Administración de Organizaciones Turísticas

Administración de Organizaciones Turísticas - Unidad 1
ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES TURÍSTICAS
ORGANIZACIÓN
Concepto
Según Gazzera
Un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y
dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos
en pos de ciertos valores comunes.
Pueden tener o no fines de lucro.
Según Gilli y Tartabini

• Desde la sociología: las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines específicos,
siendo su razón de ser el servicio de estos fines.
Unidades sociales construidas y reconstruidas en forma deliberada para buscar metas específicas
(ETZIONI, 1975:4).
1. Desde la psicología: la organización es una institución social; un grupo de personas unidas en una
labor común que manejan juntas algún aparato técnico y obedecen un cuerpo de reglas.
Una organización es la coordinación racional de actividades de un grupo de personas para procurar el

logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través
de una jerarquía de autoridad y de responsabilidad (SCHEIN, 1982:14)
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2. Desde la administración:
Un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea común. […] A diferencia
de "sociedad", "comunidad" o "familia", una organización está diseñada a propósito y está pensada para
que dure, tal vez no eternamente, pero sí durante un período considerable (DRUCKER, 1998:42).
Más completa
La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal, deliberadamente creado para la

realización de fines específicos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer
necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una población externa. […] Se halla inserta en
un medio o contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente significativa, contexto
poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o compite (SCHLEMENSON, 1990:177).
Dimensiones
1. Proyecto: comprende las ideas y los planes que constituyen el soporte básico de la organización:
objetivos y metas, estrategias, tácticas y técnicas.
2. Tareas: actividad principal de la organización, problemas de distinto grado de complejidad que
deben resolverse buscando la solución adecuada - Tecnología: medios materiales, equipos y un
ambiente territorial determinado.
3. Estructura: conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema
a. Organigrama
b. Objetivos de cada posición y de las funciones que se le asignan.
c. Descripción de los procedimientos para el cumplimiento de las funciones de cada puesto.
d. Relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de éstos con las dependencias
externas.
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4. Relaciones interpersonales: sistema vincular compartido, movilizador de una particular dinámica

interna que constituye una dinámica de grupo y que ocasiona conflictos en la organización.
5. Recursos humanos
6. Grupos internos de poder: Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles,
conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que son proclives a entrar en
conflicto. Una buena política es la creación de un sistema de participación que, a través de canales
institucionales, permita dirimir los intereses y opiniones en juego
7. Contexto: condiciones o dimensiones de varios tipos: legales, económicas, políticas, culturales,
ecológicas, demográficas. Una buena lectura del contexto en que se mueve la organización le
permitirá prevenir problemas futuros corrigiendo conductas y modificando su estrategia si fuere
necesario.
Según Coulter y Robbins

Asociación deliberada de personas para cumplir determinada finalidad.
• Cada organización tiene una finalidad distinta, que se expresa de ordinario como la meta o las
metas que pretende alcanzar.
• Toda organización está compuesta por personas.
• Todas las organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes puedan
trabajar.
Según Barcos
Es necesario distinguir entre:
• Formas o estructuras sociales (organización social)

• Proceso de ordenamiento para la acción (organización del trabajo, acción y efecto de organizar)
• Entidades formales o grupos humanos estables, generadores de sus propias reglas internas, con
características distintivas que actúan en la sociedad para prestar determinados fines y con
programas de objetivos expresos para la acción.
Propiedades de las organizaciones
• dan trabajo, generan empleo;

• crean y elaboran productos, brindan servicios y generan distintas formas da riqueza;
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• crean y satisfacen necesidades;

• crean y transmiten tecnología y otras manifestaciones de la cultura;
• distribuyen y redistribuyen recursos;
• generan, poseen y transmiten poder en la sociedad; en tal sentido, se las puede considerar
unidades políticas;
• son medios para crear, conservar y transmitir el conocimiento;
• son indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo, en cada momento histórico;
• crean símbolos, imagen y prestigio;
• son elementos necesarios de la civilización y han contribuido en grado
• sum o a su desarrollo, sobre todo, en los últimos siglos;
• posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales;
• permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, los que constantemente interactúan entre
sí;
• son medios donde su puede desarrollar una carrera profesional.
Elementos de las organizaciones
• Recursos humanos: elementos activos de la organización (personal, dueños, cantidad de personal

