c c
c

Los diseñadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen número de matrices para

la detección de las relaciones entre las variables más importantes.

La Matriz FODA es la aparición más reciente y sirve para analizar la situación competitiva de
una compañía, e incluso de una nación.

La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el

apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas
internas de la Organización.

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las

oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una actividad
común de las Empresas.

Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas
decisiones estratégicas.

La Matriz FODA surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones:

F significa fortaleza,

O significa oportunidad,

D significa debilidad,

A significa amenazas.

El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compañías
proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o
amenazas.

c
cc
c
c

c 
c c

En la figura se presentan las cuatro estrategias alternativas de la Matriz FODA. Estas

estrategias se basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de
las condiciones internas (debilidades y fortalezas)

FACTORES 
c
c 
c:POR 
c
EJM. CUALIDADES  
c: POR EJM.
INTERNOS ADMINISTRATIVAS, DEBILIDADES EN LAS
OPERATIVAS,FINANCIERAS, DE AREAS INCLUIDAS EN EL
FACTORES COMERCIALIZACIÓN, CUADRO DE
INVESTIGACION Y ͞FORTALEZAS͟.
EXTERNOS DESARROLLO, INGENIERIA.


c 
c ccc 
c c 
 
c POR EJM. c
CONDICIONES POTENCIALMENTE LA
ECONOMICAS ESTRATEGIA MÁS EXITOSA, POR EJM. ESTRATEGIA
PRESENTES Y FUTURAS, QUE SE SIRVE DE LAS DE DESARROLLO PARA
CAMBIOS POLITICOS Y FORTALEZAS DE LA SUPERAR DEBILIDADES,
SOCIALES, NUEVOS ORGANIZACIÓN PARA A FIN DE APROVECHAR
PRODUCTOS, SERVICIOS APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES.
Y TECNOLOGIA. OPORTUNIDADES.

c cc 
c 
c  c  
c c  
POREJM. ESCASES DE  
ENERGETICOS, POR EJM. USO DE FORTALEZAS
COMPETENCIA Y AREAS PARA ENFRENTAR O EVITAR POR EJM.
SIMILARES A LOS DEL AMENAZAS. ATRINCHERAMIENTO,
CUADRO SUPERIOR DE LIQUIDACION O
͞OPORTUNIDADES͟. SOCIEDAD EN
PARTICIPACION

y|
 (en el extremo inferior derecho de la figura) persigue la reducción al

mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia Mini-
Mini. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación,
el atrincheramiento o incluso la liquidación, por ejemplo.

y|
 pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización

de las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas
áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como
tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de
aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

y|
 se basa en las fortalezas de la Organización para enfrentar amenazas

en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas.
Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras,
administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de
un nuevo producto por parte de un competidor.

y|
 es la situación más deseable es aquella en la que una compañía

puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO).
Ciertamente, las Empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la
matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en
fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las
oportunidades.

Hasta aquí, los factores expuestos de la matriz FODA atañen al análisis de un punto temporal
en particular.

Pero las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores cambian con el paso
del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

A causa de éste dinamismo, los diseñadores de estrategias deben elaborar varias matrices
FODA correspondientes a distintos puntos temporales.

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La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de

fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.

Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una
matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.

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Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos.
Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en
una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades
importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización
enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

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Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En

ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda
de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de
combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para
autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos(debilidad). Una
estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería
contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

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Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar
las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando
Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve
empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías,
pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que
imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas
industrias.

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c'&#$$#c%(

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas
del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas
de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría
que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz c. Nótese que la
primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

c# !"#)*%$+

En blanco  
c 
c

Anotar las fuerzas Anotar las debilidades


c 
c c 
c c

Anotar las oportunidades Anotar las fuerzas para Superar las debilidades
aprovechar las aprovechando las
oportunidades
oportunidades

c ccc 
c cc 
c cc

Anotar las amenazas Reducir las debilidades

Usar las fuerzas para evitar y evitar las amenazas.
las amenazas

Nótese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para
factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las
celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se
ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.

La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO

resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes en la celda adecuada.
El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores!
No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, serán
seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz
FODA para una compañía del ramo de los alimentos.

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c 
c

1. La Razón de liquidez 1. No se han resuelto

aumentó a 2.52 demandas legales

2. La capacidad de la planta
2. El Margen de utilidad ha bajado a 74 %
aumentó a 6.94
3. Falta de un sistema de
3. La moral de los empleados administración estratégica
es buena
4. Los gastos de
4. El Nuevo sistema de investigación y desarrollo
información computarizado han aumentado 31 %

5. La participación en el
mercado ha aumentado a 24 5. Los incentivos para
% distribuidores no han sido
eficaces


c 
c c 
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1. Unificación de Europa 1. Adquirir compañía del 1. Construir empresa de

Occidental ramo de los alimentos en riesgo compartido para
distribuir sopa en Europa
2. Mayor conciencia de la Europa (F1, F5, O1) (D3, O1)
salud al elegir alimentos
2. Construir planta 2. Desarrollar productos
3. Economías de libre manufacturera en México nuevos Pepperidge Farm
mercado naciendo en Asia (F2, F5, O5) Construir empresa de riesgo
4. La demanda de sopas compartido para distribuir
3. Desarrollar sopas nuevas y
aumenta 10 % al año sopa en Asia (D1, O2, O4)
saludables (F3, O3)
5. Tratado de libre comercio 4. Construir empresa de
EEUU, Canadá y México riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1,
F5, O3)

c ccc 
c cc

c cc
1. Los ingresos por alimentos 1. Desarrollar nuevos
sólo están incrementando 1 % paquetes de alimentos para 1. Cerrar operaciones
microondas (F1, F5, A2) europeas poco rentables
al año (D3, A3, A5)
2. Desarrollar nuevos
2. Los paquetes de alimentos recipientes biodegradables 2. Diversificarse con
preparados Banquet de para las sopas (F1, F5, A2) alimentos aparte de sopas
Conagra encabezan el (D5, A1)
mercado con una
participación del 27.4 %

3. Economías inestables de
Asia

4. Las latas de latón no son

biodegradables

5. Valor bajo del dólar

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a las
estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y
externos.

Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios
para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son
caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la
integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva.

Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su

industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza
externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva.

Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una

matriz FODA. Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de
cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias
alternativas.