SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

CENTRO DE GESTION ADMINISTRATIVA

DEICY JOHANA ARIZA VARGAS

ANDREA VIVIANA REYES CASALLAS
MARICELA FARFAN MARTINEZ
KATHERINE BALLESTEROS
YERALDIN GONZALEZ

GRUPO 66413

AGOSTO 31 DE 2010
BOGOTA D.C.
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

CENTRO DE GESTION ADMINISTRATIVA

INFORMACION DE TALENTO HUMANO

GRUPO 66413

AGOSTO 31 DE 2010
BOGOTA D.C.
 INFORME

De conformidad con las bases de datos y encuestas suministradas por los diferentes
departamentos de recursos humanos logramos obtener datos del personal a cargo de
estas aéreas, lo cual nos informo como esta organizado el personal si se encuentra
capacitado para la labor que esta desempeñando también saber que nuestros empleados
no poseen ninguna enfermedad ,que todos se encuentras afiliados a seguridad social y
parafiscales de acuerdo con lo establecido por la ley , y les estamos suministrando la
dotación adecuada y capacitación para su uso.

A continuación daremos algunas pautas importantes que se deben tener en cuenta para
la realización de dichas encuestas en cada una de las diferentes áreas.
 DEPARTAMENTO DE VINCULACION Y SELECCION

El proceso de selección de personal representa al interior de la empresa una herramienta

que le permite a sus directivos elegir al candidato idóneo de acuerdo a sus necesidades
particulares, buscando predecir quien es el más competente para un determinado puesto
de trabajo.

REQUISITOS:
1.1.1. Requisitos Generales: acreditar calidades personales óptimas; demostrar
excelente formación ética
1.1.2. Requisitos Específicos: Estos requisitos serán los inherentes a cada cargo cuya
provisión se haya previsto y que haya motivado la iniciación de éste proceso. Estos
requisitos si son de orden académico deberán acreditarse con los documentos legales
pertinentes y cuando se trate de experiencia con las certificaciones adecuadas o con la
información detallada que permita su verificación.

