ELECCIÓN DEL PERSONAL

Documento escrito por la Dra. Marta Eugenia Palacio Palacio

Directora Ejecutiva de ASCORT

1. CONCEPTO DE ELECCIÓN DE PERSONAL

 
Proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes la o las personas
que presenten mayor probabilidad de ajuste a la Cultura de la Organización y a los
requerimientos del cargo a desempeñar.

 
2. INSUMOS DEL PROCESO DE ELECCIÓN DE PERSONAL

 
Para la realización del proceso de elección de personal se requieren de una serie de
insumos, los cuales se convierten en factores fundamentales para el adecuado
desarrollo de dicho proceso, a continuación se presenta una descripción de los mismos.

 
2.1. IDENTIFICACIÓN DE POLÍTICAS Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Cada proceso que se realiza en una Organización tiene importancia y

significado dentro del contexto general de la entidad, ningún proceso está aislado ni es
independiente de los demás. El proceso de Elección de Personal más que
ninguno otro debe estar inter-relacionado con todo el que hacer
organizacional, porque es precisamente con este proceso como se eligen las
personas que van a trabajar dentro de la empresa, es acá donde se garantiza la
elección de personas que tengan capacidad de adaptarse a la cultura de la empresa,
las competencias y el potencial de desarrollo requerido.
 
Todo proceso de elección de personal debe partir del Plan Estratégico
del Negocio, de la Filosofía y los Valores Culturales de cada
Organización. La dirección de la Compañía es quien define las Políticas en las
cuales se debe cimentar dicho proceso, es decir es quien determina las competencias
humanas y los requisitos que deben cumplir las personas para poder ingresar a dicha
empresa, estas Políticas varían de una Organización a otra. Ejemplo: vinculación,
familiares, nivel mínimo académico etc.
 
2.2. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO. DEFINICIÓN DE
REQUERIMIENTOS.

Ningún proceso de elección de personal puede comenzar hasta que este aspecto
haya sido resuelto en forma total y satisfactoria, es decir, hasta la operativización
en una serie de competencias imprescindibles y/o deseables para la elección
adecuada de la persona idónea.
 
La descripción y el análisis de puestos de trabajo, definición de
requerimientos, debe contener:
 
2.2.1. Análisis de las áreas de resultados. Determinar cuáles son los resultados
básicos que debe alcanzar dentro de la organización el ocupante del cargo, o sea los
efectos deseables que las acciones deben producir. Ejemplo:

 
ACCIONES ÁREA DE RESULTADO
Diseñar de acuerdo a las políticas de la  
Compañía planes de promoción  
   
Visitar a los clientes para motivarlos frente a  
la compra del producto. Incremento en el volumen de ventas
   
Realizar lista de nuevos clientes.
 
Establecer contacto con estos clientes.
 
Cerrar negocios con dichos clientes
 

 
2.2.2. Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el desempeño del
cargo. Se trata de identificar las situaciones específicas en las que la persona
ocupante del cargo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus
conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines, los resultados
deseados.
 
2.2.3. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto
de trabajo: Requerimientos de tipo objetivo que resulten condicionales para un
desempeño eficaz del cargo analizado.
 
Se entienden por requerimientos objetivos a aquellas características personales y/o
profesionales que deben presentarse en un ocupante específico de un puesto de
trabajo para que su desempeño pueda resultar eficaz y alcanzar los resultados
esperados y previamente fijados, de tal manera que la presencia e idoneidad de estas
características se puedan comprobar de manera objetiva en un candidato y no estén
sujetas a evaluación o apreciación subjetiva. Se encuentran requerimientos tales como:
Género, Estado Civil, Disponibilidad para viajar, Formación básica, Formación
Complementaria, Experiencia requerida, Competencias Conductuales. Perfil
motivacional.
 
