UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

FACULTAD DE INGENIERÍA

“PRÁCTICAS PROFESIONALES “

TRABAJO FINAL

ALUMNO

LUIS ENRIQUE CANUTO CRUZ

PROFESORA

ING. SUSANA CASY TÉLLEZ BALLESTEROS

SEMESTRE 2022-1
 ÍNDICE

I. Capítulo 1. Desarrollo de introducción, investigación de trabajos de titulación.

II. Capítulo 2. Presentación de la empresa.

III. Capítulo 3. Teoría que respalda el trabajo.

IV. Capítulo 4. Aplicación, presentación y documentación de actividades dentro de

las prácticas profesionales.

V. Bibliografía.
 CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN DE TRABAJOS DE TITULACIÓN.

TÍTULO
Propuesta de mejora para una MIPYME poblana comercialización de refacciones
automotrices.

AUTOR
María Del Pilar Torres Flores

FECHA DEL TRABAJO

Septiembre del 2018

PROBLEMATICA
La refaccionaria tiene muchas deficiencias en su administración, requiriendo que
se realice un análisis profundo para llevar a cabo una planeación estratégica,
definiendo los procedimientos y estrategias necesarias para lograr un desarrollo
comercial y económico, implicando el uso de recursos tecnológicos, personales y
materiales, para hacerla competitiva en el ámbito refaccionario automotriz dentro
de su localidad. Lo cual repercutirá en la implementación de un sistema de control
de inventarios evitando por tanto faltantes, compras excesivas, falta de previsión,
desorden y no tener una ubicación exacta del producto, y que se ve reflejado en
negación de productos, atención inadecuada al cliente, ignorancia respecto a la
rotación de inventarios, permitiendo obtener información inmediata de la
existencia de mercancías y disminuyendo el tiempo de espera al cliente al no ser
indispensable verificar físicamente la existencia del producto en cuestión.
Fortaleciendo la actividad del personal y facilitando su trabajo. Así también
delimitando tiempos y estableciendo definición de tareas.

DATOS QUE UTILIZA

• Indicadores del Control de Inventarios
• Primeras Entradas Primeras Salidas
• Costos identificados
• Costo Promedio
• Punto de re-orden o pedido
METODOLOGÍA QUE SIGUE PARA REALIZAR EL PROYECTO
• Análisis FODA
• Definición de políticas en cada una de las áreas de la empresa.
• Entrevista efectuada a empleados y propietarios.
• Implementar un sistema de control de inventario
• Reorganizar la ubicación de mercancía para su mejor y rápida localización.
• Asignación de un área para devoluciones sobre compras, a fin de evitar se
confundan con los artículos que si corresponde se mantengan en la
empresa para su venta.
• Capacitación al personal respecto al uso del sistema de control de
inventario, una vez analizado, y decidido cuál es el sistema que resulta más
conveniente adquirir.

RESULTADOS DEL PROYECTO

De acuerdo a la implementación de las estrategias definidas se tiene lo siguiente:
El inventario se encuentra actualizado, de tal manera que al momento de requerir
conocer la existencia de algún producto, el sistema proporciona la información con
una confianza del 90 por ciento, pues la revisión física periódica cotejado con la
existencia que reporta el sistema punto de venta ha permitido disminuir los faltantes,
el deterioro de mercancía, además de evitar compras innecesarias o en exceso, y
la veracidad en la información obtenida se incrementará de acuerdo al reforzamiento
que se haga de éste punto.
El definir la misión, visión y valores de la empresa, y hacerlos del conocimiento del
personal, así como de terceros ajenos ha generado identificación con los conceptos
utilizados, y favoreciendo la buena disposición creando una cultura organizacional.
Se logro el acercamiento con los proveedores que son distribuidores de lubricantes
y refacciones, propiciando la realización de eventos promocionales de sus
productos, donde los han presentado a mecánicos, clientes y personal de la
refaccionaria.
El personal se encuentra debidamente motivado, pues, aunque no todas las
semanas se ha logrado, los incentivos recibidos favorecen el interés de realizar las
ventas y ponen empeño y cuidado de atender al cliente adecuadamente, así como
mantener el inventario suficiente y necesario para poder efectuar dicha venta.
TITULO
Elaboración de procedimientos para la certificación de un distribuidor NISSAN en
el área de refacciones.
AUTOR
Angélica Acosta Gutiérrez
FECHA DE TRABAJO
Año 2009
PROBLEMATICA
Para que una distribuidora pueda sobrevivir en el mercado uno de los papeles
importantes del área de refacciones dentro de la organización de la distribuidora,
es la “Retención del Cliente”, lo que significa que se motive para que regrese
hacer la compra; por eso es importante contar con un sistema que certifique la
calidad para asegurar que nuestros clientes queden totalmente satisfechos. De
aquí la importancia del departamento de refacciones sea certificado, para lo cual
se apoya de las herramientas de la Ingeniería Industrial.
DATOS QUE UTILIZA
En el primer capítulo de dicha tesis recolecta información con respecto a la empresa
de la siguiente manera:
• Antecedentes de la empresa
• Políticas de Calidad
• Misión y Visión
Generalidades de NISSAN
• Filosofía de NISSAN
• Explicación del Emblema de NISSAN
• Antecedentes de NISSAN
• La red de Distribuidores NISSAN
En el segundo Capítulo proporciona un marco conceptual que llevara a cabo dentro
de la tesis. Utilizando información como:
• Estudio del trabajo
• Estudio de métodos
• Principio del análisis de operaciones
• Análisis de procesos
• Requerimiento de inspección
 • Distribución, organización y equipamiento del lugar de trabajo.
• Fases para el diseño de método
• Certificaciones (ISO 9001)
• Nomenclaturas ISO 9000
• Esquema del proceso para una certificación
• Los 8 principios básicos de la gestión de la calidad o excelencia.
• Circulo de control “pdca”
• Tipos de clientes.
METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL PROYECTO
Recopilación de la siguiente información para tener un diagnóstico y así seguir
para el desarrollo de los procedimientos y cumplir con los lineamientos
establecidos por NISSAN a través de la norma ISO 9001.
• ABSORCIÓN: Identificar la proporción de absorción del departamento de
postventa de la distribuidora.