1.2. SISTEMA DE RECLUTAMIENTO:

1.2.- Determinación de la Necesidad. Factores económicos, tecnológicos o por razones
de competencia.
2-Grado de Contribución del nuevo cargo al logro de los objetivos de la Institución.
3-Identificación de las funciones y responsabilidades del cargo y sus condiciones de
trabajo.
4-Identificar previamente los recursos físicos necesarios para facilitar el desarrollo de las
funciones inherentes al nuevo cargo, cuando se trate de un puesto de trabajo de reciente
creación.
2.2. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO. DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS.
Ningún proceso de elección de personal puede comenzar hasta que este aspecto haya
sido resuelto en forma total y satisfactoria, es decir, hasta la operativización en una serie
de competencias imprescindibles y/o deseables para la elección adecuada de la persona
idónea.
La descripción y el análisis de puestos de trabajo, definición de requerimientos, debe
contener:
2.2.1. Análisis de las áreas de resultados. Determinar cuáles son los resultados básicos
que debe alcanzar dentro de la organización el ocupante del cargo, o sea los efectos
deseables que las acciones deben producir. Ejemplo:
2.2.2. Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el desempeño del cargo. Se trata
de identificar las situaciones específicas en las que la persona ocupante del cargo
analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y
experiencias, de modo que se consigan los fines, los resultados deseados.
2.2.3. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo:
Requerimientos de tipo objetivo que resulten condicionales para un desempeño eficaz del
cargo analizado.
Se entienden por requerimientos objetivos a aquellas características personales y/o
profesionales que deben presentarse en un ocupante específico de un puesto de trabajo
para que su desempeño pueda resultar eficaz y alcanzar los resultados esperados y
previamente fijados, de tal manera que la presencia e idoneidad de estas características
se puedan comprobar de manera objetiva en un candidato y no estén sujetas a evaluación
o apreciación subjetiva. Se encuentran requerimientos tales como: Genero, Estado Civil,
Disponibilidad para viajar, Formación básica, Formación Complementaria, Experiencia
requerida, Competencias Conductuales.
2.3. REQUISICIÓN DE PERSONAL
Formato establecido previamente por cada empresa para legalizar la solicitud de personal
al área Soporte o asesora del proceso, la cual debe contener nombre del cargo a cubrir.
Código, si el cargo lo tiene. Área en donde está ubicada la vacante. Tipo de contrato.
Causas por las cuales se generó la vacante, ejemplo reemplazo, incremento en procesos
de producción, etc. Competencias requeridas por dicho cargo. Firmas y aprobaciones
estipuladas por la empresa.
2.4. RECLUTAMIENTO
Proceso para identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se
seleccionará a uno para cubrir la vacante.
Existen diferentes tipos de Reclutamiento:
Interno
El reclutamiento interno es la herramienta para cubrir una vacante con personal vinculado
a la propia empresa.
Un elemento importante dentro de las funciones de Recursos Humanos es buscar primero
al interior de la empresa los posibles candidatos para cubrir la vacante, luego de agotar
esta posibilidad se va al exterior de la empresa.
Esta modalidad de reclutamiento tiene como ventajas:
Eleva la moral de los trabajadores
Permite descubrir al interior de la empresa talentos que han estado ocultos
Se economiza tiempo y dinero
Por lo general crea una vacante en un nivel inferior de la compañía que puede ser más
fácil de cubrir
Externo
Se busca el candidato para cubrir la vacante al exterior de la compañía.
Las fuentes de reclutamiento externo son:
Referidos por el mismo personal de la compañía
Anuncios en revistas especializadas
Anuncios en periódicos de circulación local o nacional.
Agencias especializadas en esta búsqueda
Consultores
Asociaciones Profesionales
Centros Educativos
Sitios Web
Agencias estatales de colocación
Mixto
El reclutamiento mixto consiste en utilizar al mismo tiempo el reclutamiento interno y el
externo, en igualdad de condiciones para los candidatos que participan al proceso de
elección de personal.
3. FASES DEL PROCESO DE ELECCIÓN DE PERSONAL
3.1. ANÁLISIS DE LA HOJA DE VIDA
En este paso del proceso de elección de personal se identifican aquellos candidatos, que
por sus características, "objetivas", cumplan con los requisitos mínimos de adaptabilidad
al cargo para el cual se está seleccionando.
Para realizar el estudio de las hojas de vida, se debe partir de los Requerimientos
Objetivos para el Desempeño del cargo, en donde se analizará: Genero, estado civil, nivel
de estudios requeridos, conocimientos específicos, experiencia y aquellos aspectos
propios de la Cultura Organizacional.
Debe tenerse en cuenta que, en algunos cargos concretos, los requerimientos pueden
tener un carácter "excluyente", es decir su ausencia lleva a que el candidato no sea apto,
ejemplo: saber conducir vehículo, si el cargo lo requiere. En otras ocasiones, puede
tratarse de criterios "flexibles", es decir, su ausencia puede no invalidar totalmente al
candidato, pero tener un carácter discriminatorio entre los diferentes candidatos, ejemplo
conocimiento de otro idioma si este no es requerimiento esencial para el adecuado
desempeño del cargo.
3.3. APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOTÉCNICAS, CENTROS DE VALORACIÓN Y/O
DE CONOCIMIENTOS
Test Psicológico
Situación problemática, previamente ensayada y estudiada, a la que la persona debe
responder siguiendo instrucciones. Las respuestas se estiman en calidad, índole o grado
comparándola con valoraciones dadas a un grupo normativo, cuyos resultados han sido
estadísticamente clasificados.
Constituye esencialmente una medida objetiva y tipificada de una muestra de conducta.
Objetivos de los Test
1. Identificar a los candidatos que reúnan las competencias necesarias para desempeñar
determinado cargo.
2. Diagnosticar las competencias de las personas de tal manera que se pueda hacer una
adecuada ubicación dentro de la Organización.
Clases de Test
INTELIGENCIA: Miden capacidad mental, son breves, requieren de poco tiempo y se
pueden aplicar en grupo.
APTITUDES: Miden las capacidades de una persona en determinada habilidad. Ej.
Numérica, Verbal
PERCEPTIVOS Y DE ATENCIÓN
MEMORIA: Visual o Auditiva
COORDINACIÓN VISOMOTORA
PERSONALIDAD
MOTIVACIÓN
Centros de Valoración
Test de naturaleza conductual, que consiste en enfrentar a los candidatos con la
resolución práctica de situaciones reales del entorno del cargo para el cual se elige.
¿Qué es una Simulación de Comportamiento?
Situación – test que reproduce el comportamiento real del candidato en el desempeño del
cargo.
Poner al candidato en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el cargo
para el cual está siendo seleccionado
Diseño de un Centro de Valoración
Criterios de Evaluación:
Análisis y descripción del cargo.
Las competencias se definen en base a comportamientos característicos.
Implicación de personas de la empresa como evaluadores en dicho proceso.
Herramientas de Evaluación:
Cada dimensión se evalúa en base a varias técnicas.
Se combinan “técnicas clásicas” y ejercicios situacionales
Estudio y evaluación previa a sus aplicaciones
Formación de los evaluadores u observadores.
Sesiones
Puesta en situación.
Intervención de varios observadores (Personas de Línea, de Gestión Humana,
Consultores externos...)
Criterios de Evaluación
Se basa en conductas relevantes
Percepción de los diferentes evaluadores
Se produce un feedback para los candidatos, posterior a la evaluación
Pruebas de conocimientos técnicos
Se diseñan de acuerdo a los requerimientos del cargo. Se aplican cuando son
requerimientos de la empresa porque el conocimiento específico es un factor crítico de
éxito para el desempeño del cargo.
3.4. ENTREVISTA DE ELECCIÓN DE PERSONAL BASADA EN COMPETENCIAS
3.4.1. CONCEPTO DE ENTREVISTA
Conversación entre dos o más personas con un objetivo claramente definido. En la
entrevista se corrobora o profundiza sobre datos conocidos y se evalúan aquellas
competencias que no son medibles por otras técnicas.
La entrevista de elección de personal tiene como objetivos:
Conocer a los candidatos en términos de sus aptitudes, actitudes e intereses actuales
(competencias) y potenciales con el fin de determinar la adecuación a la organización y a
una vacante específica.
Proporcionar al candidato información sobre el cargo, su orientación profesional y/o
cargos que eventualmente podría desempeñar, sobre la organización y costumbres y las
personas con las que deberá interactuar.
Suscitar un sentimiento positivo frente a la empresa y al cargo a desempeñar,
independiente al resultado de la evaluación, en otras palabras motivar.
3.4.2. TIPOS DE ENTREVISTA
De acuerdo a la FINALIDAD de la entrevista, esta puede ser de elección, de promoción,
de retiro, de evaluación, de descargos.
De acuerdo a la ESTRUCTURACIÓN, o grado de rigidez en su desarrolla, la entrevista
puede ser:
Planificada o dirigida: En este tipo de entrevista se respeta un esquema previamente
trazado lo que impide las divagaciones y permite en todo momento el control de la
situación por el entrevistador. Tiene como inconveniente el que le quita espontaneidad
pudiendo quedar sin explorar aspectos muy importantes que el cuestionario de preguntas
no recoge.
Semi- dirigida o Semi libre: Se realiza siguiendo un modelo preestablecido pero sin
necesidad de atenerse al mismo de una manera rígida. El entrevistador sabe que hay una
serie de aspectos sobre los que ha de recoger datos, formación, experiencia, intereses,
ambiente familiar, etc., pero una vez que el candidato ha iniciado la conversación sobre
alguno de esos puntos le deja que hable libre y extensamente, manteniéndolo en el
terreno que desea a través de preguntas breves y oportunas. Este tipo de entrevista es
más ágil que la Dirigida y ofrece la posibilidad de aumentarlos conocimientos sobre el
candidato.
Libre: Se desarrolla sobre la marcha y con gran fluidez, se invita al candidato a
expresarse espontáneamente.
Según el número de personas que intervienen en la entrevista, estas pueden ser:
Individual: Un entrevistador con un entrevistado.
Grupal: En este tipo de entrevista varias personas son entrevistadas simultáneamente
por uno o varios entrevistadores. Son útiles para evaluar liderazgo, capacidad de trabajo
en equipo, seguridad en sí mismo y capacidad de impactar con su propia imagen.
Puede darse también en la entrevista grupal que varios entrevistadores evalúen a un solo
candidato, cada uno desde su respectivo rol: Jefe de personal, psicólogo, jefe inmediato,
este tipo de entrevista puede traer como dificultad el que se le genere mucha ansiedad a
la persona y le genere bloqueo.
Se encuentra como fortalezas en la entrevista de grupo: La economía de tiempo, la
igualdad de situación de todos los candidatos, la mayor espontaneidad y el poder evaluar
competencias que en la entrevista individual no puede ser posible.
3.4.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ENTREVISTA:
3.4.3.1. El entrevistado es el centro del proceso que se está realizando, por lo cual se
debe permitir que el tenga la máxima posibilidad de expresarse, el debe ser el que más
habla, se trata de explorar todas las áreas, de que el candidato de la mayor información
posible.
3.4.3.2. Se debe mantener la objetividad, no emitir juicios de valor frente a información
que el candidato este dando, tampoco evaluarse partiendo de las recomendaciones
previas que se tengan de la persona, o de acuerdo a que lo que el piense o crea esté o no
de acuerdo con los principios y valores del entrevistador.
3.4.3.3. Una persona tiende a hacer en el futuro como actuó en el pasado por lo cual se
debe explorar a partir de las experiencias pasadas vividas por el candidato y que tienen
similitud con lo requerido por la empresa para el cargo que se está seleccionando, esto va
a permitir realizar adecuadas proyecciones acerca de la posibilidad de adaptación del
candidato a la empresa, al cargo y su desarrollo en la empresa.