 
2.3. REQUISICIÓN DE PERSONAL
 
Formato establecido previamente por cada empresa para legalizar la solicitud de
personal al área Soporte o asesora del proceso, la cual debe contener nombre del
cargo a cubrir. Código, si el cargo lo tiene. Área en donde está ubicada la
vacante. Tipo de contrato. Causas por las cuales se generó la vacante, ejemplo
reemplazo, incremento en procesos de producción, etc. Competencias requeridas por
dicho cargo. Firmas y aprobaciones estipuladas por la empresa.

 
2.4. RECLUTAMIENTO
 
Proceso para identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se
seleccionará a uno para cubrir la vacante.
 
Existen diferentes tipos de Reclutamiento:
 
Interno
 
El reclutamiento interno es la herramienta para cubrir una vacante con personal
vinculado a la propia empresa.
 
Un elemento importante dentro de las funciones de Recursos Humanos es buscar
primero al interior de la empresa los posibles candidatos para cubrir la vacante, luego
de agotar esta posibilidad se va al exterior de la empresa.
 
Esta modalidad de reclutamiento tiene como ventajas:
 
Eleva la moral de los trabajadores
 
Permite descubrir al interior de la empresa talentos que han estado ocultos
 
Se economiza tiempo y dinero
 
Por lo general crea una vacante en un nivel inferior de la compañía que puede
ser más fácil de cubrir

Externo
 
Se busca el candidato para cubrir la vacante al exterior de la compañía.
 
Las fuentes de reclutamiento externo son:
 
Referidos por el mismo personal de la compañía

Anuncios en revistas especializadas

 
Anuncios en periódicos de circulación local o nacional.
 
Agencias especializadas en esta búsqueda
 
Consultores
 
Asociaciones Profesionales
 
Centros Educativos
 
Sitios Web
 
Agencias estatales de colocación
 
Mixto
 
El reclutamiento mixto consiste en utilizar al mismo tiempo el reclutamiento interno y
el externo, en igualdad de condiciones para los candidatos que participan al proceso de
elección de personal.
 
 
3. FASES DEL PROCESO DE ELECCIÓN DE PERSONAL
 
3.1. ANÁLISIS DE LA HOJA DE VIDA
 
En este paso del proceso de elección de personal se identifican aquellos candidatos,
que por sus características, "objetivas", cumplan con los requisitos mínimos de
adaptabilidad al cargo para el cual se está seleccionando.
 
Para realizar el estudio de las hojas de vida, se debe partir de los Requerimientos
Objetivos para el Desempeño del cargo, en donde se analizará: Género, estado civil,
nivel de estudios requeridos, conocimientos específicos, experiencia y aquellos
aspectos propios de la Cultura Organizacional.

Debe tenerse en cuenta que, en algunos cargos concretos, los requerimientos pueden
tener un carácter "excluyente", es decir su ausencia lleva a que el candidato no sea
apto, ejemplo: saber conducir vehículo, si el cargo lo requiere. En otras ocasiones,
puede tratarse de criterios "flexibles", es decir, su ausencia puede no invalidar
totalmente al candidato, pero tener un carácter discriminatorio entre los diferentes
candidatos, ejemplo conocimiento de otro idioma si este no es requerimiento esencial
para el adecuado desempeño del cargo.

 
3.3. APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOTÉCNICAS, CENTROS DE VALORACIÓN
Y/O DE CONOCIMIENTOS
 
Test Psicológico
 
Situación problemática, previamente ensayada y estudiada, a la que la persona
debe responder siguiendo instrucciones. Las respuestas se estiman en calidad,
índole o grado comparándola con valoraciones dadas a un grupo normativo, cuyos
resultados han sido estadísticamente clasificados.
 
Constituye esencialmente una medida objetiva y tipificada de una muestra de
conducta.
 
Objetivos de los Test
 
Identificar a los candidatos que reúnan las competencias necesarias para
desempeñar determinado cargo.
 
Diagnosticar las competencias de las personas de tal manera que se pueda
hacer una adecuada ubicación dentro de la Organización.
 

