Gestión Integral de

Mantenimiento
 INTRODUCCION AL MANTENIMIENTO

Contenido:
Historia de la Actividad
Objetivos del Mantenimiento
Herramientas para la solución de problemas
Historia Línea de Tiempo
 Línea de Tiempo
EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO EN EL AMBITO MUNDIAL
PROMOTOR DEL
FECHA CAUSAS EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO
CAMBIO
Homo Sapiens
Sólo realizaban trabajos de Mantenimiento Correctivo (CM) en
120000 a.C. Inicio del pensamiento y habilidades del hombre
sus herramientas y utensilios.

Durante la Primera Revolución industrial los Fabrica de papel 1780 El personal de producción, además de realizar sus labores,
bienes se fabricaban en forma manual, por lo que eran necesarios cuidaba también las máquinas sólo con acciones de
1780-1830
hombres diestros y hábiles. Como resultado, los productos fueron pocos, Mantenimiento Correctivo, ya que no las consideraban tan
caros y de calidad variable. importantes para el desarrollo de su trabajo.
Surgió la necesidad de mejorar el Mantenimiento Correctivo, pues los Eli Whitney 1765-1825 En 1798 el inventor norteamericano Eli Whitney desarrolló la
trabajos eran muy tardados y frecuentemente exigían la atención de varios idea de utilizar partes intercambiables en las armas de guerra,
1798 especialistas, ya que las piezas rotas tenían que volverse a hacer a la pues él ya lo hacía en sus máquinas algodoneras cinco años
medida. antes
Frederick W. Taylor
El trabajo de Taylor dio base a la Segunda Revolución Industrial
Debido a la proliferación de fábricas, en muchas se contrató personal sin 1856-1915
al aumentar el interés por el cientificismo en el trabajo y en la
preparación, lo cual complicó fuertemente su adiestramiento y la
1879 administración, lo cual incrementó de manera rápida la
administración de las mismas fábricas; además, ambos problemas
productividad; pero el mantenimiento a las máquinas seguía
presionaban mucho para ser resueltos.
siendo correctivo.

Henry Ford 1879-1947 Estableció la producción industrial masiva de automóviles, su

Los bienes que necesariamente tenían que ser de buena calidad eran muy
objetivo fue abaratar su producto a tal grado que pudiera ser
caros y, por tanto, tenían poca demanda; sólo los ricos podían aspirar a
1903 comprado hasta por la gente del pueblo; lo cual obtuvo con la
comprar, por ejemplo, un automóvil. La división del trabajo era difícil de
creación de un nuevo proceso de manufactura por medio de
mejorar, pues se trabajaba con grupos de especialistas.
"cintas transportadoras", que fue montado en 1914.
 Línea de Tiempo
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CAMBIO
Se formaron cuadrillas de Mantenimiento Correctivo con
Se incrementó la cantidad de máquinas, y por razón natural, el trabajador
Albert Ramond personal de baja calidad para liberar de este trabajo al personal
1910 dedicado la producción invirtió cada vez mas de su tiempo para trabajos de
Asociados de producción, el cual debía conocer y tener habilidad para
arreglo a las maquinarias (Mantenimiento Correctivo).
producir lo que hacía la máquina.
Primera Guerra Al personal de Mantenimiento Correctivo se le comenzaron a
La industria de guerra tuvo la necesidad de trabajar en forma continua,
asignar labores de prevención para evitar que las máquinas más
1914-1918 debido a la demanda urgente de sus productos, pero la cantidad de
importantes fallaran. Nacieron los Departamentos de
máquinas con fallas era cada día mayor.
Mantenimiento Preventivo (PM)
Henry Fayol 1841-1925 Se desarrolló el actual Proceso Administrativo, con cinco
Existían muchas maneras de aplicar la Administración Científica, cuando
elementos: planeación, organización, integración, ejecución y
Fayol desarrolló su modelo de Administración Industrial y General. Dicho
1916 control, dando un concepto holístico a los departamentos de
modelo fue integrado con cinco elementos: previsión, organización,
cada empresa, lo cual hizo notoria la rivalidad existente entre el
dirección, coordinación y control.
personal de Producción y el de Mantenimiento.
Albert A. Shewart Shewhart desarrolló el Control Estadístico de Calidad (SQC) y
Debido a los trabajos de Taylor en la aplicación de tiempos y movimientos,
1891-1967 Deming se le unió con su libro El Control Económico de la
creció el interés por el uso de la estadística en el trabajo, pero su aplicación
Calidad del Producto Manufacturado. Deming continuó
1927-1931 era muy lenta y poco confiable. Los triunfos comprobados por el uso de la
trabajando con Shewhart, mejorando con el SQC la industria
estadística en el trabajo industrial hicieron que dicha rama de la
norteamericana, hasta 1939 que con la llegada de la Segunda
matemática fuera aceptada como de empleo regular a nivel mundial.
Guerra Mundial se abandonó esta práctica.
Joseph Juran 1904
Joseph Juran dio a conocer su regla del 80/20 "Principio de
El creciente número de trabajos que era necesario desarrollar en los
Paretto', y éste permite establecer prioridades al determinar los
1937 activos físicos de una empresa obligó a analizar la importancia de cada uno
ítems de Influencia vital o importante a fin de atenderlos por
y tomar acciones para priorizarlos.
orden de importancia con respecto al producto.
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CAMBIO
La Segunda Guerra Mundial obligó a Estados Unidos, a trabajar con sus Segunda Guerra Mundial Se sistematizan los trabajos de Mantenimiento Preventivo, y en
industrias de acero las 24 horas y a tomar a los obreros como Estados Unidos se empezó a abandonar el Control Estadístico de
1939-1945
administradores de primer nivel a fin de mejorar la comunicación y la toma Calidad, que habían Shewhart y Deming, antes de la Segunda
de decisiones en la línea de trabajo. Guerra Mundial.
American Society for
Se creó la Sociedad Americana de Control de Calidad de la cual
El Mantenimiento Preventivo continuó sin proporcionar buenos resultados, Quality
fue socio el Dr. Deming. Dicha sociedad ayudó al estudio
1946 pues no aseguraba que las máquinas entregaran el producto con la calidad
estadístico del trabajo y mejoró, de manera notable, la calidad
y cantidad deseada, aunque se aumentaron fuertemente los costos.
de los productos obtenidos.