3.4.4. PRINCIPALES ERRORES EN LA REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA

3.4.4.1. Prejuicios: Es el caso del entrevistador que no evalúa al entrevistado con
objetividad sino atendiéndose a una serie de ideas preconcebidas, identificando sin que
haya suficiente razón para ello determinadas circunstancias que se dan en el aspirante
como cualidades positivas o negativas. Ejemplo considerarlo agresivo por gesticular al
hablar, tímido por ser parco en sus respuestas, etc.
3.4.4.2. Efecto del Halo: Dejarse impresionar, positiva o negativamente, por determinadas
circunstancias del candidato, ejemplo su presentación personal y extendiendo esa
impresión a los demás aspectos. Otras veces el efecto del “halo” viene dado por causas
ajenas al candidato y así después de varios aspirantes que no cumplen con los requisitos
uno mediocre parezca competente, o a la inversa.
3.4.4.3. Contenido insuficiente o inadecuado: Es decir no profundizar lo suficiente sobre
los diferentes aspectos que se requieren evaluar, o evalúa
aspectos que no agregan valor para la toma de decisión.
3.4.4.4. Hablar mucho y escuchar poco: El entrevistador en la entrevista debe mantener
una actitud de escucha activa, asimilando la información que le da el candidato. El
entrevistado como se dijo anteriormente es quien tiene el papel principal por lo tanto es
quien más debe hablar en la entrevista.
3.4.4.5. Sacar conclusiones apresuradas: Por una primera percepción, o alguna
información puntual que da el entrevistado, sacar conclusiones bien sean positivas o
negativas pueden llevar a que se actúe en forma subjetiva al emitir el concepto sobre el
candidato.
3.4.4.6. Sugerir respuestas: O sea al formular las preguntas orientar al candidato sobre
las respuestas que pretendemos escucha, este es un factor que contamina la entrevista,
ya que posteriormente queda la duda si el candidato si posee las competencias evaluadas
o se sugirieron por la forma como fue abordada la temática objeto de evaluación.
3.4.5. FASES EN EL PROCESO DE ENTREVISTA
3.4.5.1. Preparación: Para garantizar una adecuada realización de la entrevista debe ser
preparada en una forma adecuada, para lo cual se requiere tener conocimiento acerca de:
Políticas de la Compañía sobre el proceso de Elección de Personal, Cultura
organizacional, requerimientos del cargo, estudio y análisis de la hoja de vida, tener
algunas preguntas bases, la información para darle al candidato y el lugar en donde se
vaya a realizar la entrevista, el cual debe permitir la concentración, en donde no se tenga
interrupciones, que facilite la privacidad, además que sea un lugar cómodo que permita la
disminución de la ansiedad a la persona entrevistada
3.4.5.2. Saludo: El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una buena
comunicación por lo cual al iniciar la realización de la misma se debe crear un clima
empático con lo cual se genera confianza, se disminuye la ansiedad y esto facilita el
proceso de evaluación, llevando a que el candidato se muestre como es en la realidad.
Además en esta fase del proceso se le debe dar a conocer al candidato el objetivo de
entrevista.
3.4.5.3. Desarrollo de la entrevista: Es el cuerpo de la entrevista. Como regla general toda
entrevista deberá incorporar preguntas que permitan explorar en que medida el evaluado
presenta las competencias requeridas por la empresa y el cargo para el cual se está
seleccionado.
Se debe garantizar la evaluación de aspectos tales como:
3.4.5.3.1. Antecedentes laborales, en donde se indaga por tareas desempeñadas,
preferencias, satisfacción por los trabajos realizados, razones de cambios de empleo,
cantidad de trabajo, realizaciones, experiencias de trabajo en equipo y liderazgo, tipo de
empleo deseado
3.4.5.3.2. Educación: Cronología en el tiempo de estudio, coherencia entre sus intereses,
estudios y trabajos realizados, rendimiento académico, logros especiales durante la época
de estudio, actividades extracurriculares.
3.4.5.3.3. Antecedentes familiares: Conformación de su grupo familiar, influencias que
actuaron en la persona durante la niñez y juventud, parámetros de educación, entorno
social, económico, roles que le asignaron en la familia, modelos de aprendizaje que tuvo
etc. ya que estos tienen mucho que ver con el desarrollo de su carácter, motivación,
intereses y rasgos de personalidad.
3.4.5.3.4. Autoevaluación: Se pretende que el candidato describa las características que
considera posee como persona, permite evaluar seguridad en sí mismo, estabilidad
emocional, facilidad de expresión, claridad conceptual, capacidad para convencer, para
establecer relaciones interpersonales, autocontrol y demás rasgos de personalidad del
candidato
3.4.5.3.5. Aspectos de perfil motivacional del candidato. Se trata de indagar sobre los
aspectos que motivan a la persona en el trabajo, que condiciones internas del candidato,
expectativas, intereses, del entorno del trabajo y de la actividad que realiza, le
proporcionan satisfacción en el trabajo.
3.4.5.3.6. Vida social: Se indaga por intereses y aficiones actuales y grupo de amigos.
3.4.5.3.7. Proyección de vida: Se trata de conocer el proyecto de vida de la persona con el
fin de mirar si coincide con el plan estratégico de la empresa, si el candidato se puede ver
reflejado en él.
3.4.5.4. Cierre de la entrevista: En esta parte de la entrevista se le da la oportunidad a la
persona para que complete la información, si quiere aclarar algún aspecto en especial, si
desea preguntar algo y por parte del entrevistador se le da la información que sea
prudente frente al cargo y la compañía, al igual que los pasos como continúa el desarrollo
del proceso
3.4.6 ENTREVISTA FOCALIZADA EN COMPETENCIAS
La entrevista focalizada en competencias enfatiza la diferencia entre los conceptos de una
persona sobre lo que garantiza el éxito en un cargo y lo que una persona realmente
realiza para ser exitosa.
Este tipo de entrevista es investigativa, su objetivo es recolectar la información más
precisa posible sobre lo que la persona ha hecho.
Se trata de compara lo que la persona realmente hace con lo que la persona piensa que
hace.
Como regla general, en la entrevista focalizada en Competencias se persigue un
conocimiento sobre la conducta pasada y futura del candidato, para lo cual se insertarán
como puntos básicos algunas preguntas de las llamadas " FLAS - BACKS" conductuales,
las cuales no son otra cosa que hacerle al candidato preguntas sobre algunos hechos ó
situaciones de su conducta pasada que le obliguen a recordar determinados tipos de
situaciones que ha vivido y en las que ha debido emitir determinados comportamientos.