Clases de Test
 
 
INTELIGENCIA: Miden capacidad mental, son breves, requieren de poco tiempo y
se pueden aplicar en grupo.
APTITUDES: Miden las capacidades de una persona en determinada habilidad. Ej.
Numérica, Verbal
PERCEPTIVOS Y DE ATENCIÓN
MEMORIA: Visual o Auditiva
COORDINACIÓN VISOMOTORA
PERSONALIDAD
MOTIVACIÓN

 
Centros de Valoración
 
Test de naturaleza conductual, que consiste en enfrentar a los candidatos con la
resolución práctica de situaciones reales del entorno del cargo para el cual se elige.
 
¿Qué es una Simulación de Comportamiento?
 
Situación – test que reproduce el comportamiento real del candidato en el desempeño
del cargo.
 
Poner al candidato en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el cargo
para el cual está siendo seleccionado.
 
Diseño de un Centro de Valoración
 
Criterios de Evaluación:
 
Análisis y descripción del cargo.
Las competencias se definen en base a comportamientos característicos.
Implicación de personas de la empresa como evaluadores en dicho proceso.
 
Herramientas de Evaluación:
 
Cada dimensión se evalúa en base a varias técnicas.
Se combinan “técnicas clásicas” y ejercicios situacionales
Estudio y evaluación previa a sus aplicaciones
Formación de los evaluadores u observadores.

 
Sesiones
 
Puesta en situación.
Intervención de varios observadores (Personas de Línea, de Gestión Humana,
Consultores externos...)
 
Criterios de Evaluación
 
Se basa en conductas relevantes
 
Percepción de los diferentes evaluadores
 
Se produce un feedback para los candidatos, posterior a la evaluación
 
Pruebas de conocimientos técnicos
 
Se diseñan de acuerdo a los requerimientos del cargo. Se aplican cuando son
requerimientos de la empresa porque el conocimiento específico es un factor crítico de
éxito para el desempeño del cargo.

 
3.4. ENTREVISTA DE ELECCIÓN DE PERSONAL BASADA EN COMPETENCIAS
 
3.4.1. CONCEPTO DE ENTREVISTA
 
Conversación entre dos o más personas con un objetivo claramente definido.
En la entrevista se corrobora o profundiza sobre datos conocidos y se evalúan
aquellas competencias que no son medibles por otras técnicas.
 
La entrevista de elección de personal tiene como objetivos:
 
Conocer a los candidatos en términos de sus aptitudes, actitudes e intereses
actuales (competencias) y potenciales con el fin de determinar la adecuación a
la organización y a una vacante específica.
 
Proporcionar al candidato información sobre el cargo, su orientación
profesional y/o cargos que eventualmente podría desempeñar, sobre la
organización y costumbres y las personas con las que deberá interactuar.
 
Suscitar un sentimiento positivo frente a la empresa y al cargo a desempeñar,
independiente al resultado de la evaluación, en otras palabras motivar.

 
3.4.2. TIPOS DE ENTREVISTA
 
De acuerdo a la FINALIDAD de la entrevista, esta puede ser de elección, de
promoción, de retiro, de evaluación, de descargos.
 
De acuerdo a la ESTRUCTURACIÓN, o grado de rigidez en su desarrolla, la
entrevista puede ser:
 
 Planificada o dirigida: En este tipo de entrevista se respeta un esquema
previamente trazado lo que impide las divagaciones y permite en todo
momento el control de la situación por el entrevistador. Tiene como
inconveniente el que le quita espontaneidad pudiendo quedar sin explorar
aspectos muy importantes que el cuestionario de preguntas no recoge.
 
Semi- dirigida o Semi libre: Se realiza siguiendo un modelo preestablecido
pero sin necesidad de atenerse al mismo de una manera rígida. El entrevistador
sabe que hay una serie de aspectos sobre los que ha de recoger datos,
formación, experiencia, intereses, ambiente familiar, etc., pero una vez que el
candidato ha iniciado la conversación sobre alguno de esos puntos le deja que
hable libre y extensamente, manteniéndolo en el terreno que desea a través de
preguntas breves y oportunas. Este tipo de entrevista es más ágil que la
Dirigida y ofrece la posibilidad de aumentar los conocimientos sobre el
candidato.
 