W.E. Deming 1900-1993 Los trabajos de Deming dieron inicio a la Tercera Revolución
En la Segunda Guerra Mundial Japón quedó destrozado en su industria y
Industrial, al establecer en la industria japonesa el Control
en su campo y el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas (SCAP), al
Estadístico de Calidad. Aplicó el criterio que la empresa empieza
1950 mando del general estadounidense Douglas MacArthur, estableció un
en el proveedor y termina en el cliente, al que se le considera
programa de desarrollo con especialistas, entre ellos el principal fue
como la parte más importante. Aplicó el "Ciclo Shewhart" PHVA,
Deming.
que significa: planificar-hacer-verificar-actuar.
Industriales de Estados
Se creó el concepto de Mantenimiento Productivo (PM). Esto
Unidos Americanos
Debido al fuerte crecimiento de la productividad, la exigencia de los enfocó el trabajo de mantenimiento a obtener tanto calidad
1950
mercados por la mejora aumentó la calidad del producto. como cantidad de producto, y no sólo a dedicarse al cuidado de
las máquinas.

Wallodi Weibull 1887-1979 Presentación del libro El Directivo Racional, del cual se derivó el
Aunque el uso de la estadística en el trabajo era cada vez más frecuente,
actual Análisis-Causa-Raíz (RCA), que facilita la investigación de
1951 existían más problemas planteados por la seguridad del usuario, cuyo
las causas que producen un efecto para obtener un buen
análisis exigía la intervención de especialistas y mucho tiempo.
diagnóstico.
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En todo el mundo, a pesar del sobre mantenimiento y los altos costos, las Se especificaron las labores de mantenimiento necesarias para
naves aéreas sufrían, por cada millón de despegues, más de 60 accidentes conservar el vuelo de una nave aérea. Se dio el concepto de
ATA Air Transport
1960 catastróficos al año. Se comprobó que las intervenciones periódicas y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM). Comienza
Association
cambio de piezas usadas por nuevas, no aseguraban la calidad del servicio la aplicación del Sistema Equipo/Satisfactorios, el cual debe
ofrecido, por lo que existían otros defectos que producían las fallas. cuidar su equilibrio con respecto a las expectativas del usuario.
Kaoru Ishikawa 1915 Autor del Diagrama Ishikawa. Su experiencia en el estudio del
En Japón la necesidad de mejorar la calidad de sus productos los llevó a
PM estadounidense desarrolló los Círculos de Calidad (QC) y
visitar, a principios de 1960, la Industria de Estados Unidos, en la que ya se
1960 preparó cursos y materiales obteniendo magníficos resultados
trabajaba con la filosofía del Mantenimiento Productivo, y en su
en la calidad y productividad. En la actualidad, estos círculos ya
administración intervenían obreros y supervisores.
son muy conocidos en el ámbito mundial.
Los desastres catastróficos con perdidas de vidas humanas representaban Shigeo Shingo 1909-1990 A partir de 1961 Shingo comenzó a desarrollar el sistema Poka-
una alta tasa de errores humanos Involuntarios, generalmente más en la Yoke, que literalmente significa "a prueba de errores"; este
1961 operación de las máquinas que en el diseño. El operador no se daba cuenta sistema es indispensable cuando lo que está en juego es la
de que la máquina presentaba defectos anunciándole la aproximación de seguridad de la vida humana, además de cuidar la calidad del
la falla. producto o servicio proporcionado por las máquinas.
Kepner Tregoe El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad fue modificado en
forma tan profunda que ha dado lugar a la Optimización del
Cada decisión tomada para solucionar los problemas del trabajo
Mantenimiento Planificado (PMO). De esta optimización
1965 presentaba una forma de pensar desordenada y hasta absurda, por lo que
obtenemos:
la comunicación entre las personas tenía graves deficiencias.
Enfoque hacia la Confiabilidad= RCM
Enfoque hacia los Costos = PMO
STANLEY NOWLAN Y John M. Moubray y Asociados aplicaron el RCM en toda clase de
Durante más de 20 años la Aviación Civil Estadounidense investigó a fondo HOWARD HEAP industrias, empezando en Sudáfrica e Inglaterra. Mejoraron el
1968
los problemas de mantenimiento, empleando toda clase de herramientas. (Air Transport RCM sin perder su enfoque en la Confiabilidad y ofreciendo su
Association) versión RCM 2.
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CAMBIO
Ordenadores 1970 Se crea el software Sistema Computarizado para la
Se comenzó a difundir el uso de las computadoras en oficinas y fábricas en
Administración del Mantenimiento (CMMS) enfocado en
forma indiscriminada y sin integración a la administración total de las
resolver la problemática administrativa del área de
1970 respectivas Instalaciones. En esta época las computadoras se empleaban
mantenimiento. El software ha evolucionado los sistemas de
en los Departamentos de Producción, Mantenimiento sólo para el
Administración de Activos de la Empresa (EAM) y Planeación de
inventario de los activos fijos y no para su administración.
las necesidades de la Empresa (ERB).