3.4.8. TOMA DE DECISIÓN

Usted como entrevistador debe emitir un concepto claro y objetivo acerca de si el
candidato cumple con los requerimientos para ser vinculado a la Compañía en el cargo
para el cual está concursando, si se ajusta más a otro cargo, o si definitivamente no
cumple con los requerimientos para la Compañía.
3.8. VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS O RECOMENDACIONES
La verificación de referencias hace referencia a la vida laboral de una persona y las
recomendaciones al conocimiento personal que se tenga de ella.
La verificación de referencias tiene como objetivo conocer acerca del desempeño de la
persona durante su vida laboral, es importante hacer énfasis en las competencias
conductuales de la persona, aquellos aspectos de su comportamiento que fueron
exitosos, en los cuales estuvo por encima del
promedio en cuanto la realización de su trabajo por lo cual obtuvo resultados superiores.
Se debe también indagar sobre su adaptación a los parámetros de comportamiento
establecidos, es decir todo lo que esté relacionado con los valores propios de la conducta
organizacional.
Cuanto tiempo trabajó en la empresa, que cargos desempeñó, si tuvo ascensos o
traslados, su relación con jefes y compañeros y su capacidad para adaptarse y asumir las
normas y valores establecidos.
En las recomendaciones se indaga sobre el conocimiento que se tiene de él como
persona, desde cuando lo conoce, que actividades comparte con él, si sabe donde ha
trabajado.
Todos estos aspectos son herramientas que permiten tomar una decisión más acertada y
sobretodo permite predecir el ajuste de la persona a la empresa y al cargo para el cual
está siendo evaluado.
3.9. VISITA FAMILIAR
El objetivo de esta parte del proceso no es indagar solamente sobre la situación
económica del candidato, sino y fundamentalmente evaluar el entorno familiar en el cual
ha vivido el candidato, valores y principios en los cuales ha sido educado, como son las
relaciones, tanto al interior, como al exterior en el cual vive, que rol desempeña dentro de
la dinámica del hogar, responsabilidades que tiene.
La visita familiar facilita también la evaluación de algunas competencias del candidato,
tales como trabajo en equipo, liderazgo, creatividad, comunicación, esto de acuerdo al
papel que asume dentro del grupo familiar.
3.10. EXAMEN MEDICO DE PRE-EMPLEO
El examen médico de pre-empleo permite evaluar el estado de salud del candidato para
poder tener una adecuada ubicación dentro de la empresa.
Es importante tener en cuenta de acuerdo a los resultados de dicho examen el ambiente
físico en el cual puede tener un desempeño eficiente la persona y que no incida en su
estado de salud, motivo por el cual en algunos casos hay que tomar decisión en cuanto
ubicación en un cargo diferente para el cual venía participando en el proceso y que
cumpla con los requerimientos específicos para ello y en algunas situaciones ser una
persona que no puede ser vinculado a la empresa para cuidar de su salud.