Libre: Se desarrolla sobre la marcha y con gran fluidez, se invita al candidato
a expresarse espontáneamente.

Según el número de personas que intervienen en la entrevista, estas pueden

ser:
 
Individual: Un entrevistador con un entrevistado.
 
Grupal: En este tipo de entrevista varias personas son entrevistadas
simultáneamente por uno o varios entrevistadores. Son útiles para evaluar
liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, seguridad en sí mismo y capacidad
de impactar con su propia imagen.
 
Puede darse también en la entrevista grupal que varios entrevistadores evalúen
a un solo candidato, cada uno desde su respectivo rol: Jefe de personal,
psicólogo, jefe inmediato, este tipo de entrevista puede traer como dificultad el
que se le genere mucha ansiedad a la persona y le genere bloqueo.
 
Se encuentra como fortalezas en la entrevista de grupo: La economía de
tiempo, la igualdad de situación de todos los candidatos, la mayor
espontaneidad y el poder evaluar competencias que en la entrevista individual
no puede ser posible.

 
3.4.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ENTREVISTA:
 
3.4.3.1. El entrevistado es el centro del proceso que se está realizando,
por lo cual se debe permitir que el tenga la máxima posibilidad de expresarse,
el debe ser el que más habla, se trata de explorar todas las áreas, de que el
candidato de la mayor información posible.
 
3.4.3.2. Se debe mantener la objetividad, no emitir juicios de valor frente
a información que el candidato este dando, tampoco evaluarse partiendo de las
recomendaciones previas que se tengan de la persona, o de acuerdo a que lo
que el piense o crea esté o no de acuerdo con los principios y valores del
entrevistador.
 
3.4.3.3. Una persona tiende a hacer en el futuro como actuó en el
pasado por lo cual se debe explorar a partir de las experiencias pasadas
vividas por el candidato y que tienen similitud con lo requerido por la empresa
para el cargo que se está seleccionando, esto va a permitir realizar adecuadas
 proyecciones acerca de la posibilidad de adaptación del candidato a la
empresa, al cargo y su desarrollo en la empresa.
 
3.4.4. PRINCIPALES ERRORES EN LA REALIZACIÓN DE LA
ENTREVISTA
 
3.4.4.1. Prejuicios: Es el caso del entrevistador que no evalúa al entrevistado
con objetividad sino atendiéndose a una serie de ideas preconcebidas,
identificando sin que haya suficiente razón para ello determinadas
circunstancias que se dan en el aspirante como cualidades positivas o
negativas. Ejemplo considerarlo agresivo por gesticular al hablar, tímido por
ser parco en sus respuestas, etc.
 
3.4.4.2. Efecto del Halo: Dejarse impresionar, positiva o negativamente, por
determinadas circunstancias del candidato, ejemplo su presentación personal y
extendiendo esa impresión a los demás aspectos. Otras veces el efecto del
“halo” viene dado por causas ajenas al candidato y así después de varios
aspirantes que no cumplen con los requisitos uno mediocre parezca
competente, o a la inversa.
 
3.4.4.3. Contenido insuficiente o inadecuado: Es decir no profundizar lo
suficiente sobre los diferentes aspectos que se requieren evaluar, o evalúa
aspectos que no agregan valor para la toma de decisión.

3.4.4.4. Hablar mucho y escuchar poco: El entrevistador en la entrevista

debe mantener una actitud de escucha activa, asimilando la información que le
da el candidato. El entrevistado como se dijo anteriormente es quien tiene el
papel principal por lo tanto es quien más debe hablar en la entrevista.
 
3.4.4.5. Sacar conclusiones apresuradas: Por una primera percepción,
o alguna información puntual que da el entrevistado, sacar conclusiones bien
sean positivas o negativas pueden llevar a que se actúe en forma subjetiva al
emitir el concepto sobre el candidato.
 
3.4.4.6. Sugerir respuestas: O sea al formular las preguntas orientar al
candidato sobre las respuestas que pretendemos escucha, este es un factor
que contamina la entrevista, ya que posteriormente queda la duda si el
candidato si posee las competencias evaluadas o se sugirieron por la forma
como fue abordada la temática objeto de evaluación.