• VENTA ACCESORIOS UN/S: Identificar el volumen y monto de venta de

accesorios en unidades nuevas.

• Estudio del clima Laboral: El estudio de Clima laboral tiene la finalidad de

conocer la opinión y/o percepción del personal respecto del ambiente de
trabajo. Así como determinar áreas de oportunidad.
• ISC (Índice de Satisfacción del Cliente)

• Material Dañado: Identificar material dañado, determinar el índice respecto

del inventario.
• MEZCLA INVENTARIO, ROTACIÓN Y MESES VENTA: Identificar el
comportamiento de la mezcla de inventario. Conocer el número de vueltas
que da el inventario en un año por categoría. Conocer el número de meses
venta por categoría en el almacén de refacciones

• NoH1 “HACERLO BIEN A LA PRIMERA VEZ” Establecer el índice de

calidad de la operación de refacciones.
• RECORRIDOS Determinar las distancias recorridas en surtido de partes

• ROTACIÓN Y ASENTISMO Determinar la Rotación y el Ausentismo en el

área de Refacciones

• TIEMPOS DE ATENCION: Establecer nivel de cumplimientos NSSW en la

atención al cliente y determinar el tiempo de atención.

• VENTAS POR CANAL: Identificar el desempeño de ventas por canal y

subcanal.
 El diagnóstico realizado es revisado y analizado para tener parámetros y de ahí
partir para la certificación.
El siguiente paso es la elaboración de procedimientos del departamento de
refacciones basado y guiado por la lista de verificación que Nissan proporciona.
Esta lista de verificación te ayuda para que los procedimientos cumplan con un
requisito mandatario, avanzado o bien lo que ISO 9001 pide; para el desarrollo
de cada uno de los procedimientos.
RESULTADOS DEL PROYECTO:
• Se reduce en 81% el tiempo de surtido de refacciones en ventanilla.
• Se reduce en 42% el recorrido para surtir refacciones.
• Se reduce el patrón de caminado para surtido de refacciones por
ventanilla que representa una mejora del 42%.
• El sistema Coexa relaciona las facturas de mayoreo y genera una ruta de
surtido. Optimiza el tiempo de surtido y reduce el recorrido del
almacenista.
• Se colocó el material de volumen cerca de la entrada en racks especiales.
• Se acondicionó un rack con inclinación exclusivo para baterías, donde el
resurtido se hace por la parte de atrás.
• Se etiqueta el material con la fecha al momento de su arribo para facilitar
la aplicación de PEPS.

TITULO
Sistema de información para la venta de refacciones automotrices
AUTOR
Almaraz Ramírez Óscar
FECHA DE TRABAJO
Septiembre 2012
PROBLEMATICA
La Refaccionaria Adonay, es una organización con fin de lucro dedicada a la
comercialización de refacciones automotrices y productos en general para el
mantenimiento de un Automóvil. El sistema actual es de forma manual y había
estado funcionando correctamente; sin embargo, el incremento en las ventas ha
ocasionado que el negocio comience a tener problemáticas debido a que no cuenta
con una infraestructura necesaria que le permita atender más clientes en un periodo
de tiempo más corto y a su vez poder documentar la información esto conlleva a
que la atención al cliente sea tardada, lo cual trae como consecuencia descontento
de los consumidores ya que en ocasiones esperan un tiempo considerable en ser
atendidos, aunado a esto, se tiene que los procesos de facturación o emisión de
notas de remisión, elaboración de presupuestos y pedidos a proveedores se llevan
mucho tiempo de elaboración debido a que se elaboran manualmente
DATOS QUE UTILIZA
• Modelo UML
• Elementos del diagrama de casos de uso
• Sistemas de información
• Funciones principales de los sistemas de información (SI)
• Base de datos
• Funcionamiento de un negocio de venta de refacciones automotrices.

METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL PROYECTO

• Investigación de requerimientos: mediante entrevistas, revisión de
registros y observación de procesos de negocio se va a comprender y
ubicar la problemática a resolver con el desarrollo de un Sistema de
Información (SI).
• Especificación de requerimientos: una vez que se tienen los requisitos,
se determinan las entradas procesos y las salidas que debe contener el
sistema de información a desarrollar.
• Diseño del SI con UML: se detalla parte por parte de lo que va a contener
el sistema, a fin de definir, construir, documentar y especificar el sistema de
software.
• Definición de datos: se determinan todos los datos que requiere el
negocio dentro de sus funciones para poder definir una base de datos.
• Análisis y diseño de la base de datos: se realiza un esquema lógico de la
base de datos, es decir, diseño de las tablas los datos y tipos de datos que
van a conformar la base de datos, se definen llaves primarias, llaves
foráneas y como va a ser su relación entre los datos de cada tabla.
• Implementación de la base de datos: utilizando un sistema gestor de
bases de datos, se implementa la base de datos que se ha venido
trabajando en puntos anteriores.
• Desarrollo de interfaces de usuario del sistema: los diagramas UML van
a ser utilizados para el desarrollo de cada una de las interfaces del sistema
y que procesos contendrá cada una de ellas.
• Programación de las interfaces del sistema: se realiza la programación
de las acciones que va a contener cada vista de usuario.
• Pruebas de validación y verificación en el sistema: una vez terminado el
sistema se comprueba que la implementación del sistema sea correcta,
descubriendo defectos y se evalúa el producto desarrollado para verificar
que cumpla con las necesidades que originaron su desarrollo.
• Desarrollo de un manual de usuario para el sistema: de acuerdo a cada
vista y a cada función del sistema se realiza un manual de ayuda que va a
contener dentro de las opciones del sistema con el fin de que el usuario
pueda consultar en un momento dado.
• Implementación del sistema: implica la puesta en marcha del sistema
dentro del negocio, así como la capacitación de usuarios.