Seiichi Nakajima 1928 Creó el Mantenimiento Productivo Total (TPM ) basado en el
Existían dos problemas perennes: la lucha Intestina entre los
Mantenimiento Productivo (PM) estadounidense, integrando a
Departamentos de Producción y Mantenimiento y la pérdida de
1971 todo el personal de la empresa (incluyendo a los proveedores)
oportunidad por no aprovechar al personal de Producción para hacer con
para ejecutar todo tipo de mantenimiento. Se apoya en los
los activos, trabajos de mantenimiento autónomo.
Círculos de Calidad.
Los fabricantes de naves aéreas tenían que conquistar y mantener en el Air Transport Produjo la Guía MSG-3 dedicada a los fabricantes de naves
1978
ámbito mundial sus mercados basados en la seguridad y calidad ofrecidas. Association aéreas para que hicieran sus programas de mantenimiento.
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad fue modificado
En las plantas generadoras de electricidad que funcionan con energía en forma tan profunda que ha dado lugar a la Optimización del
Instituto para la
nuclear se detectó la existencia de sobremantenimiento y se deseó abatir Mantenimiento Planificado (PMO). De esta optimización
1980 Investigación de la
costos, más que mejorar la calidad del producto. Se empezó a aplicar el obtenemos:
Energía Eléctrica
Mantenimiento Centrado en la Confiablidad (RCM) Enfoque hacia la Confiabilidad= RCM
Enfoque hacia los Costos = PMO
John M. Moubray
John M. Moubray y Asociados aplicaron el RCM en toda clase de
Los avances obtenidos en plantas aeronáuticas, eléctricas y de energía 1949-2004
industrias, empezando en Sudáfrica e Inglaterra. Mejoraron el
1980 nuclear dieron la oportunidad de estudiar y probar su aplicación en el resto
RCM sin perder su enfoque en la Confiabilidad y ofreciendo su
de las industrias.
versión RCM 2.
 Línea de Tiempo
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CAMBIO
Hiroyuki Hirano Presentó su libro 5 Pillars ofthe Visual Workplace (5S's)
Los lugares de trabajo generalmente eran sucios y desordenados, lo comúnmente llamado "Las cinco eses". La aplicación de
que ocasionaba que los tiempos perdidos por accidentes de trabajo esta filosofía mejoró de manera notable el ambiente de
1995
y búsqueda de herramientas y refacciones fueran muy elevados, de trabajo, la limpieza de la fábrica, la definición y
lo cual no existía conciencia. organización de herramientas y, sobre todo, la calidad y
productividad.
Hasta la fecha existe un gran problema con la palabra Oportunidad de Desde hace más de 30 años flota en el ambiente mundial
mantenimiento, pues se usa para tratar de explicar dos sistemas de Desarrollo la existencia de una nueva filosofía, con características
trabajo diferentes. El primero es el cuidado del equipo ecológicas: llamada Filosofía de la Conservación
(máquina/hombre), y el segundo es el cuidado del producto o (preservación y mantenimiento), la cual se basa en el
2005
servicio que proporciona la máquina. Esto se presenta como una principio ecológico: el equipo se preserva y el satisfactorio
dicotomía, aunque sus efectos se interrelacionan y han traído como se mantiene, esto ha dado lugar a la presencia de
consecuencia una gran confusión, ya que no existe una taxonomía al entidades y personas interesadas en estudiar el desarrollo
respecto que nos permita hablar el mismo idioma. de la Conservación Industrial (IC)
 Introducción al Mantenimiento
• 1780 Mantenimiento Correctivo (CM) • 1960 Se desarrolla el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(RCM)
• 1798 Uso de partes intercambiables en las máquinas
• 1961 Se inicia el Poka-Yoke
• 1903 Producción industrial masiva
• 1962 Se desarrollan los Círculos de Calidad (QC)
• 1910 Formación de cuadrillas de Mantenimiento Correctivo
• 1965 Se desarrolla el Análisis-Causa-Raíz (RCA)
• 1914 Mantenimiento Preventivo (MP)
• 1968 Se presenta la Guía MSG-1 conocida como el RCM mejorado.
• 1916 Inicio del proceso administrativo
• 1970 Difusión del uso de la computadora para la administración de
• 1927 Uso de la estadística en producción Activos (CMMS)
• 1931 Control Económico de la Calidad del producto Manufacturado • 1971 Se desarrolla el Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• 1937 Conocimiento del Principio de W. Pareto • 1978 Se presenta la Guía MSG-3 para mejorar el mantenimiento en
naves aéreas
• 1939 Se controlan los trabajos de Mantenimiento Preventivo con
estadística • 1980 Se desarrolla la Optimización del Mantenimiento Planificado
(PMO)
• 1946 Se mejora el Control Estadístico de Calidad (SQC)
• 1980 Se aplica el RCM-2 en toda clase de industrias
• 1950 En Japón se establece el Control Estadístico de Calidad
• 1995 Se desarrolla el proceso de los 5 Pillars ofthe Visual Work´place
• 1950 En Estados Unidos de América se desarrolla el Mantenimiento (5S's)
Productivo (PM)
• 2005 Se estudia la filosofía de la Conservación Industrial (IC)
• 1951 Se da a conocer el "Análisis de Weibull"
 Introducción al Mantenimiento
Mantenimiento Son todas aquellas actividades destinadas a mantener las
instalaciones y los equipos en buen funcionamiento de modo que un sistema
pueda producir o proporcionar según lo previsto.

