El doble beneficio de los empleados que se sienten libres para expresarse

Por Sylvia Ann Hewlett

trad. Teresa Woods

Todos aspiramos a trabajar para líderes que de verdad valoran nuestras aportaciones. Buscamos una "cultura
de hablar sin reservas", un entorno laboral donde nos sintamos bienvenidos e incluidos, libres de expresar
nuestras perspectivas y opiniones, y sepamos que nuestras ideas serán escuchadas y reconocidas. Y los
empleados no son los únicos que se benefician de este tipo de cultura profesional. La dirección y los
accionistas de la empresa también se ven recompensados.

Una investigación que realizamos en el Centro para la Innovación del Talento reveló una correlación
significativa entre el liderazgo inclusivo, los resultados y el crecimiento de mercado. En las empresas públicas
con una diversidad bidimensional, en las que la dirección goza tanto de una diversidad inherente en cuestiones
de género, edad y etnia, como de una apreciación adquirida de las diferencias entre la experiencia y el
aprendizaje, los empleados tienen un 70% más de probabilidades de captar un nuevo mercado durante el
último año y un 45% más de aumentar su cuota de mercado.

Los estudios monográficos que realizamos para nuestro trabajo refuerzan el peso de estas conclusiones. En
Standard Chartered, por ejemplo, la perspicacia de una banquera india se tradujo en una innovación que
aumentó las ventas netas en dos sucursales en un 127% y un 75% respectivamente en solo dos años. ¿Cómo lo
hizo? Las mujeres locales, ya fueran asalariadas, emprendedoras o responsables de la economía doméstica,
buscaban una experiencia más amable y menos condescendiente cuando acudían a ingresar dinero, pedir
préstamos, elegir productos de ahorro e inversión y buscar consejos financieros. La dirección aprobó su
propuesta de transformar las sucursales de Nueva Dehli y Kolkata (India) en oficinas atendidas únicamente por
mujeres. Hoy, Standard Chartered es el banco por excelencia de las mujeres en el sur de Asia.

Estos monográficos también dejan claro por qué tantas empresas que han logrado diversificar su plantilla no
consiguen capitalizar esa diversidad: la dirección tiende a solicitar y apoyar a personas afines. Más de la mitad
de los encuestados (el 56%) afirma que los líderes de sus empresas no aprecian el valor de sus ideas. Esa falta
de entendimiento se traduce en algo que no sólo ahoga el flujo de ideas sino que también frena las propuestas
con potencial de crecimiento de mercado. Las mujeres, por ejemplo, tienen un 26% menos de probabilidades
que los hombres blancos y heterosexuales de que sus ideas reciban apoyo (el 43% en comparación con el
54%).

Los líderes con diversidad adquirida, según muestran nuestros datos procedentes de Estados Unidos, liberan el
potencial innovador de sus equipos al completo. Nuestras investigaciones en 11 mercados emergentes
durante 2015 (Brasil, China, Hong Kong, India, Japón, Rusia, Singapur, Sudáfrica, Turquía, Reino Unido y
Estados Unidos), señala claramente cuáles son esos comportamientos en todas las geografías. Estas son las
pautas que los definen:
 1. Hacen preguntas y escuchan con atención
2. Facilitan debates constructivos
3. Dan feedback útil
4. Aceptan consejos del equipo y actúan en consecuencia
5. Comparten el mérito de los éxitos con sus equipos
6. Mantienen contactos regulares con los miembros de sus equipos

Los miembros de equipos internacionales cuyos líderes exhiben al menos tres de estos comportamientos
tienen más probabilidades de afirmar que se sienten libres de expresar sus puntos de vista y opiniones (el 89%
frente al 19%) y que sus ideas son escuchadas y reconocidas (el 76% frente al 20%).

Los líderes que se comportan así no sólo consiguen que más gente se anime a hablar sin reservas. Nuestro
conjunto de datos de 2015 revela que los líderes inclusivos (los que exhiben al menos tres de los seis
comportamientos enumerados arriba) también tienen unas probabilidades mucho mayores de fomentar la
colaboración entre los distintos miembros de un equipo.