RESULTADOS DEL PROYECTO

• El sistema para la venta de refacciones automotrices realmente ha
respondido a los requisitos que originaron su desarrollo. Para probarlo se ha
medido la eficiencia de los procesos con el nuevo sistema y lo que se tardaba
sin él.
• El siguiente cuadro muestra tareas cotidianas que son realizadas por el
personal de la refaccionaria, mostrando el tiempo que se tardaban en hacerlo
de forma manual y posteriormente con el sistema que se ha implementado.

• Ingresar los productos se vuelve una tarea más fácil debido a que no hay que
etiquetar producto a producto, sino simplemente ingresar las actualizaciones en la
base de datos, sólo los datos necesarios para este proceso. Y finalmente acomodar
los productos en su lugar.
 CAPÍTULO 2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

HISTORIA

Refaccionaria Mario nace como un pequeño negocio familiar en el año de 1988 al

paso de los años la dedicación, constancia y trabajo de sus fundadores, captaron
clientes por recomendaciones de boca en boca y poco a poco el surtido de
refacciones creció de tal manera que se vieron obligados a abrir un local formal para
atención al público en general.

Refaccionaria Mario en 1988

Fue el año de 1992 que se constituyó formalmente con el nombre comercial de

Refaccionaria Mario. En mayo de 1994 se cambia a la calle sabel la Catolica #495
Col. Algarín Del. Cuauhtémoc CDMX, la cual existe a la fecha como casa matriz.

Matriz Refaccionaria Mario 2006 Matriz Refaccionaria Mario 2021

Casi 30 años de fundarse la empresa continúa creciendo de forma exponencial,

sirviendo a sus leales clientes, siempre caracterizándose por ofrecer Productos
originales más baratos que en agencia por el trato digno, respetuoso y sobre todo
amistoso. La refaccionaria Mario a través del tiempo a conseguido crear una
comunidad amante de los automóviles clásicos de VW y sobre todo por compartir la
misma pasión por el sedán VW, o mejor conocido como Vocho.
MISIÓN
Facilitar a que todas las personas lleguen, con sus autos, a donde tienen que llegar,
cuando tengan que llegar y como quieran que los vean llegar.
VISIÓN
Servir siendo el referente máximo de información e inspiración de todas las
personas que tienen o les interesan los autos.
VALORES
• Pasión: Nuestra gente no duda sobre lo que los motiva y eso es lo que nos
hace imparables.
• Sinceridad: Somos reales. Así garantizamos que los errores se corrijan, los
aciertos se festejen, las incertidumbres se discutan y se haga lo que
realmente sea necesario.
• Orgullo: Somos el reflejo de nuestros logros, pero también de nuestras
derrotas y con ambos nos miramos a los ojos mientras seguimos adelante.
• Osadía: Nos atrevemos a desafiar la forma común de hacer las cosas a pesar
de los obstáculos, ya que al superarlos es donde se presentan las
oportunidades inimaginables.
• Unión: Juntos es la única forma de avanzar. Avanzando podemos alcanzar
aún más y solo así, nos reinventamos a nosotros mismos.
GIRO
Venta de refacciones automotrices en general y de partes de colisión originales y
genéricas, al menudeo y mayoreo, nacionales y de importación, principalmente de
las marcas Chevrolet, Nissan, Ford Y Volkswagen.
TAMAÑO DE LA EMPRESA
Refaccionaria Mario esta denominada como una mediana empresa, esto a partir
de que cuenta con 62 trabajadores contratados directamente con la empresa. Con
ello se tienen clasificadas cada una de las áreas y obviamente de ahí derivándose
cada uno de los cargos.
Las áreas que dividen a la refaccionaria son las siguientes:
• Administrativa.
• Contabilidad.
• Compras.
• Capital humano y su desarrollo.
• Contenidos (fotografía y edición de página WEB)
• Atención a clientes por telefonía (ATAC)
• Almacén
• Calidad
 • OPV o Embalaje
• Logística
• Mantenimiento técnico.

ORGANIGRAMA

organigrama almacén

ALMACÉN
Dentro del almacén (complejo-B) además de las tareas primarias que se tienen ya
establecidas, como la recepción, acomodo, conteos cíclicos y entrega de la misma,
se está trabajando en mejorar y agilizar los procesos ya establecidos, con el objetivo
de hacerlos más eficientes, además de lo mencionado durante el mes de agosto se
realizó una evaluación a los mismos trabajadores, creando indicadores que nos
ayudarían a medir el desempeño de cada uno de ellos, de esta manera se
designaron tareas distintas que según el reporte ellos realizaban de mejor manera
y rápida, aunado a esto se hizo un análisis de las fortalezas y debilidades de cada
uno de ellos. Como supervisor mis objetivos principales es disminuir tiempos de
entrega de los mismos artículos y así como eso, aplicarlo en cada una de las tareas
dentro del almacén, si bien se trabaja día con día en los inventarios cíclicos, dentro
del almacén en el que yo me encuentro a cargo, tengo la responsabilidad de
garantizar la existencia tanto en físico como la mostrada en SAP, es por ello que
tengo que auditar diariamente los conteos de las personas que los realizan, y así
detectar que el producto se encuentre en buen estado y en la ubicación correcta.
También se realizan análisis de demanda por articulo y las ventas obtenidas al mes,
con la finalidad de ubicar de manera estratégica cada uno de ellos y de esta manera
disminuir los traslados al momento de realizar su entrega.
Ahora bien, la refaccionaria cuenta con tres complejos (almacenes) el A,B y C, que
más adelante explicare como están conformados, todos los artículos se encuentran
distribuidos dentro del complejo de la siguiente manera, en el caso del complejo B
se tiene nueve áreas, es así como se encuentra seccionado, estas áreas tienen un
número, por ejemplo, el área 21B, el área 22B, el área 23B, etc., dentro de cada
área se tienen una cantidad de artículos acomodados de manera organizada,
ejemplo, ya sea que estén en gavetas o en racks, están acomodados de la siguiente
manera, se divide en columnas y después en pisos:
El articulo (clave) SOPORMOT36 se encuentra en la ubicación 21B04A,
descomponiéndola quedaría así:

• 21B: una de las áreas del complejo

• 04: es la columna
• A: es el piso de la columna en la que se encuentra el producto.
Así que todos los artículos contienen su ubicación, que viene reflejada en su
etiqueta, que contiene la clave del producto, descripción y ubicación.