¿Cuales son esas actividades?

Diagnosticar, prevenir y/o reparar, fallas en los sistemas

 ¿Cuáles son las razones para mantener los
equipos?
• Evitar elevar los costos de producción
• Mantener alta calidad
• Evitar demoras en las fechas de entrega
• Evitar interrupciones en la producción

¿Cuales son las consecuencias de las interrupciones?

 Consecuencias de una interrupción
• Se reduce la capacidad de producción
• Se retrasan las ordenes
• No hay producción.
• Los costos indirectos y gastos aumentan
• El costo por producto aumenta
• Problemas de calidad
• El producto puede ser dañado
• Problemas de Seguridad
• Lesión a los trabajadores y empleados
• Lesión a los clientes
 Objetivos del Mantenimiento
• Preservar el activo fijo productivo, alargando su
vida económica, reduciendo su depreciación
física y prolongando el momento de su
renovación
• Evitar las paradas imprevistas, no programadas,
de la producción.
• Eliminar las mermas y productos defectuosos,
preservando la calidad del proceso.
• Eliminar los altos costos de las reparaciones
ocasionadas por las averías
• Protección del medio ambiente
• Garantizar la seguridad del personal y de los
recursos físicos
 Objetivos del Mantenimiento
• Reducir los costos de energía por
pérdidas en los sistemas o mal uso de
las máquinas
• Reducir los costos de servicios de
terceros, haciendo un uso eficiente del
escaso y valioso recurso humano propio
• Mantener la disponibilidad de los
sistemas y sus máquinas en apoyo al
proceso productivo
 Objetivos del Mantenimiento

Cuarta Generación

•Mayor disponibilidad y
Tercera Generación fiabilidad
•Mayor seguridad
•Mayor calidad de
• Mayor disponibilidad producto
Segunda Generación y fiabilidad •Respeto M. Ambiente
• Mayor seguridad •Mayor vida de los
• Mayor calidad de equipos
• Mayor disponibilidad
servicio •Mayor Mantenibilidad
Primera Generación • Mayor vida de
• Respeto M. Ambiente •Eficiencia de costes
operación
• Mayor vida operación •Patrones de fallos
• Menores costes
• Eficiencia de costos •Eliminación de los fallos
• Realizarlo cuando se
produzca un fallo

