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del
negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio
(nueva visión de la negociación como una situación de ganar-ganar, suma positiva). Se tiende a dar
importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la
modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia
objetivos de interés común.

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad
mutua.
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor
estabilidad a la solución negociada.
3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una
negociación tanto de “proyectos” como de “puntos a resolver” o de “recursos” a otorgar.
4. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra
parte de trabajar juntos.
5. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de
solución de problemas; enriquece la cultura, emprende y completa los modelos
tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.
La Negociación distributiva: Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación
e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia
personal, inclusive en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de
negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la
posición de los negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo
que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o
distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que, en la realidad, la mayoría de las
negociaciones son más bien “mixtas”. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de
evolucionar entre características integrativas y distributivas.

IV. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Negociaciones Cooperativas y Competitivas
Los líderes de grupos generales, los gestores de organizaciones, también los líderes de grupos de
negociación pueden dividirse en dos grandes categorías: Aquellos que están orientados hacia los
logros y aquellos que están orientado hacia las personas. Quienes están orientados hacia el logro se
preocupan tan solo de conseguir el objetivo económico. No se preocupan del efecto que sus acuerdos
puedan tener sobre los que están en contacto con ellos. Persiguen sin descanso sus objetivos
económicos y llegan a gozar los límites de la inmoralidad, cuando no se ha propasado; como
negociadores son muy duros, muy luchadores, están muy alertas ante los juegos tácticos y ansiosos
por lograr lo máximo tras la utilización de los mismos. Por su parte, los gestores orientados hacia las
personas están muy ocupados por el bienestar de quienes trabajan con ellos.
Esta preocupación por la gente domina tanto su actividad, que pueden llegar casi a olvidar los
objetivos económicos. Este tipo de negociadores orientados hacia los demás son una rémora cuando el
equipo está orientado hacia el logro.
En otras palabras, la negociación cooperativa (yo gano tu ganas), es aquella en la que los negociadores
manifiestan deseos de llegar a un acuerdo beneficioso para ambos, ósea están orientados hacia las
personas con una alta cooperación. La máxima principal es el respeto por el beneficio mutuo.
Una negociación cooperativa da lugar cuando la relación entre los negociadores se alarga en el
tiempo; Ejemplos de negociaciones cooperativas se dan entre proveedores y clientes en los que la
relación en el tiempo es más importante que la ganancia a corto plazo.
Por otra parte, la negociación competitiva (yo gano tu pierdes), en la cual los negociadores
demuestran una débil cooperación e incluso no colaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones
es la victoria final y conseguir el objetivo previsto sin importar el de la otra parte, están orientados a
conseguir el objetivo económico. Es en este tipo de negociaciones cuando los poderes de ambas partes
entran en juego y se utiliza la información que se tenga sobre la otra parte.
Pero debe tenerse muy presente que existen puntos intermedios entre estas tendencias de estar
orientados hacia el logro y estar orientados hacia los individuos. Scout (1991) distingue tres tipos:
1. Los pocos interesados tanto en la gente como en el logro. Estas personas raramente
alcanzan a ser negociadores.
2. Los pocos interesados medianamente en la consecución del logro y en el bienestar de los
 individuos, estos solo buscan el constante compromiso, y
3. Los que tienen alto interés tanto en el logro de los objetivos como el bienestar de la gente.

En todo caso debemos negociar con unas minuciosas dosis de cooperación y competición, pero más
de la primera que la segunda. En efecto, la negociación tal vez sea el proceso psicosociológico más
complejo en las relaciones humanas, dada la rara mezcla de cooperación y competición que se
necesita. Por ello, todos los conocimientos que se posean de psicología social serán de gran utilidad.