Etiqueta del articulo

Etiqueta de ubicación Área 23B del complejo B

PRINCIPALES ACTIVIDADES

• Asegurar la recepción, inspección, registro, conservación y surtido de piezas.

• Manejo de stocks mínimos y máximos.
• Codificación de material.
• Reporte de entradas y salidas diarias.
• Control de inventarios cíclicos.
• Interpretación y análisis de los inventarios, identificación de materiales de
acuerdo al tipo de grado.
• Aplicación de metodologías de mejora continua (5’s).
• Análisis de demanda por artículo.
• Supervisar que los procesos establecidos se realicen de forma correcta.
• Capacitación del personal de almacén.
• Realización de reportes de KPI.

Si bien esas son algunas de las actividades que de base se realizan diariamente,
sin embargo, una de las tareas más fuertes que se están llevando a cabo es el
reacondicionamiento de cada uno de los almacenes, esto porque la refaccionaria
cuenta con tres almacenes totalmente distintos (A-B-C) en cada nivel del edificio,
el almacén A (Complejo-A) se encuentra en el primer piso del edificio, este se
caracteriza por tener la mayor cantidad de artículos del tipo ORIGINAL y además
de eso la mayoría de artículos de menor medida, como grapas y tornillería,
además de contar con una amplia gama de artículos más, en el caso del
Complejo-B se encuentran la mayoría de los productos de colisión, todo lo
relacionado con mantenimiento (afinaciones), emblemas, espejos etc., y por
último el complejo-C o también llamado Over-Stock, que este se caracteriza por
ser almacén que guarda toda aquella mercancía sobrante, y que con el tiempo
dependiendo del desabasto de mercancía de los complejos A y B va
resurtiéndolos, así que de esta manera están constituidos los almacenes de la
refaccionaria, si bien ahorita mismo nos estamos enfocando en mejorar los
almacenes donde diariamente tienen mayor salida de mercancía y que
diariamente tienen movimiento, tanto entradas y salidas como ya mencione, que
serían el almacén A y B. Lo que realmente se intenta lograr, es canalizar cada
uno de los procesos empleados en los almacenes, de tal manera que estos se
puedan mejorar, reduciendo pasos y con ello tiempo, de alguna forma se está
logrando automatizar alguno de ellos, además de esto, se está trabajando para
que además de mejorar procesos, también se realicen cambios de ubicación
estratégicos a productos que realmente tienen una alta demanda de venta, por
ejemplo, artículos que están al fondo del complejo, traerlos al frente, cerca de
donde se entregan, considerando que este tenga las dimensiones adecuadas
como para poder colocarlo al frente del complejo, de tal forma que esto traería
como beneficio que los traslados de entrega se reduzcan y con ello mejorar el
tiempo de entrega y evitar ofrecer un mal servicio a los clientes.

Otras de las actividades de mejora que se están llevando a cabo es el

generalizar un formato de etiqueta para colocar en cada una de las ubicaciones
y de esta forma todo este correctamente señalizado, el cual contiene la clave del
producto y la ubicación, en caso de que en la misma ubicación halla más de un
producto, se colocan.

Tanto como los cambios de ubicación, así como el hecho de mover los racks
para lograr una distribución distinta a la establecida, los cambios de los procesos
establecidos, etc.; ha beneficiado significativamente al personal del almacén al
igual que a sus dependientes, ahora bien, al ejecutar todas estas mejoras es
obvio que a ello se le asigna un pequeño margen de error, que si bien por esa
misma razón las tareas de mejora se están llevando con el mayor de los
cuidados, para que todo quede a la primera, y a esto agregando que no todas
estas tareas las ejecuto yo mismo, si no se le pide ayuda al mismo personal, se
le plantea la idea, lo que se tiene que hacer y de la mano se ejecuta cada una
de ellas.
 CAPÍTULO 3. TEORÍA QUE RESPALDA EL TRABAJO