4. RESPONSABILIDAD DEL JEFE LÍDER EN EL PROCESO DE ELECCIÓN DE

PERSONAL
El resultado inmediato del proceso de planeación en una Compañía es la creación de una
estructura, la cual consiste en una red de relaciones formales. El propósito de la
estructura es ayudar en la regulación y dirección de los esfuerzos para fortalecer la
planeación en forma coordina y compatible con los objetivos de la Organización.
Existen varios tipos de estructura en una Organización, entre otras se encuentra la
estructura de Línea y la de Asesoría, las cuales no son excluyentes sino que interactúan
dentro de la gestión empresarial.
ESTRUCTURA DE LÍNEA:
La estructura de línea es creada por la diferenciación funcional. En las empresas
manufactureras estas funciones básicas son: la producción, las ventas y las finanzas. Así
en la Organización de línea, todo el personal, o está produciendo, vendiendo y ayudando
a la función financiera, o está directamente como mando en la coordinación de las tres
funciones. En la organización de línea, las funciones de personal son realizadas por el
ejecutivo de línea. Un jefe líder es directamente responsable de la consecución del
personal y su desarrollo, con el apoyo y la asesoría de Gestión Humana.
ESTRUCTURA DE ASESORÍA:
Conformada por expertos quienes sirven de soporte para la realización de los diferentes
procesos organizaciones, con lo cual se pretende producir resultados más efectivos en el
área de trabajo. Los expertos se introducen en la organización con el objetivo de dar
recomendaciones, apoyo y facilitar el manejo de las acciones a realizarse. Los directivos
de línea son libres de aceptar el consejo especializado o el servicio que se les ofrece,
sobre la base del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Compañía.
La Organización con la unidad asesora define las políticas, los procedimientos a seguirse
en todo lo referente a la administración del personal, las cuales deben desprenderse del
plan estratégico de la Compañía.
En el caso concreto del proceso de elección de personal, el área de Gestión Humana
acompaña la realización de dicho proceso, lo asesora, interviene en él, pero en último
caso quien debe tomar la decisión frente al candidato a vincular es el jefe líder inmediato
del área donde se encuentra la vacante a cubrir, o el comité de elección de personal
conformado por las personas que participaron en dicho proceso.
 DEPARTAMENTO DE BIENESTAR SOCIAL

Bienestar Social

El bienestar social se le llama al conjunto de factores que participan en la calidad de la

vida de la persona y que hacen que su existencia posea todos aquellos elementos que dé
lugar a la tranquilidad y satisfacción humana. El bienestar social es una condición no
observable directamente, sino que es a partir de formulaciones como se comprende y se
puede comparar de un tiempo o espacio a otro.

Bienestar Económico

La medida del bienestar económico ha sido objeto de intenso debate debido a la

dificultad de definir qué debe entenderse por bienestar. Convencionalmente se ha optado
por tomar, como medida del bienestar, la cantidad de bienes materiales y servicios útiles
producidos por un país, dividido entre el número de sus habitantes (lo que se conoce con
el nombre de PIB per cápita) o alguna medida directamente relacionada con ésta
Seguridad Social

La seguridad social se refiere principalmente a un campo de bienestar social relacionado

con la protección social o la cobertura de las necesidades socialmente reconocidas, como
la salud, la pobreza, la vejez, las discapacidades, el desempleo, las familias con niños y
otras.
La protección que la sociedad proporciona a sus miembros, mediante una serie de
medidas públicas, contra las privaciones económicas y sociales que, de no ser así,
ocasionarían la desaparición o una fuerte reducción de los ingresos por causa de
enfermedad, maternidad, accidente de trabajo, o enfermedad laboral, desempleo,
invalidez, vejez y muerte; y también la protección en forma de asistencia médica y de
ayuda a las familias con hijos.

El término puede usarse para hacer referencia a:

 Seguro social, Entidad que administra los fondos y otorga los diferentes
beneficios que contempla la Seguridad Social en función al reconocimiento a
contribuciones hechas a un esquema de seguro. Estos servicios o beneficios
incluyen típicamente la provisión de pensiones de jubilación, seguro de invalidez,
pensiones de viudedad y orfandad, cuidados médicos y seguro de desempleo.

 Mantenimiento de ingresos, principalmente la distribución de efectivo en caso de

pérdida de empleo, incluyendo jubilación,
 discapacidad y desempleo.
 Servicios provistos por las administraciones responsables de la seguridad
social. Según el país esto puede incluir cuidados médicos, aspectos de trabajo
social e incluso relaciones industriales.
 El término es también usado para referirse a la seguridad básica, un término
aproximadamente equivalente al acceso a las necesidades básicas, tales como
comida, educación y cuidados médicos.
 DEPARTAMENTO DE NOMINA

a. ¿Cómo elaborar la Nómina?

El proceso de elaboración de la nómina comienza cada vez que se inicia un período
de pago. Estos períodos están claramente definidos por la LeyOrgánica
del Trabajo en el Artículo 150 donde se expresa:
"El trabajador y el patrono fijarán el lapso para el pago del salario que no podrá ser
mayor de una quincena, pero podrá ser hasta de un mes cuando el trabajador reciba
del patrono alimentación y vivienda".
A los obreros, su salario se les paga semanal, mientras que tratándose de
empleados, el pago se realiza quincenalmente.
El diseño del formato en el cual se elabora la nómina varía de acuerdo con la
magnitud y otras características de la empresa, como si su elaboración se realiza de
forma manual o computarizada. En cuanto al fondo, no existe ninguna diferencia
entre una técnica y otra.
Normas del Control Interno para la Nómina
Las normas de control interno que se citarán a continuación, representan la garantía
para la empresa, que los recursos monetarios destinados a la administración de
personal, están siendo adecuadamente distribuidos.
1. Deben ser aprobadas por personas autorizadas:
2. La contratación de personal.
3. El salario a pagar
4. Las deducciones que se realizarán en nómina.