 
3.4.5. FASES EN EL PROCESO DE ENTREVISTA
 
3.4.5.1. Preparación: Para garantizar una adecuada realización de la
entrevista debe ser preparada en una forma adecuada, para lo cual se requiere
tener conocimiento acerca de: Políticas de la Compañía sobre el proceso de
Elección de Personal, Cultura organizacional, requerimientos del cargo, estudio
y análisis de la hoja de vida, tener algunas preguntas bases, la información
para darle al candidato y el lugar en donde se vaya a realizar la entrevista, el
cual debe permitir la concentración, en donde no se tenga interrupciones, que
facilite la privacidad, además que sea un lugar cómodo que permita la
disminución de la ansiedad a la persona entrevistada
 
 3.4.5.2. Saludo: El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una
buena comunicación por lo cual al iniciar la realización de la misma se debe
crear un clima empático con lo cual se genera confianza, se disminuye la
ansiedad y esto facilita el proceso de evaluación, llevando a que el candidato
se muestre como es en la realidad.
 
Además en esta fase del proceso se le debe dar a conocer al candidato el
objetivo de entrevista.
 
3.4.5.3. Desarrollo de la entrevista: Es el cuerpo de la entrevista. Como
regla general toda entrevista deberá incorporar preguntas que permitan explorar
en que medida el evaluado presenta las competencias requeridas por la
empresa y el cargo para el cual se está seleccionado.
 
Se debe garantizar la evaluación de aspectos tales como:
 
3.4.5.3.1. Antecedentes laborales, en donde se indaga por tareas
desempeñadas, preferencias, satisfacción por los trabajos realizados, razones
de cambios de empleo, cantidad de trabajo, realizaciones, experiencias de
trabajo en equipo y liderazgo, tipo de empleo deseado.
 
3.4.5.3.2. Educación: Cronología en el tiempo de estudio, coherencia entre
sus intereses, estudios y trabajos realizados, rendimiento académico, logros
especiales durante la época de estudio, actividades extracurriculares.
 
3.4.5.3.3. Antecedentes familiares: Conformación de su grupo familiar,
influencias que actuaron en la persona durante la niñez y juventud, parámetros
de educación, entorno social, económico, roles que le asignaron en la familia,
modelos de aprendizaje que tuvo etc. ya que estos tienen mucho que ver con
el desarrollo de su carácter, motivación, intereses y rasgos de personalidad.
 
3.4.5.3.4. Autoevaluación: Se pretende que el candidato describa las
características que considera posee como persona, permite evaluar seguridad
en sí mismo, estabilidad emocional, facilidad de expresión, claridad conceptual,
capacidad para convencer, para establecer relaciones interpersonales,
autocontrol y demás rasgos de personalidad del candidato
 
3.4.5.3.5. Aspectos de perfil motivacional del candidato. Se trata de
indagar sobre los aspectos que motivan a la persona en el trabajo, que
condiciones internas del candidato, expectativas, intereses, del entorno del
trabajo y de la actividad que realiza, le proporcionan satisfacción en el trabajo.

3.4.5.3.6. Vida social: Se indaga por intereses y aficiones actuales y grupo de

amigos.
 
3.4.5.3.7. Proyección de vida: Se trata de conocer el proyecto de vida de la
persona con el fin de mirar si coincide con el plan estratégico de la empresa, si
el candidato se puede ver reflejado en él.
 
3.4.5.4. Cierre de la entrevista: En esta parte de la entrevista se le da la
oportunidad a la persona para que complete la información, si quiere aclarar
algún aspecto en especial, si desea preguntar algo y por parte del
 entrevistador se le da la información que sea prudente frente al cargo y la
compañía, al igual que los pasos como continúa el desarrollo del proceso.

 
3.4.6 ENTREVISTA FOCALIZADA EN COMPETENCIAS

La entrevista focalizada en competencias enfatiza la diferencia entre

los conceptos de una persona sobre lo que garantiza el éxito en un
cargo y lo que una persona realmente realiza para ser exitosa.
 