de tiempo completo).
• Recursos materiales: materias primas, inmuebles, muebles, maquinarias.
• Recursos naturales y energéticos: energía en todas sus manifestaciones y los combustibles.
• Ideas, conocimiento e información
• Recursos tecnológicos: medios estandarizados para lograr un objetivo o un resultado
predeterminados.
• Nombre, prestigio, símbolos, marcas, etc.
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La organización y sus cambios
Cambios sociales, económicos, políticos, mundiales y tecnológicos han creado un ambiente en el que las
organizaciones exitosas (las que alcanzan sus metas una y otra vez) deben adoptar maneras nuevas de
hacer el trabajo.
Aunque el concepto de organización cambie, no dejarán de ser importantes los gerentes y la

administración.
Elementos (Quadrini)
Pilares sobre los cuales hay que trabajar para generar empresas flexibles con altas posibilidades de
responder a un contexto tan cambiante como el actual:
1. Estructura organizacional: arreglo o disposición tal de los recursos de la organización que

posibilite el cumplimiento de las funciones que le son inherentes con vistas al logro de sus
objetivos.
Deben conocerse la misión, los objetivos y las estrategias para luego diseñar la estructura.
Diseñar la estructura es un proceso que consiste pocas veces en un diseño, es decir, cuando la
organización comienza a funcionar. Generalmente se trata del rediseño de la estructura de una
organización en marcha.
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Es dinámica por naturaleza.
Tipos de estructura organizativa: dependerán del grado de descentralización, departamentalización, etc.
o Organización lineal o militar: establecimiento de líneas de autoridad directas desde la

cabeza de la organización ejecutiva hacia las distintas jerarquías inferiores. Hay líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre el personal jerárquico y los
subordinados.
o Organización lineal y staff: implica el agregado de organismos asesores que colaboran
con los funcionarios de la línea en tareas de análisis y asesoramiento. El staff no puede
tomar decisiones ni emitir órdenes.
o Organización funcional: cada subordinado depende de más de un jefe. Responde a las
órdenes de por lo menos dos jefes superiores. Quien inviste autoridad funcional da
directivas en temas inherentes a su especialidad, a jefes empleados que no dependen de
él.
o Organización matricial o de proyectos: manera de formar equipos para el estudio y
ejecución de proyectos dentro de la organización tradicional de línea y staff. Como los
proyectos tienen vida temporaria, las personas que pasan a trabajar en un proyecto son
oficialmente designadas a él y al mismo tiempo a su departamento originario de base. Se
confiere a un gerente la autoridad y la responsabilidad para cumplir los objetivos del
proyecto en términos de costos, calidad y plazo. Se asigna, entonces, al director del
proyecto, el personal necesario, extraído de los departamentos funcionales de la
organización madre. Al finalizar el proyecto, o su contribución al mismo, el personal
funcional vuelve a sus departamentos de origen.
Organigrama: se traza con el objeto de ayudar a visualizar la estructura formal de la organización.
Sus características son:
o la dirección se dibuja en la parte superior;

o los niveles de igual jerarquía se ubican a igual altura;
o en cada rectángulo se escribe la denominación de la posición o cargo;
o las líneas de autoridad - dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical. No
se utilizan oblicuas.
o las relaciones de autoridad funcional se dibujan con líneas punteadas.
La estructura de una empresa no es su organigrama. Y los aspectos estructurales que no se ven en un

organigrama son cada vez más importantes para el funcionamiento de una empresa.
Existe un nuevo concepto de estructura, la cual define las relaciones de las personas entre sí, los
elementos y las actividades que se desarrollan dentro de una organización. En la estructura se ve la
comunicación: los canales y las formas en que la gente se comunica.
Delegación: ceder tareas de un área superior a un área inferior.
o Delegación de decisiones: descentralización (determina la estructura vertical de la

organización).
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o Delegación de actividades operativas: departamentalización (establece la

estructura horizontal de la organización).
Cuando se delega, se debe conservar la responsabilidad de controlar, registrar y definir lo que se delega.
Departamentalización: Proceso que consiste en agrupar tareas, actividades o funciones sobre la base de
un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad para así lograr que la empresa quede
estructurada en departamentos o subsistemas menores, especializados, aptos para operar con eficiencia
dentro de su especialidad y sujetos a un mecanismo de coordinación que permita la correcta integración
del conjunto.
o Departamentalización funcional: Agrupar tareas homogéneas. Departamentalizar

