2do parcial.

Gerencia

Tema 05. Fundamentos de la toma de decisiones

Toma de decisiones

Es la selección de un curso de acción entre varias opciones.

Proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida.

La teoría de colas, los modelos de inventarios, la simulación, la teoría de la decisión, los

métodos de pronóstico, se encuentran entre una gran cantidad de herramientas que pueden ser
empleadas, las cuales no sólo mejoran la visión de los problemas a los que se enfrenta una
organización, sino que también permiten mayor precisión a la hora de decidir.

Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por

parte del individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser
percibida por una persona como un problema y por otra como una situación normal o hasta
favorable.

El gerente pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones.

Para ser eficaces en su trabajo deben poseer: conocimientos técnicos adecuados,

experiencia suficiente y saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de decisiones.

Características de las decisiones gerenciales

La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo,

incertidumbre y conflicto.

Decisiones programadas

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que,
por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya
se tenga decidido lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de
este tipo de situaciones.

Existen las decisiones programadas, que por su recurrencia involucran situaciones

repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. La política de reclutamiento y selección de personal, que
implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.

Por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el
momento en que la decisión se vuelve más importante.

Decisiones no programadas

Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución

específica y particular por parte de los implicados.
 Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser
eficaces: capacidad técnica, dominio de algún método para tomar decisiones, experiencia,
determinación suficiente y fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.

Se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se

esperaba que ocurriera.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se

reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la
organización.

En la práctica se establece, como regla general, que: (1) Los administradores deben
generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. (2)
Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

Incertidumbre en la toma de decisiones

El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación o problema a

resolver y del mismo entorno en el que se presente.

Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende,
un grado mayor o menor de incertidumbre.

Características de las decisiones gerenciales

Certeza: quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa.

Incertidumbre: quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para

conocer las consecuencias de acciones distintas.

Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento.
Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos

Conflicto: Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas. Se toman decisiones de

manera individual y experimentan un conflicto psicológico cuando resultan atractivas diversas
opciones o cuando ninguna lo es. Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el
conflicto del grupo.

Proceso de la toma de decisiones

Etapas de la toma de decisiones

Suceso de estímulo: es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la

toma de decisiones. Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy
diversos.

El responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que
existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnóstico
de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.

Búsqueda de información: Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la

información necesaria acerca de cada una de las alternativas.

Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, mediante la

combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas.

Formulación del problema: Se debe plantear la situación en términos decisorios.

Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas.

Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica

diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.
 Evaluación de alternativas: Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias.

Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos,

ganancias, etc. Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente
laboral, etc.

Elección de la mejor opción: La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción
después de haber analizado todas las alternativas viables. La alternativa elegida debe ser
ejecutada.

Implementación: Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita

recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos.

La mejor decisión

La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta

cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones.

Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán. Nada garantiza que los resultados
sean buenos. Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible.

Barreras

Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar
un gran número de criterios y alternativas de solución.

En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los
que destacan:

1. La cultura del grupo social al que pertenece: Algunos investigadores han demostrado que
efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones.

2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión: La mayoría de las decisiones tienen, al
menos, una pequeña distorsión debido a los gustos y predisposiciones personales.

3. Los recursos disponibles: Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que
cuenta para implementar la solución al problema que quiere resolver.

4. Exceso de confianza: Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones
rápidas y acertadas. En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisión, se puede caer en
un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situación.

5. Percepción tardía: Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de una decisión.

Toma de decisiones en grupo

Es considerada un componente esencial del trabajo administrativo.

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados
grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de
la empresa.
Ventaja de la toma de decisiones en grupo

1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.

2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversas.

3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución.

4. Se asumen mejor las consecuencias.

5. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa.

6. La estrategia de solución es más completa

Desventaja de la toma de decisiones en grupo

1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas.

2. Los grupos siguen a su líder.

3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.

4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión.

Estas desventajas disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.

Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar alguna o varias
de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad,
resultará más eficaz.

Administración de la toma de decisiones

Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características:

1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión afectará el futuro.

2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio.

3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades.

4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios
básicos de conducta, imagen de la compañía, entre otros aspectos.

5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o excepcionalmente?

Habilidades para administrar y toma decisiones

 Alta tolerancia a la ambigüedad

Capacidad para escuchar a los demás

Generar consenso alrededor de una decisión

Flexibilidad para la retroalimentación

Evitar los estereotipos

Manejo de datos blandos y duros

Realismo acerca de los costos y las dificultades

Toma de decisiones en la organización

Racionalidad limitada: Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman

decisiones no pueden conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son
complejas debido a que no es posible disponer de información completa.