Este tipo de entrevista es investigativa, su objetivo es recolectar la información
más precisa posible sobre lo que la persona ha hecho.
 
Se trata de comparar lo que la persona realmente hace con lo que la persona
piensa que hace.
 
Como regla general, en la entrevista focalizada en Competencias se persigue
un conocimiento sobre la conducta pasada y futura del candidato, para lo cual
se insertarán como puntos básicos algunas preguntas de las llamadas " FLAS -
BACKS" conductuales, las cuales no son otra cosa que hacerle al candidato
preguntas sobre algunos hechos ó situaciones de su conducta pasada que le
obliguen a recordar determinados tipos de situaciones que ha vivido y en las
que ha debido emitir determinados comportamientos. Ejemplo:

 
 
COMPETENCIA PREGUNTAS PARA CONDUCTAS RESULTADO
CONDUCTUAL EL INDICADORAS DE LA  
"FLASH-BACK" COMPETENCIA: SI NO
INNOVACIÓN 1. Recuerda alguna   
Esfuerzo constante porocasión en la cual
buscar una mejor manerausted haya sugerido
de hacer las cosas paranuevas formas de
crear, imaginar, ehacer y mejorar los
implementar nuevas yprocesos y asesorías
mejores soluciones a unen su trabajo?
proceso, producto, bien oDescriba como lo
servicio ya hizo.
creado.  
 
2. Ha tenido que
cambiar alguna vez
la forma de hacer
las cosas?
 
3. En su experiencia
laboral ha realizado
su trabajo en forma
autodirigida, con
poco seguimiento?
 
 
La forma de proceder después de lanzar la pregunta de Flash-back, sobre una
determinada "competencia" es la siguiente:
 
Cerciorarse de que el candidato realmente recuerde un episodio real de su pasado que
está en referencia con el Flash - back sobre el que exploramos.
 
Trazar la "estrella" conductual (Situación, Tarea, Acción y Resultado), de modo que se
indague cada uno de estos aspectos referentes a la situación que el candidato narra:
 
Situación: Indagar sobre ¿Qué pasó?, ¿dónde?, ¿con quién?, ¿cuándo?, ¿cómo?,
hasta tener la descripción lo más completa posible de cómo se produjo el hecho.
 
Tarea: Se pregunta sobre ¿cuál era el rol del candidato en la situación? ¿Qué
resultados se debían obtener? ¿Por qué eran importantes estos resultados? hasta
poder tener claridad acerca de la responsabilidad y objetivo del candidato en dicha
situación.
 
Acción: Es decir cómo actuó el candidato, ¿Qué hizo el candidato en esta situación?,
¿qué dijo?, ¿qué pasó?, indagar hasta conocer en detalle la conducta emitida por la
persona.
 
Resultado: Aspecto importante en la exploración, se trata de tener información sobre
¿Qué pasó después?, ¿cuál fue el resultado?, ¿cómo se dio cuenta el candidato de él?,
todo esto con el ánimo de poder determinar el grado de eficacia conducta que el
candidato mostró en la resolución de la situación o en el logro del objetivo
determinado, en otras palabras como se mostró la competencia conductual que se está
examinando.
 
En la entrevista focalizada en Competencias se utiliza también LA CODIFICACIÓN, la
cual es una técnica destinada a analizar los datos de las entrevistas en búsqueda de
evidencias que permitan detectar la presencia o no de competencias.
 
Las conductas codificables representan pensamientos, sentimientos y acciones
manifestadas por una persona ante acontecimientos reales.

La codificación permite valorar el desempeño de una persona en una variedad de

eventos reportados, a través de las conductas codificables.
 
Para hacer la codificación se requiere:
 
Realizar una adecuada escucha activa a lo que se expresa en la entrevista.
 
Evitar reacciones emocionales frente a lo que se expresa.
 
No hacer interpretaciones subjetivas frente a la información que da el entrevistado.
 
Orientarse a comportamientos específicos no a generalidades.
 
