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Calidad de los servicios y satisfacción del usuario
Book · February 2013
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1 author:
Alicia Arias
Complutense University of Madrid
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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA DOCUMENTACIÓN
CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y SATISFACCIÓN

DEL USUARIO
CUADERNO DE TRABAJO
Nº 11
PROFESORA
ALICIA ARIAS COELLO
1 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

Colección Cuadernos de Trabajo, nº 11
Máster en Gestión de la Documentación, Bibliotecas y Archivos
Coordinadora del Título: Alicia Arias Coello
Coordinador de la Colección: José Luis Gonzalo Sánchez-Molero
Primera edición
© Alicia Arias Coello
Febrero de 2013
ISBN-10: 84-695-6933-3
ISBN-13: 978-84-695-6933-7
Depósito legal: M-6070-2013
Edita: Facultad de Ciencias de la Documentación.
Universidad Complutense de Madrid
C/ Santísima Trinidad, nº 37
28010 MADRID
Todos los derechos reservados. Este libro no podrá ser reproducido por ningún medio, ni
total ni parcialmente, sin el previo permiso del autor y del editor.
Documento editado para ser impreso a doble cara.

Índice
Introducción…………………………………………………………………………5
La Gestión de la calidad………………………………………………………..7
Los principales teóricos de la calidad…………………………………….9
Medición de la satisfacción de clientes……………………………….13
La importancia de las quejas en las organizaciones de
servicio……………………………………………………………………………….16
La garantía del servicio……………………………………………………….16
La obtención de las necesidades de los usuarios………………….20
La gestión de los procesos .…………………………………………………37
Los indicadores: definición y tipos……………………………………….57
Estandarización: Sistemas de gestión de

calidad………………………………………………….…….75

Introducción
¿Qué es la calidad? El fundamento del concepto de calidad actual nació en la industria
armamentística durante la segunda guerra mundial, y después de terminada la guerra, se
aplicó al mundo industrial; por ello existe abundante literatura sobre calidad en esta área
donde encontramos muchas definiciones de este concepto; sin embargo, a pesar de la
complejidad de algunas de ellas, todas contienen siempre, implícitamente, dos conceptos:
pacientes, estudiantes…) para que éstos generen satisfacción.
Así, por ejemplo, reconoceremos la calidad de cualquier unidad de información

(Bibliotecas, CRAIs, Archivos o Centros de Documentación) siempre que el servicio de la
misma se realice de acuerdo a unos estándares o especificaciones (como pueden ser las
normas ISO 9000 para la implantación de un sistema de gestión de la calidad), con el fin de
que el usuario esté satisfecho porque vea cumplidas sus expectativas y necesidades. Así
pues, la calidad de nuestro servicio no será solamente una cuestión de “normas”, sino que
es preciso que este servicio alcance la “satisfacción” de los usuarios.
Hay algunas características de los servicios que están intrínsecamente ligadas a la
definición misma de “servicio”, y que se deben tener presentes en el momento de plantear
mejoras de calidad:
Intangibilidad: los servicios no se pueden almacenar. La rapidez de respuesta ("just

in time") se convierte en un elemento fundamental de la calidad. Hay que prever
qué haremos cuando nos aumente súbitamente la demanda del servicio (vg: en
una biblioteca universitaria, cuando llegan los exámenes y aumenta la demanda
del servicio de préstamo de materiales bibliográficos)
Heterogeneidad: los servicios son difíciles de estandarizar y esto dificulta un nivel

de calidad uniforme. De hecho, los servicios de calidad deben ser equitativamente
heterogéneos (vg: hay que tratar a la gente de forma personalizada)
Inseparabilidad: la producción y el consumo del servicio se realizan

simultáneamente. Es más, lo que existe es la oferta del servicio, pero hasta que un
usuario no requiere el mismo, éste no se ejecuta (vg: el servicio de información de
una unidad no se desempeña hasta que no es requerido por un usuario)
Por último, debemos referirnos a la mejora continua como un concepto ligado a la calidad,
es más, no puede existir la una sin la otra pues la opinión del usuario es fundamental para
la puesta en marcha o la mejora de un servicio, ya que si en realidad queremos conocer
cuál es la calidad concreta de un servicio y qué aspectos específicos se deben mejorar,
debemos preguntar a los usuarios por su grado de satisfacción y estar atentos a sus quejas
y sugerencias. De hecho, si queremos conocer la percepción de los ciudadanos respecto a
la calidad de un determinado servicio, solamente tenemos dos posibilidades:
Estar atentos a los usuarios utilizando métodos indirectos de conocimiento de la

percepción sobre el servicio, como pueden ser, por ejemplo, los sistemas de quejas
y sugerencias.
Preguntar a los usuarios utilizando métodos de encuestas sistemáticas a todos los

usuarios, o a parte de ellos, muestreos representativos con grupos focales de
selección aleatoria, etc. Son métodos que, si se hacen bien, son muy fiables y
generan una gran cantidad de información útil para la toma de decisiones.
En definitiva, el gran reto de la gestión está actualmente en mejorar la calidad de los

servicios para conseguir la satisfacción del usuario, cuyas percepciones son cambiantes
dependiendo de sus expectativas, las cuales se generan en un entorno dinámico desde el
punto de vista de la situación social, económica, etc.
Todo lo anterior forma parte de la filosofía actual de la calidad, y es en lo que se basa el

contenido del presente manual orientado, específicamente, a la calidad de los servicios de
información.

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad orientada al usuario
Objetivos de la unidad didáctica
 La gestión de la calidad.
 Conocer la actual consideración de “calidad del servicio”.
 Conocer las necesidades y expectativas del usuario.
 La mejora continua
GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En este contexto la calidad se define
como “lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el producto o servicio”. En esta
relación entre el propósito del producto o servicio y su calidad, la debilidad reside en que
diferentes personas o grupos sociales pueden tener diferentes deseos y necesidades y, por tanto,
distintos estándares de calidad (Garvin, en 1988).
 Por ejemplo: la calidad de un servicio virtual de información bibliotecaria estaría basada en la

adecuación de las actividades de ese servicio a lo que espera obtener el usuario del mismo.
¿Qué espera el usuario de este servicio?

1. Acceso fácil desde cualquier punto interno o externo a la biblioteca
2. Respuesta rápida a una consulta concreta
3. Acceso al documento requerido a texto completo
¿Qué cosas añaden valor, desde el punto de vista de la calidad, a este servicio?
4. Información añadida sobre la consulta
5. Gratuidad del servicio
6. Resolución inmediata de problemas
La Gestión de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el tiempo, modificándose el

significado de los conceptos, las metodologías y los instrumentos de aplicación.
Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados:

Calidad como conformidad del producto o servicio con respecto a unos estándares: Se refiere a
evaluar un producto o servicio, según se describe en el manual correspondiente para el estándar
prescrito. Determinar que un producto es apto si cumple unos requisitos o estándares de calidad
es, principalmente, una cuestión de inspección: ¿está o no el producto dentro de los límites de las
diferentes características o especificaciones de la calidad?
Es el significado más antiguo dentro de la calidad industrial. Las debilidades de este concepto son
dos:
 La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad inspeccionando la
producción total de un proceso y descontando los artículos defectuosos o de baja calidad.
 Se intenta orientar más el proceso hacia el producto y a comprobar si funciona conforme
a lo proyectado anteriormente, en vez de orientarlo hacia las necesidades del cliente y
comprobar si satisface estas necesidades.

Calidad entendida como adaptación para el uso: La adaptación para el uso define los medios para
asegurar la satisfacción de las necesidades del mercado. Esta adaptación para el uso se determina
también mediante inspecciones. Las debilidades que presenta este concepto son:
 El hecho de que la adaptación para el uso se logre mediante inspecciones. Además, si se
desea que estos productos funcionen de forma absoluta, como se espera, entonces los
inspectores deben rechazar de forma rigurosa todos los productos que se desvían del
estándar.
 La adaptación para el uso sólo concede una ventaja competitiva débil.
Calidad como ajuste a los costes. El ajuste a los costes significa elevada calidad y bajo coste. Para
conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de producción, de modo que todas las
unidades producidas estén dentro de los límites de inspección y no tengan que desecharse. En este
enfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos, y esto obliga a que los responsables del
proceso tengan una información constante de cada actividad del proceso, con el fin de poder
realizar correcciones en cada paso del mismo en vez de solamente al final. Para ello debe
modificarse completamente el sistema de producción. Además, los empleados deben cambiar su
cultura desde el control del producto (mediante inspecciones) al control del proceso.
Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir productos con
niveles de calidad de ajuste de costes más bajos copiando las características que encajan en lo
esperado por el mercado, siguiendo estándares de uso y con mano de obra más barata.
Calidad para satisfacer las necesidades latentes. Satisfacer necesidades de los clientes antes de
que éstos sean conscientes de esas necesidades. (Proacción)
En la evolución del concepto de la calidad, se han producido tres grandes saltos en la forma de pensar sobre
la misma.
Desde la aptitud de considerar la calidad como cumplimiento estricto a unos estándares, a la calidad
entendida como adaptación al uso. Cambio que prioriza el mercado.
Desde la calidad entendida como adaptación al uso, a la calidad como ajuste de costes. Cambio hacia
el concepto de que el precio lo fija el mercado.
Desde la aptitud de costes a la aptitud para satisfacer las necesidades latentes de los clientes.
Enfoque hacia los conceptos del cambio continuo en las necesidades del mercado y, por tanto, en la
necesidad de acortar continuamente los ciclos de desarrollo de los productos.
Evolución de las metodologías
Calidad como conformidad del producto o servicio con respecto a unos estándares: Enfoque
hacia la empresa, las técnicas empleadas son:
 Estandarización.
 Control estadístico de procesos.
 Inspección.
Calidad entendida como adaptación para el uso: Enfoque hacia el cliente, las técnicas empleadas
son:
 Investigación de mercado para identificar las necesidades de los clientes.
 Cooperación interfuncional para crear lo que necesitan los clientes.
Calidad como ajuste a los costes: Enfoque hacia la empresa para reducir los costes, mientras se
incrementa la calidad (disminuyendo la variabilidad).
 Control y mejora de los procesos e implicación de todos los trabajadores a través de:
 Círculos de control de calidad y grupos de mejora.
 Las 7 herramientas para el control de la calidad.
Proyectos de mejora.
Aptitud para las necesidades latentes. Enfoque hacia el cliente. Se intenta añadir valor en el diseño del
producto y del servicio, mediante productos desarrollados para satisfacer necesidades latentes:
 QFD. Despliegue de Funciones de la Calidad.
 Las 7 herramientas de planificación y gestión.

LOS PRINCIPALES TEÓRICOS DE LA CALIDAD
Cuando se habla de la Calidad y de su evolución histórica, todos los autores se refieren,

obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurús de la calidad, que son William
Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.
William Edwards
Deming desarrolló el
Control Estadístico de la
Calidad orientándolo, en
los años 40, hacia las
operaciones que se
desarrollaban en el
ámbito de la
administración de la
empresa, demostrando
que era tan efectivo
como en el ámbito
industrial.
Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorce puntos de
Deming, que se deben contemplar para la dirección de la empresa, y la divulgación del ciclo PDCA de
Walter Shewhart, que consiste en un modelo metodológico básico para asegurar las actividades
fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act.
Los catorce puntos de Deming:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos
3. Evitar la inspección masiva de productos
4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo
7. Adaptar e implantar el liderazgo
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de sí mismas
9. Romper las barreras entre departamentos
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolo por acciones de mejora
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la
mejora continua
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo
13. Estimular a la gente para su mejora personal
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA
Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming demostró la importancia del papel de las personas, y,
en especial, de la dirección, en la competitividad de las empresas.
1
El ciclo de Deming (ciclo PDCA). El ciclo de la calidad :
Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming popularizó el ciclo PDCA (Planificar,
Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado extensamente
1 Algunos autores traducen estos términos ingleses como: Planificar, Desarrollar, Verificar, Actuar

en los ámbitos de la gestión de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecer en la organización una
metodología de trabajo encaminada a la mejora continua.
Figura 1. El ciclo de Deming o PDCA
Como se ve en la figura 1, el
ciclo está formado por un
bucle cerrado constituido
por cuatro etapas que
incluyen diferentes
acciones, cada una de ellas
tiene una tipología común.
A continuación, se
describen cada una de estas
etapas.
Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas, realiza el análisis de datos, y marca
una política, junto con una serie de directrices, metodologías, procesos de trabajo y objetivos que se
desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignación de recursos. Estas actividades que
corresponden a la alta dirección se engloban bajo el término “Planificar” (“Plan”, en inglés), que
constituye el primero de los grupos anteriormente citados.
Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación, la organización efectúa una serie de
actividades encaminadas a la obtención de los productos o los servicios que proporciona a sus clientes
(“Do” en inglés). En estos procesos, se deben tener en cuenta todos los requisitos del cliente, de forma
que el producto o servicio obtenido se ajuste lo más posible a sus expectativas. De ello dependerá el
grado de satisfacción del cliente.
Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficiencia realizando un
seguimiento y un control con una serie de parámetros que son indicativos de su funcionamiento. Se
trata de comprobar (“Check” en inglés) objetivamente los resultados obtenidos por la organización
mediante el análisis de sus procesos, comparándolos con los resultados previamente definidos en los
requisitos, en la política y en los objetivos de la organización, para verificar si se han producido las
mejoras esperadas, averiguar las causas de las desviaciones o errores y plantear posibles mejoras.
Actuar (A). En función de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la dirección, ésta marcará
una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los procesos en los que se
han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que “Actuar” (“Act” en inglés) para
estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la organización y la satisfacción del cliente.
Para cerrar el ciclo, la dirección, haciendo un análisis global del ciclo completo, volverá a planificar una
serie de objetivos aplicables a la siguiente iteración del bucle.
La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolución de los
problemas que surgen en la organización. (Véase la figura 2).

2
Figura 2. La Mejora Continua
MEJORA CONTINUA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. DEFINIR EL PROBLEMA
Excesivo número de alumnos en la asignatura
ACCIÓN DE CONTENCIÓN
Poner un número límite de alumnos
PLANIFICAR
2. IDENTIFICAR LAS CAUSAS
Existe un solo grupo
Los conocimientos de la asignatura son
reconocidos en el mercado
El horario viene bien a los estudiantes
SELECCIONAR CAUSAS PRINCIPALES
Los conocimientos de la asignatura son
reconocidos en el mercado
3. DEFINIR LA SOLUCIÓN
Establecer un número de grupos suficiente
COMPROBAR SU EFEC TIVIDAD
4. IMPLANTAR LA SOLUCIÓN
HACER Ofrecer grupos de mañana y tarde
COMPROBAR 5. CONFIRMAR LOS RESULTADOS

Todos los alumnos interesados han podido
matricularse
6. ESTANDARIZAR LA SOLUCIÓN Y PREVENIR LA

REINCIDENCIA
AJUSTAR Extender la medida a otros conflictos similares
2
La figura está inspirada en la que aparece en el libro Calidad y Mejora Continua (véase referencia
completa en la bibliografía).

Kaoru Ishikawa se había vinculado, en
1949, a la UCIJ (Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar
los métodos estadísticos y el control de la
calidad que se estaban aplicando en EE.UU.
Ishikawa trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y en

los niveles intermedios, y también vio la necesidad de involucrar a los operarios.
En 1962, desarrolló los “círculos de calidad”, cuyo objetivo era obtener mejoras en el seno de la
organización, aunque, además, cumplían otras dos funciones:
1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su empresa
Esta función sirve para involucrar a las personas en la obtención de mejoras dentro de su
entorno de trabajo, a través del análisis de los problemas y de propuestas de cambios para la
mejora.
2. Servir de canal de comunicación ascendente y descendente
Esta función sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la
organización, y recibir información de la misma.
Un círculo de calidad, es un pequeño grupo, compuesto por personas voluntarias, que resuelve los
problemas más operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de
trabajo y, habitualmente, es el propio grupo quien determina el problema que hay que resolver.
Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón en

1954, y convirtió el Control Estadístico de la
Calidad en un instrumento de la alta dirección;
dictó varios seminarios a gestores intermedios y
altos de distintas empresas japonesas,
produciéndose, desde ese momento, un cambio
sustancial en las actividades del control de calidad
en Japón.
Joseph M. Juran señaló que “para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el principio.
Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos impidiendo que salieran productos
defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran defectos”.
La trilogía de Juran sobre la Gestión de la Calidad, se basa en tres aspectos: planificación de la calidad,
control de la calidad y mejora de la calidad.
Estos tres aspectos de la Gestión de la Calidad siguen un proceso de mejora continua: la organización se
fija unos objetivos de “coste de la no calidad” en la fase de planificación y define acciones para
alcanzarlos; después aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones
correctoras cuando se aleja de los objetivos y, al mismo tiempo, va aplicando la mejora de la calidad
para reducir el nivel de coste de la “no calidad”.

Armand V. Feigenbaum fue el creador del concepto de Control Total de
la Calidad (CTC), al cual define como “un sistema eficaz para integrar los
esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de la calidad, realizados por
los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles
con la plena satisfacción de los clientes”
Una vez de acuerdo en que la calidad en una organización era tarea de todos, se corría el peligro de que
se convirtiera en tarea de nadie; entonces, Feigenbaum sugirió que el control total de la calidad se
convirtiera en una función gerencial bien organizada, cuya única área de especialización sería la calidad
de los productos, y cuya única área de operaciones debería ser el control de la calidad. A partir de este
momento nacieron los Departamentos de Control de la Calidad.
Años más tarde, Ishikawa retomó el concepto de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, y lo adaptó
a la realidad japonesa, llamándolo “control de calidad en toda la empresa”, lo que significa que toda
persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar el control de la calidad.
Philip B. Crosby, desarrolló toda una teoría basada en la idea

de que lo que cuesta dinero es la “no calidad”, el no hacer las
cosas bien desde la primera vez.
Compartió con Ishikawa la idea de que la calidad es la
oportunidad y la obligación de los dirigentes de la
organización; y para lograr el compromiso de la alta dirección,
desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que
permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones
se deben desarrollar.
MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES
El modelo SERVQUAL
Parasuraman, junto con Zeithaml y Berry (1985; 1988), centraron sus estudios en la calidad del servicio,
y el resultado de estos estudios, llevados a cabo en los años 80, sigue siendo la referencia principal en el
estudio de la calidad percibida de los servicios. Estos autores diseñaron un modelo de medición de la
calidad de los servicios, llamado modelo SERVQUAL, que está basado en la identificación de cinco
“brechas” o “gaps” como causa de una mala realización del servicio:

ESTRUCTURA DEL MODELO SERVQUAL:
COMPRENDER LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
1. Brecha entre las expectativas del cliente y la percepción de la dirección.

La dirección no siempre percibe correctamente lo que los clientes desean, o su forma de juzgar
los componentes del servicio.
Problemas de la brecha 1
No saber quiénes son sus clientes
No saber qué es lo que consideran más importante
Falta de interés en averiguarlo
No saber cómo averiguarlo
No saber cómo utilizar el feedback
Medios para cerrar la brecha 1

Feedback directo:
 Encuestas/sondeos
 Paneles de clientes
 Controles y verificaciones
 Papeletas/formularios para expresar satisfacción
 Reclamaciones
Feedback indirecto:
 Escuchar a los empleados que están en contacto directo con los
clientes.
DESARROLLO DE LAS NORMAS Y ESPECIFICACIONES DE CALIDAD
2. Brecha entre la percepción de la dirección y las especificaciones de calidad del servicio.

La dirección puede percibir correctamente las necesidades del consumidor, pero no establecer
un determinado nivel de calidad del servicio.
No entender las expectativas del cliente
No tener especificaciones o pautas
No analizar los servicios como procesos que se deben diseñar, proveer y contrastar

Acostumbrar a los directivos a analizar sus servicios
Interesar en el proceso de revisión a los empleados que están en contacto con los
clientes
Desarrollar y poner a prueba las pautas
Desarrollar y poner a prueba las normas
Revisión regular de provisión de los servicios por medio del feedback
ASEGURAR LA PROVISIÓN EFECTIVA DEL SERVICIO
3. Brecha entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación real del
mismo.Muchos factores pueden afectar a la calidad del servicio prestado. Puede que el
personal esté mal formado, que tenga exceso de trabajo, o que carezca de la motivación
suficiente para prestar su servicio de forma eficaz.
No tener especificaciones o pautas adecuadas
Falta de claridad en el papel que se desempeña en la organización
Inadecuada atención hacia el cliente

Preparación y desarrollo inadecuados
Apoyo insuficiente al personal de primera línea (en contacto con el cliente)

Desarrollo de normas para los servicios clave
Desarrollo de atención adecuada hacia el cliente
Valoración del desempeño de funciones (personal)
Contraste del funcionamiento (servicio/actividades)
Desarrollo de comunicaciones internas
Fomentar el apoyo (por ejemplo: intercambios de personal)
DESARROLLO DE COMUNICACIONES EXTERNAS
4. Brecha entre la entrega del servicio y las comunicaciones externas.

Las expectativas del cliente están afectadas por las promesas hechas por el servicio de
comunicaciones del suministrador.
La calidad se considera como “adornar el escaparate”
El cliente desconoce el servicio
El servicio es menos asequible a ciertos grupos
No utilización de medios de comunicación efectivos
“Mensajes” comunicados por el ambiente del servicio, cultura de organización
Prometer demasiado

Promover el conocimiento y la accesibilidad del cliente a los servicios y valores
Desarrollar canales de comunicación para mercados grupos seleccionados
5. Brecha entre la percepción del servicio y el servicio esperado.

Esta brecha se da siempre que el cliente no percibe de forma acertada la calidad real del
servicio que se le presta. Así, un médico podría visitar repetidamente a su paciente para
mostrar interés, y éste interpretarlo como que su salud es preocupante. Esta brecha se
considera como la suma o compendio de las cuatro anteriores. (Véase figura 5)
Figura 5. El modelo SERVQUAL
CLIENTE
COMUNICACIÓN
NECESIDADES EXPERIENCIA
VERBAL CON
PERSONALES ANTERIOR
OTROS
SERVICIO
ESPERADO
5ª BRECHA
SERVICIO PERCIBIDO
4ª BRECHA
PROVEEDOR
DEL
SERVICIO PROVISIÓN DE
COMUNICACIONES
SERVICIO (incluyendo
EXTERNAS A LOS
contactos previos y
CLIENTES
posteriores
3ª BRECHA
TRADUCCIÓN DE
PERCEPCIONES EN
1ª BRECHA ESPECIFICACIONES DE
CALIDAD DE
SERVICIOPROVISIÓN
DE SERVICIO
2ª BRECHA
PERCEPCIONES DE
LOS DIRECTIVOS DE
LAS EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE

El modelo SERVQUAL parte del marco teórico de desconfirmación y confirmación de expectativas, para
hacer operativa la forma en que los clientes evalúan la calidad del servicio que reciben.
Desde este punto de vista, la calidad percibida por el cliente sería el resultado de la comparación entre
las percepciones del cliente sobre el nivel de calidad del servicio prestado por la organización, y las
expectativas sobre el nivel de calidad de prestación del servicio que espera el cliente de esa categoría de
servicio.
Según este modelo, para medir la calidad percibida los clientes deben reflejar sus expectativas sobre el
nivel de calidad que razonablemente deberían recibir, y posteriormente, sus percepciones sobre el nivel
de calidad que posee la organización evaluada. Esta medida se basa en un conjunto de atributos, que
son los indicadores de las cinco dimensiones básicas que definen el significado de la calidad de servicio,
que aparecen a continuación.
Dimensiones de la calidad percibida
El modelo SERVQUAL plantea la existencia de cinco dimensiones de calidad de servicio:
1. Aspectos tangibles: la apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de

comunicación deben proyectar la calidad del servicio.
2. Fiabilidad: prestación del servicio prometido de modo fiable y preciso.
3. Capacidad de respuesta: disposición del personal para ayudar a los clientes y proveerlos de un
servicio rápido.
4. Seguridad: conocimientos, atención y habilidades mostradas por los empleados para inspirar
credibilidad y confianza.
5. Empatía: ponerse en el lugar del cliente mediante la atención individualizada.
Dichas dimensiones son comunes a diferentes servicios; por ejemplo, el significado de la calidad para un
consumidor sería el mismo, independientemente de que esté evaluando una biblioteca o un hospital.
Limitaciones del modelo
El modelo SERVQUAL utiliza una escala que se centra en la comparación de percepciones y expectativas
del cliente. Sin embargo, varios autores han puesto de manifiesto los problemas que plantean las
medidas basadas en las expectativas.
LA IMPORTANCIA DE LAS QUEJAS EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO

Cuando un cliente se queja, es porque quiere que algo que considera “no conforme” cambie.
Aquí el cliente tiene una actitud activa al denunciar su insatisfacción con algún servicio o producto, y
hemos de pensar que esta actitud es siempre positiva. Cuando alguien se queja está solicitando ayuda,
pero con sentimientos negativos (enojo, desesperación, frustración, etc.), y, muchas veces, esto es lo
que verdaderamente incomoda a la organización, el sentimiento negativo de quien emite la queja, más
que la queja en sí.
Gestionar las quejas no es fácil, ya que existe prejuicio en cada una de las partes. El que se queja piensa
que no se va a resolver el problema y mantiene una actitud agresiva; el que recibe la queja, piensa que
el que se queja, lo hace por algo sin importancia, y que la queja no tiene sentido.
Toda organización que ponga el foco en el cliente, debe implantar un procedimiento para gestionar las
quejas; sólo de esta manera, el cliente sentirá la seguridad de que su queja es tenida en consideración y
que, por tanto, puede tener solución.
LA GARANTÍA DEL SERVICIO
Una manera eficaz de mejorar la imagen de calidad de una organización y de mejorar la calidad de sus
servicios a los ojos de los clientes, es ofrecer garantías sobre cada una de las características de dichos
servicios.