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2004

 Gestión Integral de Mantenimiento
• La Gestión Integral del Mantenimiento, incluye una serie de
estrategias alineadas con la misión del negocio, cuyo objetivo es
lograr la Competitividad Organizacional. Para alcanzarla existen los
siguientes factores claves:
• Seguridad
• Productividad
• Respeto por el medio ambiente
• Confiabilidad
Beneficios del Mantenimiento
 CICLO DE VIDA TÉCNICO DE UNA MÁQUINA

PROBABILIDAD DE
FALLA

Q (t)

DECISIONES

1) SATUS QUO
2) OVERHAUL
3) RETROFIT
4) RENOVACION

 constante

VIDA (TIEMPO) t

RODAJE VIDA ECONOMICA DESGASTE

ASENTAMIENTO FASE DE FALLAS
ALEATORIAS
 Historia de la conservación industrial

1880: 90% Trabajo humano Mantenimiento

10% Maquina Correctivo

1914: Primera guerra mundial las Mantenimiento

maquinas trabajan toda su Preventivo
capacidad

1950: Maquina propiamente dicha (Quedaba a segundo termino)

El bien o servicio que proporcionaba (Razón de la empresa)

Principio: El servicio se mantiene y el recurso se preserva.

 Evolución del Mantenimiento
La principal función del mantenimiento, es sostener la funcionalidad de los equipos
y el buen estado de las máquinas a través del tiempo. Bajo esta premisa se puede
entender la evolución del área de mantenimiento al atravesar las distintas épocas,
acorde con las necesidades de sus clientes, que son todas aquellas dependencias o
empresas de procesos o servicios, que generan bienes reales o intangibles
mediante la utilización de estos activos para producirlos.

La historia de las máquinas, sus desarrollos, avances y retrocesos está enmarcada

por múltiples hechos que inciden en el mantenimiento industrial vigente y actual.
Evolución histórica
Evolución del Mantenimiento
Evolución del Mantenimiento
 Herramientas para la
solución de Problemas
 Diagrama de Pareto
Estratificación
Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o
agrupándolos de acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en la
magnitud de los mismos, a fin de localizar buenas pistas para mejorar un
proceso. Por ejemplo:
• Tipo de fallas
• Métodos de trabajo
• Maquinaria
• Turno
• Obreros
• Materiales, etc
 Diagrama de Pareto
La Estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita
entender cómo influyen los diversos factores o variantes que
intervienen en una situación problemática, de tal forma que se puedan
localizar las fuentes de la variabilidad y, con ello, encontrar pistas de las
causas de un problema.
 Diagrama de Pareto
• Frecuentemente, el personal de mantenimiento y producción debe
enfrentarse a problemas que tienen varias causas o son la suma de
varios problemas. El Diagrama de Pareto permite seleccionar por
orden de importancia y magnitud, las causas o problemas que se
deben investigar hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos
de raíz.
• La mayoría de los problemas son producidos por un número pequeño
de causas y éstas son las que interesan descubrir y eliminar para
lograr un gran efecto de mejora.
 Diagrama de Pareto
1. Definición
Es una representación del tipo “grafico de barras” que, mediante una
adecuada organización de los datos disponibles orienta hacia los
llamados “pocos vitales”, se basa en el principio de Pareto, quien
encontró que, en cualquier conjunto de problemas, unas pocas causas
o “pocos vitales” (20%) genera la mayor parte del problema (80%),
teniendo el resto de las causas o “muchos triviales”(80%) muy baja
incidencia en el problema
 Diagrama de Pareto
2. Características generales
• Claridad
• Simplicidad
• Efectividad
• Permite focalizar los recursos
• Mejora la comunicación, el entendimiento y la interpretación de los hechos
• Permite comparar la efectividad de las mejoras obtenidas
• Se puede utilizar para investigar efectos y causas
• Proporciona información base para establecer prioridades
 Diagrama de Pareto
3. Procedimiento
Paso 1: En el primer paso se decide la clase de problema que será investigado, se decide el cubrimiento del
análisis (maquina, línea, sistema, etc.). Se decide qué datos serán necesarios y la forma de clasificarlos
Paso 2: Preparar un plan para realizar búsquedas y clasificación de la información que se desea, es en este paso
que se realiza la estratificación
Paso 3: Clasificar en orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar con letras (A, B, C,…)
los temas que se han ordenado.
Paso 4: Dibujar 2 ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal
1. Eje vertical.
• En el eje vertical de la izquierda, se marca una escala desde 0 hasta el total acumulado.
• En el eje vertical de la derecha, se marca una escala desde 0 hasta 100%
2. Eje horizontal.
• Se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de clasificaciones que se
pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de avería que se ha presentado en el equipo que
se estudia.
 Diagrama de Pareto
3. Procedimiento
Paso 5: Construir el diagrama de barras
Paso 6: Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde
cero cada uno de estos puntos con líneas rectas obteniendo como resultado la
curva acumulada. A esta curva se le conoce como la Curva de Lorentz.
Paso 7: Identificar el diagrama (título, unidades, nombre de la persona que elaboró
el diagrama, periodo comprendido, numero total de datos, etc.)
Paso 8: Analizar el diagrama.

