CASO CISCO ERP

I. Breve resumen del caso.

Cisco Systems fue fundada en 1984 por dos científicos de la computación de

Stamford, el principal mercado de la empresa son los routers, con el auge de las
tecnologías de Internet la compañía pronto dominó con su marca, y se convirtió en
la empresa número tres de la revolución digital, casi a la altura de Microsoft e
Intel. [ CITATION Bur09 \l 2058 ].
En 1998 Valentine, la primer persona que invirtió en Cisco, contrató a Jhon
Morgridge quien comenzó a crear un equipo de administración profesional, así que
después de la publicación inicial de Cisco en 1990 los fundadores de la empresa
renunciaron, por lo que Morgridge creó una estructura de gestión muy disciplinada.
La ideología de Morgridge era mantener una organización funcional centralizada
creciendo sin sacrificar el control de la misma, [CITATION Bur09 \p 889 \l 2058 ].

Pete Solvik se une a Cisco en junio de 1993, desempeñándose como CIO, Cisco
era una compañía de $ 500 millones de dólares y basaba sus procesos centrales
en UNIX. Solvik percibe que Cisco necesita un cambio, en base a las expectativas
de crecimiento y se inclina por una solución Enterprise Resource Planning (ERP)
“Planificación de Recursos Empresariales”, ya que ofrece una arquitectura y bases
de datos comunes para las áreas de la organización.

En enero de 1994 los sistemas centrales de Cisco fallan y se presenta una caída
de dos días, en febrero de ese año se conforma un equipo para sustituir la
aplicación existente. El equipo decide dar un enfoque global a la implementación y
buscar un partner con habilidades técnicas y conocimiento del negocio para la
integración.

Se selecciona a KPMG como partner de integración y a Oracle como proveedor de

software en base a la capacidad de manufactura, funcionalidad a largo plazo y
flexibilidad que ofrece su solución. El proceso de selección duró 75 días.

El proyecto de implementación ERP comenzó el 2 junio de 1994 y concluyó el 30

de enero de 1995, con un costo aproximado de 15 millones de dólares (incluía un
módulo de servicios para las actividades después de la venta). Se necesitaron dos
meses para estabilizar la aplicación después del corte.

Para la estrategia de equipos empleada, los miembros de los equipos dividieron la

implementación en 4 fases, conocidas como CRP según el nivel de avance, en las
cuáles:

CRP0: Se generó para capacitar a los miembros en el uso, configuración e

instalación de las herramientas de Oracle.

CRP1: Se utilizó para que cada equipo implementara el sistema en su respectiva

área. (Al hacerlo se generaban scripts detallados del proceso).
.
 CRP2: Fue la iteración más difícil pues se generaron grandes cambios en la
arquitectura del software por cómo se había pensado inicialmente, y se tomó en
cuenta modificaciones grandes y paquetes adicionales.

CRP3: Tenía la intención de que el sistema completo fuera probado, de manera

que se garantizaba el hecho de empezar a utilizarlo.

Al terminar el proyecto, el rendimiento general de la empresa decayó pues los

usuarios se encontraron con un sistema que era angustiantemente inestable. El
sistema dejaba de funcionar al menos una vez al día. El primer problema de la
inestabilidad se encontró en que el hardware no tenía la capacidad para las
transacciones, se tuvo que comprar más equipo. Un segundo problema se
encontró en el software mismo, ya que no tenía las capacidades para manejar un
volumen tan grande de datos al tiempo requerido.

Los problemas técnicos asociados con la implementación de Oracle resultaron ser

de corta duración. En el transcurso de los próximos tres meses, Cisco y sus
proveedores, trabajando juntos estabilizaron el sistema y le dieron mayor
capacidad.

II. Actores principales.

 Pete Solvik, Cisco Systems CIO.
 Don Valentine, Inversionista y Vicepresidente de Cisco.
 John Morgridge, Cisco Systems CEO.
 Randy Pond, Director de manufactura y uno de los líderes del proyecto de
implementación ERP.
 Carl Redfield, integrante del equipo de implementación, y partidario de
implementar proyectos a gran escala.
 KPMG, como partner de integración. La relación se extendió hasta la
conclusión de la implementación.
 Tom Herbert y Mark Lee, líderes de proyecto por KPMG.
 Oracle, como proveedor de software (ERP).

