El Caso de Chocoramo Mini

El caso de Chocoramo Mini
Innovación básica: escuchar al

consumidor y adaptar el producto
(Colombia)
Camilo Herrera Mora
Camilo Herrera Mora. Economista y Filósofo. Candidato Ph.D en Economía. Presidente de RADDAR
Consumer Knowledge Group. Sitio web: http://www.raddar.net/about.html. Conferencista, investigador,
consultor y asesor en temas de marketing, shoppermarketing, consumidor y entorno de mercado, con
experiencia de más de 15 años y reconocimiento nacional e internacional por su experiencia como asesor con
más de 100 marcas. Miembro de la American Marketing Association, American Economist Association,
Asociación Internacional de Economistas Culturales, del World Values Survey Network y profesor invitado de
Georgia State University, de la Universidad Politécnica de Valencia y de Wharton School of Bussines. Actual
profesor de Gestión de Conocimiento del Consumidor en el CESA. Columnista de revista Publicidad y Mercadeo,
y de los diarios Portafolio y El Nuevo Siglo. Autor de 17 libros y diversos artículos internacionales sobre
consumo, economía cultural y valores.
Pensar que un producto, líder del mercado, debe evolucionar conforme a las necesidades del
consumidor, no es solo seguir la premisa que el líder de la categoría es el responsable de
desarrollarla, sino que hacer seguimiento de los hábitos de consumo aporta insides para la
toma de decisiones de nuevas oportunidades de consumo y soluciones para nuevos
consumidores.
Chocoramo es uno de los 24 productos de la historia del consumo en Colombia; es una rebanada de
ponqué cubierta de chocolate, con especial concentración de este en sus esquinas, de 70 g,
presentada en un empaque anaranjado con una ventana transparente para que el consumidor
pueda ver el chocolate. En 1951, cuando don Rafael Molano, fundador de productos Ramo, empezó
a hacer ponqué junto con su esposa doña Ana Luisa Camacho en su residencia familiar del barrio
Los Alcázares de Bogotá (Colombia), no podía imaginarse que hoy Ramo, y en especial Chocoramo,
se convertiría en una de las marcas más queridas por todos los colombianos.
Desde su lanzamiento en 1972, Chocoramo empezó a ganar distribución y, sobre todo, adeptos y
consumidores, llegando hoy en día a ser uno de los productos con mejor distribución del país en el
canal tienda a tienda, con casi un 90% de participación numérica y una cifra muy cercana al 100%
de distribución, ponderada en 2011. Sus ventas han venido creciendo año tras año de forma
sostenida, al día de hoy se venden casi 600.000 chocoramos diarios, es decir, más de 15.000
toneladas al año. Tiene más del 80% del share del segmento. ¿Cuál es el secreto del producto
y de la marca? Varios factores son claves:
Equilibrio perfecto: para los consumidores, Chocoramo es la mejor ecuación de un equilibrio

perfecto entre la suavidad y neutralidad del sabor del ponqué, la cobertura de chocolate
crujiente, dulce y de sabor y textura únicos.
Disponibilidad: como señalábamos anteriormente, está disponible en casi el 90% de las
tiendas del país y en la totalidad de supermercados.
Precios sociales: obedeciendo a la política de precios sociales de la compañía, Chocoramo
es un producto que satisface el paladar de los consumidores más exigentes, pero con un
precio asequible.
Ritual de consumo: hay mil maneras diferentes de comerse un Chocoramo, y seguramente
todos los consumidores tienen una especial.
Indulgencia y solucionador: es un producto que por su receta, sus ingredientes, su
combinación de texturas y sabores es el almuerzo “desvare”, o el postre, de cientos de miles
de personas a diario en Colombia.
Es una marca amada: traspasa el beneficio funcional y alcanza un beneficio emocional al
hacer que este producto sea el que más reclaman los millones de colombianos residentes en
el exterior a sus familiares y amigos cuando viajan.
Pero si las ventas seguían creciendo año tras año, si es una marca tan querida, si el producto
no presentaba problemas, ¿por qué innovar?, ¿por qué cambiar?
La decisión la lideró Isabel Pérez Alcántara, la nueva directora de mercadeo, que después de
estar cerca de dos años en la organización formando parte del proceso de la segunda
generación de propietarios, comprendió que había que dinamizar el portafolio de productos,
sin poner en riesgo la tradición y el vínculo emocional del producto con la población
colombiana.
Si bien, Chocoramo es un producto multitarget, y para todos los estratos socioeconómicos, se

veía la oportunidad de crecer entendiendo a los consumidores y adaptando a la marca las
tendencias del mercado:
• Una tendencia a un mundo light, de personas que quieren cuidarse y llevar un estilo de
vida más saludable, y la porción de 70 g de ponqué y chocolate se distanciaba de estos
aspectos. Esto hacía que si el consumidor adulto no renunciaba a comerse un
Chocoramo, comenzara a espaciar los momentos de consumo por el sentimiento de
culpa, por estética o por salud.
• Los niños cada día buscan cosas nuevas para incluir en su lonchera, siendo el dulce uno
de sus sabores preferidos. Chocoramo es una porción demasiado grande para niños
menores de 7 años que, si querían disfrutar de un Chocoramo, solo eran capaces de
comerse la mitad, lo cual impedía que el producto estuviera presente en su día a día.
Pensando en aprovechar todos estos insumos y entendiendo al consumidor, se decidió