DEFINICIÓN
La implementación de las 5S en los almacenes en Refaccionaria Mario
básicamente se podría decir que se basa en el trabajo en equipo. Los almacenes
de la empresa solo necesitaban un pequeño empujón para poder operar de mejor
manera y crear así un espacio de trabajo más amigable, brindando mejores
resultados y por supuesto un servicio al consumidor.
La metodología Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora
desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimientos; la mejora continua se hace una
tarea de todos. Al mantener y mejorar el nivel de 5S se incide en una
mayor productividad, que se traduce en:
- Menos productos defectuosos
- Menos averías
- Menos accidentes
- Menor nivel de existencias o inventarios
- Menos movimiento y traslados inútiles
- Menor tiempo para el cambio de herramientas
Lo que realmente se intenta lograr, es canalizar cada uno de los procesos
empleados en los almacenes, de tal manera que estos se puedan mejorar,
reduciendo pasos y con ello tiempo, de alguna forma se está logrando automatizar
alguno de ellos, además de esto, se está trabajando para que además de mejorar
procesos, también se realicen cambios de ubicación estratégicos a productos que
realmente tienen una alta demanda de venta, por ejemplo, artículos que están al
fondo del complejo, traerlos al frente, cerca de donde se entregan, considerando
que este tenga las dimensiones adecuadas como para poder colocarlo al frente del
complejo, de tal forma que esto traería como beneficio que los traslados de entrega
se reduzcan y con ello mejorar el tiempo de entrega y evitar ofrecer un mal servicio
a los clientes.
Otras de las actividades de mejora que se están llevando a cabo es el generalizar
un formato de etiqueta para colocar en cada una de la ubicación y de esta forma
todo este correctamente señalizado, el cual contiene la clave del producto y la
ubicación, en caso de que en la misma ubicación halla más de un producto, se
colocan.
Tanto como los cambios de ubicación, así como el hecho de mover los racks para
lograr una distribución distinta a la establecida, los cambios de los procesos
establecidos, etc.; ha beneficiado significativamente al personal del almacén al igual
que a sus dependientes, ahora bien, al ejecutar todas estas mejoras es obvio que a
ello se le asigna un pequeño margen de error, que si bien por esa misma razón las
tareas de mejora se están llevando con el mayor de los cuidados, para que todo
quede a la primera, y a esto agregando que no todas estas tareas las ejecuto yo
mismo, si no se le pide ayuda al mismo personal, se le plantea la idea, lo que se
tiene que hacer y de la mano se ejecuta cada una de ellas.

HERRAMIENTAS TEORÍAS

Metodología 5’s
Después de la implementación de la metodología de las 5S en área de almacén
de refacciones, se obtuvo un gran cambio en la forma de trabajar, si bien hasta
hoy día se continúa trabajando con el reacondicionamiento de este, lo más
importante que se ha logrado conseguir es que el personal por iniciativa propia
está participando en querer mejorar el área de trabajo, aportando ideas propias y
en conjunto haciendo lluvias de ideas. Se ha conseguido incrementar
progresivamente el desempeño y la eficiencia del personal gracias a la
responsabilidad y compromisos de todo el equipo, y se redujo el tiempo de
búsqueda del material siendo este uno de los puntos más primordiales.
Se asignaron responsabilidades y tareas a todos los colaboradores del almacén;
se capacitó, obteniendo finalmente un resultado significativo en comparación con
la prueba inicial. Así se demostró que si es posible generar cultura organizacional
a pesar de la resistencia al cambio de algunos empleados.
Cada empleado se le pidió una gran disposición para mejorar sus niveles de
calidad, haciendo bien su trabajo desde la primera vez y así evitar reprocesos.
Realmente ha sido bastante el tiempo que se le ha invertido, pero poco a poco
los objetivos se están logrando, básicamente se está trabajando con lo que
materialmente se tiene a la mano, al igual que el inmobiliario, se está adaptando
a cómo es que este se requiere usar. En ocasiones esta metodología puede llegar
a ser un poco tediosa o impaciente por el hecho de que consume bastante tiempo
y desorden en el sentido de que todo está moviendo y con el mayor de los
cuidados para no mezclar mercancía y no descuadrar el inventario.

Diagramas de procesos
Los diagramas de flujo que se están elaborando son a partir de que surge la
problemática de una vez por todas estandarizar los procesos llevados a cabo en
cada almacén, si bien las tareas son las mismas, pero que en ocasiones
ejecutadas de manera distinta, es por ello que se quiere implementar y a la par
crear un manual de resolución de problemas describiendo a su vez paso a paso
como debe realizar dicho proceso sin saltarse pasos, teniendo como beneficio los
siguientes puntos:

• Dado que normalmente están representadas a través de algún elemento

gráfico y sus nodos están interconectados entre sí, gracias a un diagrama
de este tipo es más fácil saber cuáles son las tareas que se dibujan, así
como sus relaciones de dependencia.

• Así, es más fácil saber dónde se crean los cuellos de botella, las
responsabilidades de cada área y los puntos de decisión. Asimismo,
permite analizar de una forma mucho más exhaustiva el problema, lo cual
hace posible que aparezcan nuevas soluciones y alternativas.

• Ya que todas las tareas están lo suficientemente delimitadas, incluso

aunque estén interrelacionadas. De esta manera, se puede saber qué
tareas suponen un mayor valor añadido y cuáles no aportan tanto.

• Para los nuevos empleados que se integran dentro de la empresa, así

como de capacitación de aquellos trabajadores que ya forman parte de la
organización.
Manual de funciones y procedimientos
Se está redactando un manual de procesos, el cual describe las actividades
principales que se llevan acabó dentro del almacén, esto con la finalidad de
plasmar cada uno de ellos y con sus respectivas soluciones en caso de surgir
algún inconveniente, el manual tendrá ya descrito como resolver dicho problema,
para ello se detectaron minuciosamente los posibles problemas a surgir y las
formas en que se deberían soluciona. Este manual surgió a su vez con la
implementación de los diagramas de procesos, que para poder construirlos se
tuvo que redactar paso a paso cada uno de los procesos tomando a cabo todo
tipo de circunstancia posible a derivarse.
El manual si bien tiene como finalidad respaldar a los colaboradores que lleguen
a tener poca experiencia y surjan problemas que puedan a llegar a salirse de sus
manos, con esto ellos sabrán como darle una solución.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
5’S
Ventajas

• Involucrar a todos los empleados en una herramienta eficaz y sencilla.