El expediente de cada trabajador debe permanecer inaccesible para las personas que:
1. Horas extraordinarias y otros pagos especiales.
2. Preparen la nómina.
3. Aprueban nómina.
4. Pagan la nómina.
Deben ser utilizados relojes marcadores u otros medios que permitan controlar
el tiempo de trabajo.
En caso de trabajo a destajo, deben ser establecidos controles, de forma que la
producción del trabajador pueda ser determinada.
Debe existir separación de funciones:

Entre el personal que controla el tiempo trabajado, elabora la nómina y paga la nómina.
Entre el personal que contrata o despide y el que elabora la nómina.
Las contrataciones o despidos deben ser inmediatamente notificados al departamento de
nómina.
El tiempo a pagar a cada trabajador debe ser aprobado por el jefe del departamento
respectivo.
Los cálculos hechos en la nómina deben ser revisados antes de pagar a los trabajadores.
El pago de la nómina debe ser aprobado por un funcionario responsable.
Cuando la nómina sea pagada con cheque:
 Debe existir una cuenta bancaria que se utilice sólo con ese objetivo.
 La cuenta bancaria de nómina debe ser conciliada mensualmente por
una persona diferente de la que prepara la nómina y de la que paga.
 La persona que realiza la conciliación, debe recibir directamente el estado de
cuenta bancario.
Cuando la nómina se paga en efectivo:
 Debe hacerse un retiro del banco exactamente por el neto a pagar.
 Deben ser tomadas las medidas necesarias para evitar el robo por parte de
empleados o extraños.
Cada trabajador, al recibir su remuneración debe firmar un recibo en el que aparezcan
detallados los diferentes conceptos que han intervenido en el cálculo.
El pago de la nómina debe ser periódicamente supervisado por un funcionario
independiente del departamento de nómina.
Los sueldos no reclamados, deben ser custodiados por una persona diferente a la que
elabora la nómina o hecho los pagos, y debe enviar una relación de los mismos al
departamento de contabilidad.
Los sueldos no reclamados, deben ser depositados en el banco después de un tiempo
prudencial, registrado el correspondiente pasivo por ese concepto.
El pago posterior de sueldos no reclamados, debe ser aprobado por un funcionario
diferente al que prepara la nómina.
Los funcionarios que pagan la nómina deben ser rotados periódicamente.
La distribución contable de la nómina debe ser revisada por una persona que no
pertenezca al departamento de nómina.
 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

El factor humano es el principal recurso de una empresa y su influencia es decisiva en el

