UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMATICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO DE JHON KOTTER Y LEAN CHANGE

MANAGEMENT

CURSO: COMPLEMENTO ESPECIALIZADO

AUTORES:

AREVALO DIAZ ANGELO DANIEL

MORENO GARCILAZO LINCOLN KENEDY

CHAVARRIA VERANO CHRISTIAN ALEXANDER

GONZÁLES QUICHIZ ALDAIR ALEXANDER

BUSTAMANTE BERNARDO JHEYSON BRANDO

NÚÑEZ NAVARRO, MARTIN ALONSO

CHINGA CORNEJO CARLOS JORDAN

RAMÍREZ MENDOZA LUIS FERNANDO

HUACHO – PERÚ

2021
Modelo de Gestión del Cambio de John Kotter

El modelo Kotter es un método que ha logrado contribuir a la gestión del cambio de

diferentes organizaciones sin importar su actividad económica a la cual pertenecen,
caracterizándose como una herramienta de mejora continua, la cual puede ser
aplicada en cualquier entidad que desee bien sea emprender un cambio o que por
circunstancias del entorno se vean obligadas a realizarlo. Al inicio se evidenciaron
diferentes casos por los cuales se puede abordar un cambio dentro de una entidad.
Kotter plantea un modelo, el cual está compuesto por ocho etapas, de las cuales
sugiere se realicen de forma secuencial, no se debe alterar el orden de ellas, pues
puede traer enormes problemas, adicionalmente expone los ocho errores que
tienden a cometer las entidades, los cuales se asemejan a su teoría principal.
Existen diversidad de figuras, como medidas ilustrativas que guiarán cada paso que
se debe ejecutar para lograr cumplir el cambio en su totalidad y como Kotter
siempre pronuncia, si existe compromiso y liderazgo todo es posible.

Por medio de la figura es posible analizar que un cambio inicialmente se origina a

causa de una necesidad, que en gran medida afecta a un todo. No solamente se
piensa en un crecimiento organizacional, sino también en los diferentes factores que
tienen influencia, como lo es el caso de mejorar el servicio a los clientes, se opta en
brindar un servicio satisfactorio que va a beneficiar a ambas partes, el uno a suplir
su requerimiento y el otro a solventar su necesidad, aumentando la credibilidad de la
entidad. Por otra parte, se encuentra el cumplimiento de las reglamentaciones
legales, el Gobierno expide las normas, las pone a disposición y la organización se
encarga de acatarlas para evitar sanciones, ambas partes se benefician y no
generan re procesos y así sucede con los demás ejemplos.

La figura anterior hace referencia al auge que está viviendo la humanidad, la época
de la tecnología; cada vez son más las organizaciones que deciden afrontar el reto
de la era digital, con el objetivo de estandarizar procesos, reducir tiempos, distribuir
mejor el personal, brindar información oportunamente, así mismo exponiendo la
información en portales seguros, para agilizar los accesos a esta, siempre y cuando
conserve su fuente confiable. El problema radica en algunas organizaciones que
prefieren seguir en la misma rutina, evitando afrontar los cambios y no estudian las
afectaciones que pueden contraer para su rendimiento interno.
A través de la figura es posible destacar la importancia de la tecnología dentro de
las organizaciones y como está aporta en gran medida para agilizar procesos,
mejorando a grandes rasgos su capacidad productiva. La mayoría de las
organizaciones se abstienen de innovar, de experimentar nuevas herramientas,
aplicativos, entre otras, por miedo quizás a fracasar en la transición del cambio. Sin
embargo, otras deciden combatir el temor explorando, arriesgándose y a la vez
apoyándose en modelos de mejoramiento continuo como guía primordial, para el
beneficio en cuanto al desempeño de las actividades.
La figura ilustra notablemente un direccionamiento similar, pues bien, la gran parte
de los errores que ocurren dentro de una organización, involucrando casi siempre a
la estrategia misional, en gran medida a la visión y es debido a que esta indica las
futuras proyecciones que desea alcanzar la entidad en cierto período determinado,
de acuerdo a su capacidad económica, el entorno en que se encuentra, sus
negociaciones pactadas u otros factores relacionados. Según Kotter pueden
presentarse obstáculos en el momento de la transformación ante un cambio, pero
esto no quiere decir que se bloquee el progreso del mismo, al contrario, requiere
mayor compromiso por parte de cada uno de los colaboradores que integra la
organización.