• Ayudar en la eliminación de desperdicios.
• Reducir los riesgos de accidentes.
• Reducir el estrés de los empleados al no tener que hacer tareas frustrantes.
• Mejora de los procesos de comunicación interna.
• Reducir el tiempo de búsqueda de los elementos que se necesitan.
• Suavizar el flujo de trabajo.
• Mejorar nuestra disposición ante el trabajo.
• Proveer un proceso sistemático para la mejora continua.
• Menos movimientos y traslados inútiles.
• Aumentar la fiabilidad de las entregas debido a los retrasos.
• Mejorar nuestra imagen ante los clientes.
• Menor nivel de existencias almacenadas.
• Mejor identificación de los problemas.
• Contribuir a desarrollar buenos hábitos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización

• Requiere de un cambio en toda la organización

• En pequeña y mediana empresa, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.
• Hay que hacer inversiones
• Surgen pequeños márgenes de error al manipular la mercancía, ya sea al
cambiarla de lugar o que esta no se re etiquete correctamente.
Diagramas de procesos
Ventajas
Utilizar un diagrama de flujo le aporta los siguientes beneficios:

• Favorece la comprensión del proceso que trata de simular.

• Permite identificar de una forma rápida los problemas y dónde se

producen.
 • Permite definir claramente los límites de cada proceso,

• Funge como herramienta de formación

Desventajas

• Los diagramas complejos pueden ser muy laboriosos durante la planeación

y el diseño del mismo.
• Puede ser difícil el seguimiento si el diagrama tiene diferentes caminos.
• No tiene normas fijas para la elaboración de los diagramas de flujos.
• Puede ser difícil de interpretar para aquellas personas que desconozcan
ese tipo de diagrama.
• Pueden ser simplemente ignorados.

Manual de funciones y procedimientos

Ventajas

• Proporcionar apoyo a las diferentes actividades que realizan de manera

cotidiana.
• Permite que se haga un seguimiento secuencial de las tareas.
• Es un instrumento de comunicación efectivo porque detalla de manera
específica los pasos a seguir en el cumplimiento de las funciones
asignadas.
• facilitan el aprendizaje al personal respecto a sus funciones, permiten la
orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades
administrativas y en el ámbito operativo o de ejecución de una manera clara
y sencilla.
• Evitar duplicidad de funciones, con el fin de lograr los objetivos trazados por
la organización de manera eficaz y eficiente.
Desventajas

• Si se elaboran en forma deficiente se producen serios inconvenientes en

el desarrollo de las operaciones.
• El costo de producirlos y actualizarlos puede ser alto.
• Si no se les actualiza periódicamente pierden efectividad.
• Se limitan a los aspectos formales de la organización y dejan de lado los
informales, que también son muy importantes.
• Si se sintetizan demasiados pierden su utilidad; pero si abundan en
detalles puede volverse complicados.
 CAPÍTULO 4. APLICACIÓN, PRESENTACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE
ACTIVIDADES DENTRO DE LAS PRÁCTICAS PROFESIONALES

METODOLOGÍA DESARROLLADA
Las 5S, es una metodología de trabajo que se implementó en los almacenes de
refaccionaria Mario la cual consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y
detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la
participación de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la
seguridad de personas y equipos y la productividad. La implantación de las 5S sigue
un proceso establecido en cinco pasos, que en japonés empieza por “s”: seiri,
seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que significan, respectivamente: eliminar lo
innecesario, ordenar (cada cosa en su sitio y su sitio para cada cosa), limpiar e
inspeccionar, estandarizar (fijar la norma de trabajo para respetarla) y disciplina
(construir autodisciplina y forjar el hábito de comprometerse). Cada una de las
etapas o cada una de las “s”, representa un paso necesario para el mejoramiento
organizacional y productivo que se desea obtener.
Si bien el principal objetivo de esta metodología es obtener puestos de trabajo
ordenados, limpios, estandarizados, para obtener el mínimo de desperdicios, bien
sea de material, herramientas o tiempo.
PROCESO DE TRABAJO
SEIRI (Eliminar)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios para la tarea que se realiza. Por tanto, consistió en separar
lo que se necesita de lo que no se necesita, y controlar el flujo de cosas para evitar
estorbos y elementos inútiles que originan despilfarros:
• Incremento de manipulaciones y transportes.
• Accidentes personales.
• Pérdida de tiempo en localizar cosas.
• Exceso de inventario.
• Falta de espacio.
• Más espacio disponible.
• Mejor control de inventario
Para entrar a detalle y conocer más afondo los problemas por los que estaban
pasando y que a simple vista no notaban se tuvo que recurrir a evaluar el
desempeño de trabajo por medio de un check list, que a su vez también tiene la
finalidad de comparar el antes con el después y con ello visualizar las mejoras que
se iban realizando conforme se aplicaba cada S.
El formato que se utilizo fue el siguiente:
Check list de evaluación 5S
CHECK LIST DE EVALUACIÓN Calificación
Seleccionar
1 El mobiliario se encuentra en condiciones de uso.
2 Circulación en pasillo.
3 Diferencia de material en sistema contra físico.
4 Las refacciones están en su lugar asignado.
5 Tiempo de entrega de material.
Ordenar
6 Los racks están debidamente identificados.
7 Aplican primeras entradas primeras salidas (PEPS).
8 Los botes de basura están en el lugar designado para estos.
9 Las refacciones están identificadas.
Todas las identificaciones en los estantes de material están
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actualizadas y se respetan.
Limpiar
11El escritorio se encuentra limpio.
12Los racks se encuentran limpios.
13El piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas.
14Las paredes y muros están limpios.
15Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida.
Estandarizar
16Todos los racks cumplen con el requerimiento de la operación.
El personal porta el equipo de protección adecuado para realizar
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sus labores.
 18Todo los instructivos cumplen con el estándar.
19La capacitación está estandarizada para el personal del área.