Si la organización no puede ofrecer lo que ha prometido, habrá una pérdida económica inmediata, ya
que tendrá que realizar la devolución del dinero al cliente. Esto hace que el coste de la mala calidad sea
insoportable; sin embargo, cuando el servicio se realiza bien, la garantía del servicio ayuda a la
organización a centrarse en la prestación de una calidad superior de servicio.
Sólo unas pocas empresas de servicios ofrecen garantías de calidad del servicio sin condiciones, pero su
número será cada vez mayor en el futuro debido a la competencia, y porque hay buenas razones para
ofrecer estas garantías. Christopher Hart identifica cinco razones para la garantía del servicio.
1. Una garantía obliga a centrarse en los clientes. Una organización tiene que averiguar, antes
que nada, lo que esperan los clientes. La garantía de algo que los clientes no esperan o que su
valor no es significativo, puede ser contraproducente.
2. La garantía establece estándares claros. Un servicio debe ser claro y sin ambigüedades. Estas
promesas claras de la garantía del servicio también refuerzan la organización y sirven para que
los empleados identifiquen claramente las expectativas del servicio y sepan cuál es el objetivo
del mismo.
3. Una garantía genera retroalimentación. Cuando una organización no satisface a un cliente,
esta información no siempre llega a la organización, ya que los servicios son intangibles y, a
veces, al cliente le faltan datos para expresar sus quejas; en otras ocasiones, también ocurre
que los clientes no saben cuáles son los estándares de los servicios. Cuando los clientes no se
quejan, la organización no recibe retroalimentación. Una garantía del servicio aumenta
significativamente las posibilidades de conocer la no satisfacción de los clientes cuando algo va
mal. La información proporciona datos valiosos para la mejora de la calidad.
4. Una garantía obliga a entender cuáles son los posibles fallos y las causas que lo provocan.
Los datos sobre los fallos y sus costes de gestión ayudan a buscar las causas de los mismos en el
5. diseño previo del servicio, y en el diseño de la forma de prestación del mismo; también se
buscan las causas del fallo en la manera en que han sido seleccionados y formados los
empleados que proveen dicho servicio. Encontrar las causas de la mala calidad, y la eliminación
de ellas, es la mejor manera de mejorar la calidad.
6. Una garantía de comercialización debe de ser potente. Cuando una organización ejecuta bien
sus servicios, y mantiene vigente un servicio que ofrece garantías, atrae a nuevos clientes. Se
debe tener especial cuidado en aquellos servicios de los que los clientes no tienen mucho
conocimiento, ya que la existencia de una garantía de servicio les ofrece seguridad y les
proporciona una buena razón para elegir siempre a esa organización.
Una garantía de servicio debe cumplir cinco criterios:
1. Incondicional. Una garantía con condiciones pierde poder y atractivo para los clientes. La mejor
garantía de servicio es aquella que no pone condiciones. Una garantía sin condiciones es
aquella en que los clientes pueden devolver cualquier mercancía en cualquier momento y
obtener un reembolso, un crédito, u otra mercancía a cambio.
2. Facilidad para comunicarse y comprender. Una garantía no debe estar redactada como un
documento legal. La redacción debe ser simple y fácil de entender para cualquier cliente.
3. Significativo. La garantía de servicio debe prometer lo que es importante para el cliente y
también debe ser significativa económicamente. Si la promesa de la garantía del servicio es la
de realizar un pago cuando el cliente no está satisfecho, el pago debe ser proporcional al coste
del servicio y a las molestias ocasionadas al cliente.
4. Fácil de invocar. Si una garantía de servicio requiere que el cliente tenga que superar muchas
barreras para reclamar lo prometido, pierde todas sus ventajas y, probablemente, convierta a
un cliente descontento en un cliente muy insatisfecho.
5. Fácil de conseguir. Cuando un cliente reclama lo prometido en una garantía de servicio, no
debería tener que esperar demasiado tiempo, o tener que trasladarse a diferentes unidades de
la organización, para que se ejecute dicha garantía.
La calidad del servicio y la satisfacción de los clientes están estrechamente relacionadas. La satisfacción
aparece cuando los clientes perciben que han recibido un servicio de calidad superior al esperado.
La calidad superior también conduce al aumento de la fidelidad de los clientes y empleados, a una
mayor rentabilidad para los inversores, a disminuir los costes y a la reducción de la sensibilidad con
respecto a la competencia de precios. Incluso una sola de estas razones sería suficiente motivo para que
una organización de servicio buscara la calidad y la mejora continua.

BIBLIOGRAFÍA
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cómo lograr el equilibrio entre las percepciones y las expectativas de los consumidores. Madrid, Díaz de
Santos.

LA OBTENCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE LOS USUARIOS
Los métodos y las herramientas
Objetivos del presente tema didáctico
 Conocer la aplicación de los métodos y las herramientas básicas para la obtención de

información sobre las necesidades y las expectativas de los usuarios.
 Estudiar la sistemática para convertir las necesidades y expectativas de los usuarios, en
características de los productos y servicios bibliotecarios
 Conocer la herramienta LibQual para la evaluación de la satisfacción de los usuarios de las
bibliotecas.
MÉTODOS PARA LA OBTENCIÓN DE LAS NECESIDADS Y EXPECTATIVAS DE

LOS USUARIOS. Los métodos cualitativos: El grupo focal
EL ENFOQUE A LOS CLIENTES:

La organización centrada en el cliente3
Una fuerte ventaja competitiva se caracteriza porque la organización está dirigida por los deseos y las
necesidades de los clientes. Bajo el término de cliente, la organización debe englobar no sólo a sus clientes
finales, esto es aquellos que reciben directamente el servicio o compran los productos, sino que se debe
ampliar dicho concepto para incluir además a los empleados, accionistas, sociedad, etc.
Cualquier organización tiene 4 metas claves:
Satisfacer a sus clientes.

Alcanzar un grado de satisfacción más alto que sus competidores.
Retener el máximo tiempo a sus clientes.
Ganar cuota de mercado.
Para conseguir estas metas, la organización debe dar cada vez más valor a sus clientes. Para ello, todas las
actividades de la organización deben, por un lado, centrarse en las señales del mercado y, por otro lado,
todo el personal de la organización debe trabajar en el cumplimiento de los estándares definidos para los
procesos y en la mejora.
El mejor modo de satisfacer a los clientes es entregarles un producto de alta calidad a bajo precio y en el
momento que lo desee el cliente. Para conseguirlo se debe diseñar el producto o el servicio de forma que
satisfaga las necesidades del cliente, fabricarlo correctamente (cero defectos), y hacerlo todo en el tiempo
más corto y con el menor uso de recursos.
Concepto de cliente
Cada actividad que se realiza en una organización debe buscar como primer objetivo la satisfacción del
cliente, determinando, en primer lugar, quién es el cliente.
3
El texto del presente apartado está basado en los documentos elaborados por José Simón Martín,
Director del IUES, para el máster “Gestión de la Calidad en organizaciones sanitarias y sociosanitarias”

Un cliente es una persona o grupo de personas que recibe el trabajo que hacemos. Este trabajo puede ser
un producto o un servicio. El cliente que recibe el producto o servicio puede ser "interno" o "externo".
"Cliente interno": es alguien que trabaja en la empresa, y que depende del trabajo de otros
empleados para hacer su propio trabajo.
"Cliente externo": es alguien que no trabaja para la organización, pero que recibe o es impactado
por sus productos o servicios.
Identificación y segmentación de los clientes

IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES
De acuerdo con la definición dada sobre cliente como "cualquier persona o grupo de personas a los que les
alcanzan nuestros procesos, productos o servicios", la identificación de los clientes de una organización no
debe ser una tarea difícil.
Como método práctico para identificar a todos los posibles clientes, lo primero que se debe definir son los
productos, servicios y procesos y, a partir de aquí, identificar los clientes que son afectados por ellos.
Es cierto que no a todos los clientes les llega o son impactados de igual manera por cada uno de los
procesos, productos o servicios de una organización; por ello, se debe construir una matriz en donde:
Las filas representen cada uno de los procesos, productos o servicios.
Las columnas identifiquen los distintos clientes que se ven afectados.
Como elemento de diferenciación del grado de impacto, en cada casilla de la matriz se debe disponer el
grado de impacto, en una escala de 1 a 5.
Matriz de Identificación de CLIENTES
Alumnos Alumnos Alumnos Profesores Investigadores

grado máster doctorado
servicio 1 3 3 5 5
servicio 5 2 3 4 1
servicio 4 2 1 3 1
servicio 2 1 3 3 3
servicio 5 2 4 4 1
Como ejemplo de posibles clientes externos, en una biblioteca universitaria podemos identificar, entre
otros, los siguientes:
Estudiantes de pregrado.
Estudiante de postgrado: máster oficial.
Estudiante de postgrado: Título propio.
Estudiante de postgrado: Doctorado
Profesores Funcionarios a tiempo completo.
Profesores Ayudantes.
Profesores a Asociados.

Otros empleados universidad
Otros centros.
Autoridades universitarias.
Asociaciones de bibliotecas.
Otras bibliotecas.
Proveedores: financieros, materiales, libros, etc.
Sociedad
La identificación de los clientes comienza contestando a las preguntas:
¿Cuáles son los productos o servicios de la organización?

¿Quiénes utilizan estos productos o servicios?
¿A quiénes escriben, llaman o responden los empleados?
¿Quién provee los “inputs” (entradas) a los procesos?
Además de identificar a sus clientes, la organización debe conseguir que todos sus empleados comprendan
cuáles son los requisitos de los clientes, y enfoquen todas sus actividades a la satisfacción de sus
necesidades. Como ejemplo de prácticas en algunas empresas, podemos presentar las dos siguientes:
*Hewlett-Packard, utiliza como guía para cada uno de sus empleados las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Cuáles son sus necesidades?
¿Cuál es mi producto o servicio?
¿Cuáles son las expectativas de mis clientes?
¿Cuál es mi proceso para satisfacer sus necesidades?
¿Satisface mi producto o servicio sus necesidades o expectativas?
¿Qué acciones son necesarias para mejorar mi proceso?
*Motorola, utiliza como guía para cada uno de sus empleados las siguientes cuestiones:
Identifique el trabajo que hace.

Identifique para quien lo hace.
¿De quienes necesita algo para poder hacer su trabajo?
Haga un diagrama de su proceso.
Incluya mecanismos a prueba de errores en su proceso y elimine retrasos. (Incluye operaciones y
tiempo que no añaden valor).
Establezca mediciones de calidad y tiempos de ciclo y objetivos de mejora.
SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
En los servicios, la esencia de la estrategia de un servicio es la segmentación. Esto es, identificar los
diferentes tipos de clientes con el fin de diseñar un servicio específico para sus necesidades ya que, en
general, un servicio no se provee para todas las personas. Hay que definir los diferentes grupos o segmentos
de clientes, determinar sus necesidades y diseñar un servicio que permita conseguir una ventaja competitiva
frente a otros proveedores del mismo servicio.
Según Heskett la segmentación "es el proceso de identificación de grupos de clientes que presentan un
conjunto de características, lo suficientemente comunes, como para permitir un posible diseño y la
presentación de un producto o servicio para cada grupo de necesidades".
En general, como criterios de segmentación se emplean: la geografía, la demografía, las formas en que se
utilizan los productos, los volúmenes. Mediante la segmentación la organización debe priorizar los grupos
de clientes a los que quiere satisfacer en primer lugar.

EL ENFOQUE A LOS CLIENTES: Identificación de necesidades, requisitos de la calidad y
expectativas
La definición de la calidad se relaciona directamente con la satisfacción de las necesidades establecidas e

implícitas de los clientes. Por ello, es fundamental identificar cuáles son las necesidades de los clientes para
producir o prestar productos o servicios dirigidos a satisfacer dichas necesidades.
Necesidades: lo que los clientes desean y el precio que están dispuestos a pagar.
Respuesta del servicio: la respuesta del servicio es la oferta que se realiza y el coste que tiene para la
organización su provisión.
Juran hace una distinción entre "necesidades establecidas", o lo que expresa el cliente. Ejemplo: necesito
comprar un coche, y "necesidades reales", relacionadas con el uso o para lo que el cliente desea el servicio o
producto, o lo que le proporciona el producto o servicio que requiere o compra.
En el primer ejemplo la necesidad real es la de transporte. Las necesidades reales se pueden conocer
pidiendo al cliente que conteste a las siguientes preguntas:
¿Por qué se compra este producto? ¿Por qué se utiliza este servicio?
¿Qué servicio o utilidad espera obtener de él?
En el caso de los servicios, las necesidades se expresan para cada tipo determinado de servicio a través de la
presencia o no de una serie de especificaciones o requisitos - requisitos del servicio -. La organización
debedescubrir entre todos los requisitos que se expresan, aquéllos que desde el punto de vista del cliente
son clave para producir su satisfacción.
Entre los requisitos que los clientes suelen incluir en los servicios, están entre otros, los siguientes:
Desempeño: tiempo para realizar un servicio ante una demanda.

Características: cortesía, afabilidad, tiempo de espera. compensaciones si falla el servicio.
Conformidad: certeza.
Fiabilidad: capacidad para proveer lo que se ofrece, garantías en la restauración del servicio
ante un fallo.
Durabilidad: relacionado con el ciclo de tiempo de uso.
Flexibilidad del servicio: resolución de errores, capacidad de respuesta.
Estética: apariencia externa, elementos tangibles que acompañan al servicio.
Dentro de todos los posibles requisitos de un servicio o un producto, Kano sugiere la existencia de tres
clases de requisitos:
de insatisfacción. Si no aparecen existe insatisfacción, por ejemplo, que no exista papel en los
servicios.
de satisfacción. Si existen dan satisfacción, y ésta es proporcional al volumen de su presencia.
Por ejemplo, el volumen y la claridad de información que se recibe.
de deleite: son características nuevas que no se las esperan, de forma que si no están
presentes, no modifican el grado de satisfacción; sin embargo, si están presentes incrementan
el grado de satisfacción.
La importancia del análisis de Kano reside en que los elementos que generan insatisfacción, no deben estar
incluidos en el producto o servicio. Así mismo, la organización debe trabajar sobre aquellos requisitos que
generan satisfacción. Si la organización, además, quiere diferenciarse de los competidores, deberá incluir
requisitos o elementos que produzcan deleite para el cliente.
En un servicio los determinantes más importantes de la calidad son:
el desempeño,
la conducta del empleado y
la velocidad de la transacción

que responden a las siguientes dimensiones de la calidad:
1. Capacidad de respuesta (Tiempo). ¿Cuánto debe esperar un cliente el servicio y la terminación

del mismo?
2. Oportunidad. ¿Se realizará el servicio a la hora convenida?
3. Totalidad. ¿Se ha realizado el servicio completo?
4. Cortesía. ¿Los empleados saludan a los clientes?
5. Consistencia. ¿Se realizan los servicios de la misma manera para todos los clientes?
6. Accesibilidad y conveniencia. ¿Es fácil para el cliente obtener el servicio?
7. Precisión. ¿Se realiza el servicio correctamente la primera vez?
8. Sensibilidad. ¿Puede el personal del servicio responder con rapidez cuando aparecen
problemas inesperados?
Los elementos claves en la calidad del servicio son:
Empleados. Debido a que un cliente evalúa un servicio primeramente por la calidad del contacto humano.
Es fundamental conseguir la satisfacción del empleado para alcanzar la satisfacción del cliente. Importancia
de la formación y de la responsabilidad.
Tecnología de la información. Esencial en las organizaciones modernas de servicios por los altos volúmenes
de información que deben procesarse, y por la demanda de los clientes de servicios a alta velocidad.
Capacidad técnica del empleado para la prestación del servicio, y su capacidad para la resolución de
situaciones o problemas que se presenten durante la ejecución del servicio.
MÉTODOS PARA IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
Los métodos principales incluyen:
a) Ser un cliente.
b) Estudio de la conducta de los clientes.
c) La comunicación con los clientes.
a) Ser un cliente
Uno de los mejores métodos para saber qué necesita un cliente, es transformarse en consumidor. Esto es,
ser su propio cliente del servicio o producto.
b) Estudio de la conducta del cliente

El estudio de la conducta del cliente es un buen predictor de las acciones futuras de éste. Se deben distinguir
2 aspectos:
Conducta del cliente: los sucesos que ocurren en tiempo real, y las reacciones que se tienen.
Opinión del cliente: lo que sucede tras la obtención el bien o servicio.
Se lleva a cabo mediante la realización del diagrama de flujo que recorre el cliente para obtener el servicio.
Este flujo, de forma general, presenta las siguientes fases:
1.-Selección del servicio por parte del cliente. Un posible indicador es el número de clientes que no pueden
ser servidos, bien porque no está diseñado el servicio para resolver sus necesidades, o porque tiene una
capacidad insuficiente.
2.-Punto de entrada. Es donde se establece el primer contacto con el servicio (entrada, llamada telefónica).
Indicador “facilidad de acceso y utilidad de la información que se le suministra”.
3.-Primer contacto. Esta fase aparece cuando existe un retraso entre el punto de entrada y el momento que
contacta personalmente con un representante del servicio. Esta fase es importante para influenciar en las
expectativas y percepciones.

Indicadores posibles son los “tiempos de respuesta”, “condiciones de la espera” y “percepciones del
cliente”.
4.-Valoración de las necesidades. Cuando un miembro del servicio recibe y valora sus necesidades
mediante el diálogo a otros métodos.
Indicadores posibles son: “percepción de la respuesta por parte del cliente”, “habilidades y capacidades de
la dirección”.
5.-Intervención. El servicio intenta dar respuesta a las necesidades del cliente previamente valoradas.
Indicadores posibles incluyen: “capacidad del servicio para dar respuesta a las diferentes necesidades” y los
“tiempos de interacción”.
6.-Revisión. Revisar la valoración inicial o la intervención para conseguir el máximo efecto, chequear las
expectativas del cliente e influenciarlas y decidir si se debe pasar a tratar a otro cliente que esté esperando.
Hay que tener en cuenta que el cliente siempre espera una intervención continuada, pero el servicio debe
juzgar si ya se ha dado respuesta a las necesidades y, por tanto, dedicarse a otro cliente.
7.-Finalización. Tener en cuenta si el cliente está preparado adecuadamente para abandonar el servicio. El
servicio debe chequear si lo que desea el cliente y sus necesidades han sido cubiertas, y qué acción realizar
si no lo han sido.
Como indicadores de calidad podemos tener: “nº de clientes que abandonan el servicio antes de esta fase” y
“percepciones de cómo se ha gestionado su salida”.
8.-Seguimiento. Implica monitorizar si se ha dado respuesta a las necesidades del cliente y si desea volver.
Para investigar esta fase se puede hacer un seguimiento telefónico.
c) La comunicación con los clientes
Con el fin de conseguir información que relacione el rendimiento del producto y su impacto sobre el cliente,
debemos, en primer lugar, identificar las preguntas básicas:
 ¿Cuáles son las características del producto más importante para usted?
 ¿Cómo son, comparativamente, estas características con respecto a nuestros competidores?
 ¿Cuál es lo más significativo de estas diferencias para usted en términos de coste u otros?

Las respuestas a estas cuestiones son necesarias para el diseño y el desarrollo de los procesos.
Para la obtención de estos datos se pueden utilizar los siguientes métodos:
Cuestionarios - encuestas-. Se utilizan cuando se quieren obtener respuestas fiables entre las que
responden.
Visitas a consumidores, entrevistas. Se utiliza, sobre todo, para conocer las necesidades y
expectativas de los clientes vitales.
Establecimiento de relaciones formales entre los clientes y proveedores del servicio.
Grupos focales. Esta técnica permite conocer la opinión del grupo ante preguntas específicas. En el
grupo los participantes, con las contestaciones que dan cada uno, se incrementa el nivel de
creatividad.
Tarjetas de comentarios.
Para poder tener un buen conocimiento de los clientes, la organización debe establecer una infraestructura.
Esta estructura suele tomar alguna de las siguientes formas:
Establecer un grupo interdepartamental con la responsabilidad de identificar necesidades.

Asignar a una unidad esta responsabilidad de coordinación.
Crear una unidad especial.

LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE: Técnicas para organizar de forma
sistemática las necesidades de los clientes
Entre los diversos métodos que se pueden emplear, están los que se emplean para organizar los
requerimientos de los clientes en categorías lógicas. Los más utilizados son el diagrama de afinidades y el
diagrama en árbol.
Diagrama de afinidad. Desarrollado por Kowakita Jiro en 1960 es una técnica que sirve para
obtener y organizar un gran número de ideas y hechos, de forma que se puedan identificar
patrones naturales o grupos de información.
Diagrama en árbol. Muestra una estructura jerárquica de hechos o ideas.
Otro método útil es utilizar el Quality Function Deployment (QFD).
Figura 1. QFD
El QFD fue desarrollado por los japoneses para cumplir los requerimientos de los clientes a través del diseño
de procesos y también el diseño, la producción y el marketing de bienes. El QFD utiliza un diagrama matricial
para presentar los datos e información.
Con el QFD podemos conseguir que todas las operaciones de la organización sean dirigidas por la voz del
cliente, más que por las decisiones del profesional o el gerente.
El QFD (Quality Function Deployment) supone una metodología que permite sistematizar la
información obtenida del usuario hasta llegar a definir las características de calidad del servicio,
adaptándolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa, por tanto, una herramienta para el
diseño del producto o servicio.
Ejemplo del QFD (Casa de la Calidad). (Véase el diagrama QFD en el Documento de “Herramientas para el
control de la calidad” págs... 18-22)
EL MODELO KANO DE CLASIFICACIÓN DE NECESIDADES

El modelo Kano presenta una clasificación de la “voz del cliente”.

Necesidades básicas. Kano considera que cuando se investiga sobre las necesidades del cliente, éste no
menciona algunos de los requisitos o características del servicio, porque considera que forman parte de
lo básico de la misión de la organización. Por ejemplo, si les preguntamos a los alumnos de la
universidad sobre sus necesidades, no mencionarán que necesitan, mesas, sillas, etc. Si el estudiante
llega a la universidad y no hay mesas ni sillas, se mostrará “muy insatisfecho”, pero si las hay, no se
mostrará ni satisfecho ni insatisfecho.
Estas necesidades son consideradas “necesidades básicas” o, simplemente, “necesidades” que forman
parte del “ser” de la organización.
Necesidades de comportamiento. Son las que sí menciona el cliente y son resultado del estudio de
mercado que se ha realizado. En este caso, el cliente se muestra satisfecho si estas necesidades son
cubiertas, en caso contrario se muestra insatisfecho.
Necesidades de encantamiento o exaltación. Son necesidades que el cliente no expresa y que no

espera que se cumplan. Cuando se cumplen estas necesidades la satisfacción es muy alta, pero si no es
así, el cliente no expresa ni satisfacción ni insatisfacción, pero una vez que lo recibe, espera encontrarlo
en futuras ocasiones y en las diferentes organizaciones el mismo ámbito.
En general, nos referimos a los dos primeros tipos de necesidades como “necesidades no explícitas o
explícitas”, y, al tercer tipo nos referimos como “expectativas del cliente”.
El cliente, como ser que está influido por la situación social, económica, cultural, etc., tiene necesidades
y expectativas cambiantes que se deben estar identificando constantemente para que la organización
pueda cumplirlas. Véase figura 2.
FIGURA 2. Modelo Kano
LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE: La satisfacción del cliente
La satisfacción de los clientes es el resultado de ofrecer los bienes y servicios que se ajustan o exceden a sus
necesidades.