desarrollo, progreso y éxito de la misma. El hombre es y continuará siendo el activo más
valioso de una organización Por lo cual es muy importante promover la adaptación o
aclimataje de los recién contratados a la cultura de la organización y la capacitación
necesaria para realizar su trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización
Ante esto, cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se
han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con
programas de capacitación y desarrollo que promuevan el crecimiento personal e
incrementen los índices de productividad, calidad y excelencia en el desempeño de las
tareas laborales. Esta capacitación esta dirigida inicialmente a los nuevos trabajadores sin
embargo es posible que el personal actual no posea todas las habilidades necesarias,
requiere adecuarse a nuevas exigencias del proceso o quizás posea hábitos negativos
que sea preciso cambiar. La capacitación, por tanto podría implicar mostrar a un
operador de maquina cómo funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor cómo vender
el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a
los empleados.
La capacitación a pasado de ser considerada un tema rígido y de rutina que impartía las
aptitudes técnicas necesarias para realizar un trabajo, a ser considerada un proceso
planeado, sistemático y organizado a corto plazo, que comprende un conjunto de
acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de
desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y en
consecuencia lograr su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad
empresarial a la cual sirve.
Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus
miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados de
la empresa sino también en el potencial de sus miembros. Para que una empresa
sobreviva y sea considerada competitiva en el mercado actual, implica no solo una
capacitación técnica sino lograr que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas
relacionados a su puesto de trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de
puesto en puesto.
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el
propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su
trabajo.
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos
Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que busca modificar,
mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual,
como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas
circunstancias internas y externas.
La capacitación mejora los niveles de desempeño y es considerada como un factor de
competitividad en el mercado actual. A continuación se presentan algunos conceptos
sobre Capacitación de personal:
La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las
aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” (Gary
Dessler, 1998)
Actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el
desempeño de sus tareas . El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de
trabajo." (Aquino y otros, 1997)
La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un
procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de
acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de
desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto
posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial
a la cual sirve.”
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en
función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea
y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,
implica necesariamente estos tres aspectos.”
Aunque la capacitación (termino que se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia
los miembros de una organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden
prolongarse toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para
cumplir con futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte,
ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientes de las
actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo
no siempre es muy clara o nítida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a
un empleado concluyen anudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial como
empleado de nivel ejecutivo.[1]
El equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se muestra en la siguiente
figura, en la cual se ve cómo la orientación y la capacitación pueden aumentar la actitud
de un empleado para un puesto.
Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe resultar
de la determinación de las necesidades de capacitación.
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo
actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre
los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de
conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.
Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor
competitividad y conocimientos apropiados.
Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los
cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la
aplicación de nueva tecnología.
Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa
 LA IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN TIENE INCIDENCIA EN VARIOS
ASPECTOS COMO:
Productividad
Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino
también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en
darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño
óptimo. Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores
tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las
mejores condiciones a sus tareas diarias.
Calidad
Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados,
también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando
los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de
sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habilidades labores necesarios, son
menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo.
Planeación de los Recursos Humanos
Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la capacitación y
desarrollo del empleado.
Salud y seguridad
Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que en un
ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado.
Dimensión psicológica
La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personales como
laborales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad en sí mismo, el nivel de
autoestima, etc.
Desarrollo personal
No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa. En el ámbito
personal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo administra-
tivo, les dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos, mayor sensación
de competencia y un sentido de conciencia; un repertorio más grande de habilidades y
otras consideraciones son indicativas del mayor desarrollo personal.
Prevención de la obsolescencia
La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los trabajadores de
los avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido la obsolescencia puede
controlarse mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades de
recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a
las oportunidades, así como los riesgos del cambio tecnológico. Las capacidades
individuales están siendo transformadas en capacidades de la organización. Los gerentes
y profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar constantemente las
capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades
de la organización, que podríamos denominar "ADN de la competitividad", para dar
sustento a integrar las capacidades individuales.
Supervivencia
La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, por que
se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnología, administrativo, y el
social-humano).
La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidación
de su negocio o, por lo menos su supervivencia.
Al evaluar el puesto de un nuevo trabajador es sencillo. Se debe determinar lo que
comprende el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales debe ser aprendida.
Evaluar las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más complejo. La
generación de necesidad de capacitación deriva de problemas (exceso de desperdicio),
se debe definir si la capacitación es la solución.
Con frecuencia, el desempeño baja porque los criterios no son claros o porque la persona
no esta motivada.
EXISTEN DOS TÉCNICAS PARA DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE
CAPACITACIÓN SON:
Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades
requeridas, de tal manera que se puede instituir un programa de capacitación adecuado,
es decir un análisis de los requerimientos del puesto, este análisis es apropiado para
determinar necesidades de capacitación de empleados que son nuevos en sus puestos.
Desarrollo de desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una
deficiencia y posteriormente corregirla con el nuevo equipo, nuevo empleado, un
programa de capacitación o cualquier otro ajuste, para ver si esta puede reducir
problemas en el desempeño y exceso de desperdicio o baja producción.
Cualquier programa de capacitación incluye cuatro pasos básicos.
Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores
que tienen la preocupación de hacer más productivo el trabajo de su organización es: ¿en
qué debo capacitar a mis empleados o colaboradores?
La primera premisa y quizá, la mas importante es poder detectar, evaluar y separar las
necesidades de capacitación de aquellas que no lo son. Este punto es de gran
importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con capacitación,
y que esto no coincida con la realidad, implica un mal diagnóstico y partir de un punto
equivocado. Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en
un diagnóstico erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la
frustración de los participantes y el descrédito del área de capacitación. Teniendo en
cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué
problemáticas "no se solucionan con capacitación".
El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuales son las
necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es
necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están
involucrados en el proceso.
Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué
problemas aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de
capacitación y sí, deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional. Es necesario
establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas de
capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores. El propósito
del paso de evaluación de la situación es determinar las necesidades de la capacitación, a
esto también se le llama análisis de desempeño que a su vez verifica la existencia de una
deficiencia importante en el rendimiento para posteriormente determinar si se debe
rectificar la falla mediante una capacitación o algún otro medio (cambio o transferencia).La
búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las
demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. La determinación de
las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff,
corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los
problemas provocados por la carencia de capacitación.
Medios para la determinación de necesidades de capacitación:
 Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de
capacitación son:
Evaluación de desempeño
Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no sólo a los empleados que
vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar
qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del
entrenamiento.
Observaciones
Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo,
atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, número acentuado
de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
Cuestionarios
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en
evidencia las necesidades de entrenamiento.
Solicitud de supervisores y gerentes
Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y
supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
Entrevistas con supervisores y gerentes
Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas
solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con
los responsables de diversos sectores.
Reuniones ínter departamentales
Discusiones ínter departamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos
empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos.
Examen de empleados
Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas
funciones o tareas
Modificación de trabajo
Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se
hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y
procesos de trabajo.
Entrevista de salida
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para
conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que
motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la
organización, susceptibles de correcciones.
Análisis de cargos
El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y
capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para
desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de
formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
Indicadores de Capacitación
Además de los medios mencionados, existen algunos indicadores de necesidades de
capacitación. Estos indicadores sirven para identifica
eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o
problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores
aposteriori).
Indicadores a priori
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación
fácilmenteprevisibles. Los indicadores a priori son:
 Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
 Reducción del número de empleado.
 Cambio de métodos y procesos de trabajo.
 Sustituciones o movimiento de personal.
 Faltas, licencias y vacaciones del personal.
 Expansión de los servicios.
 Modernización de maquinarias y equipos.
 Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posterior
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos
problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven
como diagnostico de capacitación.
 Problemas de producción:
 Calidad inadecuada de la producción.
 Baja productividad.
 Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
 Comunicaciones defectuosas.
 Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
 Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
 Exceso de errores y desperdicios.
 Elevado número de accidentes.
 Problemas de personal:
 Relaciones deficientes entre el personal.
 Numero excesivo de quejas.
 Poco o ningún interés por el trabajo.
 Falta de cooperación.
 Faltas y sustituciones en demasía.
 Errores en la ejecución de órdenes.
 Dificultades en la obtención de buenos elementos.
Este análisis efectuado mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por
falta de conocimientos, es decir si el problema se identifica como un no puedo, a causa de
empleados que no conocen como desarrollar su trabajo sus normas, obstáculos en el
sistema como falta de sistemas y suministros, esto se refleja en la mala selección y
posterior contratación de personal que no posee aptitudes y la capacitación adecuada.
Pero, también surgirán, quienes, estando en condiciones de hacerlo (contando con los
conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen, es decir si el problema se identifica
como un no quiero sedebever que el trabajo seria bien realizado tan solo con el deseo del
trabajador de hacerlo así, aquí se puede aplicar el cambio de sistema de
recompensa (incentivos).
Adentrándonos más en el análisis, podríamos establecer quiénes son los que se deben
dar cuenta de que realmente existe una necesidad de capacitación.
Necesidades de Capacitación podríamos ubicar en primer lugar al capacitador (si es que
la capacitación está a cargo de terceros), ya que por ser un profesional con autonomía e
independencia dentro de la empresa, es quien primero las verá, por no estar condicionado
por la cultura de la misma. Asimismo los jefes o supervisores directos de los involucrados
tienen que comprender ese "algo" que la organización necesita y no se puede llevar a
cabo, tiene un por qué relacionado con la falta de alguna aptitud para realizarlo. Por
último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o
incorporar conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que
la organización le requiere y no puede hacer por desconocimiento
Posteriormente, si se identifican una o más deficiencias que se puedan eliminar, es
necesario fijar objetivos de capacitación; en este punto se especifica en términos medibles
y observables el desempeño que se espera obtener de los empleados que serán
capacitados.
Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlos al término del
programa de capacitación. En los objetivos debe centrarse el esfuerzo del empleado y del
instructor, y también tomarlos como referencia para evaluar los logros de nuestro
programa de capacitación.
DEPARTAMENTO DE SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INTEGRAL