“El Diagrama de Pareto tiene como objetivo mostrar a todas las personas las áreas
prioritarias en las que se deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del
equipo”
 Diagrama de Pareto
Ejemplo:
El ejemplo que se plantea consiste en realizar un análisis de las quejas y
reclamaciones recibidas en una unidad administrativa. En este caso, se
consideran 162 reclamaciones efectuadas, partiendo de reclamaciones
cumplimentadas por los clientes de una empresa de transporte, que se
han agrupado en las siguientes categorías:
Diagrama de Pareto

Categoría Número de
Reclamaciones
El paquete llega tarde 52
No se envía la factura 28
Atención recibida 12
Envío con daños 41
Paquete perdido 16
Nota de visita con hora incorrecta 10
Otros 3
Diagrama de Pareto

Frecuencia Frec. Relat. Frec. Relat.

N° Categoría
Absoluta Unitaria % Acumulada
1 El paquete llega tarde 52 32.1 (52/162) 32.1
2 Envío con daños 41 25.3 (41/162) 57.4 (32.1+25.3)
3 No se envía la factura 28 17.3 (28/162) 74.7 (57.4+17.3)
4 Paquete perdido 16 9.8 (16/162) 84.5 (74.7+9.8)
5 Atención recibida 12 7.4 (12/162) 91.9 (84.5+7.4)
6 Nota de visita con hora incorrecta 10 6.2 (10/162) 98.1 (91.9+6.2)
7 Otros 3 1.8 (3/162) 100 (98.1+1.8)
Diagrama de Pareto
 Diagrama de Pareto
Se puede observar en el diagrama de Pareto, que las reclamaciones
debido a envíos con daños, a paquetes que llegan tarde y a que no se
envía la factura, constituyen el 80% de las reclamaciones, de manera
que actuando en estos “pocos vitales” se conseguirá reducir las
reclamaciones en una 80%
 Diagrama de Pareto
Ejemplo: Averías encontradas en conjunto de bombas centrifugas

Concepto Importe Anual

Miles S/.
A Fuga Cierre Mecánico 40
B Daños en el Eje 7
C Daños en Carcasa 1
D Fallo de Cojinetes 20
E Daños en Impulsor 3
F Desgaste Anillo en Impulsor 15
Diagrama de Pareto

Importe Frecuencia
Frecuencia
Fallas Anual Relativa
Relativa
M S/. Acumulada

Fuga Cierre Mecánico 40 46.5% 46.5%

Fallo de Cojinetes 20 23.3% 69.8%

Desgaste Anillo en Impulsor 15 17.4% 87.2%

Daños en el Eje 7 8.1% 95.3%

Daños en Impulsor 3 3.5% 98.8%

Daños en Carcasa 1 1.2% 100.0%

Total 86 100%
 Diagrama de Pareto
Representación Gráfica:

Fallas técnicas de bombas centrifugas

40 100.0%

90.0%
35
80.0%
30
70.0%
25
60.0%

20 50.0%

40.0%
15
30.0%
10
20.0%
5
10.0%

0 0.0%
Fuga Cierre Fallo de Cojinetes Desgaste Anillo Daños en el Eje Daños en Daños en Carcasa
Mecánico en Impulsor Impulsor

Series1 Series2

Conclusiones: Controlando los tipos de Fallos A, B y C (fuga de cierre mecánico, fallo de cojinetes y desgaste
anillo en impulsor) se está controlando el 87.3% del importe anual de reparaciones de bombas centrifugas
 Diagrama de Pareto
Problema: Fallo o defecto encontrado N° fallos Tiempo de la
reparación (h)
Para mejorar el proceso de fabricación en una
línea de producción de frigoríficos, se ha realizado Compartimiento defectuoso (roto o deformado 9 2.0
una inspección de unidades completamente
terminadas analizando el fallo encontrado que Pintura defectuosa en superficies externas 5 1.5
hace que los frigoríficos no sean aptos para ser
comercializados. Estos frigoríficos se pueden Gavetas defectuosas (rotas) 1 2.5
recuperar corrigiendo el fallo correspondiente y,
de igual forma, se ha considerado el tiempo Mala nivelación del frigorífico
necesario para realizar la reparación de cada fallo 1 0.5
en horas, resultando la siguiente tabla:
El motor no arranca 1 1.5
El motor no se detiene al alcanzar la temperatura de 36 0.5
funcionamiento
El frigorífico no enfría pese a que el motor funciona 27 1.0
correctamente
La puerta no cierra herméticamente 12 0.5
La puerta no esta alineada con el resto del frigorífico 2 1.0