Las necesidades y expectativas de los clientes se conocen como "calidad esperada" y es la que el cliente
asume que debería recibir del producto o servicio. El productor identifica la calidad esperada por el cliente y
diseña el producto o servicio transformando la calidad esperada en características o especificaciones del
producto o servicio ofrecido.
El cliente cuando adquiere el producto o servicio estima, con su calidad percibida, si existe diferencia entre
la calidad actual del producto y lo que esperaba.
Calidad Percibida por el cliente = Calidad Actual del producto o servicio - Calidad Esperada por el cliente
Existen 3 tipos de expectativas del cliente en relación con el servicio:
a) lo que el cliente desea del servicio. Esto es lo que les gustaría recibir y qué piensan que sería lo
ideal.
b) lo que el cliente espera obtener de una forma realista. Esto es lo que piensan que debería proveer
el servicio.
c) Lo que el cliente piensa que necesita.
Para gestionar la calidad del cliente se deberán tener en cuenta los siguientes principios:
Cómo percibe el cliente el servicio, lo cual depende de expectativas conscientes y suposiciones

inconscientes.
El cliente es influenciado por el cambio de expectativas y asunciones y por el cambio en los
servicios.
Un cliente está insatisfecho cuando su experiencia con el servicio es menor que sus expectativas o
suposiciones.
Las expectativas o suposiciones del cliente pueden estar relacionadas con un ideal, o en relación
con servicios similares, o que piensa que necesitan.
La reducción o eliminación de la insatisfacción del cliente no incrementa necesariamente la
satisfacción.
La percepción de la calidad por el cliente es algo más que la satisfacción del mismo y esta, a su vez,
es más que la ausencia de insatisfacción.
MÉTODOS CUALITATIVOS
Un método es un concepto que designa la adecuación entre la actividad de investigar y las bases
teóricas que sustentan la investigación, mientras que una técnica es una herramienta para realizar un
método.
Los métodos de investigación cualitativa integran una variedad de técnicas para obtener información.
Una de las primeras técnicas fue la entrevista no dirigida en la que el entrevistado tenía un papel activo.
Estas entrevistas utilizaban preguntas abiertas y se desarrollaban dentro de un ambiente que permitía a
los entrevistados contestar sin límites ni claves sobre las categorías de respuesta que se esperaban
(Krueger, 1991).
Otras técnicas de investigación cualitativa conocidas son las siguientes:

La Observación Partícipe
La Entrevista
Los Informantes Claves
El Estudio de Caso
Los Grupos Focales
Los Cuestionarios
Los resultados de la investigación cualitativa pueden usarse para:

Aclarar e ilustrar hallazgos cuantitativos
Construir instrumentos de investigación
Desarrollar política pública
Evaluar programas

Proveer información con fines comerciales
Guiar las prácticas de los profesionales
Servir a fines políticos
Servir a fines científicos
La investigación cualitativa representa una nueva forma de pensar y de investigar y sus hallazgos
constituyen una formulación teórica sobre una realidad estudiada; por consiguiente, debe ser un tipo de
investigación que se construya en una teoría que clarifique y le sea fiel al área del estudio.
EL GRUPO FOCAL4
El Grupo Focal es técnica que sirve para recopilar información de los métodos cualitativos de
investigación.
Un grupo focal puede definirse como una discusión, cuidadosamente diseñada, para obtener las
percepciones de los participantes sobre una particular área de interés (Krueger, 1991).
Los grupos focales empezaron a desarrollarse a partir de 1930. Algunas de las áreas que se han
beneficiado del uso de los grupos focales son la Planificación Estratégica, la Identificación de
Necesidades, y la Evaluación de Programas.
Para las bibliotecas que quieren mejorar los programas y la prestación de servicios, los grupos focales
favorecen la recopilación de información sobre las precepciones, los sentimientos, y las actitudes de los
individuos, ya que les ofrece la oportunidad de poner el foco en el usuario.
La entrevista a un grupo focal funciona porque incide en las tendencias humanas, ya que las actitudes y
las percepciones de las personas relacionadas con los productos, los servicios, o los programas, las
desarrollan, en parte, por su interacción con otras personas.
La experiencia de los grupos focales pone en evidencia que las opiniones de un individuo pueden
cambiar en el curso de la discusión con otros, porque las personas influyen las unas en las otras por
medio de sus comentarios.
El objetivo de los grupos focales es procurar la participación de todos los participantes sin inhibiciones.
Para algunas personas, el expresarse públicamente les resulta fácil, natural y cómodo; sin embargo, a
otros les resulta difícil e incómodo porque esta forma de expresión requiere confianza, esfuerzo, y
coraje.
Los grupos focales deben estar constituidos por personas que posean ciertas características comunes,
que pueden proveer datos e información de naturaleza cualitativa mediante su participación en una
discusión enfocada hacia un objetivo.
Los grupos focales deben ser lo suficientemente pequeños como para permitir que cada participante
exprese y comparta sus opiniones y, a la vez, lo suficientemente grandes como para proveer diversidad
de percepciones.
Entre las ventajas de los grupos focales están las siguientes:
1. Los grupos focales están socialmente orientados y sitúan a los participantes en situaciones reales y
naturales frente a las condiciones rígidamente estructuradas de las situaciones experimentales.
2. El formato de las discusiones en los grupos focales le ofrece al Facilitador o Moderador la flexibilidad
necesaria para explorar asuntos que no hayan sido anticipados.
3. La técnica del grupo focal es fácil de entender, y los resultados son creíbles para los usuarios de la
información.
4
Véase la referencia completa de Krueger (1991) en la bibliografía de esta unidad didáctica.

4. El coste del grupo focal es relativamente bajo.
5. Los grupos focales son ágiles en la producción de sus resultados.
6. Los grupos focales le permiten aumentar la muestra de estudio sin aumentar demasiado el tiempo de
investigación.

LOS USUARIOS
Los métodos cualitativos: Las encuestas de satisfacción del usuario
EL CUESTIONARIO
Es un conjunto sistematizado de preguntas, sometidas a la consideración de una persona o un grupo

de personas, que nos permite obtener información, a través de las respuestas, sobre el asunto al que
tales preguntas estén referidas. El Cuestionario es un medio útil y eficaz para recoger información en
un tiempo relativamente breve.
CARACTERÍSTICAS
Es un procedimiento de investigación muy estructurado.

Es un conjunto de preguntas respecto a una o más variables que se desean medir.
Debe requerir relativamente poco tiempo para reunir información sobre grupos
numerosos.
Debe poder recopilar información sobre un tema dado.
Presenta la desventaja de que quien contesta responda escondiendo la verdad o produciendo notables
alteraciones en ella. Además, la uniformidad de los resultados puede ser aparente, pues una misma
palabra puede ser interpretada en forma diferente por personas distintas, o ser comprensibles para
algunas y no para otras. Por otro lado, las respuestas pueden ser poco claras o incompletas, haciendo, a
veces, muy difícil la tabulación.
TIPOS DE CUESTIONARIO
Cuestionario Restringido o Cerrado

Solicita respuestas breves, específicas y delimitadas. Para poder formular preguntas cerradas, es
necesario anticipar las posibles alternativas de las respuestas.
Estas respuestas deben ser contestadas con:
 Dos alternativas de respuestas (respuestas dicotómicas): Si o No.

 Varias alternativas de respuestas en las que se señalan uno o más “ítems” (opción o
categoría) en una lista de respuestas sugeridas.
Como no es posible prever todas las posibles respuestas, conviene agregar la categoría
Otros o Ninguna de las Anteriores, según sea el caso.
En otras ocasiones, el encuestado tiene que jerarquizar opciones o asignar una
puntuación a una o diversas cuestiones.
Ventajas:
 Requiere de un menor esfuerzo por parte de los encuestados.
 Limitan las respuestas de la muestra.
 Es fácil de cumplimentar.
 Mantiene al individuo centrado en el asunto del que trata el cuestionario.
 Es relativamente objetivo.
 Es fácil de analizar.
Cuestionario No Restringido o Abierto

Las preguntas abiertas no delimitan de antemano las alternativas de respuesta. Las preguntas abiertas
son útiles cuando no tenemos información sobre las posibles respuestas de las personas o cuando esta
información es insuficiente.
El cuestionario abierto solicita una respuesta libre que es redactada por el individuo que la
cumplimenta, hecho que proporciona respuestas de mayor profundidad.
El inconveniente es que la tabulación, el resumen y la interpretación son difíciles de llevar a cabo.
Cuestionario Mixto
Es aquél en el que aparecen preguntas cerradas y abiertas.
Requisitos para la construcción de un Cuestionario

Determinar el propósito del cuestionario. Se refiere a un tema significativo.
Hacer una lista de aspectos (variables) que se consideran importantes.
Señalar el título del tema al que se refiere, y una breve indicación de su contenido. Las
instrucciones deben ser claras y completas.
Especificar algunos datos generales: Institución, fecha, nombre del encuestador, etc.
Establecer la mejor secuencia de dichos aspectos o temas.
El cuestionario no ha de ser demasiado largo.
No es conveniente iniciar el cuestionario con preguntas difíciles o muy directas.
Se debe escribir un esquema de posibles preguntas pensando lo que se pretende averiguar con cada una
de ellas. Cada pregunta debe implicar una sólo idea y deben ser objetivas, es decir, sin sugerencias hacia
lo que se desea como respuesta. Con relación a este punto es conveniente hacerse las siguientes
interrogantes:
 ¿Es necesario o útil hacer esta pregunta?

 ¿Es demasiado general?
 ¿Es excesivamente detallada?
 ¿Debería la pregunta ser subdividida en otras preguntas más pequeñas y ser más
concreta, específica?
 ¿La pregunta se refiere preferentemente a un solo aspecto?
 ¿Se refiere a un tema sobre el cual las personas encuestadas poseen la información
necesaria?
 ¿Es posible contestarla sin cometer errores?
 ¿Son las palabras suficientemente simples como para ser comprendidas por el
encuestado?
 ¿Es la estructura de la frase fácil y breve?
 ¿Son las instrucciones claras y precisas?
 ¿Es necesario clarificarla con alguna ilustración?
 ¿Es posible que tal pregunta incomode al encuestado?
 ¿La pregunta induce la respuesta?
Un cuestionario es la base para la realización de una encuesta.
Las Encuestas
La encuesta es un método que permite obtener amplia información de fuentes primarias.
Una encuesta consiste en reunir datos entrevistando a la gente (Stanton, Etzel y Walker).
Las encuestas obtienen información de los encuestados a través de preguntas. La encuesta puede
hacerse de forma presencial, telefónica, o por correo (Richard L. Sandhusenn).
Las encuestas son entrevistas a numerosas personas utilizando un cuestionario diseñado en forma
previa (Naresh Malhotra).
En definitiva, la encuesta es un método que consiste en obtener información de las personas

encuestadas, mediante el uso de cuestionarios diseñados en forma previa.

Escala de Likert
Es un instrumento de medición, una escala que sirve para medir las actitudes.
Consiste en un conjunto de “ítems”, bajo la forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se solicita la
reacción (favorable o desfavorable, positiva o negativa) de los individuos.
Likert presenta cinco alternativas representadas por números, y que tienen el siguiente significado:
Alternativa A: (5) Muy de acuerdo
Alternativa B: (4) De acuerdo
Alternativa C: (3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (Afirmación)
Alternativa D: (2) En desacuerdo
Alternativa E: (1) Muy en desacuerdo
El uso de una escala (Likert) para medir la respuesta de 1 a 5 nos indica:

(5) que la organización lo está haciendo bien.
(4) las expectativas se cumplen, pero el entrevistado puede ser sensible a los competidores.
(3) indica que la organización, a veces, cumple con las expectativas y, por tanto, existe un amplio
espacio para mejorar.
(2 y 1) indica problemas serios.
El objetivo de este tipo de cuestionario es detectar diferencias en los niveles de satisfacción y señalar las
relaciones significativas entre las variables.
LOS ESTUDIOS DE SATISFACCIÓN
Sirven para conocer el grado de satisfacción de los clientes o usuarios con respecto a un producto o servicio.
Incluyen las siguientes etapas:
Determinación del tipo de cliente o usuario y de servicio, de los que se desea obtener la
información.
Realización de una presegmentación de los clientes o usuarios, a través del establecimiento de
las variables de control.
Determinación de los atributos relevantes sobre la calidad, a los que se denomina parámetros.
Posible selección de competidores.
Diseño del cuestionario.
Determinación de la muestra.
Segmentación de los clientes o usuarios basados en los resultados del cuestionario.
Determinación de los tipos de atributos de calidad representados en el cuestionario.
Realización del mapa de calidad. Se construye colocando en el eje de las abscisas los valores de
importancia de cada variable, desde la perspectiva del cliente o usuario, y en ordenadas los
valores de satisfacción.
Construir un diagrama en árbol sobre la satisfacción. El árbol sobre satisfacción del
consumidor y el cuestionario relacionado con él, deben estar basados en la percepción que
sobre la calidad tienen los clientes o usuarios.
Determinación de las fortalezas y debilidades.
Establecer planes de acción.
Uno de los problemas al que nos enfrentamos es la falta de normalización de las encuestas de
satisfacción de los usuarios, y cuando se ha realizado, no siempre se ha llevado a cabo una metodología
adecuada que garantizara la fiabilidad de los resultados.
En los procesos de evaluación de las bibliotecas universitarias españolas, uno de los logros ha consistido
en que, además de realizar encuestas a los usuarios, se han empezado a hacer encuestas a los
empleados de la biblioteca. La primera biblioteca universitaria que empezó a realizar encuestas, fue la
Biblioteca de la Universitat Politècnica de Catalunya en el curso 1994-1995.

En las bibliotecas andaluzas se ha utilizado el sistema LibQual+, y también se ha comenzado a desarrollar
5
la herramienta BIQUAL para medir la calidad del servicio de las bibliotecas universitarias de ciencia y
tecnología.

LOS USUARIOS
Los métodos cualitativos: El sistema LIBQUAL+
El sistema LibQual ¿Qué es?

El sistema LibQual es una herramienta que fue desarrollada en el año 2000 por la Association of
Research Libraries (ARL), en colaboración con la Texas A&M University (TAMU). Esta herramienta
permite evaluar la percepción que tienen los usuarios de la calidad de los servicios ofertados por las
bibliotecas, y conocer sus expectativas en relación con estos servicios.
El sistema SERVQUAL, utilizado desde hace años en la empresa privada, sirvió de base para el desarrollo
de esta herramienta adaptada a las bibliotecas de investigación y se presenta en formato electrónico
como un cuestionario en línea.
La herramienta LibQual está orientada a desarrollar una cultura de excelencia en la biblioteca, ya que
permite comprender mejor las percepciones de los usuarios; de esta manera, la herramienta ayuda a
determinar mejor las mejoras que se deben realizar en los servicios y a orientar las acciones y el
desarrollo estratégico de las bibliotecas. Si el sondeo se efectúa de manera recurrente (cada año, por
ejemplo), ésta permite medir el camino recorrido en un intervalo de tiempo dado.
Los objetivos de LibQual son:

Desarrollar una cultura de excelencia en la disposición de los servicios de biblioteca.
Ayudar a las bibliotecas a comprender mejor la percepción que tienen sus usuarios sobre
la calidad de los servicios ofertados.
Colegir e interpretar, de manera sistemática y en un periodo suficientemente largo, la
apreciación sobre los servicios expresada por el usuario.
Ofrecer a las bibliotecas una herramienta que le permite compararse con otras bibliotecas
u organizaciones similares.
Conocer y adaptar las buenas prácticas a partir de los éxitos de otras bibliotecas.
Mejorar las competencias de análisis del personal de las bibliotecas, tanto en el plano de
la interpretación de los resultados, como de la puesta en marcha de acciones.
¿En qué ayuda a las bibliotecas?
Entre los beneficios para las bibliotecas están:

Datos e informes que permiten evaluar si los servicios ofertados corresponden a las
expectativas de los usuarios.
Compilaciones que permiten comparar la biblioteca con otras SIMILARES
Sesiones de formación adaptadas al contexto del proyecto LibQual
Acceso en línea a los diferentes artículos sobre el LibQual
Proceso
Las bibliotecas que deciden utilizar esta herramienta, se inscriben en la ARL mediante pago. Una vez
hecho esto, las bibliotecas que van a evaluar la calidad de sus servicios, determinan el número de
usuarios que participarán en el estudio. Esta herramienta también permite personalizar, en parte, el
cuestionario, incluyendo algunas cuestiones propias de las bibliotecas.
Los usuarios elegidos para responder a las cuestiones, son invitados a cumplimentar un cuestionario
web que contiene veintidós cuestiones sobre su percepción de la calidad de los lugares donde están
instaladas las bibliotecas, de los recursos documentales y de los servicios. Otras cuestiones tienen
relación con la frecuencia de utilización de los servicios de las bibliotecas y sobre las características de
5
Para la herramienta BIQUAL véase Pinto 2006, 2007b en la bibliografía del presente tema.

los usuarios que responden a la encuesta los cuales, en todo momento, son anónimos. El cuestionario
también posibilita el recoger comentarios.
Para cada cuestión concerniente al lugar donde se ubica la biblioteca, los recursos documentales y los
servicios, el usuario indica un nivel mínimo, un nivel observado y un nivel máximo o deseado. LibQual
permite conocer las expectativas de los usuarios midiendo la brecha que existe entre estos niveles de
percepción, y así, tenerlos en cuenta en el desarrollo de los servicios. La recogida de las respuestas la
efectúa automáticamente la herramienta LibQual, y los resultados son analizados y asignados a cada
biblioteca por la ARL. Los resultados globales por tipo de biblioteca también están disponibles.
Los 22 elementos de base del cuestionario6
La calidad de los servicios

1. Un personal que inspira confianza
2. Afán por responder a las cuestiones de los usuarios
3. Voluntad por atender a los usuarios manifestada por el personal
4. Tratamiento de problemas de servicio con el cual el usuario puede contar
5. Un servicio personalizado para cada usuario
6. Un personal competente capaz de responder a las cuestiones de los usuarios
7. Un personal siempre educado
8. El personal es sensible a las necesidades de los usuarios
9. Un personal que comprende las necesidades de los usuarios
La biblioteca como lugar

10. Un espacio tranquilo para realizar el trabajo individual
11. Locales acogedores y confortables
12. Locales que incitan al estudio y al aprendizaje
13. Existencia de lugares comunes para el estudio y el aprendizaje en grupo
14. Un refugio para el estudio el aprendizaje o la investigación
El control informacional
15. Las revistas en versiones electrónicas o impresas de las que tengo necesidad para realizar mis
trabajos
16. Los documentos impresos de los que tengo necesidad para realizar mis trabajos
17. Los recursos de información electrónica que necesito
18. Las herramientas amigables que me permiten encontrar, por mí mismo, lo que busco
19. Un sitio web que me permite recuperarlo que busco de manera autónoma
20. Un equipo moderno que me permite un acceso fácil a las informaciones que necesito
21. Documentación fácilmente accesible para una utilización autónoma
22. El acceso a los recursos electrónicos desde mi domicilio o despacho
6
La traducción de estos 22 elementos son responsabilidad de la autora, en ningún caso se trata de una
traducción aprobada por la ARL.

BIBLIOGRAFÍA
Gibbons, M.; Limoges, C.; Nowotny, H.; Schwartzman, S.; Scott, P. & Trow, M. (1994): The new
production of knowledge: The dynamics of science and research in contemporary societies. Beverly Hills;
California: Sage.
Herrera-Viedma, Enrique and López-Gijón, Javier and Alonso, Sergio and Vilchez Pardo, Josefina and
Herranz Navarra, Franciso and Avila, Belén (2008): “Satisfacción de usuarios en las bibliotecas
universitarias andaluzas”, en Vilchez Pardo, Josefina and
García Caro, Concepción, Eds. Libro homenaje a la profesora Isabel de Torres. Universidad de Granada.
Jacob, E. (1987): “The traditions of qualitative research: A Review”., en Review of Educational Research,
51, 1-50.
Jacob, E. (1988): ”Clarifying qualitative research: A focus on traditions”, en Educational Researcher, 17,
16-24.
Kirk, J. & Miller, M.L. (1986): Reliability and validity in qualitative research. Beverly Hills; California: Sage.
Krueger, R.A. (1991): Focus groups: A practical guide for applied research. Beverly Hills; California: Sage.
Malinosky, B. (1922): Argonauts of the western pacific. London: Routledge.
Rey Martín, Carina (1999): “La aplicación de los estudios de satisfacción de usuarios en la biblioteca
universitaria: el caso de las universidades catalanas”, en Biblioteconomia y Documentació, 3, diciembre
1999. Disponible en: www.ub.es/biblio/bid/03rey2.htm [Consultado el 24 de septiembre de 2008]
SECABA Laboratorio del Grupo de Investigación "Soft Computing and Intelligent Information Systems"
http://sci2s.ugr.es/secabaweb/index.php?p=studies

LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Los procesos como actividad de valor en la Organización Bibliotecaria y otras

Unidades de Información
Conocer la biblioteca como un conjunto de procesos.

Conocer el enfoque a los procesos.
Aprender los elementos que conforman los procesos.
Conocer la metodología de la gestión de los procesos.
LA GESTIÓN POR PROCESOS7 EN LAS BIBLIOTECAS Y OTRAS U.I.
DEFINICIÓN DE PROCESO
Las bibliotecas y otras unidades de información son tan eficientes como lo son sus procesos. Las
organizaciones informativas que han tomado conciencia de este hecho, han potenciando el concepto de
proceso con un foco común hacia el usuario.
Veamos, a continuación, los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios
tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición:
PROCESO: Según la Norma Internacional UNE-EN-ISO 9000:2000 “cualquier actividad, o conjunto de

actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados, puede
considerarse un proceso”.
“Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de
los procesos empleados en la organización y, en particular, las interacciones entre tales procesos, se
conoce como “enfoque basado en procesos”
Esto significa que el personal de la biblioteca debe conocer, comprender y cumplir con los requisitos
previamente establecidos, los cuales, derivan de las necesidades y expectativas de los usuarios y,
también, debe comprender que las actividades del proceso deben realizarse con un grado de calidad
que garantice que cada una de ellas es un valor añadido para el mismo. Por último, se deben considerar
los resultados del proceso como una consecuencia del funcionamiento efectivo y eficiente de dicho
proceso.
Debido a lo anterior, podemos considerar el proceso como un conjunto de actividades

interrelacionadas de forma lógica, orientadas a generar un valor añadido, que parten de unas
entradas específicas (inputs), para producir unos resultados concretos y previamente definidos por los
clientes.
7
Este tema está basado en el presentado por José Simón Martín (IUES) en un curso sobre gestión
por procesos en el Instituto Universitario de Evaluación Sanitaria.

Procesos clave: Son aquellos procesos que inciden, de manera significativa, en los objetivos
estratégicos y que son críticos para el éxito de la biblioteca.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para
aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un
mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa que incluye procedimientos, procesos y recursos necesarios
para implantar una gestión determinada como, por ejemplo, la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente está
basada en una norma de reconocimiento internacional (ISO), que tiene como finalidad servir
de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso. Los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación
de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar
a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y
registrarse.
Actividad: es la suma de un conjunto de tareas que normalmente se agrupan en un
procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como
resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un servicio bibliotecario.
Proyecto: Un comportamiento temporal llevado a cabo para crear un producto o un servicio
único (Project Management Institute)
Indicador: es un dato, o conjunto de datos, que ayudan a medir objetivamente la evolución de
un proceso o de una actividad.
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
1. Orientación consciente hacia las necesidades y expectativas de los usuarios.

2. Identificación del mapa de procesos de la biblioteca.
3. Existencia de un patrón claro de propiedad que supervise y mejore el cumplimiento de todos
los requisitos y objetivos de los procesos.
4. Identificación de los procesos clave.
5. Diseño o rediseño de los procesos clave.
6. Gestión de los procesos clave: control y mejora.
7. Gestión de los procesos transversales clave.
8. Aplicación de la gestión de la calidad al proceso: control, mejora y planificación de la calidad.
9. Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los
procesos, tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo
(indicadores de percepción).
10. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la
evolución de los mismos, para ello utilizamos el sistema PDCA. Tienen que ser planificados en la
fase de P (Planificación), tiene que asegurarse su cumplimiento en la fase D (Hacer, desarrollar),
tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C (comprobar) y tiene que utilizarse en
la fase A (Actuar) para ajustar y/o establecer objetivos.
11. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y la
eficacia de los mismos; para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.
Las tareas que se deben llevar a cabo para que pueda establecerse una gestión basada en los procesos
dentro de una organización, son las siguientes:
1 Identificar los procesos existentes dentro de la organización.
2 Establecer equipos de trabajo sobre procesos y nombrar al propietario.
3 Entrenar a estos equipos de trabajo en la gestión de los procesos.
4 Definir :
4.1. El resultado del proceso.
4.2. A quien va dirigido dicho resultado.
4.3. El porqué se realiza el proceso.
5. Definir los indicadores clave que nos van a permitir medir el desempeño.
6. Definir el diagrama de flujo del proceso e indicar los participantes claves.
7. Completar los diagramas Input/Output para cada proceso.
8. Documentar el proceso.

Figura 1. Enfoque hacia los procesos bibliotecarios
ENFOQUE HACIA LOS PROCESOS BIBLIOTECARIOS
ENTRADAS PROCESOS INTERNOS SALIDAS

(Inputs básicos) (Back Office) (Outputs Servicios)
Personal Adquisición Servicio de préstamo

Equipos Proceso técnico Servicio de información
Instalaciones Catalogación Servicio de búsquedas
Presupuesto Mantenimiento Servicio de formación
de la colección Acceso directo
Mantenimiento Sala de estudio
del Software Lugar de trabajo
Horas de servicio Lugar de socialización
Etc. Etc.
Capacidad potencial o
Programática
o
RESULTADOS EN EL USUARIO
(Outcomes) p
r
Utilidad del documento
para el usuario:
o
Estudio g
Investigación r
Etc.
a
m
á
Es recomendable planificar y realizar periódicamente (aproximadamente cada tres años) una
reingeniería de los procesos de gestión, con el fin de alcanzar mejoras
t cualitativas en determinados
parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
i
c
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN
a
Existen numerosas clasificaciones, pero una de las más utilizadas es la siguiente (ver Hammer y Champy,
1993).
Procesos estratégicos o de gestión o dirección: son todas aquellas actividades realizadas por los gestores
para mantener los procesos de apoyo y los operativos. Entre ellas tenemos:
El establecimiento de metas.
El presupuesto y la distribución de los recursos.
Las auditorías y revisiones del sistema de la calidad.
Los procesos formales de planificación.
Procesos operativos. Son aquellos en que los productos resultantes son recibidos por una persona u
organización externa a la organización. Constituyen la secuencia de valor añadido con que la organización
satisface las necesidades de los clientes:
Conocimiento del mercado y de los clientes (necesidades, deseos y expectativas).
Diseño de productos y servicios.
Comercialización y venta.
Producción y ejecución de los servicios.
Facturación y servicio a los clientes.
Procesos de apoyo: son aquellos esenciales para una gestión de los procesos operativos. Como ejemplos
tenemos:
Contratación del personal.
Formación.
Mantenimiento.
Información.
Compras.

LA RELACIÓN PROVEEDOR-CLIENTE. LA ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS
Actualmente el producto o servicio es considerado como el resultado de cualquier proceso.