por funciones alcanza mayor especialización y eficiencia, pero genera problemas de
coordinación y de compartimientos estancos y generación de subculturas. Responde
al modelo del pensamiento mecánico.
o Departamentalización por propósitos u objetivos y departamentalización mixta:
dividir a cada sector en subunidades con objetivos parecidos. Cada uno de estos
sectores tendrá una autoridad, y también puede tener determinadas áreas
dependiendo de él. Habrá x grupo de personas en cada área del país. Cada uno de
estos grupos, pueden dividirse a su vez en personas que “empacan los productos”,
“personas que trasladan la mercadería”, etc. Aquí vemos que en un primer nivel la
departamentalización la hacemos por “funciones” y en un segundo nivel la hacemos
por “propósitos u objetivos”. Prácticamente cuando se incluye alguna división por
propósitos, la departamentalización será MIXTA (combinación de
departamentalización de FUNCIONAL y POR PROPÓSITOS).
o Departamentalizacion matricial: tiene las mismas características que la organización
matricial.
o Departamentalización por tiempo: agrupar las actividades basadas en el tiempo (uso
de turnos de trabajo).
o Departamentalizacion Territorial o Geográfica.
2. Estrategia: Se define a partir de cuatro elementos:

o Es una percepción: La visión que el número 1 tiene del futuro de la empresa.
o Es un posicionamiento: Un lugar a ser ocupado en la mente del consumidor.
o Es un plan: el plan a seguir para conseguir los objetivos, los pasos, las etapas.
o Es un patrón integrado de comportamiento: Cuál es el enfoque elegido para seguir
en esta Dirección.
Para implementar una estrategia, se debe transformar la cultura gerencial y buscar mecanismos para que
la estrategia fluya por la estructura de la empresa, es decir que estos tres elementos se interrelacionen.
3. Cultura: Hay muchos conceptos que se centran sobre las siguientes ideas:
o conjunto de valores comunes o creencias dominantes;
o sistemas que explican cómo deben actuar las personas;
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o valores, normas y reglamentaciones que orientan y generan la operatoria de la

organización.
El concepto de cultura puede referirse a la empresa en su conjunto o bien a cualquiera de sus áreas.
Se encuentra en las raíces de toda la organización. La cultura posibilita el desarrollo de las estrategias y
las estructuras.
4. Relaciones entre estructura, estrategia y cultura:
La estructura es un elemento bastante más “maleable” que la cultura.
La estructura es el elemento con que cuenta el Nº 1 de la empresa para manejar y moldear la cultura de
la empresa; cultura que será la más sólida condición para que una estrategia se pueda o no llevar a cabo.
No hay manera de que una estrategia empresarial dé resultados exitosos si no está en línea con la
estructura y la cultura de la organización. Todos los integrantes deben no solo conocerla, sino también
compartirla y comprenderla. Esto es posible si el o los autores del diseño de las estrategias están en
conocimiento de los valores que maneja su personal (cultura) y de la forma en que se desarrollan las
tareas y se comunican (estructura).

Tipología organizacional
• De acuerdo con su tamaño, considerando facturación o número de personas que las integran:
en grandes, medianas y pequeñas.
• Según su forma jurídica: sociedad anónima, colectiva, en comandita simple o por acciones, de
responsabilidad limitada, asociación civil, cooperativa o sociedad de hecho.
• Desde el punto de vista del objetivo que persiguen; sociedades con fines de lucro y sociedades
sin fines de lucro.
• En función de la actividad que realizan o el sector en el que se desempeñan: el área financiera,
agropecuaria, industrial, educativa, de salud, industrial, etc.
• Según el ámbito geográfico en el que se desempeñan: locales, nacionales, transnacionales,
regionales, y globales.
• Según la relación que tengan con su entorno: organizaciones adaptativas, que reaccionan hacia
el entorno de forma reactiva a la manera de estímulo-respuesta; y las proactivas que son
aquellas que se adelantan a los posibles cambios que puedan ocurrir en su contexto.
Concepciones de organización
Metáforas sobre las organizaciones de Morgan:
Según Gilli y Tartabini (2000) modelos ideales construidos mediante analogías y que permiten abordar y
analizar las organizaciones desde diferentes miradas.
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Modelo formal o “mecanicista”
• Estructura piramidal con niveles con funciones