III. Problemática.

La primer problemática que se detecta es una mala visión futurista, la perdida de

la ideología de la empresa emitida por Morgridge quien mencionaba que la
empresa debería de mantener una organización funcional centralizada, creciendo
sin sacrificar el control de la misma y una falta de cultura de la innovación pues
Cisco, al ser una empresa perteneciente al rubro de la tecnología y considerando
el auge que dicho rubro representa, debió de contar con un plan de actualización
tecnológica futura mismo que le permitiera mantener su nivel de estrategia
competitiva sin arriesgarse a quedarse en el camino.

En este contexto, el sistema Unix que soporta las operaciones de la empresa

Cisco ha presentado problemas de operación, lo que limita la capacidad de la
empresa para desempeñarse dentro del mercado. El remplazo de este sistema por
un ERP, representa un desafío para la empresa, ya que se estima que se puede
realizar en un periodo de casi 15 meses. Realizar esta migración del sistema
legacy a una plataforma moderna sobre Oracle, es un desafío que si es mal
planeado puede llevar a problemas aún mayores a los enfrentados con su actual
sistema en Unix. Un sistema legacy es aquel sistema donde un software y
hardware obsoletos cuyas partes de remplazo son difíciles de obtener, los costos
de mantenimiento son grandes, la integración con otras tecnologías por lo general
no es sencilla y no pueden ser migrados con facilidad a nuevas versiones.
[ CITATION Bis99 \l 2058 ].

Análisis FODA:

Fortalezas Debilidades
- Reconocimiento de la marca en el - No cuenta con una administración
mundo. clara de la empresa.
- Experiencia en el desarrollo de - Innovación tecnológica mundial en
productos como el router. constante desarrollo.
- Innovación constante. - Costos elevados de productos.
- Amplia experiencia de sus - Sistema operativo no genérico.
empleados. - Escasa cadena de suministro.
- Empresa líder en desarrollo de - No cuentan con experiencia propia en
productos. la implementación de proyectos de esa
- Equipo de trabajo con amplia magnitud.
experiencia profesional.
- Empresa flexible ante los cambios
de administración.
- La empresa cuenta con un equipo
de 100 elementos con gran
capacidad técnica y con el ímpetu
de llevar a buen término el
proyecto [ CITATION Bur09 \p
894 \l 2058 ].
- Se cuenta con el apoyo de un
comité conformado por altos
ejecutivos que permite garantizar
que el equipo se dedique
totalmente al desarrollo de la
aplicación. La misión del comité
es la observación y transparencia
del proyecto, así como incentivar
al personal [ CITATION Bur09 \p
894 \l 2058 ].
- Se cuenta con el suficiente capital
para la implementación del ERP,
 incluso el presupuesto autorizado
no tiene precedentes para
proyectos de la empresa
[ CITATION Bur09 \p 893 \l 2058 ].
-
Oportunidades Amenazas
- Relación con proveedores poco
- Desarrollo de estrategias de estrecha.
administración de la empresa. - Productos fáciles de implementar por
- Crear los manuales de otra empresa.
documentación de la - Una mala planeación del proyecto que
implementación de ERP en la pudiera provocar numerosos cambios
empresa. en la aplicación provocando una
- Ampliar la empresa a nuevos personalización profunda del software
mercados. que dificulte migraciones del sistema
- Creación de nuevas tecnologías en un futuro [ CITATION Bur09 \p 895 \l
- El desarrollo de un ERP que 2058 ]
incluya la totalidad de las áreas
que componen la empresa Cisco.
- La redefinición de procesos con
objeto de mejorar la optimización
de recursos.
- Inclusión de nuevas estrategias
que permitan a la empresa
explotar al máximo la aplicación
implementada y con ello sus
ingresos.

I. What factors had made the difference between success and failure?

Los factores que fueron la diferencia se vieron claramente en la planeación. Sin

una buena planeación del proyecto, empezando por la investigación de paquetes
fuera de la empresa, este proyecto habría fracasado, y es que no se puede
empezar a trabajar sin saber a dónde se quiere llegar, en cuanto tiempo y con
cuántos recursos invertidos.

Otros factores que se consideran importantes para el éxito en la implantación del

ERP dentro de Cisco (y en general en cualquier sistema) son la creación de
equipos de trabajo fuertes, con personal capaz y comprometido, Partners con
experiencia que empoderen a los actores de la empresa, la toma de decisiones
oportunas, el compromiso de la alta gerencia, conocimiento de las reglas del
negocio, reconocer la necesidad real y relevante para la evolución de la
organización y una estrategia que minimice la resistencia al cambio.
 II. Where had they been smart?