Esta consideración es la que explica la existencia de la relación proveedor-cliente dentro de la organización,
y obliga al proveedor y al cliente a decidir conjuntamente sobre las especificaciones que deberían tener el
producto o el servicio y el valor para las expectativas del cliente.
El modelo de proveedor-cliente es muy útil para el desarrollo de una organización orientada a los procesos.
Cada proceso recibe “inputs” de los proveedores y crea “outputs” para los clientes.
Este modelo se aplica a los siguientes niveles:

1 Nivel de la organización: el producto se dirige a los clientes externos.
2 Nivel de los procesos: el producto se dirige a los clientes internos que participan de un proceso.
Los elementos básicos que forman la estructura del proceso son:

Las entradas (inputs) al proceso, esto es, aquello que va a ser transformado por las actividades
que se desarrollan en el proceso.
La unidad de flujo, esto es, el conjunto de actividades estructuradas que transforman los
“inputs” en “outputs”.
Los recursos que se emplean para llevar a cabo las actividades
La red de actividades, esto es, la secuencia de actividades que se llevan a cabo para cada
proceso. Esta secuencia se representa mediante diagramas de flujo, en donde se deben
diferenciar las diversas actividades y los puntos en los que la unidad de flujo debe esperar hasta
que pueda ser transformado por las distintas actividades.
La estructura de la información, esto es, la información que va ser necesitada para la gestión
del proceso y que debe estar disponible cuando se precisa.
Las salidas del proceso (Outputs), esto es, el resultado que se obtiene sobre la unidad de flujo o
proceso.
Figura 2. Estructura de un proceso
ARQUITECTURA DE UN PROCESO
GESTIÓN
PROCESO
ESTRUCTURA
INFORMACIÓN
red de actividades
ENTRADA SALIDA
unidad
de flujo RECURSOS
actividad buffer
El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro dimensiones siguientes:
Coste: coste de materiales, de personal, de mantenimiento, etc., en que se incurre para llevar a cabo las
actividades
Tiempo de ciclo: tiempo que se emplea para transformar la unidad de flujo, es decir, para llevar a cabo
el proceso.
Calidad o conformidad con el diseño: se determina cuando sabemos si el resultado del servicio está de
acuerdo con las especificaciones que han sido definidas en el diseño del mismo, y con la fiabilidad del
mismo.

Variedad o flexibilidad: es la capacidad del proceso para prestar diferentes servicios con los mismos
recursos de equipo, instalaciones y personas (depende de la capacidad de los recursos del proceso).
LA REPRESENTACIÓN DE LOS PROCESOS. EL DIAGRAMA DE FLUJO
Representación de los procesos. Los diagramas de flujo
Con el fin de que cualquier persona pueda conocer el proceso y su flujo de forma inmediata, se realiza
un diagrama de flujo o flujograma. Este diagrama de flujo puede representar un proceso completo o
una fase de un proceso.
El flujograma debe ser elaborado para todos los procesos y a todos los niveles de jerarquía del proceso.
El flujo se define gráficamente a través de flechas que conectan unas actividades con otras.
Figura 3. Símbolos básicos utilizados en los diagramas de flujo
COMIENZO ACTIVIDAD DECISIÓN

INSPECCIÓN
DOCUMENTO
MULTIDOCUMENTO
COMENZAR
CONECTOR
FUERA DE CONECTOR TERMINAR
PÁGINA

Figura 4. Ejemplo del diagrama de flujo del proceso de matriculación de alumnos
ENTRADA
ENTRADA
Inicio del periodo de
matriculación
Obtener formulario en
¿Hay Recoger información del
papel
formulario de No alumno
admisión en la ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
web?
informatizado?
Sí
Cumplimentar el
formulario de admisión
ALUMNO Formulario de inscripción
cumplimentado
Incluir en la lista de NO Remitir carta al alumno

¿Cumple las
NO
condiciones de NO admitidos ADMINISTRATIVO
acceso? ADMINISTRATIVO
Sí
Elaborar y publicar la lista

Listado
de admitidos
definitivo
FIN DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Sí
¿Hay Remitir resolución a

reclamaciones Resolver reclamaciones implicados
o bajas? ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO

Los elementos clave que se deben introducir en un diagrama de flujo son:
La secuencia de actividades que se realizan.
Los responsables que realizan estas actividades.
Estos elementos son lo que constituyen la física del flujo; sin embargo, además se deberían incluir los
siguientes componentes:
Recursos: capital, personas, equipos, materiales, procedimientos, tiempo, etc.

Controles: métricas e índices para determinar estado del proceso, evaluar su desempeño y proveer
información para la toma de decisiones.
Autoridad: en la gestión del proceso, la persona que tiene la capacidad para modificar el proceso o
tomar decisiones sobre el proceso.
Responsabilidad: de los que actualmente realizan el proceso (propietario). El responsable puede
ser una persona o un equipo.
Estos elementos son importantes porque un cambio en alguno de ellos puede provocar grandes
modificaciones en el rendimiento del proceso, aun cuando no se modifique la física del flujo. Por ejemplo, el
cambio de una persona por otra más motivada o con mayores conocimientos.
LA FICHA DE PROCESO
Es un documento normalizado en el que se resume el proceso.
8
Figura 10. Ficha del “Proceso de préstamo de libros en una biblioteca universitaria”
PROCESO: Préstamo de libros PROPIETARIO: Responsable del préstamo

MISIÓN: Proporcionar al usuario el libro REFERENCIAS DOCUMENTALES:
que requiere en las mejores condiciones - Procedimiento de préstamo
de uso - Normativa e la biblioteca
Empieza: Búsqueda del libro en las estanterías por parte el usuario
Incluye: Verificación del estado del carné del usuario, actualización de la ficha
ALCANCE de usuario, impresión de la fecha de devolución y desmagnetización del libro.
Termina: Salida del usuario con el libro
Entradas: Catálogo
Proveedores: Técnicos de catalogación
Salidas: Libro prestado
Clientes: Usuarios de la biblioteca
Inspecciones: Estado de la ficha de usuario, Estado del libro
Variables de control: Indicadores:
- - Condiciones físicas del libro, - Número total de peticiones de préstamo.
- Condiciones del usuario para recibir el - Número de peticiones de préstamo resueltas
libro favorablemente.
- Impresión de la fecha correcta de - Número de peticiones de préstamo fallidas
devolución -
Registros:
- Listado de peticiones de préstamo
- Listado de peticiones resueltas
- Listado de peticiones fallidas
- Listado de libros del catálogo que no se pueden prestar
8
Elaboración propia

LOS RESULTADOS DEL PROCESO
¿CÓMO CONSEGUIMOS LOS RESULTADOS DESEADOS?
1. Diseñando procesos capaces de producir unos resultados:

 Estables
 Repetibles
 Previsibles
2) Gestionando correctamente estos procesos a través de:

 Control
 Mejora
Figura 5. Resultados del proceso
CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE LOS PROCESOS
1. Variabilidad del proceso.

Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de las actividades
realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a través
de mediciones concretas.
La variabilidad repercute en el usuario del proceso, quien puede quedar más o menos satisfecho con los
resultados del mismo.
2. Repetitividad del proceso como clave para su mejora.

Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. Esta característica de
repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo, ya que a más repetición, más experiencia.
LOS LÍMITES DEL PROCESO
Cualquier proceso que se realice en la organización debe tener un comienzo y un final. En la ejecución del
proceso siempre participarán más de una unidad o departamento de la organización; por tanto, todo
proceso tiene que atravesar las barreras que existen entre los departamentos y unidades de la organización.
En una orientación hacia los procesos, estas barreras no pueden existir si se desea que el proceso transcurra
de forma correcta; por esta razón, se deben establecer mecanismos de integración entre los departamentos
y unidades que participen en el proceso, y el reconocimiento de la existencia de una cadena de
proveedores y clientes a lo largo del mismo.
Se debe establecer dónde empieza y dónde acaba el ámbito de influencia del proceso.

Hay que Identificar:
Inicio y fin el proceso
Las entradas (por ejemplo, el resultado de un proceso anterior)
Los proveedores internos (personas que proveen el servicio)
Las salidas (producto final, servicio realizado)
Los clientes (internos) y los usuarios externos
LA DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
Un proceso está documentado si existe un procedimiento que describe la forma específica de llevarlo a
cabo.
Los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de

una actividad (alcance); qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a
cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse (medirse en sus
distintas fases y al final) y registrarse.
Los documentos de los procedimientos incluyen el diagrama de flujo del proceso.
EJEMPLO DE UN PROCEDIMIENTO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE QUEJAS Y SUGERENCIAS DE LOS

USUARIOS DE UNA BIBLIOTECA
(El formato del procedimiento responde a lo establecido en la Norma Internacional UNE-EN-ISO

9001:2008)
PG-0X QUEJAS Y SUGERENCIAS

1 OBJETO
Este procedimiento tiene por objeto establecer una sistemática para el seguimiento y tratamiento de las
quejas y sugerencias de los clientes y de cualquier otra persona o institución que tenga interés en la
mejora del sistema de gestión de la calidad.
2 ALCANCE
Los requisitos de este procedimiento se aplican a todas las actividades, servicios, documentos, registros,
etc., contemplados en sistema de gestión de la calidad de la Biblioteca XXX, según el alcance del sistema
definido en el Manual de Calidad.
3 DEFINICIONES, ABREVIATURAS Y SIGLAS

Cliente: Destinatario del producto o servicio previsto por la organización. Debido a que en este caso la
organización es una biblioteca, se utilizan los términos cliente o usuario indistintamente.
Requisitos de los clientes: Necesidades o expectativas establecidas por los clientes de la organización,
generalmente implícitas u obligatorias.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se cumplen sus requisitos.
Queja: Manifestación del grado de insatisfacción del cliente con los productos o servicios de la
organización al no cumplir sus requisitos. La satisfacción de los clientes puede ser medida a través de las
quejas de los mismos, teniendo en cuenta que la ausencia de éstas no implica una elevada satisfacción.
Sugerencia: Comunicación de un cliente, o parte interesada, proponiendo una mejora sobre un aspecto
general o particular de la organización.
4 RESPONSABILIDADES
Director de la Biblioteca XXX
 Aprobar el presente procedimiento.
 Ordenar y verificar que se da una solución acertada a las quejas de los clientes.

 Contestar las quejas de los clientes y las sugerencias formuladas.
 Aprobar el Plan anual de seguimiento de la satisfacción de los clientes.
 Aprobar del contenido de los cuestionarios sobre opinión de los usuarios de la biblioteca.
 Revisar, con el Director de la Biblioteca XXX y con el Responsable de Calidad, los resultados de la
medición de la satisfacción del cliente.
Personal de la biblioteca
 Estimular, dentro de la unidad de la que son responsables, a los usuarios para que expresen sus
necesidades y expectativas, tanto en forma de queja o de sugerencia.
 Proponer a la dirección de la Biblioteca XXX aquellas mejoras orientadas a mejorar la calidad del
servicio a los clientes.
 Desarrollar, en su área las actuaciones contempladas, el plan anual de seguimiento de la satisfacción
de los usuarios.
Responsable de Calidad
 Elaborar el Plan Anual de seguimiento de la satisfacción de los clientes.
 El archivo de las quejas y sugerencias de los clientes de la Biblioteca XXX.
 El archivo de los resultados del plan anual de seguimiento de la satisfacción de clientes
 El archivo de los informes de evaluación de la satisfacción de clientes
 Colaborar en la realización de las actuaciones de seguimiento de satisfacción de clientes.
5 DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES

5.1. Sistemas de seguimiento de la satisfacción de clientes
La organización dispondrá de una sistemática permanente para el tratamiento de las quejas de los
usuarios y de sugerencias de cualquier persona interesada.
5.1.1. Tratamiento de las quejas y sugerencias
Véase el Diagrama de procedimiento en la página siguiente

Figura 7. Diagrama de flujo del proceso de quejas y sugerencias
USUARIO Quejas y
Realiza una queja o sugerencias
sugerencia
PERSONAL DE LA Bib.
Recepción de la queja o
sugerencia
DIRECTOR DE LA Bib.
RESPONSABLE DE
CALIDAD
Análisis de las quejas o
sugerencias
RESPONSABLE
¿Hay que corregir DESIGNADO
SÍ
la incidencia? Corrección de la
incidencia
NO
DIRECTOR DE
LA Bib.
No conformidad SÍ
Acciones
correctivas
DIRECTOR DE LA Bib. Contestación al

Contestación al usuario usuario
que puso la queja
RESPONSABLE DE
CALIDAD Hoja de queja/sugerencia
Archivo de la queja o Contestación al usuario
sugerencia
FIN

1. Recepción
Las quejas y sugerencias formuladas por los clientes se recogerán en el formato F-YY [PG-0X (Z.Z)]
Hoja de quejas y sugerencias que aparece recogido en el anexo de este procedimiento.
En todos los casos, la persona que presente una queja o sugerencia debe quedar identificada, con el
fin de que el empleado de la BIBLIOTECA XXX que reciba dicha queja o sugerencia pueda dar acuse
de recibo de la misma y para que, posteriormente, el Director de la BIBLIOTECA XXX pueda notificar
la solución de la queja o sugerencia al usuario.
Las quejas y sugerencias formuladas serán enviadas al Responsable de Calidad quien las datará y
numerará correlativamente según se vayan recibiendo.
2. Análisis de la queja y solución

El análisis de la queja o sugerencia será responsabilidad del Director de la BIBLIOTECA XXX, quien
contará para su acertado tratamiento con los respectivos responsables de las unidades afectadas y
el responsable de calidad.
Del análisis de una queja pueden seguirse los siguientes resultados:
A) El retiro de la misma por no cumplir los requisitos de identificación o hacer referencia a
cuestiones que no entran en el alcance del sistema.
B) Una simple incidencia en el sistema de gestión de la calidad que deberá ser tenida en cuenta en
el análisis de las quejas como entrada para otros procesos de gestión de la calidad.
C) Una no-conformidad que deberá ser corregida por una persona designada por el Director de la
BIBLIOTECA XXX (si no existiera ya) y que deberá ser analizada para aplicarle una posible acción
correctiva.
De las medidas tomadas para corregir estas no-conformidades, se dejará registro en la F-YY [PG-0X
(Z.Z)] Hoja de quejas y sugerencias, cubriendo los campos del apartado “análisis y solución” según
se describe en las instrucciones del formato en el apartado Z.Z de este procedimiento.
Si una vez corregida la no-conformidad, ésta es susceptible de una acción correctiva, el responsable
designado dará comienzo a la misma y abrirá un informe de acción correctiva, procediendo según lo
establecido en el PG-0H Acciones correctivas y preventivas.
En este caso se anotará en la F-YY [PG-0X (Z.Z)] Hoja de quejas y sugerencias el número
correspondiente del F-MM [PG-0R (Z.Z.Z. y Z.Z.Z.)] Informe mensual de acciones
correctivas/preventivas abiertas y cerradas, y viceversa, para que ambos documentos queden
cruzados.
3. Contestación al cliente y cierre de la queja

El Director de la BIBLIOTECA XXX verificará el que se haya solucionado la no conformidad o la
incidencia.
Verificada la solución, el Director procederá a:
Informar al cliente del tratamiento de su queja.
Implantar el tratamiento de la queja.
La contestación al cliente deberá hacerse en un plazo máximo establecido que abarca desde que se
recibió la queja/sugerencia.
En la contestación, además de informar sobre el tratamiento de la queja o de la sugerencia, se
agradecerá la participación en la mejora del sistema de gestión de la calidad de la BIBLIOTECA XXX.
Si el tiempo de corrección de la incidencia fuera superior al plazo máximo de contestación, se le
indicará al cliente el plazo previsto en que deberá quedar solucionada la incidencia.
4. Archivo de la queja o sugerencia

Tanto el F-YY [PG-0X (Z.Z)] Hoja de Quejas y Sugerencias, como su contestación, tienen el carácter
de registro de calidad, bajo la responsabilidad del responsable de calidad, quedando sujeto a lo
establecido en el apartado 7 de este procedimiento y el PG-Q.R Control de registros.
5. Indicadores
5.1. Número total de quejas al año
5.2. Número total de quejas contestadas al año

5.3. Número total de quejas no contestadas
5.4. Número total de acciones de mejora implantadas para satisfacer las quejas
5.5. Porcentaje de quejas en relación con las del año anterior
EL MAPA DE PROCESOS
Una organización, dentro del enfoque a procesos, puede ser visualizada como un conjunto de procesos que
van a transformar los “inputs” en resultados dirigidos al exterior de la organización “outputs”.
En todas las organizaciones, la mayoría de los procesos se caracterizan por ser interfuncionales, al intervenir
en el proceso varias funciones de la organización.
Figura 8. Visión de la organización como un conjunto de procesos
ORGANIZACIÓN
ENTRADAS SALIDAS
RED DE PROCESOS
Esta red de procesos puede ser definida por el “mapa de procesos de la organización”.
El mapa de procesos permite tener una visión global de la organización, ya que expresa gráficamente la
relación entre la organización y las partes interesadas, y permite obtener una primera idea sobre las
tareas, actividades y los procesos que se desarrollan en la misma. Los mapas de procesos deben
representar, además, las relaciones e interrelaciones dentro de la organización, y las de ésta con los
clientes externos, los proveedores y las partes interesadas.
Para realizar el mapa de procesos, lo primero que se debe hacer es delimitar los procesos:
1. Identificar quiénes son los dueños del proceso, sus clientes y sus proveedores
2. Plantear cuál es el objetivo que debe alcanzar el proceso
3. Qué y quién da impulso al proceso
4. Conocer cuáles son los elementos de entrada del proceso
5. Saber cómo y a través de quién (responsable), y con quién (interrelaciones) se ejecuta el proceso
6. Cuáles son los resultados del proceso (salidas)
7. Cómo y cuándo se mide, visualiza y evalúa su funcionamiento
8. Saber que el proceso es claro y comprensible (realización de un flujograma)
9. Tener evidencias de que el cliente está satisfecho
Se deben clasificar los procesos, preparar un modelo de proceso para la organización y preparar la
documentación de los distintos procesos (descripción y flujograma)

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DEL MAPA
Procesos de estrategia: definen y ponen en práctica

la política y estrategia de la organización
Procesos operativos: aquellos cuyo resultado se

entregan al cliente externo.
Procesos de apoyo: dan soporte a los dos grupos de

procesos anteriores.
Para la construcción del mapa de procesos, se siguen las siguientes etapas:

1. Identificación de las entidades que participan (servicios o unidades). Por ejemplo, en una
biblioteca, y para el proceso técnico, debemos incluir todas las divisiones (registro, indización,
catalogación), servicios y personas.
2. Las entradas y salidas del proceso.
3. La secuencia temporal de las actividades y la entidad que las realiza.
4. Los puntos de inspección y medición, junto con los indicadores a construir y las metas a alcanzar.
5. El nombre del proceso. Se debe elaborar una breve descripción de lo que hace el proceso (su
meta), y quién es el responsable o "propietario" del proceso.
6. Cuando se inicia, que incluye, y cuando finaliza.
7. Las relaciones con otros procesos, y con otros clientes.
Figura 9. Ejemplo de mapa de procesos de una biblioteca universitaria

Figura 10. Ejemplo de mapa de procesos de una biblioteca universitaria
TAREAS PARA ESTABLECER UNA GESTIÓN POR PROCESOS

Las tareas que se deben llevar a cabo para que pueda establecerse una gestión basada en los procesos
dentro de una biblioteca, son las siguientes:
1. Identificar los procesos existentes dentro de la biblioteca.

2. Establecer equipos de trabajo sobre procesos y nombrar al propietario o responsable.
3. Entrenar a estos equipos de trabajo en la gestión de los procesos.
4. Definir :
4.1. El resultado del proceso.
4.2. A quien va dirigido dicho resultado.
4.3. El porqué se realiza el proceso.
5. Definir los indicadores clave que nos van a permitir medir el desempeño.
6. Definir el diagrama de flujo del proceso e indicar los participantes claves.
7. Completar los diagramas Input/Output para cada proceso.
8. Documentar el proceso.
ETAPAS EN LA GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión de los procesos comprende la realización de las siguientes etapas:
a) La definición del servicio que se ofrece a los clientes.
b) El diseño de los procesos que van a participar en la realización de dicho servicio.
c) La ejecución de los servicios diseñados.
d) La mejora del servicio.
Dentro de la biblioteca nos podemos encontrar con dos situaciones:

1 La de ofertar un nuevo servicio.
2 La de mejorar o rediseñar un servicio ya existente.
En el primer caso debemos disponer de un sistema de diseño que nos permita llevar a cabo las actividades
a) y b) y, en el segundo, debemos implantar un sistema para la mejora de los procesos ya existentes.
Los ingredientes básicos para un buen sistema de diseño son:

1 Generación de la idea sobre el servicio que se desea ofertar.
2 Identificación de los usuarios del servicio.
3 Identificación de las expectativas de estos usuarios.
4 Transformación de las expectativas de los usuarios en metas que debe conseguir el servicio.

Las organizaciones que prestan servicios de alta calidad, son aquellas que son capaces de desarrollar los dos
siguientes objetivos de forma simultánea:
1 El ser capaces de cumplir sus compromisos de servicio de una manera fiable y consistente.
2 El ser capaces de crear un enfoque individualizado en la interacción personal entre el
proveedor y el cliente.
3Ambos objetivos sólo se pueden conseguir a través de una integración efectiva entre la planificación
del servicio, la ejecución y la mejora de dicho servicio.
La planificación o diseño del servicio se refiere a cómo se planifican los tres componentes básicos de un
servicio:
a) La naturaleza de las características que ofrece el servicio. Se refiere a los atributos físicos del
servicio (los tiempos de espera para acceder al servicio, la duración de la fase de búsqueda en el
OPAC, las diferentes formas de prestación del servicio (presencial, virtual), etc.). La provisión de
estos atributos envuelve a otras funciones de la organización: obtención de materiales, formación
del personal, contratación del personal, desarrollo de los sistemas de información, etc.
b) La naturaleza de las instalaciones en donde se provee el servicio. La percepción de la calidad por
parte del cliente va estar influenciada por atributos como la limpieza, espaciosidad, luminosidad,
etc.
c) Los procesos a través de los cuales se suministra el servicio. Se refiere a las actividades que se
necesitan llevar a cabo para suministrar o mantener el servicio (proceso de formación, de
préstamo, etc.).
La prestación o ejecución del servicio se refiere a la forma que el servicio es prestado al cliente durante el
encuentro entre el proveedor y el cliente (interacción). Así como la calidad del diseño se puede medir frente
a los estándares que han sido establecidos en dicha fase, la calidad percibida por el cliente acerca de cómo
se suministra un servicio, va a depender de la forma específica en que se vaya a producir la interacción
personal proveedor-cliente, las experiencias previas del cliente, su estado de ánimo, y otros factores
intangibles.
LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
La mejora de los procesos es una parte de la gestión de los procesos, cuya finalidad es la mejora de las
metas que se deben alcanzar. Actualmente existen una serie de técnicas que son empleadas por las
organizaciones para esta finalidad. Entre ellas tenemos:
1 La realización de proyectos de mejora siguiendo la filosofía del Kaizen, esto es realizar de
forma continua pequeñas mejoras en el proceso.
2 El empleo del benchmarking, esto es realizar análisis comparativos de lo que hacen
otros para establecer nuestras debilidades y adaptar aquellas características que son
mejores a nuestro proceso.
3 El rediseño de los procesos.
4 La reingeniería de los procesos también denominada como “nuevo diseño” o
“innovación del proceso”.
El empleo de cada una de estas técnicas va depender de la necesidad que tenga la organización con
respecto al proceso que debe mejorar.
En el enfoque sobre procesos parte del principio de que:

"cualquier actividad puede mejorarse si se planifica sistemáticamente su mejora, se comprende la
práctica existente, se planifican las soluciones y se ponen en práctica, se analizan los resultados y sus
causas, y se comienza el ciclo de nuevo”.
Una organización que tiene implantada una buena gestión diaria de sus procesos, es aquella en que
cada persona es capaz de:
Mantener el nivel de calidad establecido.
Resolver los problemas que se le presentan.
Mejorar las tareas, actividades y procesos rutinarios.

Los procesos de mejora continua pueden establecerse mediante acciones individuales en una sección de
la unidad de información, o desarrollarse en varias áreas a la vez; en todo caso, lo que sí debe tener en
cuenta la unidad de información es hacia dónde quiere llegar y, para ello, debe establecer las metas y
los beneficios que aportará el proceso de mejora.
En cuanto a los elementos del proceso de mejora, se debe escoger un método de trabajo que ofrezca los
resultados que se esperan, bien acogiéndose a un método ofrecido por la literatura científica o
elaborándolo en la institución a la medida de las necesidades.
La Gestión de la Calidad Total utiliza el término "mejora continua" para referirse a la idea de la mejora
como proceso de resolución de problemas. Las mejoras son el resultado del empleo:
a) de un método científico;
b) de herramientas; y
c) de una estructura para gestionar los esfuerzos individuales o de grupo.
Como método científico, se emplea el ciclo PDCA Planificación, Ejecución de lo planificado, Estudio de los
resultados obtenidos y realización de Acciones como consecuencia de la fase anterior.
BIBLIOGRAFÍA
Amorrazarain, M, (1999): La gestión por procesos. Editorial Mondragón Corporación Corporativa,

España.
Association of Research Libraries. ARL New Measures Initiative.
<http://www.arl.org/stats/newmeas/newmeas.html>, 2000.
Evans, James R.; Lindsay, William M.: Administración y Control de calidad. 6ª ed. Col. México, Thomson
editores, 2008
Harrington, H. James; Erik K. C. Esseling; H. van Nimwegen (1997): Business Process Improvement
Workbook: Documentation, Analysis, Design, and Management of Business Process Improvement.
Colaborador Erik K. C. Esseling, H. van Nimwegen, McGraw-Hill Professional
Hoyle, David; John Thompson (2002): Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el enfoque basado en
procesos. Madrid, AENOR.
Minor; Arce. Gestión basada en procesos, grupoKaisen.com/sig/Gestion_basada_procesos.
MSC. Darkys ; E. Lujan García. (2008): “El papel de los equipos de trabajos en la gestión por procesos,
según el contexto de la dirección estratégica. Aplicación en empresas en perfeccionamiento.
http://www.gestiopolis.com.
Portal de Gestión Integrada. Guía de Identificación Procesos. web.jet.es/amozarrain/

gestion_integrada.htm
Trischler, W. E. (1998): Mejora del valor añadido en los procesos. Ediciones Gestión 2000 S.A.,
Barcelona.
UNE-EN-ISO 9001:2000 (2000). Sistemas de gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Versión

en español. AENOR.