Modelo incremental es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales

soluciones surgen de una serie de decisiones menores.

Siempre existen limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen la

racionalidad.

Heurística: Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simplificar y resolver

problemas, aunque no garantizan una solución correcta. Metodos:

(1) La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones.

(2) La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una decisión y no se tiene toda la
información requerida ni forma alguna de obtenerla.
(3) El sesgo de confirmación, implica buscar evidencia que confirme las creencias o
predisposiciones
(4) La regla a seguir es que, mientras más compleja y especializada sea la decisión, requiere
gente mejor entrenada, con más conocimientos y experiencia.

Errores comunes.

Para evitar el exceso de información, se recorren a atajos para formar juicios, lo que
conocemos como heurística.

Tema 06. La estructura de la empresa

Organización

La organización implica una estructura de funciones o puestos de manera intencional y

formalizada

Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas: establecer la
estructura organizacional, delinear las relaciones o líneas de enlace que faciliten la coordinación,
crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y
autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puestos.

La estructura de una organización puede definirse como el conjunto de todas las formas
en que se divide el trabajo en tareas distintas, considerando luego la coordinación de las mismas.

Para estructurar una empresa hay que:

(1) Conocer la división del trabajo que predomina.

(2) Analizar cómo se coordinan las diferentes tareas.

Hay diferentes formas de estructuras, pero al final: Es como se agrupan sus actividades. Con cada
agrupamiento se asigna a un gerente con autoridad para supervisar a los miembros del grupo.

Propósito y naturaleza de la organización

La estructuración de las funciones y actividades organizacionales >> ORGANIGRAMA

Organigrama

Describe gráficamente los puestos en la compañía y cómo están organizados. Muestra un

retrato de la estructura de mandos y las diversas actividades que realiza cada persona.

Las formas de estructuras

Se agrupan a las unidades organizativas, según:

Las Funciones

Las Zonas geográficas

El Producto

El Cliente

El Tiempo

La Operación a desarrollar

Varían según:

Si hay una línea de mando ó varías

Se acepten especialista ó no en la organización

¿Qué hay en una organización?

 Personas, Grupos de trabajo, Grupos formales, Grupos informales, Grupos ad hoc, Flujos
de trabajo, Flujos de información, Flujos de decisiones, Flujos de control, Flujos de autoridad y
Procesos decisión ad hoc.

Conceptos relacionados con organización

Responsabilidad, Autoridad, Delegación de autoridad, Organigrama, Departamentalización

y Descripción de puesto.

Que no recoge un organigrama

Las actividades que se llevan a cabo en una organización

Las decisiones que se toman en la misma

Las relaciones que se establecen entre personas y grupos

Organización formal

Estructura planificada de forma deliberada de los papeles a desempeñar por las personas
en una organización.

Organización informal

Las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias con otras, protección, ser
escuchadas. Los componentes comparten objetivos, valores, filosofías, tienen sentido de
pertenencia al grupo y desarrollan sus normas de funcionamiento, sus premios y sus castigos.

AUTORIDAD DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Autoridad formal

Está establecida y oficialmente reconocida en el organigrama, en descripciones puestos de

trabajo y en manuales de organización.
Autoridad informal

Se reconoce a las personas y los grupos y que suelen ser conducidas por un líder.

Entre ambas hay que lograr la armonía para lograr los objetivos de la organización.

COMPOSICION DE ORGANIZACIÓN FORMAL

Actividades: requeridas para el desarrollo del trabajo

Interacciones entre individuos: derivadas de la división del trabajo y de la necesidad de

coordinación e interdependencia para llegar al resultado deseado.

Motivos que inducen a las personas a trabajar: prestigio, deseo de formar parte de
empresa de reputación, etc.

COMPOSICION DE ORGANIZACIÓN INFORMAL

Actividades: Espontáneas no exigidas por el desarrollo del trabajo.

Interacción entre individuos: Derivadas de los contactos sociales entre personas.

Sentimientos y actitudes que surgen en el trabajo: Simpatía, antipatía, aprobación, crítica,

amistad, interés.