Ejemplo de conductas codificables:
En este trimestre en un 80% los pedidos a los clientes les llegaron a tiempo.
En el problema X yo no estoy involucrado porque mi responsabilidad al respecto es
esta...
 
Ejemplos de conductas no codificables
 
Los clientes están satisfechos. Considero que me estoy desempeñando muy bien.

 
3.4.7. EVALUACIÓN E INFORME DE ENTREVISTA
 
En esta etapa se trata de tener en cuenta los insumos anotados anteriormente
como requisitos para realizar una adecuada entrevista, tales como: Políticas de la
Compañía frente al personal a vincular, la Cultura Organizacional, los
requerimientos del cargo, competencias que debe posee para un adecuado
desempeño del puesto de trabajo y contrastarlos con la información obtenida en la
evaluación realizada al candidato, se requiere objetividad para realizar dicho
análisis. En dicha evaluación se debe determinar las fortalezas y debilidades
encontradas y los aspectos a mejorar por el candidato.
 
Para la elaboración del informe, La Compañía tiene diseñado un formato, el cual
debe ser diligenciado completamente.

 
3.4.8. TOMA DE DECISIÓN
Usted como entrevistador debe emitir un concepto claro y objetivo acerca de si el
candidato cumple con los requerimientos para ser vinculado a la Compañía en el
cargo para el cual está concursando, si se ajusta más a otro cargo, o si
definitivamente no cumple con los requerimientos para la Compañía.

 
3.8. VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS O RECOMENDACIONES

La verificación de referencias hace referencia a la vida laboral de una persona y las

recomendaciones al conocimiento personal que se tenga de ella.
 
La verificación de referencias tiene como objetivo conocer acerca del desempeño de
la persona durante su vida laboral, es importante hacer énfasis en las competencias
conductuales de la persona, aquellos aspectos de su comportamiento que fueron
exitosos, en los cuales estuvo por encima del promedio en cuanto la
realización de su trabajo por lo cual obtuvo resultados superiores.
 
Se debe también indagar sobre su adaptación a los parámetros de comportamiento
establecidos, es decir todo lo que esté relacionado con los valores propios de la
conducta organizacional.
 
Cuanto tiempo trabajó en la empresa, que cargos desempeñó, si tuvo ascensos o
traslados, su relación con jefes y compañeros y su capacidad para adaptarse y
asumir las normas y valores establecidos.
 
En las recomendaciones se indaga sobre el conocimiento que se tiene de él como
persona, desde cuando lo conoce, que actividades comparte con él, si sabe dónde
 ha trabajado.
 
Todos estos aspectos son herramientas que permiten tomar una decisión más
acertada y sobretodo permite predecir el ajuste de la persona a la empresa y al
cargo para el cual está siendo evaluado.

 
3.9. VISITA FAMILIAR
 
El objetivo de esta parte del proceso no es indagar solamente sobre la situación
económica del candidato, sino y fundamentalmente evaluar el entorno familiar en
el cual ha vivido el candidato, valores y principios en los cuales ha sido educado,
cómo son las relaciones, tanto al interior, como al exterior en el cual vive, qué rol
desempeña dentro de la dinámica del hogar, responsabilidades que tiene.
 
La visita familiar facilita también la evaluación de algunas competencias del
candidato, tales como trabajo en equipo, liderazgo, creatividad, comunicación, esto
de acuerdo al papel que asume dentro del grupo familiar.

3.10. EXAMEN MEDICO DE PRE- EMPLEO

 
El examen médico de pre-empleo permite evaluar el estado de salud del candidato
para poder tener una adecuada ubicación dentro de la empresa.
 
Es importante tener en cuenta de acuerdo a los resultados de dicho examen el
ambiente físico en el cual puede tener un desempeño eficiente la persona y que no
incida en su estado de salud, motivo por el cual en algunos casos hay que tomar
decisión en cuanto ubicación en un cargo diferente para el cual venía participando
en el proceso y que cumpla con los requerimientos específicos para ello y en
algunas situaciones ser una persona que no puede ser vinculado a la empresa para
cuidar de su salud.