Ellos fueron inteligentes al tomar las siguientes decisiones:

- Darle una alta importancia al proyecto, pues de esto dependía el futuro de
la empresa.
- Crear un equipo profesional de administración por parte de Cisco.
[CITATION Bur09 \p 889 \l 2058 ].
- Comprar una solución ERP y no crear una actualización del sistema con el
que contaban, pues se despreocuparían de realizar actualizaciones siempre
al mismo sistema [CITATION Bur09 \p 890 \l 2058 ].
- Contratar un consultor de sistemas “KPMG”, pues apoyaría a la empresa
con sus mejores trabajadores. [CITATION Bur09 \p 891 \l 2058 ].
- Los ajustes y esfuerzos para cumplir en tiempo, forma y costo.
- Tener la capacidad de respuesta y cambio para llevar a cabo los ajustes
necesarios y manejar eficientemente el alcance, costo y tiempo.

III. Where had they been just plain lucky?

Tuvieron suerte en:

- Llevar a cabo la implementación de ERP sin la previa implementación y
personalización del mismo.[CITATION Bur09 \p 891 \l 2058 ]
- Conseguir un proveedor de hardware que les ofreciera la venta de equipo
en base a su capacidad y no en base a la configuración para que de ésta
manera, el mismo proveedor resolviera dicho problema, ya que la empresa
no contaba con el tiempo suficiente.[CITATION Bur09 \p 900 \l 2058 ]

IV. Could they do it again if they had to?

Documentar todos estos factores que les ayudaron a tener éxito en esta
implementación, pues una empresa que aprende de sus errores es una empresa
que claramente puede empezar a tomar mayores responsabilidades por su
capacidad reconocida de lograr lo que se proponen.

La experiencia vivida a través de la implementación ERP y la retroalimentación

adecuada les permitirá establecer un proceso mejorable, adaptable y repetible.
Los inconvenientes que se presentaron fueron resueltos de manera adecuada y no
representaron un factor crítico, a pesar de las dimensiones del proyecto.

I. Conclusiones.

En base a los elementos presentados en este documento y al análisis realizado el

equipo concluye que la implementación ERP tratada en este caso es satisfactoria
y que la revisión y retroalimentación del proyecto permite establecer un proceso
mejorable, adaptable y repetible, ya que existen factores de éxito determinantes y
los inconvenientes que se presentaron fueron resueltos a través de toma
adecuada de decisiones.

Se puede decir que la base para llevar a una empresa al éxito es el capital
humano, ya que de éste dependen las decisiones que se tomen dentro de la
empresa, el rumbo de la misma y la fuente de ventajas competitivas que pueda
crear la misma empresa frente a las demás.

¿Cuál es la propuesta que darían a la empresa?

Como propuesta se tiene que actualmente la empresa debe
- Definir claramente su visión.
- Realizar un plan de trabajo futuro para que no vuelva a suceder
- Documentar sus experiencias y la implementación realizada actualmente.

Responder las siguientes preguntas:

¿Cuál es la relevancia del caso con la realidad de mi región?  

La idea que se destaca en el texto es la correcta implementación de la estrategia

seguida por Cisco para la implantación de su ERP. Sin embargo según
estadísticas[ CITATION The09 \l 2058 ], en el año 2009 se detectó que solo el 32%
de los proyectos implementados en TIC’s fueron exitosos (concluidos en tiempo,
alcance y costo). Por esto, es importante tener una metodología en la ejecución de
los proyectos, principalmente en situaciones donde el fracaso compromete a la
empresa.

La realidad para implementaciones de éste tipo (ERP), en las que para las
empresas representan costos muy altos y un cambio en los procesos habituales,
es poco factible que una empresa tome una decisión tan rápida en la que se
ponga en el aire el futuro mismo de la empresa. Los resultados de este caso
permiten establecer, adaptar y repetir elementos característicos de éxito para todo
tipo de proyectos.

¿Cuál es la relevancia del caso con los temas tratados en clase?

La principal relevancia radica en la importancia de contar con un buen diseño de

un proyecto, pues es la base para cosechar buenos frutos en lo que respecta a la
creación de una innovación o mejora en una empresa, mismo que lo lleva al éxito.

Los retos en cualquier organización van y vienen, son parte inherente a trabajar
con tecnología, en un ambiente tan volátil como creciente; y en donde, la
necesidad de documentar los factores de éxito de un proyecto de esta
envergadura, puede significar la persistencia de la empresa en el mercado.