La figura anterior reúne los ocho errores que Kotter considera más comunes que se
presenten en el desarrollo de las actividades económicas que desempeña cada
organización, en esta segunda etapa hace mayor énfasis en la cultura
organizacional, donde depende en gran medida la disposición y actitud de cada
colaborador, pues el desempeño es importante para el cumplimiento de las metas
organizacionales planteadas inicialmente, al igual que el gran compromiso y sentido
de pertenencia que se adquiere una vez se firma el contrato laboral, que certifica ser
miembro de la misma. Los cambios en este ámbito suelen ser rigurosos, pero todo
depende de las reglamentaciones o los manuales elaborados por cada entidad, por
ende, surge la necesidad de atender a tiempo cada requerimiento que se logre
evidenciar de manera oportuna.

1. Crear un sentido de urgencia

El dicho “Si no está roto, no lo arregles" parece dominar la cultura de muchas

organizaciones. Por eso todo cambio eficaz debe presentarse como la solución a un
problema. Tu empresa puede lograrlo si tú:

● Evalúas cualquier amenaza potencial que pueda surgir en un futuro

cercano o lejano. Estas amenazas podrían implicar la evaluación de
cambios en la tecnología, avances de tu competencia, cambios en la
demanda del mercado, etc.
● Abordas la posible oportunidad que tu empresa podría capitalizar.
● Inicias un diálogo sincero en el que tengas la oportunidad de explicar tu
visión de manera convincente, mientras brindas a las partes interesadas la
oportunidad de expresar sus inquietudes y pensar abiertamente al respecto
de tu propuesta.
● Buscas el apoyo de las partes interesadas, los clientes y los líderes
influyentes del sector para reforzar tu postura.

2. Formar una coalición poderosa

Para liderar la carga de un cambio empresarial importante, necesitarás contar con

aliados y partes interesadas. Tener a otros miembros visibles de la empresa unidos,
apoyando tu visión, envía un mensaje poderoso y ayuda a propagar rápido el
respaldo. Intenta con uno de estos métodos comprobados para hacerlo:

● Identifica a los líderes y las partes interesadas clave para el cambio en tu

organización y solicita su apoyo para implementar tu visión.
● Crea una coalición que funcione de manera constante y pública como un
equipo.
 ● Evalúa las áreas débiles de la coalición y compensa involucrando a
muchos miembros de varios departamentos y niveles de la empresa. Tener
diversidad en cuanto a distintos puestos y niveles ayudará a repartir la
fortaleza de la visión en los diferentes puestos dentro de tu empresa.

3. Crear una visión que respalde el cambio

El proceso de cambio comenzó porque tenías una visión de cómo podían y debían
hacerse las cosas de manera diferente. Hacer que esa visión sea clara y
comprensible es fundamental para lograr el cambio que deseas. Usa material
gráfico para trazar los sistemas y procesos de negocio para ver qué funciona y qué
no; pueden ayudarte a establecer el grado de urgencia y a crear una visión clara
para el cambio.

Como parte de este proceso, también debes:

● Identificar los valores fundamentales que deseas incorporar en tu cambio.

● Elaborar una declaración de la misión, o una o dos oraciones que capturen
las partes más importantes del futuro que imaginas.
● Crear una estrategia lógica para implementar esa visión.
● Asegurarte de que las partes interesadas y los miembros de tu coalición
puedan comunicar esa visión de manera clara y concisa.
● Ensayar la declaración de la misión y la visión diciéndolas con frecuencia.

4. Comunicar la visión

Es probable que en tu organización haya muchos comunicados contra los que

competirás. Por eso no basta con enviar tu visión por correo electrónico o
compartirla con los miembros de tu organización. Para instituir el cambio de manera
eficaz, debes repetirlo siempre que puedas, además de mostrar con el ejemplo el
comportamiento que deseas ver. Para ello, debes:

● Hablar a menudo de manera convincente y persuasiva sobre tu visión.