El 88% de los miembros de equipos internacionales con líderes inclusivos – en comparación con un pobre 22%
de los que tienen líderes no inclusivos – dicen que apoyan las aportaciones de compañeros cuya formación o
experiencia difiere de las suyas propias. Los líderes globales inclusivos también promueven la toma de riesgos:
un robusto 63% de los miembros de equipos internacionales con líderes inclusivos afirma que no tiene miedo a
fracasar, mientras que esta cifra es tan solo del 21% en equipos con líderes no inclusivos. Y el 54% del primer
grupo también asegura que ningún miembro de sus equipos tiene miedo de contradecir el statu quo o un
consenso del grupo, frente al 12% del segundo grupo.

Una cultura de hablar sin reservas libera el potencial innovador y aumenta la colaboración a través de la
distancia y las diferencias, una ventaja competitiva para cualquier empresa multinacional.

Estos datos ponen de manifiesto el aumento de los resultados netos no se produce a costa de los empleados
sino como resultado de su mayor implicación. En los 11 mercados analizados, El 84% de los miembros de
equipos internacionales con líderes inclusivos están dispuestos a dar el 110% por el éxito de la empresa frente
al 70% del segundo grupo. Y en todos estos mercados, los miembros de equipos globales con líderes inclusivos
tienen menos probabilidades que los que tienen líderes no inclusivos de contestar que tienen intención de
dejar la empresa en menos de un año (el 12% frente al 28%).

En otras palabras, las empresas con líderes inclusivos no sólo gozan de éxito en el mercado, también están
posicionadas a nivel mundial por su buena reputación como entorno laboral. Esta denominación mejora su
capacidad de mantener y atraer a personas con mayor probabilidad de avivar la innovación y el crecimiento de
mercado. Las políticas capaces de generar beneficios dobles escasean en la economía degolladora actual, así
que no podemos permitirnos desaprovechar esta.
 Las medidas de Facebook contra las artimañas de oficina
Cuando las motivaciones personales se superponen a los objetivos corporativos, la capacidad de una empresa
para cumplir con sus funciones de manera eficaz puede reducirse. Desde nuestros primeros días en Facebook,
en la compañía hemos velado con insistencia para evitar que las artimañanas de oficina envenenen la vida
profesional. Habíamos observado los efectos negativos que determinados tipos de la llamada política de
oficina -como el cotilleo y la manipulación- pueden tener y queríamos evitar que entraran en nuestras sedes.

No somos tan ingenuos como para creer que podemos cambiar la naturaleza humana por completo; donde
haya humanos, habrá que tener en cuenta los sentimientos, y la política, el politiqueo, de oficina emergerá.
Pero cuando abordamos nuestras interacciones reflexivamente, la cultura de una empresa puede ser un
potente anticuerpo contra la política de oficina destructiva.

Hemos encontrado cinco tácticas que resultan especialmente útiles en nuestros esfuerzos por mantener una
cultura corporativa sana y productiva.

1) Busque imperialistas, "autoservidores" y lloricas durante el proceso de selección; y no los contrate. Todas
las empresas criban candidatos en busca de competencias y experiencia relevantes. Todo el mundo
quiere contratar las personas más cualificadas e inteligentes que pueda encontrar. En Facebook añadimos
criterios adicionales para encontrar la capacidad de encajar y participar en un entorno de trabajo en equipo.
Utilizamos preguntas como:

• "Describa sus responsabilidades como líder".

• "¿Puede identificar a cuatro personas cuyas carreras ha mejorado de manera fundamental?"
• "Describa unos compañeros de su empresa actual y el tipo de relación que mantiene con cada uno".
• "¿Qué hizo durante su mejor día profesional?"
• "¿Qué significa la política de oficina para usted? ¿Considera que forma parte de su trabajo?"
• "Cuénteme un proyecto que liderara y fracasara. ¿Por qué fracasó? ¿Qué aprendió de ello?"

Preguntas como las anteriores persiguen iniciar la conversación y permitir al entrevistador plantear cuestiones
de seguimiento. Los candidatos exitosos deben demostrar claramente que sus prioridades son la empresa, el
equipo y uno mismo en ese orden. Esto aumenta las probabilidades de que antepongan la misión de la
empresa a sus intereses personales y de que se conviertan así en un ejemplo apropiado para los demás.