DISEÑOS ORGANIZATIVOS

El diseño de estructuras clásico

La estructura jerárquica pura ó lineal

La estructura funcional

La estructura mixta, línea-staff ó consultiva

Diseños organizativos modernos

La estructura matricial

Diseños por proyecto

Diseños libres de forma

LA ESTRUCTURA JERARQUICA PURA O LINEAL

Características:

Cada persona recibe órdenes de un solo jefe.

Prevalece el principio de jerarquía y de subordinación absoluta a su inmediato

superior.

Inconvenientes:

Sobrecarga a personas con deberes y responsabilidad

 Excesiva rigidez que no permite que se implanten las ventajas de la especialización

LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Características:

Se basa en la idea de F. W. Taylor según la cual la mayor productividad de un

obrero se alcanza rompiendo la unidad de mando.

Se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas que son de su

especialidad, haciendo más fluida la estructura.

Subordinado recibe órdenes, asistencia e instrucciones de varios jefes, cada uno

de los cuales desarrolla una función particular.

Inconvenientes:

Se sacrifica el principio de la unidad de mando dando lugar a:

Posibles conflictos de competencias

Dificultad para atribuir potestad de decisión

Retrasos en la acción debido al fraccionamiento de control y

responsabilidades

ESTRUCTURA MIXTA, LINEA-STAFF O CONSULTIVA

Características:

Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugirió la incorporación de “estados

mayores” compuestos de asesores especialistas, preservando la unidad de mando.

No se proporciona autoridad a los especialistas para dar ordenes a nadie de línea.

Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de un solo jefe, que toma

decisiones tras escuchar las opiniones de los asesores especialistas.

ESTRUCTURA MATRICIAL

Características:

Solución de compromiso entre estructura departamental, funcional y por

producto.

Necesidad de objetivos precisos: roles claros, equilibrio de poder, prioridad a los

conocimientos y a la información, gerentes experimentados y con liderazgo.

Necesidad de definir controles respecto a costes, tiempo, calidad y resultado.

Necesidad de recompensas adecuadas.

Inconvenientes:
 Conflictos entre gerentes funcionales y de producto cuando tienen recursos
limitados.

Ambigüedad de roles que ocasiona estrés.

Falta de equilibro entre autoridad y poder entre los directivos funcionales y los de
producto.

Incremento de costes de administración al tener que dejar las cosas claras por
escrito.

Necesidad de reunirse a menudo.

DISEÑO POR PROYECTOS

DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA

Se refiere a la diferenciaciación y agrupamiento de las actividades en relación con la

localización en la que el trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser servida por
la empresa

Este tipo de departamentalización es usada por empresas de gran escala o con actividades
físicas o geográficamente dispersas.

Características:

Utilizado por organizaciones muy técnicas que requieren planificación, investigación y

coordinación.

Son proyectos ad hoc

Los componentes pueden estar formando parte de varios proyectos al mismo tiempo.

También llamados naturalistas u orgánicos.

La organización debe facilitar el cambio por lo que no se permite que la estructura interna
de la empresa se petrifique.

La estructura se adapta a las necesidades del momento y de la situación.

Requieren labor en equipo, autocontrol, iniciativa, juicio independiente, comunicación

abierta, sensibilidad, gente joven de espíritu y dinámica.

LA ESTRUCTURA

Partes fundamentales de una organización:

Los mecanismos de coordinación

La organización como sistema de flujos

El diseño y el establecimiento de la estructura

 Los factores de contingencia

LOS MECANISMOS DE COORDINACION

EL DISEÑO Y EL ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA

LOS FACTORES DE CONTINGENCIA

Los factores de contingencia son situaciones, estados ó condiciones organizativas

relacionadas con el uso de determinados parámetros de diseño:

Edad y tamaño de la organización

Sistema técnico que utiliza el núcleo de operaciones

Aspectos entorno (estable/dinámico, simple/complejo, integrado/diversificado,

benévolo/hostil)

Algunas de sus relaciones de poder (control externo, cultura, modas)

LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS

La organización horizontal

La organización en red

Modelo federalista

TENDENCIAS

Liderazgo promovido por la visión de empresa adoptada

Profesionales muy responsables y con mucha libertad

Gran dedicación al cliente

Búsqueda de la Calidad Total

Mejora e Innovaciones continúas

Trabajo en Equipo
La forma de dirigir una empresa tendrá mucho que ver con su organización, con su planificación y
con el control. Sin olvidar que la idea de control que tenga el directivo incidirá en su forma de
planificar, dirigir y organizar.