• Autoridad y responsabilidad
• Cerradas al entorno
• Visión simplista de la organización
• Dicotomía entre planificación e implementación
• Políticas de personas centradas en funciones y no en las personas
• Débil enseñanza a los gerentes
Metáfora biológica
• Organismo vivo
• Inserto en un contexto en el que satisface necesidades
• Abiertas al contexto
• Dirección mas democrática, centrada en el empleado
Visión sistémica
• Organización como todo interrelacionado

• Conjunto de objetos relacionados entre si y con su ambiente formando una totalidad
(Schoderberg, 1964)
Como todos los sistemas, las organizaciones poseen entradas (input) es decir insumos como materiales,
energía o información y serán de diferente naturaleza según sean las actividades y características de la
organización. Esas entradas son sometidas a un proceso de transformación que es el conjunto de
operaciones necesarias para obtener una salida (output) que sería el producto terminado o el servicio a
prestar.
El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada - transformación - salida,

llamados ciclos de eventos. Las entradas de información proporcionan al sistema señales sobre su
funcionamiento en relación con el ambiente, lo que permite indicar la existencia de desvíos que deben
ser corregidos. Este proceso, denominado retroalimentación o retroacción, supone la necesidad de
dispositivos de control y la selección de un conjunto de códigos para representar las señales provenientes
del ambiente.
Los sistemas están compuestos por subsistemas que interactúan entre sí:
• Valores y objetivos
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• Estructural
• Psicosocial
• Técnico
• Administrativo o gerencial
Para el correcto funcionamiento de la organización los subsistemas componentes del sistema general
debieran operar en equilibrio. La posibilidad de desvíos la brinda una retroalimentación adecuada basada
en el control de los subsistemas. Es un proceso de autorregulación tendiente a mantener o recuperar el
equilibrio. Este proceso se conoce con el nombre de homeostasis.
Pensamiento sistémico
Permite comprender la esencia misma de la organización inteligente que es un ámbito donde la gente
descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla.
Peter Senge: el pensamiento sistémico es la quinta disciplina que aglutina a las otras cuatro:
• una visión compartida que crea un compromiso a largo plazo;

• los modelos mentales con la apertura necesaria para desnudar las limitaciones a la manera de
ver y entender la organización;
• el aprendizaje en equipo que desarrolla las aptitudes del grupo, para que trascienda y supere las
perspectivas individuales y,
• el dominio personal que alienta la motivación individual para aprender continuamente cómo
nuestros actos pueden afectar a la organización
Según Barcos
• Organizaciones como instrumentos:
Se las describe como objetos o instrumentos mecánicos diseñados desde afuera para lograr ciertos fines
y objetivos con dos modelos extremos: como relojes o como computadoras. Los autores que postulan
esta concepción ponen énfasis en la estructura formal, con comportamientos determinísticos o
probabilísticos — y en casos excepcionales, adaptativos— , en un futuro y un medio ambiente predecibles;
las explican por sus fines y por su racionalidad limitada, donde el aprendizaje y el conocimiento son
percibidos como medios para lograr tales fines.
• Organizaciones como escenarios de interacción social:
Lugares donde los individuos y los grupos se modifican unos a otros, las organizaciones no pueden ser
explicadas a través de sus objetivos porque éstos emergen de tales interacciones, al igual que las normas
internas que las regulan.
• Organizaciones como sistemas:
Desde la teoría general de sistemas todo conjunto de elementos relacionados entre sí y con un ambiente
determinado para lograr ciertos propósitos o fines es considerado un sistema. En tal sentido, son sistemas
todos los conjuntos de elementos.
Las organizaciones como sistemas viven en permanente interacción con el medio ambiente, el que les
plantea desafíos y las condiciono; deben responderle y también lo influyen y condicionan con su accionar.
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La importancia de las organizaciones