Sin embargo, aunque es preferible la negociación cooperativa a la competitiva, dado que suele ser más
eficaz, tenemos que señalar que ninguno de los dos extremos es el ideal: la correcta elección del
planteamiento negociador deberá depender de la naturaleza de la negociación que se trate y, en
consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo cooperativo o competitivo debería venir definido por
ella. No será lo mismo negociar la venta de un único artículo, en una sola ocasión, sin posibilidad de
relación ulterior, a una persona desconocida (negociación simple, corto plazo), que negociar un
acuerdo de suministros por varios años de una complicada maquinaria a un cliente habitual
(negociación compleja a largo plazo).
Por ello, en cierta medida solo podemos decir que en la negociación simple y a corto plazo es más
eficaz un estilo competitivo, mientras que en las negociaciones complejas y a largo plazo, como el
caso de las negociaciones laborales colectivas, es más eficaz un estilo cooperativo.
En todo caso, los negociadores deberían aprender, en parte los unos con los otros, lo que es
conjuntamente posible y deseable. Hacerlo así exige cierto grado de cooperación y competencia,
intereses comunes, y el surgimiento de un conflicto no será nada nuevo. En las negociaciones de
cooperación y de competencia tienen un cierto entrelazamiento, en la práctica, no pueden separarse.
Esta vinculación es fundamentalmente importante para el análisis, la estructura y la conducción de la
negociación. (Lax y Sebenius, 1991, pag. 39)

Veamos las características comparativas de las negociaciones competitivas y cooperativas

Negociaciones Competitivas Negociaciones Cooperativas
Los participantes son adversarios Tienen una relación amistosa
Se desconfía del otro Se confía en el otro
Se intenta sacar mayores beneficios Se acepta perdidas para llegar al acuerdo
No se piensa en los intereses del otro Se piensa en los intereses del otro
Se amenaza Se ofrece
El objetivo es la victoria El objetivo es el acuerdo
Se contrarrestan argumentos Se informa
Se insiste en la posición Se insiste en el acuerdo

Todos sabemos que negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que
quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder algo por algo. Parece un juego y, efectivamente
lo es. Un juego que casi siempre es competitivo, siempre que se juega se quiere ganar, en las
negociaciones no tiene por qué ser así. Hay negociaciones competitivas, como cualquier juego, pero
también hay negociaciones cooperativas, un juego en el que las dos partes sienten que han ganado.
Las tablas en la negociación es una de las posibles soluciones, depende de cómo estemos dispuestos a
defender nuestros intereses. Como reflexión, para preparar una negociación hay que tener una buena
estrategia, saber intercambiar variables, defender las variables más importantes y sobre todo manejar
bien los tiempos.

RESOLUCIÓN DE LA NEGOCIACIÓN: Cuando los artesanos de “Rukksane” estudiaban la

conveniencia o no de aceptar un pedido por un valor FOB de 10.000 dólares con estas dosis de
incertidumbre se delinearon dos actitudes: Ram Sing propuso que podrían aceptar un pedido más
modesto, pagadero en efectivo contra la presentación de un documento pertinente, como una forma de
iniciar los negocios. Pero Mohit Bhasin, más extrovertido y emprendedor, no estaba de acuerdo. Los
dos socios razonaron juntos acerca de las ganancias que se podría obtener en caso de vender esas
mercancías en el propio país. Según Mohit se podía sacar el 75 por ciento del valor FOB, o sea 7.500
dólares, pero para vender esa cantidad de fundas para almohadones necesitarían al menos de dos años.
Estudiando la MAAN de la situación ambos artesanos decidieron proponer otras condiciones de pago
para no perder la oportunidad de entrar en un nuevo mercado. Consideraron que el cliente contaba con
una muy buena reputación y las negociaciones que hasta el momento se habían desarrollado habían
sido cordiales y mutuamente beneficiosas.
Se le propuso al propietario de “Global Textil Limitada” que pagara por adelantado el 35% del valor
FOB al efectuar el pedido. Tres meses después, lista ya las fundas para el embarque, debería abrir una
carta de crédito por el 40 % del total del pedido, pagadera en el momento de retirar la mercadería. . En
caso de incumplimiento de esta condición perdería el pago por adelantado y “Rukksane” podría
vender libremente su mercadería en cualquier mercado. El 25% restante podría abonarlo con tres
meses de plazo, una vez que hubiese comenzado a recuperar el dinero invertido.
Las dos partes aceptaron las condiciones superando la dificultad surgida por las condiciones de pago y
abriendo las puertas a una fructífera relación comercial.