Determinar mediante el método de Pareto, cual Superficies exteriores rayadas o deterioradas 4 1.5
es la prioridad de la puesta en marcha de
soluciones para reducir los defectos de La luz interior no se enciende al abrir la puerta 2 2.0
fabricación en los frigoríficos
Total fallos detectados 100
 Diagrama de Pareto
Solución:
El primer paso para realizar el análisis de Pareto consiste en agrupar los fallos y calcular el número total de horas de reparación

Código de Fallo o defecto encontrado N° Tiempo Tiempo

fallo fallos reparación reparación
unitario (h) total (h)
A Compartimiento defectuoso (roto o deformado 9 2.0 18.0
B Pintura defectuosa en superficies externas 5 1.5 7.5
C Gavetas defectuosas (rotas) 1 2.5 2.5
D Mala nivelación del frigorífico 1 0.5 0.5
E El motor no arranca 1 1.5 1.5
F El motor no se detiene al alcanzar la temperatura de funcionamiento 36 0.5 18.0
G El frigorífico no enfría pese a que el motor funciona correctamente 27 1.0 27.0
H La puerta no cierra herméticamente 12 0.5 6.0
I La puerta no esta alineada con el resto del frigorífico 2 1.0 2.0
J Superficies exteriores rayadas o deterioradas 4 1.5 6.0
K La luz interior no se enciende al abrir la puerta 2 2.0 4.0
Total 100 93
 Diagrama de Pareto
Código Fallo o defecto encontrado Costo Costo Total Frecuencia N° N° fallos Fallos
de Total (h) acumulado acumulada fallos acumula acumula
fallo (h) (%) (%)
G El frigorífico no enfría pese a que el motor funciona correctamente 27.0 27.0 29% 27 27 27%
A Compartimiento defectuoso (roto o deformado 18.0 45.0 48% 9 36 36%
F El motor no se detiene al alcanzar la temperatura de funcionamiento 18.0 63.0 68% 36 72 72%
B Pintura defectuosa en superficies externas 7.5 70.5 76% 5 77 77%
H La puerta no cierra herméticamente 6.0 76.5 82% 12 89 89%
J Superficies exteriores rayadas o deterioradas 6.0 82.5 89% 4 93 93%
K La luz interior no se enciende al abrir la puerta 4.0 86.5 93% 2 95 95%
C Gavetas defectuosas (rotas) 2.5 89.0 96% 1 96 96%
I La puerta no esta alineada con el resto del frigorífico 2.0 91.0 98% 2 98 98%
E El motor no arranca 1.5 92.5 99% 1 99 99%
D Mala nivelación del frigorífico 0.5 93.0 100% 1 100 100%
Total 93.0 100
 Diagrama de Pareto
Representación Gráfica:
100%
90.0

90%
80.0

80%
70.0
70%
60.0
60%

50.0
50%

40.0
40%

30.0
30%

20.0
20%

10.0 10%

0.0 0%
G A F B H J K C I E D

Costo total (h) Costo acumulado (%)

 Diagrama de Pareto
Problema:
Se dispone del historial de los fallos que se han producido a los largo del tiempo en una flota de vehículos, resumido en la siguiente tabla. En la
cual se indica también el tiempo de reparación empleado por fallo y el coste del recambio

Tipo de Fallo N° de veces que se ha Tiempo de reparación (h) Coste de recambio ($)
presentado
A 2 5 2 290
B 4 2 150
C 5 2 180
D 4 0.5 360
E 5 13 1 270
F 6 1 18
G 11 1 11
H 4 10 1 600
I 3 3 54
J 6 0.5 48
Conociendo que el coste horario de reparación es de 120$/hora, se pide realizar el estudio ABC o de Pareto para determinar los grupos
prioritarios a tener en cuenta en la planificación del mantenimiento, dibujando el gráfico.
Considerar que los costos totales C = n(Cr+Tr*Ch) donde n es el numero de fallos, Cr el costo de recambio, Tr el tiempo dedicado a la
reparación y Ch el costo horario de reparación
 Diagrama de Pareto
Problema:
El histórico de elementos que se han reparado en una flota de vehículos se presenta en la siguiente tabla, en la misma se indica también el
tiempo de reparación empleado para cada elemento y el costo del recambio correspondiente.