Según Barcos
• Las organizaciones se han transformado en poderosas fuerzas sociales, ejercen un poder
significativo en la sociedad y modelan la vida humana, convirtiendo al ser humano actual en un
hombre organizacional.
• Las organizaciones se han hecho más complejas en el transcurso del tiempo y han aumentado en
cantidad y en magnitud.
• Los factores económicos, sociológicos, culturales y psicológicas vinculados a la expansión y
crecimiento de las organizaciones son los siguientes:
o El proceso de desarrollo económico acompañado por la complejidad tecnológica de la
sociedad industrial ha requerido mayor cantidad de organizaciones que, a su vez, fueran
más eficientes y racionales. La lógica económica se ha convertido en la lógica de las
organizaciones y de la vida de sus participantes.
o El desarrollo económico dio origen al concepto sociológico de diferenciación. Las
funciones sociales de las sociedades primitivas, con respecto a las modernas, estaban
estructuradas de manera distinta. En la sociedad industrial, cada función diferenciada, en
aras de la eficiencia y la racionalidad, es desempeñada por su respectiva unidad
estructural.
o Los cambios culturales y religiosos de los últimos siglos, incluyendo la Reforma
protestante, la Contrarreforma, la adaptación de la Iglesia Católica en los siglos XIX y XX,
el escepticismo racional resultante de la Revolución Industrial, etc., también han ejercido
enorme influencia en el surgimiento y crecimiento de las organizaciones, existiendo en la
actualidad un marcado interés por el estudio de la cultura organizacional.
o Los nuevos perfiles psicológicos de los seres humanos, su espíritu de realización social, su
versatilidad y sus perspectivas utilitarias y pragmáticas, desde una lógica económica, pero
asimismo solidarias e impregnadas de valores éticos, desde una posición humanística,
están indudablemente vinculados al desarrollo de distintos tipos de organizaciones.
ADMINISTRACIÓN
Según Coulter y Robbins
• Es lo que hacen los gerentes.
• Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz
con otras personas y a través de ellas.
• Requiere la culminación eficiente y eficaz de las actividades laborales de la organización.
Eficiencia
• Capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión.
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• “Hacer bien las cosas”
Eficacia
• Completar las actividades para conseguir las metas de la organización.