La salud ocupacional
El trabajo es una actividad vital del hombre desde sus orígenes. En la medida en que
pasamos la mayor parte del tiempo en función del trabajo, nuestra vida y, por lo tanto
también, la salud dependen y están determinadas en la sociedad, de acuerdo como se
realicen y organicen el trabajo y el consumo se aplica a todas las empresas que funcionen
en el territorio nacional y a los trabajadores, contratistas, subcontratistas del sector
público, oficial, sami-oficial en todos sus órdenes y en el sector privado en general.
Principales características del sistema
- Es dirigido, orientado y controlado por el Estado.
- Las Administradoras de Riesgos Profesionales -ARP- tienen a su cargo la afiliación al
sistema y la administración del mismo.
- La afiliación de los trabajadores dependientes es obligatoria para todos los empleadores.
- La selección de la ARP es libre y voluntaria por parte del empleador.
- Las cotizaciones al Sistema General de Riesgos Profesionales están a cargo de los
empleadores.
- La cobertura del sistema se inicia desde el día calendario siguiente al de la afiliación,
- Los empleadores, sólo podrán contratar el cubrimiento de los riesgos profesionales con
una sola ARP.
PRINCIPALES FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD E HIGIENE
 Revisar y aprobar las políticas de seguridad.
 Realizar inspecciones periódicas de seguridad.
 Establecer normas adecuadas de seguridad, deben concordar con las disposiciones
legales.
 Poner en funcionamiento y mejorar el programa de seguridad.
 Asesorarse sobre problema de seguridad.
 Ocuparse del control de las enfermedades ocupacionales.
 Asesorarse sobre problemas del medio ambiente.
 Identificar los riesgos contra la salud que existen.
 Ejecutar el plan de primeros auxilios.
LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
La prevención de las Riesgos Laborales son técnicas que se aplican para determinar los
peligros relacionados con tareas, el personal que ejecuta la tarea, personas involucradas
en la tarea, equipos y materiales que se utilizan y ambiente donde se ejecuta el trabajo.
Con el procedimiento que a continuación se describe se persigue minimizar tales pérdidas
en función de la productividad y la consolidación económica de la empresa; en tal sentido
se plantean objetivos orientados a optimizar las labores, se definen políticas y normas que
caracterizan el deber ser del procedimiento; de la misma manera se describe el
procedimiento en sí mismo a través de un diagrama de flujo y se diseñan formularios para
su operacionalización.
Objetivos del Procedimiento
 Identificar peligros en áreas específicas
 Mejorar procedimientos de trabajo
 Eliminar errores en el proceso de ejecución en una actividad específica. Políticas
  de operación del Procedimiento
Entre las políticas concebidas por la empresa para la prevención de riesgos laborales se
cuentan las siguientes:
 Ejecutar procesos de capacitación y actualización permanentes que contribuyan a
minimizar los riesgos laborales.
 Asesorar permanentemente al personal involucrado en el área operativa sobre
normas y procedimientos para la prevención de riesgos laborales.
 Mantener los equipos de seguridad industrial requeridos para cada tarea.
 Ejecutar campañas de prevención de riesgos laborales a través de medios
publicitarios dentro de la empresa.
Normas de Operación del Procedimiento
Entre las normas propuestas por la empresa para la prevención de riesgos laborales se
cuentan las siguientes:
 Uso permanente de implementos de seguridad tales como: zapatos de seguridad,
casco de seguridad, faja, entre otros requeridos para cada tarea.
 Atender a las señales de prevención.
 Evitar el acceso de visitantes al área laboral sin el uso de los implementos de
seguridad.
 Mantener el orden en el área de trabajo.
 CONCLUSIÓN

La necesidad de los trabajadores de contar con una herramienta que les proporcionan un
ambiente de trabajo más seguro, y que actualmente toda empresa debe tomar conciencia
de lo importante que es contar con un sistema integrado de seguridad e higiene industrial,
y así presentar una mejor manera de disminuir y regular los riegos de accidentes y
enfermedades profesionales a las que están expuesto los trabajadores.

Además es una forma de cumplir con los reglamentos y todas las disposiciones legales
dirigidas a crear un ambiente de trabajo seguro y garantizar el bienestar de cualquier
trabajador.

Una empresa que no tenga un programa de prevención no es capaz surgir y va siempre al

fracaso y mide el mayor índice de mortalidad.

Aún en la actualidad existen empresas que no han integrado un Comité de Higiene y

Seguridad industrial, o no lo han integrado de la manera correcta. Esta condición las hace
más débiles frente a sus competidores, ya que una forma de medir la productividad de
una empresa, se relaciona con la cantidad de accidentes y lesiones sucedidos en la
planta.

Es importante tanto para los empleadores como para los trabajadores, el cumplimiento
efectivo del programa de Higiene y Seguridad Industrial porque es ello lo que garantiza el
mejor funcionamiento de los procesos. El compromiso que todos deben asumir en la
integración del comité resulta fundamental para el éxito del programa, así mismo el hecho
de que la selección de cada uno de los miembros esté sujeta a los lineamientos
establecidos en la COVENIN 2270:1995 y en el reglamento interno de la compañía.

Por último, es importante resaltar que los Comités creados según esta norma no deben
olvidar las disposiciones de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo. Los Comités deben ser paritarios, es decir que las partes
interesados se encuentren en igualdad de condiciones, de forma que sea posible
garantizar el cumplimiento de los objetivos y disposiciones.

Es recomendable que se mantenga un estricto control a la hora de la creación de los

Comités, así como en la elaboración de las actas de votación, actas constitutivas del
Comité y planillas de notificación de constitución del comité, ya que de la disponibilidad
que se tenga de estos archivos depende la obtención de la certificación.

También es importante que el reglamento interno que elabora el Comité, una vez
estructurado, establezca lineamientos claros y de fácil interpretación por parte tanto de los
empleadores como del trabajador.

Finalmente es recomendable la adopción de medidas por parte del Comité, tendientes a

mejorara las condiciones de Higiene y Seguridad en el Trabajo.