Los valores que se tomaron en cuenta para calificar, son de la siguiente manera:
Guía de calificación
0 = muy malo
1 = malo
2 = promedio
3=bueno
4 = excelente

Los resultados obtenidos quedan de la siguiente manera:

Resultados de evaluación
Descripción Puntos Máximo Porcentajes
Selección 7 20 35 %
Orden 9 20 45 %
Limpieza 13 20 65 %
Estandarización 8 16 50 %
General 37 76 48 %

Después de haber identificado las áreas de mejora lo que se propuso hacer fue
asignar áreas del complejo al personal, en este caso por complejo se encontraban
tres operadores, y por complejo comprendían nueve áreas, así que por operador
se asignaron tres áreas, y esto con la finalidad de dividir el trabajo y lograr conseguir
lo más pronto posible los objetivos.
Dentro de las primeras actividades que se llevaron a cabo se encontró material
obsoleto, rezagado, cajas de cartón vacías que ocupaban espacio, y refacciones
que no estaban identificados. Con esto se logró cuadrar lo reflejado en el sistema
con el aspecto físico, gracias a los inventarios realizados a los diferentes racks.
Posteriormente, tomando en cuenta la frecuencia de demanda, se clasificaron los
materiales.
 También se identificaron racks, se ubicó y codificó material para facilitar y agilizar
la búsqueda de las refacciones.
Se creo un formato de etiqueta que se estandarizaría en cada una de las
ubicaciones de los artículos.
Se señalizo cada una de las áreas de los complejos de igual manera
estandarizando un mismo formato para todo el almacén. Se colocaron también
señalización de precaución, así como mensajes como “mantener limpia tu zona de
trabajo” etc.

Complejo B área 23B Complejo B área 25B Complejo A

En las fotos como se logra apreciar es el después de haber movido todas las cajitas
las cuales se encontraban revueltas, así que se acomodaron por color, se retiró
etiqueta de ubicación vieja, se limpiaron y se le coloco la nueva etiqueta de
ubicación, en esta se pusieron las claves de los artículos que contenía dicha
ubicación con el objetivo de que al momento de acomodar mercancía ellos puedan
corroborar y estar seguros que el artículo corresponda ahí y también cuando tengan
que surtirlos puedan ver que quizás solo ay un artículo, dos o más, y no confiarse
de tomarlo y ya, si no que revisar y cerciorarse que sea el que se esta pidiendo.
Como mejora adicional en uno de los procesos fue el tema de las entregas a los
cerradores de mostrador y área de OPV (pedidos en línea) se dividió el área de
entrega de cada una de ellas esto con la finalidad de crear orden y evitar confusión
al momento de entregarles los artículos, además de esto se eliminó el formato físico
de registro al área de OPV, ya que ellos directamente desde la plataforma de
Monday registran el pedido que se les entrego colocando quien recogió y entrego;
en el caso de mostrador aun siguen registrando el ID de ticket.
SEITON (Organizar)
Luego de haber aplicado la primera S, en un principio cuando se trabajó en el
complejo B el indicador primordial era el tiempo de entrega de los artículos, y si bien
la solución fue traer a la parte de enfrente todo aquel producto de alta demanda,
este siempre y cuando tuviera las dimensiones para poder acomodarse, en cuestión
de los demás artículos se acomodó por categorías, sin embargo si había mucha
mercancía pequeña hasta el fondo y de alta demanda así que cambiarla de
ubicación resulto todo un éxito, porque se redujo drásticamente los recorridos y por
ende el tiempo, y lo que se hizo fue que al área del al fondo del complejo B se
resguardo todo aquella mercancía de gran volumen y que a pesar tuviera alto
volumen de venta este era imposible de acomodar cercas del área de entrega,
entonces de manera estratégica todo la mercancía pesada y grande se acomodó
cercas del montacargas para que esta fuese fácil de surtir ya fuese a mostrador u
OPV y así reducir a su vez el esfuerzo en almacén.
Pero en el caso del complejo A fue totalmente diferente, porque a pesar de que tenia
de manera distribuida los racks y otro tipo de inmobiliario, los artículos que este
contenía obviamente eran distintitos, pero a diferencia del B este complejo tenía una
gran variedad de artículos de una sola categoría, por ejemplo las bandas, de los 50
modelos diferentes que ay 4 son los mas vendidos, no me resultaba irónico solo
mover esos 4 modelos a enfrente y dejar todos los demás atrás, y como ese
ejemplo, era la mayoría de la mercancía, por lo que decidí, trabajar ahí acomodando
por categorías, y señalizando estas, en cuestión de tiempo de alguna forma si se
reduciría ya que al momento de buscar un producto este estaría en la categoría
señalizada e intuitivamente el personal que sea este se tendrá que dirigir a dicha
área y listo
El plan de trabajo se eso de la siguiente manera:
• Se acomodaron los artículos de cada uno de los racks y se realizó un
inventario de existencias para posteriormente cuadrar lo reflejado en el
sistema con el aspecto físico.
• Se propuso respetar el espacio asignado para cada artículo y conservar en
orden la clasificación de la refacción, con la finalidad de facilitar la búsqueda
en sistema donde marca la ubicación de dicho material.
• Los operadores tienen la obligación de informar al equipo de las entradas y
salidas, o cambios de ubicación que se realicen, todo eso registrándose en
formatos establecidos.
Se procedió con la clasificación de los materiales por categorías con la finalidad de
tener un mejor almacenamiento y orden para la identificación de refacciones.
SEISO (Limpieza)

Después de la clasificación y ordenamiento de cada complejo, se comenzó a limpiar

cada una de las instalaciones. Una vez ordenado el lugar, se creó un horario
asignado para la limpieza, el cual consistió en mantener limpio todos los días su
área de trabajo.

También se implementó una rutina de verificación de limpieza para mantener el

proceso de clasificación, orden y limpieza.

Las responsabilidades asignadas fueron:

• Revisar que no sobresalga material de los racks que se mantuvieran en orden

y en su lugar.
• Revisar que el responsable de la limpieza recolectara la basura depositada
en los botes designados para cada material.
• Visualizar que en el piso no haya líquidos derramados, y si este fuera el caso
designar a personal para limpiarlo al término del turno.
• Motivar al personal a seguir las reglas establecidas para conservar como una
cultura de trabajo la metodología 5S.