• “Hacer las cosas correctas”
Funciones de la administración
• Planeación: Se definen las metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para
integrar y coordinar las actividades.
• Organización: Determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién
rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
• Dirección: Motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su
trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra manera del
comportamiento de los empleados.
• Control: Vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que
hicieran falta.
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Universalidad de la administración
Según Barcos
La Administración como disciplina científica constituye un sistema de conocimientos, metódicamente
fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administración— en el sentido de
conducción, proceso, gestión de recursos, etc.— de éstas.
Es una disciplina en constante evolución por sí misma o por los cambios que recibo de la propia
evolución de las demás disciplinas vinculadas de las que se nutre: sociología, psicología, etc.
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Según Gazzera
Administración ¿arte, ciencia o técnica?
Diferentes autores sostienen diferentes posiciones.
Gazzera define:
• Ciencia: sistema de conocimientos metódicamente fundamentados, cuyo objeto de estudio son
las organizaciones.
• Técnica: conjunto de herramientas, de principios, normas y procedimientos aplicables a la
conducción de las organizaciones y que coadyuvan al arte de administrar.
• Arte: un conjunto de preceptos y reglas para hacer una cosa. Habilidad, destreza para hacer
algo.
Teorías de la administración (Coulter y Robbins)
En 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, libro en el que argumentó las ventajas que
generaba para las organizaciones y la sociedad la división del trabajo, así como, la descomposición de los
trabajos en tareas especializadas y repetidas.
La Revolución Industrial, que se inició en Inglaterra y cruzó el Atlántico a finales de la Guerra Civil
estadounidense. La Revolución Industrial sustituyó la fuerza humana con la potencia de las máquinas, lo
que abarató la manufactura de bienes en las fábricas, y que a su vez hizo más económico manufacturar
los productos en las fábricas en vez de los hogares. Estas fábricas grandes y eficientes requerían destrezas
administrativas.
Los gerentes tenían que pronosticar la demanda, asegurar que hubiera suficiente materia prima para
confeccionar los productos, asignar tareas a los trabajadores, dirigir las actividades diarias, etc. Así, surgió
la necesidad de una teoría formal que ayudara a los gerentes a dirigir estas grandes organizaciones. Sin
embargo, hasta la llegada del siglo XX no se dio el primer paso en la formulación de dicha teoría.
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Administración científica
El uso del método científico para determinar “la mejor manera” de hacer un trabajo.
Frederick W. Taylor (1856-1915) fue el padre de la administración científica. Cuando trabajaba en Midvale
Steel Company comprobó muchas ineficiencias. Trató de iniciar una revolución mental entre trabajadores
y gerentes definiendo pautas claras sobre cómo mejorar la eficiencia en la producción.
Cuatro principios de Taylor:
1. Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que reemplace el antiguo método de
“hacerlo al ojo”.
2. Escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.
3. Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se realice
de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia
asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los trabajadores.
Frank y Lillian Gilbreth, que tuvieron 12 hijos, manejaban su casa con los principios y las técnicas de la
administración científica. Dos de sus hijos escribieron un libro, Más barato por docena, en el que cuentan
la vida con los dos maestros de la eficiencia.
Los Gilbreth idearon también un esquema de clasificación de 17 movimientos manuales básicos (como
estirarse, asir, sostener) que llamaron therbligs (“Gilbreth” escrito al revés con el grupo th traspuesto).
Este esquema dio a los Gilbreth un medio más exacto de analizar los movimientos manuales precisos de
los trabajadores.
Cuando los gerentes analizan las tareas básicas del trabajo que debe realizarse, hacen estudios de tiempos
y movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan a los trabajadores más calificados para un
puesto y diseñan un sistema de incentivos basado en la producción, están usando los principios de la
administración científica.
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Teorías generales de la administración
Son investigaciones que desarrollaron teorías generales de lo que hacen los gerentes y lo que constituye
la buena práctica administrativa.
Se centraron en la organización como un todo.
Los dos teóricos más destacados del enfoque de la administración general fueron Henri Fayol y Max
Weber.
Henri Fayol describió la administración como un conjunto universal de funciones que incluyen la
planificación, organización, dirección, coordinación y control. Su creencia era que la administración es una
actividad común de todo emprendimiento humano, en las empresas, los gobiernos y aun en los hogares.
Existen 14 principios de administración, reglas administrativas básicas que podían enseñarse en las
escuelas y aplicarse a todas las situaciones de las organizaciones:
1. División del trabajo. La especialización aumenta la producción porque los empleados son más
eficientes.
2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes y la autoridad les da ese derecho.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización.
4. Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes sólo de un superior.
5. Unidad de dirección. La organización debe tener un único plan de acción que guíe a gerentes y
empleados.
6. Subordinación de los intereses de los individuos al interés general. Los intereses de cualquier
empleado o grupo de empleados no deben preceder a los intereses del conjunto de la
organización.
7. Remuneración. Hay que dar un pago justo a los trabajadores por sus servicios.
8. Centralización. Este término se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de
decisiones.
9. Cadena de escalafón. Es la línea de autoridad de la dirección superior a los rangos inferiores.
10. Orden. Personas y materiales deben estar en el lugar correcto en el momento oportuno.
11. Equidad. Los gerentes deben ser corteses y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad de la antigüedad del personal. La administración debe hacer una planeación ordenada
del personal y asegurar que haya reemplazos para las vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados autorizados para originar y llevar a cabo planes se esfuerzan más.
14. Espíritu de grupo. Promover el espíritu de grupo fomenta la armonía y la unidad en la
organización.
El sociólogo alemán Max Weber estudió la actividad organizacional. En sus textos de comienzos del siglo
XX postuló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad.
Weber describió un tipo de organización ideal que llamó burocracia, una forma de organización
caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas, y
relaciones impersonales.
Weber aceptaba que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, sino que la postulaba como la base
para teorizar sobre la manera de hacer el trabajo en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el modelo
de diseño estructural para muchas organizaciones grandes actuales.
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Su énfasis en una división estricta del trabajo, en la adhesión a reglas y normas formales y en la aplicación
impersonal de reglas y controles anula la creatividad de los empleados y la capacidad de la organización
para reaccionar rápido frente a un entorno cada vez más dinámico.
La burocracia que describió Weber es muy parecida a la administración científica en su ideología. Las dos
subrayan la racionalidad, la predictibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo.
Método cuantitativo
Aplicación de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.
Comenzaron a usar los métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones.
Tal vez reconozca el nombre de dos de estos individuos: Robert McNamara (que luego fue presidente de
Ford, Secretario de la Defensa y Presidente del Banco Mundial) y Charles Tex Thornton (fundador de Litton
Industries).
Esta metodología aplica herramientas estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y