LOS INDICADORES:
Definición y tipos
MEDIDAS, DATOS, INDICADORES
OBJETIVOS
1. Conocer la diferencia entre medida, datos e indicadores

2. Modelo de Indicadores. Tipos
3. Formulación de indicadores
4. La Norma Internacional ISO 11620
5. Indicadores de organismos bibliotecarios
CADORES
LA MEDICIÓN
Medir es el acto de determinar si un objeto posee una característica, o cuantificar dicha característica,
utilizando algún tipo de instrumento para medir. Las medidas son informaciones numéricas (datos
numéricos), las cuales son la base sobre la que se fundamenta la gestión de los procesos y la gestión de la
organización como un sistema.
Ejemplo de medida: Metros lineales de estanterías en una biblioteca = 20.340 m.
Al igual que una medida, el indicador es una información numérica que cuantifica un aspecto o
característica del funcionamiento de la organización. El indicador suele establecer una relación numérica, es
decir, que para obtener el dato de un indicador tenemos que establecer un algoritmo.
Ejemplo de indicador: Si deseamos obtener la media de libros prestados en cada uno de los doce meses
del año, estableceremos la siguiente fórmula: Total de libros prestados en un año (A) entre los doce
meses del año (B). Fórmula: A/B
En el lenguaje coloquial, no se suele hacer distinciones entre medidas e indicadores, sin embargo algunas
personas prefieren utilizar el término indicador cuando:
La medición del funcionamiento no es una medida directa de dicho funcionamiento; por
ejemplo, el número de quejas no es una medida directa de insatisfacción de clientes, pero sí
es un indicador de insatisfacción.
Cuando la medida es un predictor de un aspecto del funcionamiento.
Las medidas de desempeño o rendimiento9

En las bibliotecas se plantean aspectos tales como la evaluación del rendimiento de los servicios
bibliotecarios a fin de justificar la inversión, y determinar si la biblioteca está dotada suficientemente
para cubrir las necesidades del usuario.
Al mismo tiempo, y gracias al gran avance de la tecnología, los usuarios han comenzado a demandar
mejores y más eficaces servicios, y ha empezado a preocupar la imagen de las instituciones públicas y,
por tanto, de las bibliotecas, hecho beneficioso ya que obliga a realizar una reflexión objetiva de nuestro
trabajo que pone de manifiesto los puntos fuertes y débiles de nuestra organización y la posibilidad de
orientar los servicios hacia los planteamientos más adecuados.
Las medidas de desempeño en las bibliotecas universitarias, han sido definidas como:
9
Algunos autores identifican las medidas de desempeño o rendimiento como “indicadores de
desempeño o rendimiento”

“el conjunto de estadísticas y otros datos que describen el desempeño o rendimiento de la biblioteca, y
el análisis de estos datos, con el fin de evaluar el desempeño de la misma. En otras palabras: comparar
lo que está haciendo una biblioteca (rendimiento) con lo que se pretende hacer (misión) y con lo que
quiere lograr (objetivos).
Son medidas cuyos datos que se emplean como guía para evaluar la calidad de importantes funciones
directivas, administrativas, de servicio y de apoyo.
Medidas de resultados10
No evalúan directamente la calidad de la atención al usuario, sino que simplemente permiten
hacer deducciones sobre el resultado del proceso y la estructura del servicio.
La relación de causa entre el proceso del servicio al usuario y su resultado, depende de la
interacción de factores como la variedad de usuarios, sus características, sus necesidades, etc.
Los malos resultados son señales de que se necesita mayor investigación sobre las causas de los
problemas y las medidas adoptadas para resolverlos.
Los resultados reflejan la contribución de diferentes aspectos del servicio bibliotecario, y no sólo la
capacidad y competencia de los prestadores de servicios (personal bibliotecario). Al mismo tiempo, hay
que tener en cuenta que los resultados esconden la información sobre lo que la persona hizo bien o
mal, por lo que tenemos que analizar la estructura y el proceso del servicio.
LOS DATOS
Un dato es el resultado de una medición o de un indicador. Un dato, por sí mismo, no ofrece ninguna
información, por esta razón, para interpretar los datos que resultan de una medición, tenemos que
contextualizarlos. Sin un contexto, un dato no tiene ningún valor.
Por ejemplo: 1472 es un dato numérico, que sólo contextualizándolo podemos analizarlo y saber su
significado; así, 1472 puede referirse a la fecha de la introducción de la imprenta en España, al número de
libros de una colección de la biblioteca de una facultad, el número de alumnos matriculados en una
titulación, etc.
Fuentes de datos
Cuando estamos intentando analizar, controlar, o mejorar productos, servicios o procesos, obtenemos tipos
diferentes de datos dependiendo de la entidad del problema que estemos investigando. Estos datos pueden
provenir de diferentes fuentes:
materiales que se utilizan.
procesos y actividades que se realizan.
procedimientos y personas que realizan dichos procedimientos.
máquinas y equipos que se utilizan.
sistemas de medición que utilizamos.
entorno donde se realizan las actividades.
El proceso de obtención de datos

Para desarrollar un buen sistema de obtención de datos, es útil responder a las siguientes preguntas:
a) ¿Para qué deseamos recoger los datos?
b) ¿Qué datos deberíamos obtener?
c) ¿De qué proceso y en qué punto del proceso debemos obtener los datos?
d) ¿Qué tipo de instrumento de medida vamos a emplear?
e) ¿Cuándo, con qué frecuencia y durante cuánto tiempo vamos a recoger los datos?
f) ¿Quién o quiénes van a ser los responsables de obtener los datos?
g) ¿Qué formato es el más adecuado para la recogida de los datos?
10
Algunos autores identifican las medidas de resultados como “indicadores deresultados”

Tipos de formatos para la recogida de datos
El diseño de la hoja de recogida de datos es una de las tareas más importante o críticas en un sistema de
obtención de datos.
Todos los formatos de toma de datos deben cumplir una serie de requisitos de carácter general, entre los
que se incluyen los siguientes:
Título: expresando claramente el proceso, procedimiento, servicio o producto que está
siendo medido.
Datos de identificación: dejar espacios para identificar el producto o servicio a medir, la
fecha, el lugar donde se toman los datos, etc.
Descripción breve de cómo utilizar la hoja de recogida.
Definición de las cabeceras de las filas y columnas.
Dejar espacios adecuados para el registro de los datos.
Definir las unidades de medida que se van a utilizar.
Dejar espacios para poder totalizar los datos de filas y columnas.
Los formatos de hoja de obtención de datos más generales son los siguientes:
Hoja de chequeo
Se emplea para recoger la presencia de atributos o características de un producto o de un servicio y la
localización y realización o no de una actividad, etc.
Se utiliza, de forma general, para verificar la presencia de defectos o errores.
Dentro de este formato, podemos diferenciar dos tipos:
La lista de verificación o chequeo, en ella, colocamos en las filas los diferentes atributos o características
que se deben cumplir y, en las columnas, si se cumple, no se cumple o bien si no se aplica.
Figura 1. Ejemplo de una Hoja de chequeo de las instalaciones de una biblioteca
CARACTERÍSTICAS SÍ NO
Sistema antiincencios 
Accesos adaptados a discapacitados 
Ordenadores adaptados para invidentes 
Iluminación individual 
Estanterías con sistema anti caída 
Suelo antideslizante 
LOS INDICADORES COMO HERRAMIENTA DE MEDICIÓN
Históricamente las bibliotecas siempre han recogido datos estadísticos relativos a sus actividades:
número de volúmenes, préstamos, usuarios, etc., pero estos datos siempre se han contemplado desde
una perspectiva cuantitativa, y su fin último no se orientaba a la mejora de los servicios. En el ámbito de
las bibliotecas, la introducción de aspectos como la gestión de la calidad ha dado un giro a la
consideración de estos estudios de medición, que se han ido orientando hacia la satisfacción del
usuario.
Los indicadores son descriptores que construimos con la información a la que podemos acceder
(disponible o por recoger) y que nos dicen algo de un aspecto (una variable) de la realidad.
INDICADOR: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados obtenidos en las distintas
actividades realizadas por los servicios bibliotecarios, con el fin de determinar el grado en que se han
conseguido los objetivos previstos en un período de tiempo concreto o en su evolución. Es el resultado
cuantitativo de comparar dos variables.
¿Qué hace un indicador?

El indicador debe permitirnos medir lo que describe.
Esto es importante para poder comparar el resultado de la observación que hacemos con el de otra
observación o con información de referencia.

Unas veces la medición resulta un proceso bastante directo y sencillo (Por ejemplo: el número de
puestos de lectura de una biblioteca), pero otras no lo es (Por ejemplo: medir la calidad del servicio de
préstamo).
La medición implica el uso de instrumentos de mayor o menor complejidad.
Ejemplos de instrumentos: unas preguntas o un cuestionario, un reloj, un termómetro, un hidrómetro,
una balanza, etc.
En muchos casos, establecemos valores umbrales, parámetros o metas, a partir de los cuales
consideramos positivo o negativo el resultado de una observación.
Por ejemplo: la productividad del servicio de préstamo se puede considerar adecuada si es igual o
mayor a 6 préstamos por hora.
Los indicadores han de cumplir además dos requisitos básicos:

- Ser apropiados para la unidad que se va a evaluar
- Ser objetivos e indicar problemas operativos
Veamos un ejemplo: Un indicador puede medir la adecuación del fondo de una biblioteca, mediante la
relación existente de los “títulos prestados en cualquier formato (A) dividido entre el total del número
11
de usuarios (B)”. Fórmula: A/B
Se interpretará como positivo un elevado número de títulos disponibles por usuario puesto que, de este
modo, se entiende que podrá tener acceso a más información adecuada a sus intereses. Podría
interpretarse como una mala gestión por parte del servicio de adquisiciones si tales fondos no son
pertinentes a las necesidades del usuario. Si la cifra es reducida, es probable que el usuario no tenga
posibilidad de obtener el documento que desea.
TIPOS DE INDICADORES
12
Indicadores de “Inputs”
Indicadores de “Proceso”
Indicadores de “Outputs”
Indicadores de “Outcomes”
A continuación estudiaremos un modelo de producción del servicio bibliotecario. En la figura 2 vemos

que los gestores utilizan los recursos básicos de la biblioteca (personal, recursos financieros, tecnologías,
espacio…) para realizar un conjunto de actividades que tienen como finalidad la de elaborar la oferta de
servicios bibliotecarios, cuyo resultado denominamos “ouputs intermedios”. Estos “ouputs intermedios”
se pueden agrupar en dos categorías de procesos: los procesos técnicos bibliotecarios” (identificación
de las necesidades de los usuarios, la selección, la adquisición, la clasificación, la colocación de los
materiales, el almacenamiento y mantenimiento de los materiales bibliográficos… y, en el caso de los
materiales electrónicos estarían la selección, la contratación,la elaboración y mantenimiento de
consorcios, la creación y mantenimiento de la infraestructura tecnológica para su acceso, etc.) y los
procesos dedicados al mantenimiento de la infraestructura (instalaciones, software, equipos, etc.).
El resultado de estos procesos sería la generación de una serie de productos de información, impresa o
electrónica, que la biblioteca ofrece a sus usuarios, o la puesta a punto de las instalaciones para que
puedan ser utilizadas por los usuarios para sus necesidades de trabajo y estudio individual o en grupo.
Estos “outputs” intermedios se miden, tradicionalmente, mediante los datos referidos al tamaño de las
diferentes colecciones impresas o electrónicas, volúmenes añadidos a la colección, número de registros
realizados, número de puestos de trabajo, número de salas para trabajo en grupo, número de horas de
11
Fuente: Isabel salido Herranz, Biblioteca de la Facultad de Farmacia (UCM). Indicador presentado en el
trabajo de Fin de Máster, septiembre 2009.
12
El modelo que se presenta está basado en el de Joseph R. Matius (2004). Véase referencia completa
en la bibliografía

Servicio, número de sesiones de formación de usuarios que se ofertan, etc.
Estos “outputs” intermedios son utilizados por los usuarios de forma directa y sin participación del personal
de biblioteca, como ocurre en la biblioteca electrónica, o bien a través de un proceso de interacción entre el
personal de la biblioteca y el usuario, como ocurre en la biblioteca presencial.
El consumo de estos servicios se mide según los indicadores tradicionales (visitas a la biblioteca, préstamos,
consultas, descargas, información solicitada a la biblioteca, asistencia a sesiones formativas, etc.
La última etapa comprende el impacto que estos servicios tienen a medio y largo plazo en los usuarios y en
la institución, son los llamados “outcomes”. Estos “outcomes” se miden como el impacto que tiene la
biblioteca en el aprendizaje de lso estudiantes, en la investigación, en los objetivos de la institución, en las
habilidades de obtención de información, etc
Figura 2. Los procesos bibliotecarios
ENFOQUE HACIA LOS PROCESOS BIBLIOTECARIOS
ENTRADAS PROCESOS INTERNOS SALIDAS

(Inputs básicos) (Ouputs intermedios) (Outputs Servicios prestados)
Personal Adquisición Servicio de préstamo

Equipos Proceso técnico Servicio de información
Instalaciones Catalogación Servicio de búsquedas
Presupuesto Mantenimiento Servicio de formación
de la colección Acceso directo
Mantenimiento Sala de estudio
del Software Lugar de trabajo
Horas de servicio Lugar de socialización
Etc. Etc.
RESULTADOS EN EL USUARIO
(Outcomes)
Capacidad potencial o
Programática
o
Utilidad del documento p

para el usuario: r
o
Estudio g
Investigación
Etc.
r
a
m
INDICADORES DE “Inputs”
á
1. Ingresos y gastos t
Total ingresos de la biblioteca i
Gastos del presupuesto por personal
c
Gastos del presupuesto por usuario
Gastos del presupuesto por adquisiciones (en euros y aen porcentaje)
2. Personal
Número total de personas que trabajan a tiempo completo
Número total de personal de la biblioteca por usuario potencial

Número total de personal bibliotecario por cada 1.000 usuarios que utilizan la
biblioteca
Número total de otro tipo de personal en relación con los usuarios potenciales
Número de usuarios por personal bibliotecario
3. Sistema de información bibliotecaria
Coste, en euros, para el mantenimiento del sistema

Coste anual del mantenimiento del sistema, en porcentaje, en relación al total
del presupuesto de la biblioteca
Número de personas por puesto de trabajo informatizado (ordenadores)
Número de puntos de consulta del OPAC informatizados en la biblioteca.
Velocidad de conexión a la red por cada punto de información automatizado en
la biblioteca
Velocidad de conexión a Internet
4. Superficie
Total de los espacio de la biblioteca en metros cuadrados
Metros cuadrados por usuario
INDICADORES DE “Proceso”
1. Eficiencia. Capacidad para alcanzar en el tiempo los mismos resultados con los mismos recursos
o con una reducción de esos recursos.
Coste por transacción en la provisión de los servicios de referencia
Coste por cada préstamo
Coste por cada documento catalogado
Coste por formación del personal
Coste por formación de usuarios
Etc.
2. Productividad. Se mide, sobre todo, el tiempo que emplea el personal en realizar una tarea o
una actividad.
Tiempo empleado en las adquisiciones
Tiempo empleado en catalogar un documento
Tiempo empleado en realizar el proceso técnico
Tiempo que espera el usuario para recibir un préstamo
Mantenimiento de la colección
Mantenimiento del OPAC
Horas de servicio
3. Actividad del sistema de información bibliotecario. Medidas enfocadas a la fiabilidad del

sistema
Fiabilidad de la red
Fiabilidad del servidor
Fiabilidad del sistema (99,9%)
Tiempo de actividad del sistema (en porcentaje)
Tiempo de inactividad del sistema (en porcentaje)
Etc.
4. Colección
Tamaño de la colección (número de títulos)
Tamaño de la colección (número de volúmenes)
Tamaño de la colección (número de volúmenes) por el total del personal
bibliotecario
Tamaño de la colección (por áreas temáticas)
Tasa de crecimiento neto de la colección (porcentaje de títulos y volúmenes)
Crecimiento de la colección (número de títulos y volúmenes)

INDICADORES DE “Outputs”
Los indicadores de “output” pueden reflejar una gran variedad de servicios y actividades bibliotecarias, y
se pueden dividir en categorías:
Servicios
En este caso, las medidas de “Output” se utilizan mucho para las estadísticas “per capita”:
 Servicio de préstamo: Circulación, tiempo de préstamo de documentos…
 Servicio de Información: Número de preguntas respondidas
 Visitas “per capita”
 Transacciones “per capita”
 Títulos “per capita”,
 Porcentaje de registros de usuarios,
 Documentos “per capita” usados en la biblioteca e acceso directo
 Servicio de Sala de Estudio
 Servicio de la biblioteca como lugar de socialización
Calidad
Un indicador de calidad de una actividad, de un proceso o de un servicio, es una medida cuantitativa
que refleja la cantidad de calidad que posee dicha actividad.
Sirve para evaluar un determinado aspecto de la calidad del servicio, y para realizar un seguimiento de
dicha medida a lo largo del tiempo y, así, poder comparar la calidad del servicio, bien en un mismo
centro en diferentes periodos de tiempo (obtención de datos longitudinal), bien entre diferentes
centros de un mismo sector en el mismo periodo de tiempo (obtención de datos transversal).
La medición que permite obtener el indicador puede ser directa o indirecta.
La medición es directa si la información que proporciona el indicador atañe concretamente al

aspecto de calidad que se pretende medir.
Por ejemplo: el tiempo medio de espera en una cola mide directamente la tardanza en el inicio
de la prestación del servicio.
La medición es indirecta cuando la información que proporciona el indicador sólo está
relacionada o vinculada con el aspecto de calidad que se evalúa.
Por ejemplo, el índice de ocupación de una biblioteca mediría indirectamente la demanda del
servicio.
2.1. Calidad en el cumplimiento: enfocada a reducir los errores, defectos o equivocaciones
en la mejora de la calidad. Las herramientas usadas para realizar la mejora en esta área
van desde la ingeniería de la calidad, las estadísticas de control de procesos, y gestión
de la calidad total.
2.2. Calidad como expectativa: está determinada por las expectativas de los usuarios con
respecto al desempeño de la biblioteca. Las expectativas están influenciadas por los
usuarios de mayor experiencia, el boca a boca, comentarios de otros, y por las ofertas
de otras bibliotecas.
2.3. La satisfacción del usuario:
El grado de satisfacción de los usuarios sirve para saber si la biblioteca satisface sus necesidades, o si
excede sus expectativas.
Es la medida del grado de satisfacción que el usuario percibe al utilizar los servicios bibliotecarios
(presenciales o virtuales), y al llevar a cabo la interacción con el personal de la biblioteca
Para conocer el grado de calidad del desempeño de los servicios bibliotecarios con los que interaccionan
directamente los usuarios, tenemos que utilizar varias herramientas. Las más comunes en las bibliotecas
son los grupos focales y las encuestas.
Las encuestas de satisfacción que responde el usuario evalúan la calidad y la utilidad de los servicios
bibliotecarios. Estas encuestas pueden ser diseñadas, distribuidas y analizadas por la dirección de la
biblioteca o por un consultor externo y deben ser utilizadas como una fuente de información valiosa
para conocer el grado actual de calidad percibida por los usuarios con respecto a los servicios ofrecidos,
para conocer qué procesos y actividades funcionan bien desde el punto de vista del usuario y cuáles
necesitan una mejora, y para saber el grado de calidad que percibe el usuario en su interacción con el
personal bibliotecario.

En lo que se refiere a las bibliotecas digitales, nos sirve para conocer el grado de satisfacción de los
usuarios con respecto a los servicios digitales, pero no nos sirven para conocer la interacción, ya que
ésta es prácticamente nula en este tipo de bibliotecas.
2.4. Calidad estratégica: es la combinación entre el coste y la calidad del servicio realizado.
Esto determina la extensión de un producto o servicio que ofrece la biblioteca, cómo
se realiza el servicio, etc.
Uso de la colección. Las medidas de “output” orientadas a la colección son para saber,
fundamentalmente: la circulación “per capita” de los documentos de la biblioteca presencial y de la
virtual, la posibilidad de acceso a los recursos de información (bases de datos, etc.).
Uso del catálogo. El OPAC tiene un valor potencial en la satisfacción del usuario; de hecho existe una
gran variedad de medidas que determinan el grado de la facilidad de búsqueda y de los resultados.
Instalaciones de la biblioteca. Una biblioteca gestiona diferentes tipos de instalaciones: salas de trabajo,
mesas y sillas para los usuarios, fotocopiadoras, y la oportunidad de navegar por la colección, actividad
que, a veces, estimula el conocimiento para resolver un problema.
INDICADORES DE “Outcomes”
Aprendizaje
 Percepciones de los participantes, recogidas a través de encuestas, con respecto a la
eficacia y los beneficios de las oportunidades de aprendizaje autónomo en relación
con la alfabetización en información; por ejemplo, se debería tener en cuenta a la hora
de medir si la biblioteca imparte clases particulares o asesoramiento particular en caso
de necesidad, si en los cursos de alfabetización se han incluido trabajos académicos
que los alumnos deberían hacer, etc.
 La extensión y los efectos de integración de los recursos de la biblioteca y el uso de los
recursos en red dentro de los programas académicos y en el plan de estudios. Por
ejemplo, proporcionar datos sobre el número, tipo, y los resultados de los
requerimientos de información en la biblioteca y los requisitos de cada programa
académico.
 Las calificaciones, los resultados y las percepciones de los estudiantes de Grado y
Máster sobre su desempeño en tareas investigadoras en las que han tenido que
utilizar la biblioteca y los recursos en red.
 Los datos longitudinales de la misma muestra de estudiantes de primer año,
comparándolos con los de su segundo año, con respecto a su capacidad para
desarrollar habilidades específicas en la búsqueda y aplicación de la información.
 Las percepciones de los nuevos graduados, a través de una encuesta o entrevista,
acerca de cómo sus habilidades informacionales, su formación y experiencia de los
estudios de grado contribuye a su éxito en los programas de máster.
 Habría que medir el éxito en la aplicación de las habilidades informacionales en la
profesión según la percepción de los ex alumnos y de los empleadores.
 Calificaciones de los estudiantes, resultado de la evaluación del curso referidas a la
utilización y calidad de estrategias de aprendizaje activo, como el uso necesario de
recursos de la biblioteca y de la red, proyectos de grupo, etc.
 Descripción, uso y evaluación de los docentes y estudiantes sobre los beneficios de las
innovaciones de apoyo basadas en la Web y otros materiales didácticos que los
bibliotecarios hayan producido o coproducido con el profesorado.
 Descripción del programa de desarrollo profesional del personal académico y de
biblioteca, que incluye estadísticas sobre el número, tipo y los efectos de la
capacitación y otras oportunidades de aprendizaje para mantener y mejorar la
educación y formación de bibliotecarios, profesores y demás personal involucrado con
la información y la tecnología educativa.