 ● Vincular tu visión con todo lo que es parte de tu empresa, desde las
operaciones hasta la motivación, y a la vez relacionar todo con tu visión.
● Compartir los elementos visuales que elaboraste en el paso anterior para
demostrar claramente las diferencias entre el estado actual y el estado en
el futuro.
● Enfrentar las preocupaciones e inquietudes de las personas, pública y
llanamente.

5. Eliminar obstáculos

Como seguramente ya lo descubriste para este momento, se espera que haya

resistencia al cambio. Para impulsar tu visión, debes curarte en salud y tomar la
iniciativa para eliminar los obstáculos contra la adopción de tu nueva idea. Para
lograr esto, debes:

● Encontrar líderes del sector para reforzar el valor de tu cambio haciendo lo

necesario.
● Evaluar la disposición en tu organización y asegurarte de que tu visión esté
alineada con los diversos niveles de la organización, y viceversa.
● Identificar a quienes presentan más resistencia a tu cambio y trabajar para
eliminar sus preocupaciones, o bien crear soluciones proactivas en torno a
su resistencia.
● Premiar y reconocer a aquellos que apoyen e implementen los cambios en
su fase inicial.
6. Lograr victorias en el corto plazo

El cambio se implementa no solo con una chispa, sino con energía constante.
Generar impulso para tu visión es esencial para asegurar que se mantenga. Las
victorias a corto plazo son grandes motivadores para quienes están trabajando en tu
nueva visión y una excelente manera de combatir a los detractores o críticos de tu
visión. Estas son algunas formas de hacerlo:

● Encuentra proyectos a corto plazo que no sean costosos y que no

requieran la aprobación de ninguna persona que quizá se oponga.
● Selecciona cuidadosamente el proyecto o el objetivo correcto: no alcanzar
un objetivo oportunamente puede socavar el valor de tu cambio propuesto.
● Recompensa a los miembros del equipo que son esenciales para cumplir
con los objetivos.

7. Seguir adelante con el cambio

Si bien son excelentes para comenzar el cambio, las victorias iniciales no son
suficientes para sustentar el cambio. Las victorias rápidas pueden ser engañosas
para ti o tus compañeros respecto a que el proceso del cambio ya se completó, pero
el verdadero cambio debe establecerse mediante la repetición y la expansión. Para
seguir adelante con el cambio, debes:

● Analizar qué salió bien y qué mal después de cada victoria.

● Establecer objetivos cada vez más ambiciosos que puedan generar un
impulso exponencial tras el logro.
● Atraer a más partes interesadas influyentes o a agentes de cambio.

8. Anclar los cambios en la cultura corporativa

El último paso de tu proceso de cambio es asegurarte de que ya esté integrado en

la cultura de tu empresa. El tiempo, los cambios en el liderazgo y los cambios en el
personal pueden desvanecer el impacto de tu cambio rápida y fácilmente. Para
asegurar que tu cambio siga siendo parte de la cultura de la empresa:

● Habla sobre el progreso siempre que puedas. Comparte historias sobre el

éxito de tu visión del cambio y repite las historias de otros.
● Sigue reconociendo a los miembros clave de la coalición y del cambio,
creando oportunidades para honrar su contribución y su legado al cambio
que tú imaginaste.
● Inculca los valores fundamentales de tu cambio en cada empleado nuevo y
en tu proceso de inducción.
● Obtén la aceptación temprana de todos los nuevos líderes para mantener
el legado de los que los precedieron en tu plan de sucesión.
Modelo de Gestión del Cambio de Lean Change Management

Es un modelo de cambio basado en la retroalimentación, co-construcción y

visualización para gestionar el cambio, combina los enfoques de las metodologías
Agile, Lean Startup, Change Management y Design Thinking.

Mediante la realización repetida de experimentos a través de una serie de ideas y

prácticas innovadoras nos permite aprender rápidamente de los resultados y
adaptarlos a la respuesta del entorno.