Tipo de Fallo N° de veces que se ha Tiempo de reparación (h) Coste de recambio ($)
presentado
A 8 1 67.5
B 6 4 520
C 7 0.5 54.2
D 7 1 37.12
E 4 18.75 6500
F 4 3 640
G 1 7 60
H 2 2.5 50
I 5 1 880
J 6 18.1 5328
Se pide realizar el estudio ABC (incluyendo el gráfico correspondiente) para determinar los grupos prioritarios a tener en cuenta en la
planificación del mantenimiento, sabiendo que el coste horario de reparación es de 12$/hora
Considerar que los costos totales C = n(Cr+Tr*Ch) donde n es el numero de fallos, Cr el costo de recambio, Tr el tiempo dedicado a la
reparación y Ch el costo horario de reparación
 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
1. Definición
El Diagrama Causa-Efecto, también llamado “Diagrama de Ishikawa” o
“Diagrama de Espina de Pescado”, es una herramienta que ayuda a
identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas tanto de
problemas específicos como de características de calidad. Ilustra
gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado
(efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado
 Diagrama Causa-Efecto en Mantenimiento
Un diagrama de causa – efecto puede utilizarse como herramienta para identificar las
razones de una eficacia por debajo de la norma en mantenimiento.
El diagrama de causa efecto ha sido utilizado extensamente en el control de los procesos
de producción, el efecto se considera por lo general como la característica de calidad que
necesita mejora, y los efectos son los factores de influencia. El DCE puede utilizarse e la
administración e ingeniería del mantenimiento para identificar las causas de:
1. Baja productividad de los trabajadores
2. Excesivo tiempo muerto
3. Descomposturas recurrentes
4. Repetición de trabajos
5. Excesivo ausentismo
6. Trabajos pendientes
7. Excesivos errores en el registro de los datos
 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
2. Características Generales
• Permite concentrarse en el contenido del problema
• Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de
las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado
• Clasifica y relaciona las interacciones entre factores que están afectando al
resultado de un proceso
• Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo,
permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos
tiene sobre su proceso.
• Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso
 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
3. Procedimiento
Paso 1: Definir, sencilla y brevemente el efecto o fenómeno cuyas causa han
de ser definidas
Paso 2: Registrar el efecto a examinar
Las categorías habitualmente son:
• 3M’s 1P: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal
• 4P’s: Personas, Políticas, Procedimientos y Planta
• Medio: Como una categoría potencialmente utilizable y que se refiere al
entorno en que se lleva a cabo el proceso.
• 6M’s: Man(personas), Machinery (máquinas), Methods (método), Material,
Measurement (medición), Mean (medio)
 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
Paso 3: Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto
Paso 4: Situar cada una de las categorías principales de causas en
sendos recuadros conectados con la línea central
Paso 5: Identificar, para cada rama principal otros factores específicos
que puedan ser causa del efecto
Paso 6: Verificar la inclusión de factores
Paso 7: analizar el diagrama
 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

4. Ejemplo:
 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema (bajo
rendimiento en matemáticas) y se clasificaron en las categorías
correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas
se estableció que una causa potencial es el uso de estrategias de clase
inadecuada.
Sin embargo fue necesario establecer subcausas, ya que existen
muchos factores que pueden influir en una estrategia de clase
inadecuada. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y
proponer tareas inadecuadas
 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
• Por otra parte se identificó que otra de las posibles causas para que el
docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos
necesarios para ello. Sin embargo esta causa no puede ser clasificada
únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, puede que
exista una baja disponibilidad de recursos. Por lo tanto, lo mas adecuado
fue crear una nueva categoría llamada Recursos.
• Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama
Causa-Efecto puede darse en dos vías: en la primera se establecen primero
las categorías y después de acuerdo con ellas, se determinan las posibles
causas; en la segunda, se establecen las causas y después las categorías en
las que pueda clasificar. Ambas vías son validad y generalmente se dan de
manera complementaria.
 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
Ejemplo: Resumen de causas posibles de fallo de un rodamiento
 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
Ejemplo: Resumen de causas posibles de un motor que no arranca

Batería Combustible
Agotada Faltante
Carburador
Bornes
Desconectada

El motor no
Llave
arranca

Contactos

Botón de arranque Bujías

Causas Efecto
 Diagrama de Gantt
• Graficas de ayuda visual que se usan para programar recursos y
asignar tiempo.
• Tipos de graficas:
• Graficas de carga.
• Graficas de programación.
 Diagrama de Gantt
• Se usa para vigilar el avance de la programación.
• Indica que tareas están a tiempo y cuales están adelantadas o
atrasadas.
• Los trabajos de colocan en el eje vertical y el tiempo en el eje
horizontal
 Diagrama de Gantt
Ejemplo:

Imprenta S.A. quiere usar la gráfica de Gantt para mostrar la

programación de tres órdenes, las tareas A, B y C. En la figura, cada par
de corchetes incluido en el eje del tiempo denota el tiempo estimado
para iniciar y terminar el trabajo indicado dentro de ellos. Las barras
sólidas reflejan la situación real o el progreso del trabajo. Estamos
terminando el día 4.
 Diagrama de Gantt
Gráfica de Gantt de Programación
 Diagrama de Gantt
Interpretación:

• La tarea A está atrasada aproximadamente medio día con respecto al programa, al final del día 4.
• La tarea B se completó después del mantenimiento dado al equipo.
• La tarea C va adelantada con respecto al programa.