2) Elimine los incentivos de "trepar la escalera corporativa". La gente no lucha tanto por puestos directivos si
estos no representan el objetivo final. La mayoría de la gente cree que "el éxito" se produce cuando
se consigue un puestazo con un gran título profesional, que no se crece sin ascender. Sin embargo, asumir
tareas de mánager no representa un ascenso en Facebook. Es un movimiento lateral, una vía paralela. Los
mánagers están para apoyar a la plantilla y eliminar barreras para la ejecución de su trabajo. Se centran en
formar un equipo excelente, en generar una visión que marque cómo su equipo perseguirá sus objetivos y
ayudar a los integrantes del equipo a desarrollar sus carreras. Se les coloca en estos puestos por sus fuertes
dotes interpersonales. No están allí para decirle al equipo qué hacer. Este punto de vista se ha vuelto tan
eficaz que algunos mánagers de nuestra empresa han dejado de decir cosas como "mi equipo" para hablar
del "equipo al que doy apoyo".

La gente que no está familiarizada con esta estrategia podría preguntar "¿quién está al mando?". Para evitar
que nadie imagine una situación como en El señor de las moscas, es bueno saber que nuestros mánagers
moderan, facilitan y rompen empates. Pero la noción de que nuestros colaboradores individuales (CI) no
deban adueñarse de la estrategia no se sostiene. Si ha realizado una contratación acertada, sus CI deberían
representar las mejores mentes para definir los objetivos y la dirección del equipo. (Como valor añadido, sus CI
tienen muchas más probabilidades de rendir de forma eficaz si la idea ha sido de ellos).

Por supuesto, aún tendrá que proporcionar retos profesionales y oportunidades de desarrollo a los CI más allá
de convertirse en mánagers. En el caso de Facebook, ofrecemos diferentes oportunidades para el desarrollo
profesional al permitir que los empleados colaboren en proyectos nuevos o con otros equipos cuando les
interese. Esto mantiene el nivel de participación e implicación de los CI al permitirles ampliar sus áreas de
conocimiento y aumentar o concentrar su enfoque al asignarles proyectos en distintas fases de desarrollo. Si lo
que se necesita es un pequeño descanso en lugar de un cambio, disponemos de algo que hemos denominado
"hackamonth" [NdT: juego de palabras basado en el término anglosajón hackathon que reemplaza el sufijo del
griego -thon que designa eventos cuya duración suele depender de la consecución del objetivo por month
(mes)], durante el cual un CI puede ayudar a otro equipo en un proyecto concreto durante un mes. Esta
libertad de movimiento ayuda a impedir que nuestros equipos críen moho, y ayuda a retener el talento.
Después de todo, si no se sigue retando a la gente con talento a seguir creciendo, buscará nuevas
oportunidades fuera de su empresa.

3) Sea abierto y transparente: genere oportunidades para escuchar. Los políticos de oficina lo tendrán más
difícil si todas las personas se encuentran en la misma página. El conocimiento es poder, así que la
transparencia es un anatema para cualquiera que intente triunfar a costa de los demás. Ser abierto puede
resultar tan contraintuitivo para los trabajadores veteranos que se necesitan una buena variedad de tácticas
para mantener abiertos los canales de comunicación. Aquí detallo algunas de mis preferidas:

• Convierta el escalado en algo "legal". He oído decir que escalar algo al mánager propio o al de otro
compañero es algo político. Muchos evitan escalar los problemas porque creen que se meterán en
problemas con su jefe o meterán a otros actores en problemas. Eso es claramente un error.
Convertimos los escalados en "legal" al asegurar que la gente sepa que no se le culpará ni se le
castigará por hablar sin reservas o plantear preguntas duras. Yo aprendo un montón cuando alguien
que no me reporta directamente acude a mí con un problema. Mi reacción habitual es, "Vaya, no tenía
ni idea, pero déjame ver cómo puedo ayudar". Este tipo de actitud abierta y directa saca rápidamente
 los problemas a la superficie, genera un entorno en el que las tácticas sucias de oficina no pueden
prosperar. Si existe transparencia, nadie puede decir una cosa a una persona y otra distinta a otra. Las
reuniones skip-level, en las que los empleados se reúnen con el jefe de su jefe a modo de puente,
también representan una potente herramienta en este sentido. Le ayudarán a tomar el pulso de
muchas cosas que podrían ser filtradas u obviadas en caso de limitarse a hablar únicamente con sus
reportes directos: el nivel de satisfacción y compromiso del equipo, las áreas de mejora, las
colaboraciones entre equipos y más.