 
4. RESPONSABILIDAD DEL JEFE LÍDER EN EL PROCESO DE ELECCIÓN DE
PERSONAL
 
El resultado inmediato del proceso de planeación en una Compañía es la creación
de una estructura, la cual consiste en una red de relaciones formales. El propósito
de la estructura es ayudar en la regulación y dirección de los esfuerzos para
fortalecer la planeación en forma coordina y compatible con los objetivos de la
Organización.
 
Existen varios tipos de estructura en una Organización, entre otras se encuentra la
estructura de Línea y la de Asesoría, las cuales no son excluyentes sino que
interactúan dentro de la gestión empresarial.

 
ESTRUCTURA DE LÍNEA:

La estructura de línea es creada por la diferenciación funcional. En las empresas

manufactureras estas funciones básicas son: la producción, las ventas y las
 finanzas. Así en la Organización de línea, todo el personal, o está produciendo,
vendiendo y ayudando a la función financiera, o está directamente como mando en
la coordinación de las tres funciones. En la organización de línea, las funciones de
personal son realizadas por el ejecutivo de línea. Un jefe líder es directamente
responsable de la consecución del personal y su desarrollo, con el apoyo y la
asesoría de Gestión Humana.

 
ESTRUCTURA DE ASESORÍA:
 
Conformada por expertos quienes sirven de soporte para la realización de los
diferentes procesos organizaciones, con lo cual se pretende producir resultados
más efectivos en el área de trabajo. Los expertos se introducen en la organización
con el objetivo de dar recomendaciones, apoyo y facilitar el manejo de las
acciones a realizarse. Los directivos de línea son libres de aceptar el consejo
especializado o el servicio que se les ofrece, sobre la base del cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la Compañía.
 
La Organización con la unidad asesora define las políticas, los procedimientos
a seguirse en todo lo referente a la administración del personal, las cuales
deben desprenderse del plan estratégico de la compañía.
 
En el caso concreto del proceso de selección de personal, el área de Gestión
Humana acompaña la realización de dicho proceso, lo asesora, interviene en él,
pero en último caso quien debe tomar la decisión frente al candidato a vincular es
el jefe líder inmediato del área donde se encuentra la vacante a cubrir, o el
comité de elección de personal conformado por las personas que participaron
en dicho proceso.

 
5. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
 
Proceso de retroalimentación y sistemática en el cual la persona obtiene y analiza
datos con metodología confiable para tomar decisiones que aumenten la eficiencia y
disminuyan los costos de tiempo y esfuerzo que atañe al proceso de elección de
personal.
 
5.1. Procedimiento para la Evaluación del Proceso de Elección de Personal
 
Revisar la forma en que está descrito el cargo.
 
Análisis del proceso de reclutamiento
 
¿Cómo se recluta? Fuentes.
 
¿Cuál produce el mayor número de aspirantes que sean aptos?
 
¿Cuánto cuesta el reclutamiento?
 
¿Cuánto tiempo dura el reclutamiento?
 
Análisis del proceso de elección
  
¿Cuántos cumplen los requisitos de elección?
 
Proporción entre preseleccionados y cuántos trascienden a las otras fases del
proceso.
 
¿Cuántas personas fueron vinculadas?
 
Evaluación post-vinculación
 
Adecuación de la persona al cargo.
 
Rapidez para ajustarse al cargo.
 
Posibilidad de desarrollo humano y satisfacción
 
5.2. Indicadores comportamentales
 
Revisión del desempeño
Índices de rotación.
Ausentismo.
Acciones disciplinarios.
Estudios de clima organizacional.
 
5.3. Apreciaciones
 
Entrevista con usuarios del proceso.
 
Entrevista de retiro.
 
 
BIBLIOGRAFÍA
 
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recursos humanos. 1a. Ed. Ed. Granica, Buenos Aires, 2005.
 
Benavides Espíndola Olga. Competencias y Competitividad. Diseño para
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De Ansorena Cao Alvaro. 15 Pasos para la Selección de Personal con Éxito. Ed.
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