simulaciones por computadora a las actividades de la administración.
Contribuye directamente a la toma de decisiones gerenciales de planeación y control.
Comportamiento organizacional (CO)
Campo de estudio que se ocupa de las acciones (conducta) de las personas en el trabajo.
El campo de la administración de los recursos humanos, así como las ideas contemporáneas sobre
motivación, liderazgo, confianza, trabajo en equipo y manejo de conflictos, procede de la investigación
del comportamiento organizacional.
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Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard creían que la gente era el activo
más importante de las organizaciones y que debía ser administrada en consecuencia. Sus ideas pusieron
los cimientos de prácticas gerenciales como los procedimientos de selección de empleados, los programas
de motivación para empleados, los equipos de trabajo y las técnicas de manejo del clima organizacional.
Estudios de Hawthorne: Estudios realizados en las instalaciones de la Western Electric Company, en

Cicero, Illinois, en las décadas de 1920 y 1930, que arrojaron nuevos conocimientos sobre el
comportamiento de individuos y grupos.
En 1927, los ingenieros de la Western Electric pidieron al profesor de Harvard, Elton Mayo y sus ayudantes,
que participaran como asesores del estudio. Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes, están
estrechamente relacionadas, que las influencias grupales afectan de manera significativa las conductas de
los individuos, que los estándares grupales determinan la productividad de cada trabajador individual y
que el dinero no es un factor tan importante en la productividad como los estándares, actitudes y la
seguridad laboral grupales.
Lo que es importante es que estimularon el interés en el comportamiento humano en las organizaciones.

Mucho de lo que postulaban los primeros exponentes del CO y las conclusiones de los estudios de
Hawthorne pusieron los cimientos de las teorías actuales sobre la motivación, el liderazgo, el
comportamiento y la formación de grupos.
Enfoque sistémico
Sistema: Conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un
todo unificado.
• Sistemas cerrados Sistemas que no son influidos ni se relacionan con el entorno.

• Sistemas abiertos Sistemas que interactúan dinámicamente con su entorno.
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En la actualidad, cuando describimos las organizaciones como sistemas nos referimos a sistemas abiertos.
Método de las contingencias
Enfoque que plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas
(contingencias), necesitan métodos diversos de administración.
Algunas variables
• Tamaño de la organización. A medida que aumenta el tamaño, se acrecientan también los

problemas de coordinación. Por ejemplo, la estructura apropiada para una organización de 50,000
empleados será ineficiente en una organización de 50 trabajadores.
• Tecnología en las tareas rutinarias. Para alcanzar su objetivo, la organización usa tecnología. Las
tecnologías de rutina requieren estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren
de los que se usan con las tecnologías “customizadas” que no son de rutina. Incertidumbre
ambiental.
• El grado de incertidumbre causado por los cambios del entorno influye en el proceso
administrativo. Lo que funciona mejor en un entorno estable y previsible puede ser totalmente
inapropiado en un contexto de cambios rápidos e impredecibles.
• Diferencias individuales. Los individuos varían en su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia
a la ambigüedad y expectativas. Estas diferencias y otras son especialmente importantes cuando
los gerentes eligen técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos.
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EMPRESAS
Según Gazzera
Las empresas son aquellas organizaciones que se dedican a los negocios, desarrollando actividades
económicas a partir de ciertos recursos (humanos, naturales, energéticos y financieros), que se aplican a
la producción de bienes o a la servucción.
Características
• Es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada,
dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de una actividad económica.
• Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos, unas tácticas y unas
políticas de actuación.
• Se necesita una visión previa y una formulación y desarrollo estratégico de la empresa.
• Se debe partir de una buena definición de la misión.
• La planificación posterior está condicionada por dicha definición.
Funciones principales de la empresa
• LA FUNCIÓN FÍSICA: producción de bienes y/o servicios.