Investigación
 Con respecto a las tesis doctorales se debería medir, no sólo el número de tesis leídas, sino
también las calificaciones de las mismas, si los temas de investigación son actuales y si se
ajustan a las líneas de investigación de la titulación.
 Con respecto a la investigación científica se suele medir la producción total de la evolución de la
institución en esta materia por periodos de años. Además de la producción total, debería
medirse el número de publicaciones que aparecen en las bases de datos de artículos de
impacto y hacer un estudio longitudinal, año tras año para saber si el reconocimiento de la
calidad de los artículos de la institución ha ido en ascenso debido a que cada año se han
incorporado más artículos a estas bases de datos.
 En lo que se refiere a las monografías científicas, además del número de su producción debería
medirse la calidad de las editoriales en las que se publican y, también hacer estudios
longitudinales para saber si van aumentando las editoriales internacionales que publican los
trabajos de nuestros investigadores.
 Otro indicador científico que se suele medir es la producción citable, que muestra la capacidad
que tiene la investigación para hacerse visible internacionalmente a través de las citas de otros
autores en sus artículos. Esta medición, como la anterior, la ofrecen las bases de datos de
investigación; sin embargo, la biblioteca debería medir si las citas aparecen en artículos
“indexados” o en otros cuyo impacto es menor en el área científica, haciendo, como en los
casos anteriores un estudio longitudinal año tras año para saber el éxito de las citas.
 Número de proyectos subvencionados distinguiendo los distintos tipos de instituciones públicas
y privadas, nacionales e internacionales.
 Número y porcentaje de la información de la que se benefició el investigador utilizando los
recursos de la biblioteca y los servicios en red.
 Percepciones y experiencias de los investigadores con la biblioteca digital y los recursos en red,
con preguntas tales como: ¿los recursos en red le han ahorrado tiempo en la búsqueda de
información? En caso afirmativo, ¿cómo?, ¿el uso de los recursos en red ha beneficiado la
calidad de su producción investigadora?, ¿los recursos en red han afectado la forma de hacer
búsquedas bibliográficas, realizar investigaciones, comunicarse o publicar? En caso afirmativo,
¿cómo?
 Descripción, uso y evaluación de los investigadores sobre los beneficios de las innovaciones de
apoyo basadas en la Web y otros materiales científicos que los bibliotecarios hayan producido o
coproducido con los investigadores.
 Descripción del programa de desarrollo profesional del personal académico e investigador, que
incluye estadísticas sobre el número, tipo y los efectos de la capacitación y otras oportunidades
de aprendizaje para mantener y mejorar la investigación.
EL BENCHMARKING. Es un proceso organizado para medir productos, servicios y buenas prácticas

en relación con otras bibliotecas de las mismas características, con el fin de mejorar el desempeño de
los procesos. Existen dos formas de realizar el benchmarking.
Obtener de datos de benchmarking para evaluar el desempeño:
 Comparación de los resultados de los indicadores de “inputs”
 Comparación de los resultados de los indicadores de “proceso”
 Comparación de los resultados de los indicadores de “outputs”
Los siguientes indicadores deben ser comparados con otras bibliotecas de las mismas características que
la nuestra. Evaluación transversal.
 Comparación de “costes”
 Comparación sobre “horas de apertura”
 Comparación sobre calidad
 Comparación sobre la satisfacción de los usuarios
Los datos extraídos de los indicadores de benchmarking son útiles para identificar problemas
potenciales o brechas en el desempeño al ser comparados con otras bibliotecas, pero no ayudan a
identificar las causas de las diferencias detectadas en el desempeño y tampoco para indicar el
desempeño de la mejora.
Obtención de datos de benchmarking sobre los procesos:
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas que transforman unos “inputs” para crear un
“output”. Después de conocer el grado de calidad con la que nuestra biblioteca realiza los procesos, el

paso siguiente consiste en descubrir cómo lo hacen el resto de las bibliotecas del entorno, y entonces
adaptar a nuestra biblioteca lo que nos parece adecuado para mejorar el servicio de la misma. Para
realizar esta evaluación comparativa, lo mejor es hacer un “estudio de benchmarking” en el que tienen
que participar un conjunto de bibliotecas de características similares a la nuestra.
El estudio de benchmarking incluye cinco etapas en el proceso:
1. La conducta como análisis preliminar
Las bibliotecas que participan en un benchmarking, necesitan conocer tres elementos:
1.1. Las partes interesadas:
¿Cuáles son las expectativas de la administración (ayuntamientos, CC.AA.
Universidades…) con respecto a la biblioteca?
1.2. Los usuarios:
¿Qué servicios consideran más importantes?
1.3. El personal de la biblioteca:
¿Qué servicio o proceso, de los que realiza el personal, considera que debe ser
mejorado?
2. Identificación de las bibliotecas asociadas (“partners”)
Las bibliotecas que se asocian para realizar el estudio de benchmarking deben tener las mismas
características (bibliotecas nacionales, bibliotecas escolares públicas, bibliotecas escolares
privadas, bibliotecas de entidades privadas, bibliotecas municipales, bibliotecas
universitarias...) Para saber si tienen las mismas características tienen que haber establecido,
previamente, unos criterios, o requisitos, que deben ser cumplidos por dichas bibliotecas.
3. Desarrollo de las medidas de los procesos
Una vez conocidas las respuestas del punto 1, se establece el objetivo del estudio de
benchmarking, y una vez que las bibliotecas asociadas se ponen de acuerdo en cuál es el
objetivo, cada biblioteca elabora un documento con las actividades que hacen en los procesos y
con lo bueno que se hace en esas actividades. A continuación, cada biblioteca compara sus
actividades con las que se realizan en el resto de las bibliotecas que participan en el estudio,
con el fin de identificar cuál es el valor añadido de sus actividades en oposición a las actividades
de “no valor” que se realizan en las otras bibliotecas con las que se compara.
Las actividades que no añaden valor son, entre otras:
 No considerar las quejas de los usuarios,
 la no corrección de errores,
 la realización de tareas redundantes y
 la duplicación del esfuerzo
4. Recogida y análisis de los datos de los “partners”
Cada biblioteca debe recoger todos los datos anteriores sobre el resto de las bibliotecas.
Existen dos formas de recogida de datos sobre el desempeño de los procesos:
4.1. Una forma de recoger estos datos es la de realizar visitas a las bibliotecas asociadas
(“partners”). Esta forma es apropiada si el objetivo más importante del estudio de
benchmarking es obtener un profundo conocimiento de los procesos que realizan el
resto de las bibliotecas (hay que tener en cuenta el coste de estas visitas en dinero y
tiempo).
4.2. Una segunda forma, la más habitual, de recoger los datos sobre el desempeño de los
procesos, es la de intercambiar estos datos entre los “Partners” sin necesidad de
realizar una visita.
5. Presentación de los resultados a la dirección
Se debe realizar un informe en el que se describan los resultados del estudio de benchmarking
en el que hemos participado.
INDICADORES: Formulación de los indicadores

Para la formulación de indicadores, se debe seguir una metodología:
1. Identificar qué queremos describir.
Para ello hay que tener en cuenta los estándares de calidad y los resultados esperados.
2. Describir y formular el indicador.
El indicador puede ser uno que ya se utiliza regularmente en el servicio, aunque es mejor que sea
creado por el equipo y sea específico para el proceso de mejora de la calidad que se esté
implementando.
3. El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo.
Los indicadores cualitativos sirven más para describir percepción o satisfacción de los usuarios, y los
cuantitativos para determinar grados o niveles de calidad, es decir cantidad.

4. Una vez descrito el indicador, se procede a formular cómo se opera con él. La formulación dependerá
de si el indicador es Cualitativo o Cuantitativo.
Ejemplo:
 Indicador Cualitativo: Los usuarios perciben que la atención en el servicio de información es:
buena, mala, normal.
 Indicador Cuantitativo: Generalmente se componen de un numerador y un denominador, pero
también puede ser un número absoluto como recuento de eventos, o una medición en grados
o escalas.
5. A continuación se determina la fuente de información para desarrollar el indicador
Los indicadores necesitan de datos para ser desarrollados, siendo indispensable identificar la
fuente de información de donde obtendremos los datos.
Si se ha identificado correctamente lo que vamos a medir, y se ha formulado adecuadamente el
indicador, será fácil identificar la fuente de información que proporcionará los datos para
desarrollarlo.
Cuando el indicador cuantitativo es una proporción, hay que conseguir información para el
numerador (lo observado), el denominador (la referencia) o el número absoluto.
Dependiendo del indicador, la fuente de información no es siempre la misma, pero sí debe
referirse siempre al mismo universo.
Ficha formulación de indicadores13
(Nombre) Porcentaje de peticiones negativas

Objetivo: Conocer el número de peticiones de préstamo que no han podido ser satisfechas.
Definición: Total de peticiones que no se han podido satisfacer en relación al número total
de peticiones.
Consideramos peticiones negativas aquellas solicitadas y no disponibles en los
Significado de la centros a los que las hemos solicitado y que, finalmente, no se han podido servir
definición: al usuario. Incluimos el préstamo intercentros puesto que es indiferente al
usuario de donde obtengamos los documentos.
Porcentaje obtenido de la suma de las peticiones negativas (A) dividido entre el
Método de cálculo: número total de peticiones recibidas en la Biblioteca
Fórmula: A/ B x 100
A mayor porcentaje, menor eficacia del servicio.
La interpretación del resultado no tiene por qué ser siempre negativa en nuestra
contra. Puede ocurrir que los únicos documentos que haya que cubrir con
colecciones externas sean casos muy puntuales, de títulos de revistas muy
específicos, de hace muchos años y, por tanto, el porcentaje de peticiones
Interpretación:
negativas será alto en relación al total de peticiones.
Factores que pueden influir:
· antigüedad de los documentos que se solicitan;
· lengua del documento;
· especificidad del contenido del documento.
Fuentes de datos: Memorias Estadísticas de los servicios centrales de la biblioteca de la universidad

2005-2008, Biblioteca de la Facultad
Fuente de la
definición y de la Indicadores de los servicios centrales de la biblioteca
justificación:
Indicadores
Tasa de éxito del servicio de Préstamo Interbibliotecario
relacionados:
Periodicidad de la
obtención: Anual
13
Adaptación de uno de los indicadores presentados por Isabel Salido Herranz en su Trabajo de Fin de
Máster del curso 2008-2009

INDICADORES:
La norma internacional ISO 11620
Es una norma internacional sobre indicadores de rendimiento bibliotecario. En ella se especifican los
requisitos que deben tener este tipo de indicadores, presenta una guía sobre cómo implementar los
indicadores de desempeño en bibliotecas y proporciona una terminología normalizada y definiciones de
los indicadores.
(La información detallada concerniente a la metodología y al análisis, se proporciona en el anexo 1).
En esta Norma Internacional, a cada indicador se le da un nombre único. Este nombre algunas veces
difiere de la literatura sobre la cual se basa su descripción. Tales diferencias están documentadas en las
descripciones de los indicadores.
La Norma ISO 11620 define el indicador como la “expresión (que puede ser numérica, simbólica o
verbal) usada para caracterizar actividades (eventos, objetos, personas) tanto en términos cuantitativos
como cualitativos, con el fin de calcular el valor de las actividades caracterizadas y el método asociado.”
Según la anterior definición, un indicador de rendimiento es definido como una “expresión numérica,
simbólica o verbal, derivada de la estadística de la biblioteca y de los datos usados para caracterizar el
desempeño de una biblioteca.”
Un indicador de rendimiento o desempeño tiene que ser fiable, en el sentido de que consistentemente
produce el mismo resultado cuando se usa repetidamente bajo las mismas circunstancias.
Los indicadores de rendimiento o desempeño incluidos en esta Norma Internacional son los que se
consideran más útiles para las bibliotecas en general, pero como hay una amplia variedad de bibliotecas,
hay que tener en cuenta que no todos los indicadores establecidos son útiles para la totalidad de las
bibliotecas. Cada biblioteca decidirá qué indicadores son los más apropiados para cada situación, y esta
decisión debe hacerse a partir de la misión, las metas y los objetivos de la biblioteca.
Cuando una biblioteca se dispone a seleccionar indicadores de desempeño o rendimiento, debe
plantearse las cuestiones siguientes:
¿El indicador de desempeño ayudará a la gestión de la biblioteca, a la población que
atiende y a las partes interesadas?
¿El bibliotecario tiene conocimiento de que alguna actividad o área en particular no
funciona tan bien como debiera?
¿A qué nivel de esfuerzo puede comprometerse el personal de la biblioteca para la
recogida y el análisis de los datos necesarios para medir los indicadores de
desempeño?
Para producir los indicadores de desempeño se requiere tiempo del personal y recursos; así pues,
algunas de las personas que trabajan en la biblioteca necesitarán tener conocimiento práctico de
procedimientos estadísticos.
¿Alguna autoridad externa requiere que se le envíen datos sobre algunas áreas de
servicio de la biblioteca?

ANEXO 1
Contenido de la norma internacional ISO 11620
UNE 50137
“INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN. Indicadores de rendimiento bibliotecario
INDICADORES RECOGIDOS EN LA NORMA

ISO 11620 (UNE 50137)
OPINIÓN DEL USUARIO

Satisfacción del usuario
Mide la satisfacción del usuario sobre cualquier servicio de la biblioteca:
 Horario
 Instalaciones
 Disponibilidad de documentos
 Servicio de préstamo interbibliotecario
 Servicio de información y referencia
 Formación de usuarios
 Actitud del personal de la biblioteca
 Los servicios de la biblioteca en su conjunto
SERVICIOS PÚBLICOS
Porcentaje alcanzado de la población objeto:
Se pregunta a una muestra de personas si han visitado la biblioteca en el último año o han
utilizado algún servicio
 CÁLCULO: A/B x 100
A = Nº de personas que han contestado “SÍ”
B = Nº total de personas que han contestado
Coste por usuario
Mide el coste de la biblioteca en relación con el número de usuarios
 Cálculo: A/(B/C) x D
A = Gastos totales de la biblioteca
B = Nº de personas que contestan “SÍ”
C = Nº de personas que han contestado
D = Nº de personas a las que sirve la biblioteca
Visitas a la biblioteca “per capita”
Mide el éxito de la biblioteca en atraer a usuarios
 CÁLCULO: A/B
A = Nº total de visitas a la biblioteca durante un año
B = Nº de personas totales a las que se sirve
Recuperación de documentos
Tiempo medio de recuperación de documentos de depósitos cerrados: Tiempo medio
transcurrido entre la solicitud de un documento que está en un depósito cerrado y el momento
en que está disponible para el usuario
 CÁLCULO: se seleccionan las peticiones reales en el momento en que los documentos van a ser
entregados y se calcula el tiempo desde la petición hasta la entrega
SUMINISTRO DE DOCUMENTOS
Disponibilidad de títulos
Disponibilidad de títulos solicitados
Porcentaje de títulos solicitados existentes en la colección
Uso de materiales en sala “per capita”
Tasa de uso de documentos
RECUPERACIÓN DE DOCUMENTOS
Tiempo medio de recuperación de documentos en depósitos cerrados
Tiempo medio de recuperación de documentos en áreas de libre acceso
PRÉSTAMO DE DOCUMENTOS
Volumen de préstamos (%): Mide la tasa total de utilización de la colección de préstamo
 CÁLCULO: A/B
A = Nº de préstamos registrados en la colección especificada
B = Nº total de documentos en la colección especificada
Préstamos “per capita”

Documentos en préstamo “per capita”
Coste por préstamo
Préstamos por empleados
SUMINISTRO DE DOCUMENTOS DE FUENTES EXTERNAS
Rapidez del préstamo interbibliotecario
BÚSQUEDAS DE INFORMACIÓN
Tasa de éxitos de búsquedas en el catálogo de títulos
Tasa de éxitos de búsquedas en el catálogo de materias
INSTALACIONES
Disponibilidad de instalaciones
Tasa de utilización de instalaciones
Tasa de ocupación de asientos
Disponibilidad de sistemas automatizados
ADQUISICIÓN DE DOCUMENTOS
Tiempo medio de adquisición de documentos
PROCESO TÉCNICO DE DOCUMENTOS
Tiempo medio de proceso técnico de documentos
CATALOGACIÓN
Coste por título catalogado
ANEXO 2
DIRECTRICES DE LA INTERNATIONAL FEDERATION OF LIBRARY ASSOCIATIONS AND INSTITUTIOS (IFLA)
PARA BIBLIOTECAS PÚBLICAS
DIRECTRICES DE LA IFLA
(Bibliotecas Públicas)
Normas para los fondos de libros

Las normas que se proponen a continuación se refieren a los fondos de libros y pueden variar en función
de las circunstancias locales y financieras.
Cuando los recursos sean muy limitados, estas normas se deben considerar como un objetivo y habrá
que elaborar unas estrategias a medio y largo plazo para cumplirlas en el futuro.
En líneas generales, los fondos deberán tener entre 1,5 y 2,5 libros por persona.
La cantidad mínima de obras del punto de servicio menor no deberá ser inferior a 2.500 obras.
En teoría, una nueva biblioteca debe contar con un fondo mínimo de 1 libro por persona.
Un objetivo modesto para un periodo de tres años sería llegar a poseer 2 libros por persona.
Normas para los Recursos Humanos
El equivalente de un empleado a jornada completa por cada 2.500 habitantes

Los bibliotecarios titulados deberán constituir la tercera parte del personal (con exclusión del
personal de apoyo).
Normas para Presupuesto
Se recomienda asignar a la capacitación del personal del 0,5% al 1% del presupuesto total de la
biblioteca.
Normas para Planes de Acción
Elaborar planes de actividades de 3 a 5 años a partir de los planes a largo plazo de la biblioteca,
incluyendo las propuestas relativas a los fondos necesarios.

ANEXO 3
INDICADORES DE LA ASSOCIATION OF COLLEGE AND RESEARCH LIBRARIESA/AMERICAN LIBRARY
ASSOCIATION
(CRL/ALA)
INDICADORES DE LA ACRL/ALA
Indicadores para Inputs (entradas)
Número de volúmenes en relación al total de estudiantes a los cuales está dirigida la biblioteca.
Número de volúmenes que se agregan por año, promedio por alumno.
Presupuesto asignado a fuentes de información, promedio por alumno.
Porcentaje del presupuesto asignado a las siguientes categorías:
 Recursos de información impreso, electrónico y microfilms
 Personal que trabaja en la biblioteca
 Otros gastos de operación (infraestructura de red, equipos, etc.)
Número de personas que trabaja en la biblioteca en relación el número de estudiantes
M2 de espacio físico de la biblioteca
Número de alumnos que se atienden mediante sesiones de formación
Números de puestos de lectura disponibles para los usuarios
Número de ordenadores disponibles para los usuarios
ANEXO 4
INDICADORES DE RED DE BIBLIOTECAS UNIVERSITARIAS
(REBIUN)
INDICADORES DE REBIUN
Son indicadores para medir las colecciones, los usuarios, los servicios, los recursos humanos, los
presupuestos y relaciones (ratios) entre estos datos, como por ejemplo: metros cuadrados por usuario,
estudiantes por plaza de lectura, monografías por usuario, títulos de publicaciones periódicas por
usuario, etc.
Indicadores 2008
1. Usuarios
1.0. Usuarios propios
1.1. Total de estudiantes
1.1.1. Estudiantes de primer y segundo ciclo
1.1.2. Estudiantes de tercer ciclo
1.1.3. Estudiantes de títulos propios y resto
1.2. Total de profesores
1.2.1. Profesores con dedicación completa
1.2.2. Profesores con dedicación parcial
1.3. Personal de Administración y Servicios
1.4. Usuarios externos registrados
2. Horas y días de apertura

2.1. Días de apertura anual de la biblioteca
2.2. Horas de apertura semanal de la biblioteca
3. Locales
3.1. Puntos de servicio (número de bibliotecas)
3.2. Superficie en m2 de la biblioteca
3.3. Número de puestos de lectura
3.4. Salas para audiciones o formación (nº de puestos)
3.5. Salas para trabajo en grupo (nº de puestos)
3.6. Estanterías (metros lineales)
3.6.1. Libre acceso
3.6.2. Depósitos

4. Equipamiento
4.1. Ordenadores para uso de la plantilla
4.2. Ordenadores para uso público
4.3. Lectores y reproductores diversos (microformas, vídeo, etc.)
4.4. Buzón de Autodevolución
4.5. Máquinas de autopréstamo/autodevolución
5. Colecciones
5.1. Monografías en papel
5.1.1. Número de monografías a 31/12
5.1.2. Número de monografías ingresadas en el año
5.1.2.1. Monografías ingresadas en el año por compra
5.1.2.2. Monografías ingresadas en el año por donativo o intercambio
5.2.1. Número de public. periódicas a 31/12
5.2.2. Número de public. periódicas en curso de recepción (vivas)
5.2.2.1. Public. periódicas en curso de recepción por compra
5.2.2.2. Títulos en curso de recepción por donativo o intercambio
5.2.3. Colecciones muertas
5.3.1. Totales a 31 /12
5.3.1.1. Mapas
5.3.1.2. Fotografías y diapositivas
5.3.1.3. Microformas
5.3.1.4. Registros sonoros
5.3.1.5. Vídeos y DVDs
5.3.1.6. CD-ROMs
5.4.1. Monografías accesibles electrónicamente por pago
5.4.2. Publicaciones periódicas accesibles electrónicamente por pago
5.4.3. Bases de datos accesibles electrónicamente por pago
5.4.4. Recursos electrónicos propios
5.4.5. Otros recursos electrónicos seleccionados por la biblioteca.
5.5. Documentos catalogados en el año
5.6.1. Total de volúmenes informatizados
5.6.2. Total de títulos informatizados
5.6.3. Otros registros bibliográficos
5.7.1. Total manuscritos del Fondo Antiguo
5.7.2. Total incunables del Fondo Antiguo
5.7.3. Total de impresos (1501-1800) del Fondo Antiguo
5.7.4. Total de impresos (1801-1900) del Fondo Antiguo
6. Servicios
6.1. Número de entradas a las bibliotecas
6.2. Préstamos domiciliarios
6.3. Consultas a la web de biblioteca.
6.4. Nivel de Accesibilidad Web de la biblioteca
6.5. Consultas al catálogo de la biblioteca
6.6.1. Búsquedas o consultas en recursos electrónicos de pago o con licencia
6.6.2. Documentos descargados de los recursos electrónicos del apartado
6.5.1. Búsquedas o consultas en recursos electrónicos de pago o con licencia
6.6.3. Consultas a recursos electrónicos propios
6.6.4. Documentos descargados en recursos electrónicos propios
6.6.5. Búsquedas o consultas a recursos electrónicos gratuitos seleccionados por la biblioteca
6.6.6. Documentos descargados en recursos electrónicos gratuitos
6.7.1. Número de cursos impartidos a usuarios
6.7.1.1. Cursos presenciales a usuarios
6.7.1.2. Cursos online a usuarios
6.7.2. Número de usuarios asistentes a cursos
6.7.3. Número de tutoriales empleados por los usuarios
6.7.4. Número de descargas de tutoriales

7. Préstamo interbibliotecario
7.1.1. Total solicitudes pedidas a otros centros
7.1.1.1. Solicitudes a bibliotecas REBIUN
7.1.1.2. Solicitudes a bibliotecas No-REBIUN
7.1.1.3. Solicitudes a bibliotecas Extranjero
7.1.2. Solicitudes positivas
7.1.3. Solicitudes de préstamo
7.1.4. Porcentaje de copias recibidas de bibliotecas REBIUN en menos de 6 dias
7.2.1. Total solicitudes recibidas de otros centros
7.2.1.1. Solicitudes de bibliotecas REBIUN
7.2.1.2. Solicitudes de bibliotecas No-REBIUN
7.2.1.3. Solicitudes de bibliotecas Extranjero
7.2.2. Solicitudes positivas
7.2.3. Solicitudes de préstamo
8. Personal
8.1. Plantilla Total (A jornada completa)
8.1.1. Bibliotecarios profesionales
8.1.2. Auxiliares de biblioteca
8.1.3. Estudiantes becarios
8.1.4. Personal especializado
8.2.1. Número de cursos de formación recibidos por el personal
8.2.2. Número de miembros de la biblioteca asistentes a cursos
8.2.3. Número de cursos impartidos al personal de biblioteca
9. Gasto
9.1. Gasto (€) en recursos de información
9.1.1. Gasto en compra de monografías
9.1.2. Gasto en suscripción de publicaciones periódicas
9.1.3. Gasto en compra o acceso a bases de datos
9.1.4. Gasto en compra o acceso a otros materiales documentales
9.2. Gasto en fondo bibliográfico en soporte electrónico
9.3.1. % del gasto en fondo bibliográfico a cargo del presupuesto de la biblioteca
9.3.2. % del gasto en fondo bibliográfico a cargo del presupuesto central de la universidad
9.3.3. % del gasto en fondo bibliográfico a cargo del presupuesto de las facultades
9.3.4. % del gasto en fondo bibliográfico a cargo del presupuesto de los departamentos
9.3.5. % del gasto en fondo bibliográfico a cargo de subvenciones externas de la universidad
9.4. Coste del personal total (euros)
9.4.1. Coste de bibliotecarios profesionales:
9.4.2. Coste de auxiliares de biblioteca:
9.4.3. Coste de estudiantes becarios
9.4.4. Coste de personal especializado

BIBLIOGRAFÍA
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Arias Coello, Alicia; Simón Martín, José: “Estudio de los hábitos de uso de los estudiantes en la biblioteca
de la Universidad Complutense de Madrid”, en Revista Española de Documentación Científica, 31 (3),
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Association of Research Libraries: http://www.arl.org/
Association of College and Research Libraries: http://www.ala.org/ala/mgrps/divs/acrl/index.cfm
Association of College and research Libraries: Task force on Academic Library Outcomes Assessment
Report. ACRL, Junio 27 1998.
http://www.ala.org/Content/NavigationMenu/ACRLPublicacions/White_Papers_and_Reports/Task_For
ce_on_Academic_Library_Outcomes_Assessment_Report.htm
Broph, Peter: Measuring Library performance. Principles and techniques. London, Facet publishing, 2006
Jiménez Piano, Marina; Ortiz-Repiso Jiménez, Virginia: Evaluación y calidad de sedes web. Gijón
(Asturias), Ediciones Trea, 2007.
Kroon, George E.: “Improving Quality in Service Marketing: Four Important Dimensions”, en Journal of
Customer Service in Marketing & Management, 1 (2), 1995, 13-28.
Mathius, Joseph R.: Measuring for Results: The dimensions of public library effectiveness. USA, Libraries
Unlimited, 2004.
Poll, Roswitha: “Impact/Outcome Measures for Libraries”, en Liber Quaterly, 13: 329-342
Poll, Roswitha: “Measuring Impact and outcome of libraries”, en Performance measurement and
metrics. Vol. 4, nº 1, 2003, pp 5-12.
(This paper was presented at “Northumbria Lite” a workshop day for the statisquis an library theory and
research section on the International Federation of Library Associations Conference IFLA, (22 august
2002, in Glasgow, UK)
Red de Bibliotecas Universitarias:

http://rebiun.crue.org/cgi-bin/rebiun/O7119/ID968c74aa?ACC=101
Simón, José.; Simón, Clara; Arias, Alicia: “Changes in productivity of spanish university libraries”, en
OMEGA-International Journal of Management Science, 39, 578-588.
Tsakonas, Giannis; Christos Papatheodorou (eds.). Evaluation of digital libraries. An insight into useful
applications and methods. Oxford. Chandos Publishing. 2009.

ESTANDARIZACIÓN.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Los estándares y la Calidad
La Acreditación, la Certificación y la Evaluación de Organizaciones Excelentes
En el sector bibliotecario actual, la aplicación de la Norma Internacional UNE-EN-ISO 9001:2000 y del

Modelo Europeo de excelencia empresarial (EFQM) exige la autoevaluación periódica de la organización. Las
áreas temáticas son:
 Acreditación y estándares de bibliotecas
 La Norma Internacional UNE-EN-ISO: 9001:2000
 El Modelos Europeo. EFQM
LA ESTANDARIZACIÓN EN LAS BIBLIOTECAS
Estandarizar es el proceso de establecer unos criterios normativos, a cuyo cumplimiento se

compromete la organización bibliotecaria en el desarrollo de sus servicios.
El estándar es una declaración de principios que especifica las condiciones más deseables y más
relevantes que debe cumplir un determinado aspecto de un proceso o servicio, para que éste pueda
ser considerado de calidad.
Los estándares son un conjunto de reglas y especificaciones documentadas, desarrolladas por

organizaciones profesionales del área de común acuerdo, o por la propia organización. Si una
biblioteca cumple con los estándares establecidos por una organización representativa del
área, los servicios y programas de una organización, y pueden ser acreditados.