¿Qué ventajas ofrece frente a los modelos de gestión del cambio

tradicionales?
Algunas de las características en las que se basa este framework son:

● Co-creación del cambio: a diferencia de los modelos tradicionales, donde

los cambios se impulsan desde arriba, Lean Change Management empodera
e involucra a las personas en el diseño del cambio. Co-crear el cambio con
aquellos que se verán afectados por el mismo, logrará que tengan una mayor
implicación y motivación a lo largo del proceso y, por tanto, exista una mayor
probabilidad de éxito a largo plazo.
● Orientación a la acción: el modelo se enfoca en experimentar y actuar a
través de ciclos cortos, lo que permite obtener resultados casi inmediatos,
aprender de los errores y modificar las acciones en consecuencia.
● Herramientas prácticas y sencillas: su simplicidad hace que sea de fácil
entendimiento para todas las personas implicadas. Para ello, ofrece
herramientas que permiten llevar un orden y una estructura en el momento de
implementar los cambios y hacer un seguimiento de los mismos.

Ciclo del Lean Change Management

El modelo se basa en un ciclo iterativo dividido en tres etapas:

1 – Insights o descubrimientos: antes de planificar cualquier cambio es necesario
conocer el punto de partida, recopilando toda la información posible para detectar
los problemas que estén afectando al equipo o a la organización. Para ello,
podemos realizar reuniones informales con los equipos, encuestas, entrevistas,
retrospectivas, etc.

2 – Opciones o alternativas: una vez identifiquemos un problema en concreto, se

plantean las alternativas para afrontarlo. Tras la lluvia de ideas inicial, se priorizan
las posibles soluciones en base a su coste de implantación, su valor e impacto y su
nivel de disrupción en la organización.

3 – Experimento: ahora es el momento de implementar la solución decidida en la

etapa anterior y ver si funciona. Para ello se diseña un cambio mínimo viable (MVC):
un cambio pequeño y poco intrusivo que permitirá probar nuestra hipótesis.

La ejecución del cambio se divide, a su vez, en tres fases:

● Preparación: se diseña el experimento, y se utilizan distintos medios

visuales que facilitarán su comunicación al equipo.
● Introducción: se comienza a trabajar con las personas implicadas en el
cambio. Lo ideal en esta fase, es limitar la cantidad de cambios que ocurren
al mismo tiempo.
● Revisión: en la última fase se revisa si el cambio ha surtido efecto o no,
teniendo en cuenta el tiempo que consideramos necesario para que el
cambio tuviera éxito. De este modo, se aprende de los resultados de cada
experimento para ir adaptando el proceso de cambio y transformación.

¿Cómo puedo implementar Lean Change Management en un proceso de

transformación?

Los pasos a seguir para implementar el framework en un proceso de cambio son los
siguientes:
 1. Definición del propósito de cambio: es necesario definir y comunicar de
manera efectiva cuál es la motivación del cambio, cómo mediremos los
avances y a quiénes va a afectar en nuestro entorno. Para ello, podemos
apoyarnos en algunas herramientas como el Startegic Change Canvas.
2. Asegurar alineamiento: mediante la comunicación de los avances y
herramientas como Perspective Mapping, debemos asegurar el alineamiento
de las perspectivas de cambio entre los diferentes ejes de la organización.
Esto nos ayudará a evitar malentendidos y falta de estandarización durante el
proceso de adopción del cambio.
3. Generación de una red de Agentes del Cambio: para la co-creación del
cambio, necesitaremos contar con personas del entorno que sean nuestros
catalizadores, que nos ayuden a entender la diversidad y el grado de
incertidumbre del contexto y que participen en la generación de hipótesis de
los experimentos.
4. Ejecutar el ciclo Lean Change Management: recogida de insights,
planteamiento de opciones, y ejecución de experimentos y hacks culturales.
Para ello, utilizaremos distintas herramientas y técnicas basadas en
metodologías como Lean Startup y assessments de gestión del cambio.

Este framework puede emplearse en entornos muy diversos: desde equipos hasta
grandes áreas corporativas, ya que se basa en ejecutar pequeños cambios que
apunten a un propósito estratégico claro y en asegurar el alineamiento. De este
modo se aprende del efecto de cada experimento para adaptar el proceso de
transformación.