• Sesiones frecuentes de preguntas y respuestas con el equipo de liderazgo. Hace mucho tiempo que
Facebook mantiene sesiones semanales de preguntas y respuestas en las que cualquier empleado de
la empresa puede plantear una pregunta y recibir una respuesta del CEO y del resto del equipo de
dirección. Estas sesiones son un foro para que la plantilla reciba información, y obligue a los líderes a
rendir cuentas sobre cualquier aspecto del negocio. Son encuentros en los que se desvela información
valiosa y se genera feedback para nuestro equipo directivo. Los líderes de nuestras organizaciones
individuales e internas mantienen reuniones "all-hands", [NdT: "de todas las manos", es decir, con
toda la plantilla] con sus grupos que incorporan sesiones de preguntas y respuestas. También
integramos en estas sesiones un foro escrito mediante la plataforma de Facebook Groups y
proporcionamos un plazo por adelantado para permitir que los empleados que se vayan a conectar en
remoto (o los que simplemente no tengan interés en coger el micrófono) envíen sus preguntas, de
forma que todos los interesados en preguntar tengan la oportunidad.

• Encuestas de compromiso. La mayoría de las empresas grandes realizan algún tipo de encuesta de
compromiso. El error que cometen algunas es que después no actúan a partir de la información
recopilada. Nosotros dedicamos meses a procesar las respuestas que recibimos para asegurarnos de
que los empleados se sientan realizados con el trabajo que tienen. Incluso hemos asumido el diseño y
realización de nuestras propias encuestas para disponer de un mayor grado de control sobre las
preguntas y comprender los resultados de manera más detallada.

4) Asegúrese de que todas las personas rinden cuentas para impedir que los sesgos personales se cuelen en la
toma de decisiones. Desconocer por qué se toman las decisiones genera resentimiento. Hemos creado
procesos y herramientas dirigidos a minimizar el impacto de los sesgos personales sobre nuestro proceso de
contratación y nuestras revisiones de rendimiento.

Durante un proceso de selección, todos los entrevistadores han de apuntar y registrar sus impresiones. Todos
los miembros de los equipos de reclutamiento y entrevistas pueden verlas. Sólo existe una salvedad: los
entrevistadores no pueden ver los comentarios de los demás hasta después de haber registrado los propios.
Eso elimina la presión de "Me encanta este candidato" que se produce cuando alguien del equipo expresa su
preferencia por una persona u otra antes de entregarse todas las valoraciones. Lo hacemos para asegurarnos
de que los comentarios facilitados representan la opinión sincera del entrevistador, no lo que él o ella cree que
su jefe quiere oír.
En cuanto a las evaluaciones de rendimiento, realizamos revisiones 360º dos veces al año, lo que significa que
el análisis del rendimiento de un empleado proviene de todas las áreas del organigrama. Todos los mánagers
son evaluados por sus equipos, y ese feedback es enviado a los jefes de ese mánager. Las
evaluaciones también las envían compañeros de otras áreas. Aunque muchas empresas
utilizan estas revisiones por pares, también muchas no obligan a los mánagers a aplicarlas en los procesos de
recompensas. Nos aseguramos de que los responsables de Recursos Humanos (RRHH) tengan acceso a los
mismos datos sobre el rendimiento y las evaluaciones. Así, si algo destaca –positiva o negativamente– el
personal de RRHH puede acceder a la información y valorarla, incluso si no lo ha señalado proactivamente el
mánager correspondiente. Esto facilita que las amistades de los mánagers no sirvan de escudo protector: la
evaluación proporcionada por un compañero u otro miembro de la organización se investigará incluso si el
mánager la ha ignorado. Y, a la inversa, nos asegura que los conflictos de personalidad no se traduzcan en un
castigo injustificado si alguien rinde bien: un mánager no podrá bajar de categoría a otra persona si el resto de
sus evaluaciones son excelentes. En otras palabras, varias personas estudian los múltiples feedbacks y logran
que todo salga a la luz.