Ejemplos de estándares de la IFLA:
LOCAL, MOBILIARIO Y EQUIPOS

La biblioteca debe estar situada en un espacio con calidad suficiente para alojar la colección, al personal,
y permitir su uso por docentes y alumnos. Debe ser atractivo y estar bien equipado para facilitar y
promover el uso de sus servicios.
COOPERACIÓN BIBLIOTECARIA La biblioteca universitaria debe comprometerse con otras bibliotecas en

la realización de actividades de cooperación relacionadas con el desarrollo de colecciones, el uso
compartido de recursos, el desarrollo de catálogos cooperativos, la preservación y la conservación de
materiales bibliográficos.
REQUISITOS DE UN ESTÁNDAR
El aspecto al que se refiere debe ser relevante

Debe estar claramente definido
Debe ser medible de una forma fácil
PRINCIPIOS DE CUMPLIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES
Los estándares deben asegurar que los productos, procesos y servicios se realizan de acuerdo
con lo acordado, y deben ser usados, de forma permanente, por las instituciones o personas
que representan cualquier sector.
Un estándar de calidad debe determinar el nivel de desempeño esperado y alcanzable,
comparable con el nivel de desempeño actual. Cualquier divergencia de una función o actividad
con respecto a su estándar, debe originar una acción correctiva.
LOS ESTÁNDARES DE BIBLIOTECAS: Elaboración de estándares
1) Definición del área sobre la que se desea establecer el estándar

2) Definición de los aspectos del área que se consideran prioritarios
3) Definición de la orientación de los estándares
4) Formación del grupo para elaborar estándares
5) Elaboración de los estándares
6) Prueba piloto de implantación
7) Evaluación de la prueba piloto
8) Redacción final de los estándares
ÁREAS SOBRE LAS QUE ESTABLECER ESTÁNDARES

Proceso de préstamo

CRITERIOS PARA UNA BUENA ELABORACIÓN DE ESTÁNDARES
1) Realizar una revisión amplia:
Fuentes de estándares
Recomendaciones sobre el área
Ejemplos de buenas prácticas
Regulaciones existentes
2) Redactarlos correctamente:
Redacción simple y clara
Redacción en forma afirmativa
Fáciles de medir
Los estándares bibliotecarios tienen que definir claramente:
1. El propósito de la biblioteca:
Que la biblioteca exprese claramente, y por escrito, la misión, la visión, los valores y los
objetivos que deben desarrollarse a partir de la identificación y el análisis de las
necesidades de los usuarios.

La biblioteca debe desarrollar un plan estratégico, que se revise cada cierto tiempo, y que
debe considerar:
 Las necesidades de los usuarios
 Los recursos financieros, humanos y tecnológicos
 Los cambios tecnológicos
 La colaboración y cooperación con otros programas y servicios
1.1. Identificación de los usuarios/clientes

Debe existir una política documentada de usuarios, que defina la identificación de los usuarios/clientes
teniendo en cuenta:
Las metas y objetivos de la biblioteca
Los programas y servicios de la biblioteca
Los acuerdos con otras instituciones
Otros potenciales clientes o demandantes de servicios
La participación en redes, consorcios, y otros acuerdos cooperativos.
1.2. Los servicios de la biblioteca también deben estar documentados y publicitados adecuadamente
para asegurar los que son accesibles y cómo utilizarlos
La política y los procedimientos de la biblioteca también deben ser escritos y accesibles a
su consulta.
Deben ser regularmente revisados para reflejar los cambios que se produzcan en los
procesos del servicio, en los clientes o en el acceso a los servicios. Estas revisiones deben
ser comunicadas a todo el personal de la biblioteca y a sus usuarios/clientes, y a todos los
servicios internos o externos del centro con los que mantenga relación.
1.3. La Biblioteca debe de tener un programa de evaluación y de calidad de los recursos y servicios
que proporciona.
La biblioteca debe desarrollar una política de información cualitativa, participando en
programas internos de calidad de los servicios, trabajando en la mejora de la calidad y de la
utilidad de los recursos y servicios que proporciona a sus clientes/usuarios.
La Biblioteca debe incluir métodos de evaluación como análisis de las colecciones, revisión
de metas y objetivos, estudios de usuarios, análisis de coste/beneficio/efectividad.
2. Organización y Gestión
La biblioteca debe constituir una unidad sistémica, que posibilite el trabajo en equipo y permita ejercer
las funciones propias del mismo.
2.1. El bibliotecario jefe debe ser el responsable del servicio y la persona que lo gestiona.
El bibliotecario debe depender de la máxima autoridad de la institución, y debe participar en los órganos
directivos del centro.
2.2. Debe de existir una Comisión de Biblioteca que incluya a las partes interesadas.
2.3. La Biblioteca debe de realizar estadísticas, de manera periódica, que reflejen su actividad, y que
ayuden a evaluar el progreso de los planes estratégicos y de calidad.
2.4. La biblioteca tiene responsabilidades legales y éticas respecto al cumplimiento de los derechos de
autor, confidencialidad y protección de datos, salud y seguridad laboral e igualdad de oportunidades en
el acceso a la información.
3. Colecciones
3.1. La biblioteca deberá contar con fondos suficientes para atender las necesidades de información de
sus usuarios.
Esto quiere decir que abarcarán todas las disciplinas y temas relevantes que tengan
desarrollo en la organización de la que dependan
El préstamo interbibliotecario no será nunca el principal recurso para cubrir ninguna de
estas necesidades.
3.2. La colección de la biblioteca resultará equilibrada en lo que se refiere al total de las especialidades,
relevante, estar en buenas condiciones y actualizada, incluyendo las obras de referencia
3.3. Las colecciones se presentarán en un soporte adecuado (papel o electrónico, libros, informes
técnicos y medios audiovisuales y sus correspondientes equipos).
3.4. Deberán existir catálogos de todos los fondos de la biblioteca, que sean fácilmente utilizables por
todos los usuarios.

Esto quiere decir, no sólo que sean físicamente accesibles, sino también claros y de
instrucciones de uso simple.
Estos catálogos deberán estar accesibles a través de la Intranet de la Institución, y también
se accederá a través de Internet a los catálogos colectivos o de otras instituciones.
3.5. Será aconsejable la disponibilidad de catálogos conectados a revistas electrónicas
3.6. La biblioteca deberá disponer de infraestructura informatizada para el funcionamiento interno de
la biblioteca
3.7. Los fondos se organizarán mediante unos esquemas de clasificación reconocible, sin admitir
fragmentaciones que impidan al usuario obtener una visión general de los fondos para su total
conocimiento y utilización, y serán colocados de forma que permita el libre acceso siempre, que sea
posible
4. Servicios básicos
4.1. La biblioteca estará situada en un lugar de fácil acceso para todos los usuarios
4.2. La biblioteca abrirá a sus usuarios en horario regular. Este horario será tan amplio como sea
posible
4.3. Dispondrá de un lugar apropiado para la consulta, y la lectura, con espacio suficiente, condiciones
térmicas, iluminación y confortabilidad adecuadas
4.4. Facilitará a los usuarios servicios de referencia e información apropiada y relevante.
Estos servicios reunirán todas las variedades suficientes para asistir a las necesidades de
los distintos grupos de usuarios.
Estos servicios estarán actualizados y disponibles para responder a todos los usuarios
4.5. Facilitará búsquedas en bases de datos, Intranet e Internet, catálogos, etc.
El acceso público a la Intranet deberá proveerse desde la biblioteca.
Los índices impresos relevantes y los recursos automatizados, incluyendo Internet, estarán
disponibles para facilitar a los usuarios sus propias búsquedas.
4.6. Servicio de Asesoramiento y Guía de búsqueda y recuperación de la literatura de la especialidad,
basado en la evidencia.
4.7. Préstamo y reserva
La Biblioteca proveerá una circulación apropiada y servicios de renovación y reserva de los
fondos.
El concepto “apropiado” dependerá del número de usuarios, y la política de préstamos
deberá reflejar las necesidades de los usuarios.
Todas las bibliotecas deberán conceder en préstamo la mayoría de los libros de sus fondos,
también existirá servicio reserva, y servicio de renovación del préstamo.
4.8. Reproducción
Habrá equipos de reproducción para que los usuarios puedan realizarla por ellos mismos.
EJEMPLO DE ESTÁNDAR
ESTÁNDAR SOBRE LA EJECUCIÓN DEL SERVICIO A LOS USUARIOS
"Cada servicio bibliotecario debe estar capacitado para satisfacer con calidad las necesidades de
información de los usuarios mediante la valoración de las mismas, disponiendo del personal e
instalaciones adecuadas para asumir las responsabilidades del servicio, y de acuerdo con las metas y
objetivos de dicho servicio"
Modelos de certificación de los sistemas de gestión de la calidad de las unidades de

información:
Certificación de Bibliotecas.
Norma UNE-EN-ISO 9000:2000
NORMA UNE-EN ISO 9001:2008 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la Federación Internacional de

Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). En octubre de 1946, en Londres, representantes

de veinticinco países deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization
conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad.
ISO realizó su primera reunión en el mes de junio de 1947 en Zurich, Alemania, y se establece como
sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover el
desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los
estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.
ISO es una federación mundial integrada por organismos nacionales de normalización (organismos
miembros de la ISO como el ICONTEC) representantes de cada país participante, en la actualidad existen
138 países miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categorías: Miembros del
Comité Ejecutivo, Miembros correspondientes y Miembros suscritos. La sede de ISO está en Ginebra
(Suiza).
Norma:
Es un Documento Técnico que refleja las características que deben reunir los productos y servicios.
Normas Internacionales (ISO)

 Organización Internacional de Normalización
Normas Europeas (EN)
 Comité Europeo de Normalización
Normas Españolas (UNE)
 Asociación Española de Normalización y Certificación
 Comités Técnicos de Normalización
Ejemplos: UNE 50001:2000  CDU. Clasificación Decimal Universal
UNE-EN ISO 2789:1996 Información y documentación. Estadísticas internacionales de bibliotecas. (ISO

2789:1991)
¿Qué tipo de Norma es la ISO 9001?

ISO 9001:2008 es una norma de carácter internacional emitida por la Organización Internacional de
Normalización (ISO, por sus siglas en inglés). Las organizaciones que quieren certificar su Sistema de
Gestión de la Calidad, aplican esta norma y son auditados por una entidad independiente que decide si
se le concede la certificación o no.
La oficina encargada de la misma serie de normas adecuadas a la región latinoamericana es la Comisión
Panamericana de Normas Técnicas (COPANT).
Las normas ISO 9001 y 9004 se fundamentan en los ocho principios de gestión de la calidad.
Estos ocho principios son:

1. Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto,
deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse
en exceder las expectativas de los mismos.
2. Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deben
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.
3. Participación del personal: El personal, con independencia del nivel de la organización en el
que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus
capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando
los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
5. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos
interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.
6. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones efectivas se
basan en el análisis de datos y de la información.
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de
ambos para crear valor.

La norma exige una gran responsabilidad de la alta dirección, lo cual incluye su compromiso en el
desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad, la consideración de los requisitos
reglamentarios, legales y del cliente y el establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y
niveles relevantes de la organización.
La familia de normas ISO 9000:2000 e ISO 9001:2008 promueven la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestión de la calidad (SGC). El
enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de la Norma ISO 9001:2008 Sistemas de
Gestión de la Calidad. Requisitos, y también en la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la
Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
La certificación
Es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida e independiente de las partes interesadas,
mediante la que se demuestra que una empresa, producto, proceso, servicio o persona se ajusta a los
requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas.
Normas de la Serie ISO 9000:2008

La familia de normas ISO 9000:2000 es un grupo de normas que describen un modelo para implantar un
sistema de gestión de la calidad en una organización.
Normas que componen la familia:

ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario
ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos
ISO 9004:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad – Recomendaciones para llevar a cabo la
mejora
El Sistema de Gestión de la Calidad de la norma ISO 9001:2008

Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con
respecto a la calidad.
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen los requisitos.
Requisitos: Necesidad o expectativa establecida generalmente implícita u obligatoria.
Procesos (normas ISO 9000:2000; 9001:2008; 9004:2000)

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas, o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.

Tipos de procesos
Procedimientos
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso
Los procedimientos pueden estar documentados o no.
Cuando un procedimiento está documentado se utiliza con frecuencia el término
“procedimiento escrito” o “procedimiento documentado”.
Procedimientos Generales : Los exigidos por la norma
Procedimientos Operativos: Aquellos que define la organización
El mapa de procesos
Mapa de Procesos: es la representación gráfica de todos los procesos que se llevan a cabo en la
organización. (Operativos, de Apoyo y Estratégicos)
Muestra la secuencia e interacción entre los procesos de la empresa.
Identificar e interrelacionar los procesos es el primer paso para controlarlos y mejorarlos
Aplicación de la Norma ISO 9001:2008
Para la correcta aplicación de la Norma, es necesario realizar una adaptación a cada organización de
acuerdo con:
La Actividad
El Tamaño
Los Fines que se persigan

Modelos de certificación de los sistemas de gestión de la calidad de las unidades de
información: Certificación de Bibliotecas. Certificación ANECA
El Ministerio de Educación encargó, en el año 2003 a la Agencia Nacional de Evaluación y Calidad que
pusiera en marcha un programa de Certificación de Bibliotecas Universitaria. La certificación era un
proceso voluntario y sólo podían certificarse las bibliotecas universitarias públicas.
El objetivo era comenzar un proceso de certificación de servicios universitarios que, de momento, no se
ha seguido desarrollando.
Los pasos que debían seguir las bibliotecas que desearan certificarse eran los siguientes:
1. Realizar una evaluación de todos los servicios de la biblioteca, con un sistema de

evaluación reconocido.
2. También podían participar en este proceso las bibliotecas que ya estuvieran
certificadas por la Norma Internacional UNE-EN-ISO 9001:2000.
3. Realizar un Plan de mejoras e implantarlo
Una vez pasado un tiempo de la implantación del Plan de Mejoras, la biblioteca debía cumplimentar la
solicitud de certificación.
LA EXCELENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM). Estructura del Modelo Europeo y

contenido de los criterios
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). Se crea en 1988 por 14 empresas, siendo el
propietario del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y encargado de gestionar el proceso para
otorgar los Premios Europeos a la Excelencia.
El primer premio se otorgó en 1992. En 1996 se amplió al sector público y en 1997 a la pequeña y
mediana empresa. El Modelo se reformo en 1999.
LOS PRINCIPIOS
Orientación hacia los resultados
La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés
relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la
sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización)
Orientación hacia el cliente

El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente.
El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado
es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
Liderazgo y constancia en los objetivos

El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos,
así como un entorno que permite a la organización y a las personas que la integran alcanzar la
excelencia.
Gestión por procesos y hechos

Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se
comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y
las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos
sus grupos de interés.
Desarrollo e implicación de las personas

El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores
compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación
de todos.
Aprendizaje, innovación y mejora continua

Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento
dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continua.
Desarrollo de alianzas
La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus las organizaciones
semejantes (“partners”) unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en
compartir el conocimiento y en la integración.
Responsabilidad social
El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es
adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
El concepto de excelencia construido dentro de los criterios es que la organización demuestre el “valor
añadido” de su desempeño. Esta demostración se presenta de dos formas:
La mejora sistemática año a año en los indicadores clave de desempeño.
Un liderazgo demostrado en su funcionamiento y en la mejora de este funcionamiento
cuando se compara con otras organizaciones.
ANEXO 1. ESTÁNDARES DE LA IFLA
Standards for university libraries (IFLA)

El primer antecedente es la reunión de IFLA en Leipzig, 1981. En 1983 la UNESCO recomendó a la IFLA la
“necesidad urgente de bases para aplicar normas a nivel nacional y regional en bibliotecas universitarias
de países en desarrollo.”
Estos Estándares para Bibliotecas Universitarias establecen principios generales y no contienen
prescripciones relacionadas con mínimo de horario, tamaño de colección, presupuesto, necesidades de
personal profesional y no profesional (y su relación proporcional). Estos aspectos cuantitativos deberían
ser definidos en cada país o región.
La IFLA no prescribe normas cuantitativas, sino estándares para evaluar la biblioteca universitaria como
un todo, enfocándolo a la calidad de sus servicios, colecciones, personal, local, equipo, etc. La IFLA da
mucha importancia al derecho que tiene la universidad de cumplir con los objetivos para los que se
fundó (o creó), y a los derechos de los docentes y de los estudiantes a enseñar, aprender, investigar,
estudiar y publicar libremente.
ESTÁNDAR 1. PROPÓSITO
Cada biblioteca debe definirlo teniendo en cuenta los objetivos de la universidad. Para cumplir con sus
principios y los de la universidad, las bibliotecas deben contar con adecuados recursos humanos,
financieros, de infraestructura, de colecciones y de servicios.
ESTÁNDAR 2. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

La organización interna debe estar bien definida, así como su lugar en la estructura de la universidad,
sus responsabilidades y la autoridad. Deben definirse por escrito sus principales políticas y

procedimientos. Debe existir un Comité de Biblioteca, con representantes de los distintos actores
involucrados, que asesore en temas de presupuesto y de políticas de desarrollo de la colección.
ESTÁNDAR 3. SERVICIOS
Los servicios de la biblioteca deben estar claramente relacionados con los fines de la universidad, y
deben ser diseñados para promover y facilitar el uso de la información registrada. Información y
consulta; apoyo a la investigación; catalogación y clasificación consistentes, basadas en normas
reconocidas; materiales disponibles para consulta y préstamo (en este caso definido por reglamento).
ESTÁNDAR 4. COLECCIONES
Las bibliotecas deben incluir todo tipo de materiales y ser de tamaño y alcance adecuados para apoyar
las necesidades de enseñanza-aprendizaje, y de los programas de investigación de la universidad. La
biblioteca debe definir políticas de desarrollo de colecciones y de selección y adquisición, en conjunto
con el equipo docente y las autoridades, incluyendo el descarte y la cooperación interbibliotecaria.
ESTÁNDAR 5. PERSONAL
Debe ser suficiente en número y la variedad. Los bibliotecarios deben desempeñar el núcleo (la médula)
de las funciones académicas y profesionales de la biblioteca y, para ello, deben tener la formación y
experiencia adecuadas.
Debe establecerse la proporción entre personal profesional y administrativo (o de apoyo).
Las condiciones de empleo de los bibliotecarios deben ser similares a las del cuerpo docente. Debe
asegurarse el desarrollo y el crecimiento profesional a todo el personal.
ESTÁNDAR 6. LOCAL, MOBILIARIO Y EQUIPOS

La biblioteca debe estar situada en un espacio con calidad suficiente para alojar la colección, al personal,
y permitir su uso por docentes y alumnos. Debe ser atractivo y estar bien equipado para facilitar y
promover el uso de sus servicios.
ESTÁNDAR 7. PRESUPUESTO Y RECURSOS FINANCIEROS

Su adecuación se juzgará teniendo en cuenta el propósito básico (ahora diríamos la misión) de la
universidad, el alcance de su programa académico y la cantidad de estudiantes.
El presupuesto de la biblioteca debe estar claramente diferenciado dentro del presupuesto general de la
universidad, y será elaborado y gestionado por el Director de la biblioteca.
ESTÁNDAR 8. TECNOLOGÍA
Se deberá hacer uso de toda la tecnología disponible y relevante.
ESTÁNDAR 9. PRESERVACIÓN Y CONSERVACIÓN

Deben desarrollarse una política y un programa de preservación y conservación de materiales.
ESTÁNDAR 10. COOPERACIÓN

La biblioteca universitaria debe comprometerse con otras bibliotecas en la realización de actividades de
cooperación relacionadas con el desarrollo de colecciones, el uso compartido de recursos, el desarrollo
de catálogos cooperativos, la preservación y la conservación de materiales bibliográficos.
ANEXO 2. ESTÁNDARES PARA BIBLIOTECAS UNIVERSITARIAS CHILENAS
ESTÁNDARES PARA BIBLIOTECAS UNIVERSITARIAS CHILENAS

En el año 2003 se publicó la segunda edición de los Estándares para bibliotecas universitarias chilenas”
cuyo objetivo de estos estándares es apoyar el proceso de diseño de nuevas bibliotecas universitarias,
así como la evaluación de las existentes. Estos estándares son de carácter cualitativo y cuantitativo; sin
embargo, a lo largo de ellos, se hacen reiteradas llamadas de atención ya que se debe considerar que las
diferencias de misión, proyecto educativo, visión, valores, historia, recursos y tipo de usuarios
establecen distinciones entre las instituciones que deben considerarse al aplicar éstos y otros
estándares.
En la elaboración de los estándares para las bibliotecas universitarias de Chile, se han tenido en
consideración las crecientes demandas que ejercen sobre la biblioteca universitaria los cambios

producidos en los últimos años, tanto en lo que se refiere a la gestión y a las tecnologías de la
información, como en la administración de los espacios de estudio físicos y virtuales.
Desde un punto de vista sistémico, se ha cuidado que los estándares reflejen las entradas, los procesos,
los servicios, los resultados y los impactos.
Estándar I
Misión y Estructura de la Biblioteca Universitaria
Estándar II
Gestión de Recursos de Información
Estándar III
Productos y Servicios de Información
Estándar IV
Recursos Humanos de la Biblioteca Universitaria
Estándar V
Infraestructura de la Biblioteca Universitaria
Estándar VI
Gestión de Recursos Financieros
Estándar VII
Mediciones de Eficiencia
ANEXO 3. NORMA ISO 9001:2008
Desarrollo de la Norma ISO 9001:2008
0 Introducción
0.1 Generalidades
0.2 Enfoque basado en procesos
0.3 Relación con la Norma ISO 9004
0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión
1 Objeto y campo de aplicación
1.1 Generalidades
1.2 Aplicación
2 Normas para consulta
3 Términos y definiciones
4 Sistema de gestión de la calidad
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de la documentación
5 Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de la calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por la dirección
6 Gestión de los recursos
6.1 Provisión de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7 Realización del producto
7.1 Planificación de la realización del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Producción y prestación del servicio
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición
8 Medición, análisis y mejora

8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medición
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
Capítulo 0. Introducción
01. Generalidades
 La adopción de un Sistema de Gestión de Gestión es una Medida Estratégica
 Los requisitos del Sistema de Gestión son complementarios a los requisitos técnicos de los
productos
 La organización debe orientarse a la satisfacción del cliente y cumplir los requisitos tanto de
éste como los reglamentarios
02. Enfoque a Procesos
03. Relación con la norma ISO 9004:2000
Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 son:
Complementarias entre sí
El apartado principal es común  Facilita el uso conjunto
ISO 9001 ISO 9004
Especifica los requisitos para un sistema de gestión Proporciona Recomendaciones sobre un rango más
de la calidad amplio de objetivos de un sistema de Gestión de la
Calidad
04. Compatibilidad con otros sistemas de gestión
Facilita la integración de la norma 14001 de gestión medioambiental  Integración de Sistemas
Capítulo 1. Objeto y Campo de Aplicación
1.1 Generalidades
La norma ISO 9001: 2000 se puede aplicar:
a) Con fines internos (mejora en la organización)
b) Con el objetivo de conseguir certificación

1.2 Campo de Aplicación
Es válida para cualquier tipo de organización
Hay requisitos de la norma de los que una organización puede excluirse, bajo las siguientes
condiciones:
c) Sólo pueden ser requisitos del punto 7
d) No deberá ser afectada la capacidad para cumplir con las obligaciones adquiridas con los
clientes (o asumidas por imperativo legal)
e) Estas Exclusiones deben documentarse y justificarse correctamente
Capítulo 2: Normas para consulta

La norma ISO 9000: 2000 principios y vocabulario contiene disposiciones que son de aplicación a la
presente norma.
Capítulo 3. Términos y definiciones

Son de aplicación las aparecidas en la Norma ISO 9000
Cadena de Suministro
Proveedor ------ Organización----- Cliente
(subcontratista) (proveedor)
Producto = Servicio
Capítulo 4. Sistema de Gestión de Calidad

4.1 Requisitios Generales
La organización debe:
Identificar los procesos necesarios para el sistema de calidad
Establecer la secuencia de los mismos y su interacción
Determinar los métodos y criterios para:
 Asegurar el funcionamiento efectivo
 El control de los procesos
Asegurar la disponibilidad de la información necesaria para:
 Apoyar el funcionamiento y seguimiento de los procesos
Medir, realizar el seguimiento y analizar los procesos e implantar las acciones necesarias para:
Lograr los resultados planificados
La mejora continua
4.2 Requisitos de la Documentación

4.2.1 Generalidades
Documentos Exigidos:
 Procedimientos documentados requeridos en la norma ISO 9001 y registros
» Control de los documentos (4.2.3)
» Control de los registros (4.2.4)
» Auditoría interna (8.2.2)
» Control de producto no conforme (8.3)
» Acción correctiva (8.5.2)
» Acción preventiva (8.5.3)
 Documentos necesarios para asegurar el mantenimiento efectivo de la organización
 Declaración documentada de su política de calidad y objetivos de calidad.
 El manual de la calidad


Estructura documental clásica de un Sistema de la Calidad
4.2 Requisitos de la Documentación
4.2.2 Manual de calidad

 “Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una
organización”
 Describe la parte de la organización a que aplica el Sistema  Justifica las
posibles exclusiones.
 Incluye los procedimientos documentados o referencias de ellos.
Describe procesos y sus interrelaciones.