explorar una opción de producto que solucionara estos temas, pero que siguiera construyendo
la marca, sin renunciar a su esencia y buscando sobre todo:
• Nuevos momentos de consumo.
• Incrementar el consumo per cápita en esos consumidores.
• Llegar a los niños desde temprana edad, construyendo el “sabor aprendido”.
• Ofrecer la versión light de la marca, no desde los ingredientes sino desde el tamaño
• Potenciar lo mejor de Chocoramo para el consumidor: sus esquinas, por su alta
concentración de chocolate.
Asimismo, empezaron a explorarse tamaños buscando la versión mínima del producto, que,
conservando su forma, siguiera ofreciendo al consumidor ese “equilibrio perfecto” entre el
ponqué y la cobertura de chocolate.
Finalmente, se llegó a un producto que representaba ¼ del Chocoramo tradicional, con un
peso de 20 g, hallazgo que surgió no solo de la experimentación, sino del resultado de los
estudios cualitativos que se desarrollaron en la población objetivo. Entre muchos casos
similares, una madre dijo: “Como el Chocoramo es tan grande y mi hijo no se lo come todo ni
le cabe en la lonchera, yo siempre lo he partido en 4”. Esto confirmó y validó el efecto del
producto como presumible (capacidad del producto de ser modificado por el consumidor), el
vínculo emocional y la posibilidad de lanzar una nueva presentación en la que el tamaño no sería la
única novedad: se aumentaría la cantidad de chocolate por el mismo proceso de producción.
Claramente la decisión involucraba muchos riesgos:
• El producto podría canibalizar al Chocoramo de 70 g, perdiendo la compañía miles de

toneladas de ventas.
• Era la primera innovación que la marca hacía en 40 años, por lo que no se sabía a ciencia cierta
qué podría pasar o si unas posibles “malas ventas” podían afectar el equity de la marca.
• No iba a haber inversión en mercadeo para dar a conocer el producto, y este salía en mala
fecha para consumo masivo: 3 de noviembre de 2010.
Considerando esto, se tomó una serie de decisiones en las que se minimizaron todos los riesgos
posibles:
• Se definió que la venta empezaría en los supermercados para ver cómo evolucionaba y el
posible efecto de canibalización frente a la presentación normal.
• La referencia más vendida en supermercados era la presentación de Chocoramo × 5, que pesaba
350 g, por eso se decidió que la presentación de Chocoramo Mini sería de 20 unidades (el
resultado de 5 Chocoramos divididos entre 4, obteniendo ¼ de Chocoramo, es decir, 20 g).
• Para definir el precio se tomó en cuenta el del producto de línea, el tamaño aparente y sobre
todo el beneficio que el consumidor estaba dispuesto a pagar.
Así se definió que el precio no excediera los $5.000, lo que suponía entre un 30-35% más precio
por gramo que el producto regular, de tal forma que se solucionó el efecto de canibalización
del volumen y los nuevos costos.
• Al llevar más chocolate en la cobertura, efecto del tamaño menor, en caso de canibalización,
estarían dejando de vender 350 g para vender 400 g en la nueva presentación de mini,
compensando en un 14% el volumen que la canibalización causaría.
• En caso de que el consumidor no aceptara el nuevo producto, esta referencia se presentaría
como una “edición limitada” en principio por 3 meses, para ver cómo evolucionaban las ventas.
El resultado
Después de lograr el tamaño y el producto correctos, con el apoyo de don Olimpo López, el
panadero de la empresa desde su fundación, y con más de 90 años, se procedió a mostrar el
proyecto al equipo directivo, espacio donde Isabel Pérez se jugó su prestigio profesional.
Inicialmente se había calculado que esta referencia podía vender el 5% de las toneladas que
vendía en el canal supermercados la referencia de Chocoramo × 5; sin embargo, acabó
vendiendo lo mismo, es decir, el producto superó la meta 10 veces. Finalmente, la marca creció
más de 5 puntos de marcketshare en ese canal, alcanzando cifras record en la historia de la
marca. Esto logró reposicionarla entre antiguos y nuevos consumidores, con lo que obtuvo
efectos importantes en ubicación en las góndolas, donde se le permitió un espacio al lado de la
leche, sugiriendo nuevos momentos de consumo.
Asimismo, adultos que habían abandonado la marca, por sentimiento de culpa o por salud,
volvieron a consumirla; la marca también empezó a estar presente en la lonchera de los niños
y muchas mujeres jóvenes comenzaron a preferirla por su equilibrio entre tamaño y sabor.
Innovación
Puede decirse que reducir el tamaño del producto no es una innovación y mucho menos en
Colombia donde es común la minimización de producto, pero este es un caso especial por
diferentes circunstancias:
1. Es un producto perecedero.
2. Es un producto tradicional.
3. Amplió el espectro de consumidores y momentos de consumo.
4. No se realizó para solucionar un problema de “comprabilidad” sino para satisfacer al
consumidor.
En consecuencia, esto llevó a la empresa a ser reconocida como la mejor innovadora en el mercado
colombiano y a Isabel Pérez, como mejor ejecutiva de mercado

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