5) Entrene a los líderes para que sean capaces de eliminar el "politiqueo" de las conversaciones. Puede que
esto sea la medida más difícil de la lista, pero probablemente la más importante. Cuando las cosas no le están
saliendo como quisiera, lo más fácil es dar por hecho que el "politiqueo" tiene la culpa. Los mánagers
necesitan formación para ayudarles a ampliar las perspectivas de los empleados cuando el politiqueo
realmente no represente la causa del problema. Cuando alguien cita la política de oficina como la raíz de un
problema, nuestros mánagers se remangan e intentan averiguar qué pasa realmente. Preguntar simplemente,
"¿Qué quieres decir con eso?" o "¿Me puedes describir la situación en más detalle?" a menudo representa un
buen comienzo. Hemos comprobado con frecuencia que pedir detalles sobre lo que percibe y siente esa
persona suele ayuda a llegar al quid de la cuestión; y normalmente no es el politiqueo.

Más bien suele ser algo parecido a falta de comunicación. He visto muchos casos en los que alguien acude a su
mánager para quejarse de una decisión –la dirección que adoptará un proyecto, la asignación de recursos
entre equipos, etc.– convencido de que su origen es alguna de estas políticas de oficina o cualquier otro factor
personal. Sin embargo, en la mayoría de los casos de ese tipo tanto el equipo directivo como los mánagers del
equipo simplemente no han explicado lo suficiente (o lo suficientemente bien) la decisión en el contexto de las
prioridades más amplias de la empresa. Cuando profundizamos y añadimos ese contexto adicional, la idea de
que la decisión estuviera impulsada por motivos personales se disipa.

Por supuesto, de vez en cuando el mal politiqueo de oficina se presenta y los equipos tienen más problemas
para trabajar juntos. Nosotros preparamos a nuestros trabajadores con las competencias de comunicación
necesarias para ser empáticos y resolver estos conflictos de manera constructiva. En sesiones de formación y
desarrollo profesional para toda la empresa, enseñamos a los empleados cómo gestionar conversaciones
difíciles. Les decimos que cuando observen algo que no les guste, han de empezar por contar a la otra persona
lo que han visto, cómo se sintieron y cuál fue el resultado de esa acción o medida. Les pedimos a los equipos
que eviten decir, "Hiciste aquello porque quieres...". Les pedimos que no den por hecho que entienden el por
qué, que primero hay que intentar entender la perspectiva de la otra persona.

Obviamente, estas estrategias alcanzan su nivel máximo de eficacia cuando se adoptan por la empresa al
completo. Pero incluso si usted se encuentra en una empresa que no las aplica, hay cosas que podrá hacer
para el equipo con el que colabora. Marque el tono con su equipo en el tono que considere y se ajuste a lo que
quiere representar, lidere con el ejemplo y no mantenga un nivel de rendición de cuentas más alto para otros
equipos o compañeros que el que tiene con su propio equipo o usted mismo. Quejarse de otra persona
cuando usted tendría que barrer primero su propia casa facilitará la entrada del politiqueo y los
resentimientos.

En Facebook, hemos encontrado útiles estas técnicas para mantener una cultura corporativa productiva. Las
maniobras intraoficinales son una distracción. Tomar medidas para pararlas antes de que se presenten da paso
a una organización más fuerte con equipos empoderados y motivados.

El variable 'coste' de denunciar lo incorrecto en una empresa

En un reciente caso de denuncia pública, Daniel Donovan, un gerente de información de Volkswagen, presentó
una denuncia judicial en la que afirmaba que fue despedido injustamente porque algunas personas de la
empresa temían que fuera a filtrar información a las autoridades sobre la destrucción de pruebas relacionadas
con la instalación de software ilegal en motores diésel para falsear las mediciones de emisiones, el conocido
como Dieselgate. El trabajador retiró la demanda un tiempo después, lo que se sospecha significa que llegó a
un acuerdo privado con la empresa.