Los documentos deben ser:
Aprobados
Identificados  En caso de Modificarse (Señalar cambios y estado de revisión)
Fácilmente localizables
Legibles
Revisados y Actualizados
Documento Registro
Información para llevar a cabo Resultado de una actividad

algo concreta
Debe ser actualizado No puede ser actualizado ni

modificado. Se trata de una
Revisado periódicamente y “fotografía” de lo que ha pasado
modificado
4.2.4 Control de los registros

Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeñadas
Ejemplos de Registros: Reclamaciones, actas de reuniones, desideratas, etc.
La organización debe establecer un procedimiento para:
Establecer qué registros son indispensables
Determinar el tiempo de conservación, dónde se encontrarán y cómo se
dispondrá de ellos
Elegir el soporte y modo de conservación para:
 Mantener su legibilidad
 Que sean fácilmente identificable y recuperables
Capítulo 5. Responsabilidad de la dirección

5.1 Compromiso de la dirección
Alta dirección: Persona o conjunto de personas que administran y controlan desde el más alto nivel una
organización
La alta dirección tiene las siguientes responsabilidades específicas:

Demostrar su compromiso con la calidad
Enfocar el sistema hacia el cliente
Establecer la política de la calidad
Planificar la calidad
Organizar la calidad
Revisar el sistema
5.2 Enfoque al cliente
La dirección debe:
 Conocer las necesidades y expectativas del cliente
 Convertirlas en requisitos
 Asegurar su cumplimiento  Satisfacción del cliente
5.3 Política de la calidad
Política de Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal
como se expresan formalmente por la alta dirección
Esto debe quedar reflejado en un documento. La Política de la calidad debe:
 Ser adecuada al propósito de la organización
 Incluir el compromiso de cumplir con los requisitos y de la mejora continua
 Proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad.
 Ser comunicada, entendida e implantada a través de la organización
 Ser revisada para su continua adecuación
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
Los objetivos que se establezcan deben ser:
 Medibles
 Realistas
 Coherentes con la política de calidad
 Apropiados
5.4 Planificación
5.4.2 Planificación de la calidad
La alta dirección debe asegurar que los recursos necesarios para conseguir los objetivos establecidos
hayan sido identificados y planificados.
La planificación debe documentarse e incluir:
 Los procesos del sistema de gestión de la calidad
 Los recursos necesarios
La mejora continua del sistema de calidad
5.5 Administración
5.5.1 Responsabilidad y Autoridad
La alta dirección debe:
 Asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas
 Son comunicadas dentro de la organización

Organigrama de la Biblioteca Nacional de España
5.5 Administración
5.5.2 Representante de la dirección
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección que debe tener la
responsabilidad y autoridad que incluya:
 Asegurar que los procesos del sistema de calidad se implanten y mantengan
 Informar del funcionamiento del sistema a la dirección
 Promover el conocimiento de los requisitos del cliente en todos los niveles de
la organización.
5.5.3 Comunicación interna
Debe existir una comunicación interna eficaz y fluida entre todos los miembros de la
organización
De esta forma el sistema de gestión de la calidad pasa a ser tarea de todos y no sólo de
la dirección.
5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe revisar cómo se encuentra el sistema
 Consistencia, idoneidad y efectividad
 Evaluación de oportunidades de mejora
 Cambios en el sistema (política y objetivos de la calidad)
Debe hacerlo periódicamente a intervalos planificados
No sólo es necesario, es obligatorio. La dirección no puede delegar esta obligación
Deben mantenerse registros
5.6.2 Información para la revisión
La revisión debe sustentarse en:
 Resultados de auditorías
 Retroalimentación de clientes
 Análisis de procesos y conformidad del producto
 Estado de las acciones correctoras y preventivas
 Seguimiento de anteriores revisiones por la dirección
 Cambios que puedan afectar al sistema de gestión
5.6.3 Resultados de la revisión
El resultado de la revisión debe incluir:
 La mejora del sistema de calidad y sus procesos
 La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente
 La necesidad de nuevos recursos

Capítulo 6. Gestión de los recursos
6.1 Provisión de recursos
Se deben proporcionar recursos para:
 Implementar y mantener los procesos del sistema de calidad, así como para
mejorar continuamente su eficacia.
 Lograr la satisfacción del cliente
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente en
base a:
 Educación
 Formación
 Habilidades
 Experiencia
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
Para determinar lo indicado en el punto anterior, la organización debe
 Determinar las competencias necesarias
 Proporcionar formación
 Evaluar la eficacia de las acciones tomadas
 Asegurar que el personal es consciente de la importancia de sus actividades
 Mantener registros apropiados de:
» Educación
» Formación
» Habilidades
» Experiencia
6.3 Infraestructura
La organización debe establecer, obtener y conservar la infraestructura necesaria para asegurar
que los productos se realizan conforme a los requisitos. Esto incluye:
 Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados
 Equipos para los proceso (Hardware y Software)
 Servicios de apoyo (Transporte y comunicación)
6.4 Ambiente de trabajo

La organización debe determinar y gestionar los factores que afecten a la calidad del
producto, tales como:
 Ruidos y vibraciones
 Temperatura
 Humedad
 Ergonomía
 Recomendaciones de seguridad  Sólo si afecta a la calidad del producto
 …
Capítulo 7. Realización del producto
7.1 Planificación de la realización del producto

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización
del producto. Para ello se deben determinar:
 Los objetivos de calidad del producto o servicio
 La necesidad de establecer procesos y su documentación
 Proporcionar recursos específicos para el producto
 Actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo /
prueba específicas para el producto así como criterios para la aceptación
 Registros que evidencien que los procesos de realización del producto
cumplen los requisitos
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar:
 Los requisitos especificados por el cliente
 Los requisitos no especificados
 Los requisitos legales
 Cualquier requisito adicional determinado con la organización

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto antes de
proporcionárselo al cliente. Se debe asegurar que:
 Los requisitos del producto están definidos
 Los requisitos transmitidos oralmente por el cliente han sido confirmados
antes de su aceptación
 Se han resuelto las diferencias con el cliente
 Se tiene capacidad para cumplir los requisitos definidos
7.2.3 Comunicación con los clientes
Se debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los
clientes, relativas a:
 Información sobre el producto
 Tratamiento de preguntas, pedidos y modificaciones
 Retroalimentación (Feedback) de los clientes, incluyendo reclamaciones
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
 Diseño y desarrollo: conjunto de actividades que transforman los requisitos en
características del servicio o producto
Para ello se debe establecer:
 Etapas del diseño y desarrollo

 Actividades de revisión, verificación y validación
 Responsabilidades y autoridades
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Los elementos de entrada que deben incluir:
 Requisitos funcionales y de rendimiento
 Requisitos reglamentarios y legales
 Requisitos derivados de diseños similares anteriores
 Otros Requisitos que puedan considerarse esenciales para el diseño
y desarrollo
Los requisitos que deben cumplir el producto o servicio deben estar definidos y documentados
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Una vez acabado el diseño y desarrollo, las salidas del proceso deben documentarse de manera que
permita su verificación con relación con los elementos de entrada
Deben satisfacer los siguientes:
Cumplir los requisitos de entrada del diseño y desarrollo
Proporcionar información apropiada para la compra, la producción y prestación del
servicio
Especificar los criterios de aceptación del producto
Identificar las características de seguridad y uso del producto
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
Revisión: Conjunto de actividades encaminadas a asegurar la conveniencia,
adecuación y eficacia del diseño para cumplir con los requisitos establecidos
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
Mediante el examen y la aportación de evidencias objetivas se constata que las salidas
satisfacen las entradas
Deben mantenerse registro de la verificación
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
La validación confirma que un producto es capaz de cumplir los requisitos previstos
para su uso
7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo
Los cambios deben:
 Revisarse
 Verificarse
 Validarse
 Aprobarse
 Mantener registros
7.4 Compras
7.4.1 Control de compras

La organización debe determinar que materiales y servicios pueden afectar a la calidad del producto.
Una vez hecho esto debe identificar e implantar procesos para:
 La selección de proveedores
 La evaluación de éstos
 El control de productos adquiridos
7.4.2 Información para las compras
Cuando se confeccionen pedidos de compra, éstos deben contener suficiente información para describir
el producto
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer las actividades necesarias para la verificación del producto comprado
7.5. Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización tiene que instaurar puntos de control sobre la producción y prestación de un servicio
para garantizar que se está cumpliendo con lo que se ha planificado previamente
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación de servicio
Se deben validar aquellos procesos en los que los productos resultantes no puedan
verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los
productos planificados
7.5. 3 Identificación y trazabilidad
Identificación  Conocer cuál es el producto y/o servicio resultante de un procesos
particular
Trazabilidad  Capacidad para definir la historia, la aplicación o localización de todo
aquello que se considere (De donde viene producto y en que etapa se encuentra)
La organización debe identificar el producto por los medios adecuados, así como garantizar su
trazabilidad
7.5.4 Propiedad del cliente
La organización debe:
 Identificar, verificar, proteger y mantener los productos suministrados por el
cliente
 Notificar cualquier producto perdido, dañado, etc., debe ser documentado y
notificado al cliente
7.5.5 Preservación del producto
La organización debe definir e implementar procesos para la manipulación, embalaje, almacenamiento,
conservación y entrega del producto de acuerdo con los requisitos del cliente
7.6 Control de los equipos de medición y seguimiento
Se deben identificar las mediciones a realizar y con qué equipos
Para asegurar la validez de los resultados, el equipo de medición debe:
 Calibrarse o verificarse y ajustarse periódicamente o antes de su utilización
con patrones reconocidos. Si no existen debe registrarse la base utilizada
 Evitar ajustes que puedan invalidar la calibración
 Protegerlo de daños
 Registrar los resultados
 Asegurar la validez de mediciones anteriores cuando se encuentra un equipo
fuera de calibración
Capítulo 8. Medición, análisis y mejora
8.1 Generalidades
- Cualquier organización debe aplicar procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora para:
Demostrar la conformidad de los productos
Confirmar que el sistema de calidad funciona
Mejorar la eficacia del sistema de gestión de calidad

8.2.1 Satisfacción del cliente
La organización debe establecer una metodología para obtener y realizar un
seguimiento de la información sobre la satisfacción del cliente
Esto se pude hacer mediante numerosos métodos:
 Encuestas
 Investigaciones de mercado
 Reclamaciones
8.2.2 Auditoría interna

Para que el sistema de gestión de calidad sea eficaz se debe revisar periódicamente
mediante auditorías internas
 Los auditores deben ser independientes, nadie puede auditar su propio
trabajo
 Deben definirse los criterios, alcance, frecuencia y metodología
La auditoría interna debe generar un informe que incluya:
 Los hallazgos encontrados
 Las áreas de mejora

 La información que pueda ayudar a la revisión por la dirección (punto 5.6)
 Requisitos que no se cumplen  No conformidades
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
 Se deben establecer procesos para la medición de procesos, de manera que
puedan cumplir con los objetivos especificados
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
 Se debe medir y hacer un seguimiento de las características de los productos,
para verificar que cumplen con los procedimientos especificados
8.3 Control del producto no conforme
Cuando se detecten productos que no sea conforme con los requisitos, debe
establecerse un control para evitar que se entreguen o se utilicen por error.
La organización pueda actuar de una de las siguientes maneras:
 Tomando acciones para evitar la no conformidad detectada
 Autorizando su uso (bajo la autorización del cliente si procede)
 Tomando acciones para evitar su uso
Cuando un producto deba ser corregido debe someterse de nuevo a verificación
Si el producto ya ha sido entregado, deben tomarse las acciones adecuadas, e
informar al cliente
Estas acciones deben registrase
8.4 Análisis de datos
La dirección debe establecer que datos son los que se requieren analizar para obtener
información sobre:
 Satisfacción del cliente
 Conformidad con los requisitos del cliente
 Características de los procesos, servicios y sus tendencias
 Proveedores
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua

Se debe planificar y gestionar los procesos necesarios para la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad mediante:
 La política de la calidad
 Objetivos
 Resultados de auditorías
 Análisis de datos
 Acciones correctivas y preventivas
 Revisión por la dirección
Círculo de la mejora continua
8.5 Mejora
8.5.2 Acción Correctiva
8.5.3 Acción Preventiva
 No conformidad: Incumplimiento de un requisito
 Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada
 Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación indeseable
 Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable
Documentos del sistema de gestión de la calidad
 Manual de la calidad
 Política de la calidad
Procedimientos exigidos:
 Control de los documentos (4.2.3)
 Control de los registros (4.2.4)
 Auditoría interna (8.2.2)
 Control de producto no conforme (8.3)
 Acción correctiva (8.5.2)
 Acción preventiva (8.5.3)
EJEMPLO DE POLÍTICA DE LA CALIDAD
Misión del AGUCM

La Misión del Archivo General de la UCM es ser el organismo responsable de reunir, conservar, custodiar
y facilitar el acceso al patrimonio documental de la UCM, a individuos, unidades administrativas,
unidades docentes e investigadoras, para promover el estudio y la difusión de la historia de nuestra
Universidad, y contribuir así al fortalecimiento de su conciencia colectiva y al desarrollo social,
económico, educativo y cultural de nuestra ciudad y nuestro país.
Política de la calidad
De acuerdo con su Misión, el Archivo General de la Universidad Complutense de Madrid tiene una doble
aspiración:
– La máxima satisfacción de sus clientes mediante el cumplimiento de todos sus
requisitos.

– La mejora de las condiciones de conservación de la parte del patrimonio documental
que la UCM le encomiende.
Para ello, el AGUCM ha implantado y mantiene de forma eficaz un sistema de gestión de la calidad, que
le permite mejorar de forma continua el funcionamiento de todos sus procesos de servicio, así como
aquellos de soporte que los apoyan.
La política del Archivo es coherente con su misión, y se comunica a todo su personal, clientes y partes
interesadas a través de su página Web.
La comprensión de la política de la calidad se verifica tanto a través las auditorías internas que el
AGUCM realiza al menos anualmente, como de las encuestas que el Archivo lleva a cabo entre su
personal y clientes.
La Política de la Calidad del Archivo es aprobada por el Secretario General de la UCM, y se revisa durante
el proceso de Revisión por la Dirección (véase 4.6) al menos una vez al año.
ANEXO 5. MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
El Modelo es un marco de trabajo no-prescriptivo que se fundamenta en que los resultados excelentes
en cuanto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la Sociedad se logran
mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las
alianzas y recursos y los procesos
Las bases del modelo de excelencia es “el alcanzar buenos resultados Mediante la implicación de todos
los empleados (personas) en la operación y mejora de los procesos
El modelo de excelencia reconoce los papeles clave del Liderazgo, la Política y Estrategia, la Gestión de
las Personas y la Gestión de Alianzas y Recursos.

ESTRUCTURA DEL MODELO
Existen 9 criterios, cada uno de ellos se desarrolla en un número variable de sub-criterios (en total 32), que
contienen una lista de áreas para abordar.
Estas áreas son ejemplos que aclaran el significado de cada criterio.
El contenido de cada sub-criterio no es obligatorio, por tanto no debe ser considerado como un check-list
de cosas que la organización debería hacer o medir, más bien son ayudas para entender el criterio y sub-
criterio. Actualmente existen 3 tipos de aplicaciones del modelo: Grandes empresas, PYMES y sector
público.
Criterio 1. LIDERAZGO
92
Los Lideres Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores
y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello
mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la
organización y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización
logrando arrastrar tras ellos el resto de las personas.
Contiene 5 subcriterios:
1a) Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelos de
referencia de una cultura de excelencia.
1b) los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del
sistema de gestión de la organización.
1c) Los líderes interactúan con los clientes, partners y representantes de la sociedad.
1d) Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.
1e) Los líderes definen e impulsan los cambios en la organización.
Criterio 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus
grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan.
Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la
estrategia.
Contiene 4 subcriterios que están relacionados entre sí:
2a) Se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés
2b) Se basa en la información de indicadores de rendimiento la investigación, el aprendizaje y las
actividades externas
2c) la política y estrategia se desarrolla, revisa y se actualiza
2d) Se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

93
Criterio 3. PERSONAS
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas
que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la
justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan
reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la
organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
Contiene 5 subcriterios:
3a) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
3b) Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organización.
3c) Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
3d) Existencia de un dialogo entre las personas y la organización.
3e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS

Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos
internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la
planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las
necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.
Contiene 5 subcriterios
4a) Gestión de las alianzas externas.
4b) Gestión de los recursos económicos y financieros.
4c) Gestión de los edificios, equipos y materiales.
4d) Gestión de la tecnología.
4e) Gestión de la información y del conocimiento.

94
Criterio 5. PROCESOS
Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus
clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.
Contiene 5 subcriterios que presentan las siguientes relaciones:

5a) Diseño y gestión sistemática de los procesos
5b) Introducción de las mejoras de los procesos mediante la innovación
5c) Diseño y desarrollo de productos y de los servicios basados en las necesidades y expectativas de los
clientes
5d) Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios
5e) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
LOGICA DEL REDER PARA EVALUAR

Una organización necesita:
 Determinar los Resultados que desea alcanzar como parte de su política y estrategia
 Planificar y desarrollar un conjunto integrado y sólido de Enfoques para obtener los resultados
en el momento actual y en el futuro
 Desplegar estos enfoques de una forma sistemática dentro de la organización para asegurar su
total implantación
 Evaluar y Revisar los enfoques, incluyendo la realización de mejoras cuando sea preciso
MATRIZ DE EVALUACIÓN REDER

La matriz consta de ELEMENTOS y ATRIBUTOS.
ELEMENTOS:
Resultados
Enfoques
Despliegue
Evaluación y Revisión

DESARROLLO DE CRITERIOS DE AGENTES
95
EL ENFOQUE
El enfoque abarca lo que una organización hace o tiene planificado hacer, y las razones para ello en cada
subcriterio. La puntuación otorgada tendrá en cuenta:
La adecuación de los métodos, herramientas y técnicas utilizadas
La existencia de procesos bien definidos y desarrollados
La orientación hacia los requisitos de los grupos de interés
El apoyo de la política y Estrategia
La adecuada integración con otros enfoques
¿Está sólidamente fundamentado?
¿Se centra en los grupos de interés?.
¿Apoya la política y estrategia?
¿Está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado?.
¿Es capaz de mantenerse con el tiempo?.
¿Es innovador?
¿Es flexible?
¿Se puede medir?
EL DESPLIEGUE DEL ENFOQUE

El despliegue abarca lo que una organización hace para desplegar el enfoque. La puntuación otorgada
tendrá en cuenta si el enfoque:
- Se implanta vertical y horizontalmente en todas las áreas, procesos, productos y servicios
pertinentes
Se despliega de manera sistemática
¿Está implantado en todas las áreas potenciales de la organización ?
¿Está implantado en todo su potencial o a plena capacidad?.
¿Está logrando todos los beneficios planificados?.
¿Se realiza sistemáticamente?
¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de interés?
¿Se puede medir?
EVALUACIÓN Y REVISIÓN DEL ENFOQUE Y SU DESPLIEGUE

Abarca lo que una organización hace para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue del enfoque.
La puntuación otorgada tendrá en cuenta:
Si se han identificado y acometido las mediciones pertinentes del enfoque y despliegue
Si se acometen actividades de aprendizaje
Si el resultado de las mediciones y el aprendizaje se utiliza para identificar, establecer
prioridades, planificar e implantar la mejora
¿Se mide periódicamente su efectividad?
¿Proporciona oportunidades para el aprendizaje?
¿Se comparan con organizaciones externas como, por ejemplo, la competencia, las medias del
sector o el reconocido como “el mejor”?
¿Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y de las mediciones
del rendimiento?

RESULTADOS
96
Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanza resultados sobresalientes con
respecto a sus clientes.
6a) Medidas de percepción
Percepción que tienen los clientes externos sobre la organización
6b) Indicadores de Rendimiento
Medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento,
así como para predecir la percepción de sus clientes externos
Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

respecto a las personas las integran.
Percepción que tiene el personal sobre la organización
Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

respecto a la SOCIEDAD.
Percepción que tiene la sociedad de la organización
8b) Indicadores de Rendimiento
Medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento,
así como, para anticipar las percepciones de la sociedad

Criterio 9. RESULTADOS DE LAORGANIZACIÓN
respecto a los elementos clave de su política y estrategia.
9a) Resultados clave del rendimiento de la organización
Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y
estrategia: Resultados económicos y resultados no-económicos.
9b) Indicadores clave del rendimiento de la organización
Medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y
mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma
97
PUNTUACIONES DE CADA CRITERIO

98
BIBLIOGRAFÍA
Declaración de la IFLA sobre las bibliotecas y la libertad intelectual
http://www.fundaciongsr.es/documentos/manifiestos/difla-es.htm
Directrices IFLA/UNESCO para el desarrollo del servicio de bibliotecas públicas

http://www.ifla.org/VII/s8/news/pg01-s.pdf
Directrices IFLA/UNESCO para el desarrollo del servicio de bibliotecas públicas (2001). Reemplazan las
establecidas en 1986.
EFQM (European Fundation Quality Management): Modelo EFQM de Excelencia-2003 sector público.
Bruselas, EFQM, 2003.
Guidelines for Information Services

http://www.ala.org/Content/NavigationMenu/RUSA/Professional_Tools4/Reference_Guidelines/Guidelines
_for_Information_Services.htm
Prepared by the Standards and Guidelines Committee, Reference and User Services Association, 1990,
under the title, “ Information Services for Information Consumers: Guidelines for Providers.”
Revised 2000 by the RUSA Access to Information Committee. Approved by the RUSA Board of Directors, July
2000.
Guidelines for the Preparation of Policies on Library Access

http://www.ala.org/acrl/guides/acrlaccs.html
Guidelines for the Preparation of Policies on Library Access. Prepared by the ACRL Access Policy Guidelines
Task Force C&RL News, December, 1992.
List of Portal Application Functionalities for the Library of Congress

http://www.loc.gov/catdir/lcpaig/portalfunctionalitieslist4publiccomment1st7-22-03revcomp.pdf
Documento elaborado por el Portals Applications Issues Group de la Biblioteca del Congreso de Estados
Unidos (First Draft for Public Comment, July 15, 2003). Enumera y define las funcionalidades requeridas
para el desarrollo del portal de Biblioteca. Un documento interesante a la hora de elaborar requerimientos
para portales bibliotecológicos.
Manifiesto de la Unesco sobre la biblioteca pública (1994)

http://www.fundaciongsr.es/documentos/manifiestos/mani94es.pdf
Modelo de requisitos para la gestión de registros electrónicos (MoReq)

http://europa.eu.int/ISPO/ida/export/files/es/1354.pdf

Especificación elaborada por Cornwell Affiliates para el programa IDA de la Comisión Europea que propone
un modelo de requisitos para la gestión de registros electrónicos e incide especialmente en los requisitos
funcionales de la gestión de registros electrónicos mediante sistemas de gestión de registros electrónicos.
Pinto, María: “Criterios de calidad total en la biblioteca según el modelo europeo de excelencia (EFQM)”, en
Actas Décimas Jornadas Bibliotecarias de Andalucía, AAB 1998
Recomendaciones para el Servicio de Referencia Digital

http://www.anabad.org/publicaciones/base/fichero.php?id=501
Recomendaciones elaboradas por el grupo de Referencia de IFLA (2004) editadas en castellano por
99
ANABAD, traducción de Concha Lois Cobello
Pautas para los servicios de bibliotecas públicas

http://travesia.mcu.es/documentos/pautas_servicios.pdf
Pautas redactadas por un grupo de trabajo formado por representantes del Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte, de las Comunidades Autónomas y de la Federación Española de Municipios y Provincias,
constituido en 1999 en el marco del Programa de Cooperación Bibliotecaria entre el MECD y las CCAA.
Simón Martín, José; Flores Varela, Carlos; Arias Coello, Alicia: “Impacto de la implantación de la norma ISO
9001;2000 en el Archivo General de la Universidad Complutense de Madrid”, en Revista Española de
Documentación Científica, 33 (1), 127-143.
The IFLA/UNESCO School Library Guidelines 2002
http://www.ifla.org/VII/s11/pubs/sguide02.pdf
UNE-EN-ISO 9000:2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. AENOR, 2000.
UNE-EN-ISO 9001:2008: Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. AENOR, 2008.
UNE-EN-ISO 9004:2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
AENOR, 2000.
Young H. (Ed.): Glosario ALA de Bibliotecología y Ciencias de la información. Madrid: Ediciones Diaz de
Santos, SA, 1988. p. 328.
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Calidad de los servicios y satisfacción del usuario

Book · February 2013

Data Management Literacy View project

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CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y SATISFACCIÓN

1 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

© Alicia Arias Coello

2 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

Los principales teóricos de la calidad…………………………………….9

Medición de la satisfacción de clientes……………………………….13

La importancia de las quejas en las organizaciones de

La garantía del servicio……………………………………………………….16

La obtención de las necesidades de los usuarios………………….20

La gestión de los procesos .…………………………………………………37

Los indicadores: definición y tipos……………………………………….57

Estandarización: Sistemas de gestión de

3 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

pacientes, estudiantes…) para que éstos generen satisfacción.

Así, por ejemplo, reconoceremos la calidad de cualquier unidad de información

Intangibilidad: los servicios no se pueden almacenar. La rapidez de respuesta ("just

Heterogeneidad: los servicios son difíciles de estandarizar y esto dificulta un nivel

Inseparabilidad: la producción y el consumo del servicio se realizan

Estar atentos a los usuarios utilizando métodos indirectos de conocimiento de la

Preguntar a los usuarios utilizando métodos de encuestas sistemáticas a todos los

En definitiva, el gran reto de la gestión está actualmente en mejorar la calidad de los

Todo lo anterior forma parte de la filosofía actual de la calidad, y es en lo que se basa el

5 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

La calidad orientada al usuario

Objetivos de la unidad didáctica

 Por ejemplo: la calidad de un servicio virtual de información bibliotecaria estaría basada en la

¿Qué espera el usuario de este servicio?

La Gestión de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el tiempo, modificándose el

Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados:

6 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

Evolución de las metodologías

7 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

Cuando se habla de la Calidad y de su evolución histórica, todos los autores se refieren,

Los catorce puntos de Deming:

8 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

Figura 1. El ciclo de Deming o PDCA

9 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

MEJORA CONTINUA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

COMPROBAR 5. CONFIRMAR LOS RESULTADOS

6. ESTANDARIZAR LA SOLUCIÓN Y PREVENIR LA

10 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

Ishikawa trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y en

Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón en

11 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

Philip B. Crosby, desarrolló toda una teoría basada en la idea

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES

12 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación

1. Brecha entre las expectativas del cliente y la percepción de la dirección.

Medios para cerrar la brecha 1

DESARROLLO DE LAS NORMAS Y ESPECIFICACIONES DE CALIDAD

2. Brecha entre la percepción de la dirección y las especificaciones de calidad del servicio.

Medios para cerrar la brecha 2

ASEGURAR LA PROVISIÓN EFECTIVA DEL SERVICIO

13 Alicia Arias Coello. Facultad de Ciencias de la Documentación