SEIKETSU (Estandarizar)

Como objetivo para mantener lo que ya se logró en las tres S anteriores. para que
se pueda lograr una mejora continua en el área de almacén se estipulo lo siguiente:

• Se reglamentaron los logros alcanzados con las tres primeras S, a

través de una cultura de mejora continua y disminución de la
resistencia al cambio.
• Se realizó una pequeña comparación del antes con lo ya trabajado
estos últimos 6 meses, con lo que se obtuvo una conclusión con
respecto a lo observado para posteriormente darle una solución.
• Se asignaron responsabilidades para mantener las condiciones de las
tres primeras S, es por ello que cada una de las personas que
conforman el área de almacén deben conocer exactamente cuáles
son las responsabilidades sobre lo que se tiene qué hacer y
principalmente cuándo, dónde y cómo hacerlo.
• Se debe mantener el área de trabajo limpia y despejada.

Lo más importante en este punto es lograr que haya compromiso por parte del de
los/las almacenistas para que se pueda continuar con la implementación de la
metodología a través del hábito de utilizar lo establecido, y mostrar un cambio
aceptable en el logro de los objetivos, así como tener una cultura de trabajo con
actitud positiva y evitar la resistencia al cambio. De esta manera, se busca que el
esfuerzo realizado en la aplicación de las primeras 4S se mantenga y se aplique en
todo el almacen.
HITSUKE (Disciplina)

Como ya se mencionó se dispone a evitar que los procedimientos ya establecidos

se ignoren y a la larga se olviden, ya que respetando cada uno de los parámetros
establecidos para cada S, se obtendrán los beneficios encontrados de manera
momentánea con la implementación de la metodología 5S, e incluso quedo por
escrito un manual de funciones y procedimientos el cual sirva de apoyo a futuros
trabajadores.

De esta manera, para una mejora continua en la cultura de los trabajadores, se

deben considerar los siguientes puntos:

• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el lugar

de trabajo limpio y en excelentes condiciones.
• Elaborar un control personal y el respeto por las normas establecidas que
regulan el funcionamiento del establecimiento.
• Promover el hábito del autocontrol, así como reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas ya establecidas.
• Se debe comprender la importancia de la comunicación en todo tiempo.

La entrega rápida de los artículos ahora es más ágil y rápida, ya que, gracias a la
identificación de las refacciones y los racks, así como su reubicación, ayudaron a
cuadrar lo registrado en el sistema contra la existencia física. Eran comunes las
demoras en la búsqueda de los diferentes componentes por motivos de que no se
encontraban en un lugar definido dentro del almacén.

Por lo tanto, se decidió calcular este indicador para tratar de reducir el desperdicio
de movimiento que no agrega valor al artículo. Se realizaron tomas de tiempo,
determinando que el mayor valor fue de 5 min en buscar algún artículo. Luego de la
implementación de la metodología, se volvió a medir este indicador, arrojando que
en promedio el/la almacenista fue de 2 min en buscar el material, logrando una
significativa reducción de tiempo, este tiempo siendo un ticket de 3 artículos, sin
embargo, mejoro también bastante en los casos de un pedido de más de 5 artículos.

Los resultados obtenidos del antes y después de la aplicación de la 5S, fueron

significativos. Obteniendo un resultado del 93 %, en comparación con la evaluación
inicial de 48 %.

Resultados obtenidos del check list de evaluación

CalificaciónCalificación
Descripción
inicial final
Tiempo en búsqueda de artículos 5 min 2 min
Identificación de refacciones (selección) 35 % 90 %
Equipos y herramientas en su lugar, seguridad en
45 % 95 %
área (orden)
 Limpieza del almacén 65 % 95 %
Programación de actividades (estandarización) 50 % 93 %
Compromiso de los almacenistas
50 % 93 %
Conocimiento de la metodología 5S (disciplina)
General 49 % 93 %

CONCLUSIONES

Implementar cual sea la metodología de mejora continua siempre al inicio surge por
una necesidad en primer lugar para el operario, lograr que este se desenvuelva y
desempeñe mejor en su área de trabajo y el segundo y más importante ofrecer el
mejor de los servicios al cliente, y bueno llevar acabó la metodología al inicio podría
parecer compleja e incluso hasta tediosa, sin embargo cuando te adentras en ella y
no ay vuelta atrás, y mejor aun cuando los cambios empiezan a notarse, te motiva
y envicias en continuar, cuando notas cambios positivos en el personal por que es
importante mencionar que hubo quienes se opusieron al cambio y que poco a poco
se adentraron en el proyecto, al final todo aquello suma y se convierte en realidad
en un equipo de trabajo, es sorprendente como se logró incrementar
progresivamente el desempeño y la eficiencia del personal gracias a la
responsabilidad y compromisos de todo el equipo.

Si bien esto aún no se termina, con orgullo puedo decir que los cambios ya están
dando buenos resultados, el aprendizaje que se lleva uno es impresionante, fueron
bastantes las propuestas, los errores, discusiones, lluvia de ideas, diagramas,
presentaciones etc. y al final de todo resulta ser satisfactorio, así que por más simple
que se quiera ver la metodología de las 5’S puedo decir yo que es bastante efectiva,
siempre y cuando esta se ejecute de la manera correcta.
BIBLIOGRAFÍA

• Andris Freivalds., Benjamin W. Niebel. (2014). Ingenieria Industrial. Mc

Graw Hill.
• Marco Antonio Jara Riofrío.(2017). El método de las 5S: Su aplicación.
• Sergio Perez Suarez. (2003). Mejora continua.STPS.
REFERENCIAS
• https://repositorioinstitucional.buap.mx/bitstream/handle/20.500.12371/8581
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• http://ri.uaemex.mx/bitstream/handle/20.500.11799/99970/tesis%20almaraz
%20ramirez%20oscarpdf.pdf?sequence=1&isAllowed=y

• https://tesis.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5079/I2.1118.pdf?sequenc
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