Las investigaciones sobre las personas que denuncian y alertan sobre actividades internas ilegales -filtradores
potenciales-, han encontrado que el supuesto trato recibido por Donovan representa la norma y no la
excepción: las personas que levantan la voz sobre los comportamientos irregulares en las empresas suelen
sufrir represalias, tanto en su organización actual como a la hora de buscar un nuevo empleo.

En la misma línea, los estudios del profesor de psicología de la Universidad de Stanford Benoit Monin y sus
compañeros sobre los "rebeldes morales" demuestran que cuando una persona es testigo de una transgresión
pero guarda silencio, el compañero que sí que la desvela tiende a ser menospreciado por el primero. La razón
por la que muchas personas a menudo se comportan así es que ven amenazada la consideración moral que
tienen de sí mismas, lo que les lleva a atribuir características negativas a la persona que sí que expresó sus
dudas e inquietudes.

¿Existen contextos en los que se celebren, y no se desacrediten, las personas que señalan las malas conductas?
Para contestar a esa pregunta, el investigador de la Universidad Estatal de Arizona (EEUU) Ned Wellman, los
investigadores de la Universidad de Michigan (EEUU) Madddy Ong y Scott DeRue y yo llevamos a cabo tres
estudios para examinar si el nivel de poder legítimo del o la "denunciante" (en otras palabras, si esa persona
representa un líder formal o un igual) determina cómo responden los demás a sus acciones.

En el primer estudio, les preguntamos a trabajadores adultos que pensaran en un momento en el que alguien
de su organización hubiera hecho algo no ético y otro empleado (un igual o un líder) habló (o no habló) sobre
ello. De acuerdo con nuestras previsiones, los iguales que "hablaron" fueron considerados de manera más
peyorativa que los líderes que lo hicieron. La explicación es que las personas tienden a valorar los
comportamientos y acciones dentro de las organizaciones según lo que esperan del papel de cada persona. Y
esperamos que los líderes sean firmes y los liderados dóciles.

En el segundo estudio, los participantes simularon una contratación. Proporcionamos a los participantes fotos
y perfiles resumidos de los candidatos: un hombre afroamericano, una mujer caucásica y un hombre
caucásico. El candidato hombre y caucásico fue siempre descrito como la mejor opción. Todos los
participantes lo escogieron para el puesto. Tras seleccionar al candidato, evaluaron a uno de los participantes
que había participado anteriormente en el estudio. Variamos si esta persona había seleccionado al hombre
blanco o había protestado al decir que el experimento era racista o sexista. También variamos si ese individuo
era un líder o un par de los otros participantes. De nuevo, a los iguales que alzaron la voz se les consideró de
manera menos positiva. Tenían más probabilidades de convertirse en el objetivo de represalias sociales (como
acoso, insultos o aislamiento) en comparación con los dirigentes.

En el tercer y último estudio, empleamos un caso ficticio sobre un equipo encargado de asesorar a una
empresa que utilizaba cruelmente mano de obra infantil para entrar en un mercado nuevo. Alternamos entre
los miembros del equipo que aceptaban la política y aquellos que rechazaban el encargo por la falta de ética
de la empresa. También variamos la posición de la persona que alertaba al resto entre líderes y el resto del
equipo. Obtuvimos el mismo resultado: en comparación con un líder, los participantes que eran iguales al
resto tenían más probabilidades de ser considerados negativamente. Es más, el resto del equipo que no se
había opuesto en público expresó sus intenciones de penalizar a esa persona en interacciones futuras además
de escribir duros comentarios contra él o ella. También es interesante que los participantes comentaran aún
con más dureza la actitud de los líderes que no hablaron que la de los que sí; presumiblemente porque
esperaban de su posición firmeza y decisión.

Aunque la percepción generalizada es que el valor tiene un coste, nuestro trabajo sugiere que faltan
matices. La gente tiende a denigrar a sus iguales cuando alzan la voz y alertan porque no consideran que les
competa hacerlo, pero celebran a los líderes que sí lo hacen porque esperan que sean la guía moral de
sus organizaciones. Una implicación importante de estas investigaciones es que los líderes tienen una
responsabilidad crucial tanto para levantar la voz y alertar de comportamientos dudosos como para propiciar
una cultura en la que los empleados sean capaces de rendir cuentas ente ellos y puedan informar a la
organización de cualquier transgresión.