• LA FUNCIÓN SOCIAL: bienes y servicios que requiere la sociedad.
• LA FUNCIÓN ECONÓMICA: ganancias a través de la venta de bienes y servicios.
Otras funciones:
• ser creadoras de puestos de trabajo

• mejorar el nivel de vida de sus trabajadores
• generar impuestos
• ser vínculo de creación y distribución de la riqueza
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Característica que presenta toda Empresa
• la existencia de un patrimonio
• la combinación de los factores de producción + mercadotecnia + financieras
• la distinción de los recursos humanos
• la venta en el mercado de los productos o servicios
• la obtención del beneficio o lucro
Clasificación de las empresas turísticas según su servicio:
• Alojamiento: hoteles, moteles, hostales, hostales residencia, pensiones, hoteles apartamento,

apartamento turístico, camping.
• Comer y beber: restaurantes, cafeterías, self-service, bar, pub, discotecas...
• Transporte: autobús, avión, barco, tren...
• Ocio: casinos y salas recreativas.
• Agencias de viaje: tour-operadores, agencias minoristas y mayoristas.
Según Barcos
Empresa es toda organización económica de propiedad pública, privada o mixta que reúne diversos
factores de la producción (inversión de capital, aporte de mano de obra, etc.) combinados, por su cuenta
y riesgo, y cuya actividad principal es la de extraer, fabricar y permutar o vender bienes o mercaderías, o
la de prestar servicios a la comunidad o a una parte de ella, satisfaciendo sus necesidades, mediante el
cobro de los mismos.
Coincidiendo con Solana: “Las empresas son aquellas organizaciones que se dedican a los negocios.
Desarrollan actividades económicas a partir de ciertos recursos (humanos, materiales, energéticos,
financieros, informáticos, etc.) que aplican a procesos de producción de bienes y/o prestación de servicios,
los que a su vez se comercializan con vistas a satisfacer la demanda de los consumidores”.
• Las empresas tienen formas jurídicas que Ies asignan las leyes y que aparecen como propias
(sociedad anónima, sociedad colectiva, sociedad en comandita sim ple o por acciones, sociedad
de responsabilidad limitada, etc.), a diferencia de otras organizaciones —para muchos autores,
llamadas "asociaciones”— que son sociedades civiles (sin fines de lucro).
• La teoría organizacional no considera organizaciones a las llamadas "empresas unipersonales" ni
a un grupo que se conforma sólo para efectuar un negocio y se desintegra una vez realizado el
mismo.
• Actúan en uno o varios mercados, según los bienes o servicios que ofrecen, y gestionan su modelo
de intercambio con el medio, definiendo objetivos y normas, y llevando a cabo actividades para
ello. Compiten con otras empresas similares en tales mercados, aunque debe reconocerse —
además— la existencia de empresas monopólicas u oligopólicas.
• Poseen capital y tienen dueños.
• Actúan en uno o varios mercados, según los bienes o servicios que ofrecen.
• En las empresas existe una separación, generalmente, entre la propiedad del capital y la gestión
o administración de las mismas.
• Un gran número de empresas responden al modelo burocrático en su organización interna del
trabajo y en su estructura.
22
• La función comercialización aparece diferenciada.

• Las empresas representan centros de decisión autónomos que gestionan o administran una
estructura y una organización del trabajo cari fines económicos, en el marco definido por la ley;
es decir, controladas por el sistema político.
• No se puede hablar de libre empresa, si sus fines y objetivos son determinados por las
instituciones políticas.
• Se reúnen conceptos de orden productivo, financiero y social; hay una determinación de fines,
objetivos y metas de la empresa, y una determinación de medios y procedimientos para
alcanzarlos, confluyendo todo en la existencia de objetivos y estrategias de los empresarios, y en
su capacidad para obtener máximo rendimiento de los recursos y medios.
• Por la enorme importancia económica que poseen, por la influencia que ejercen sobre la sociedad
y porque el conjunto de empresas — y los empresarios— constituyen grupos de intereses por
fuerza propia, se considera también a las empresas como unidades políticas.
• Al igual que el resto de las organizaciones que no son empresas— tienen un fin (función, finalidad
o misión) social y legítimo que justifica su existencia frente a la comunidad. Sus propietarios — en
el caso de las empresas privadas— generalmente persiguen con ahínco un lucro que compense y
justifique la inversión realizada. Este hecho condiciona sus decisiones o su accionar.
• Tienen actividades funcionales, poseen recursos financieros, dos tipos de personal (uno efectúa
las actividades, el otro administra), revelan una acción grupal estable y no individual; implican
esfuerzo coordinado de varias personas, adquieren tamaño, se dan una estructura para funcionar
y un modelo de gestión o administración.
Tipos de empresas
Las clasificaciones varían según la variable que se utilice:
• Ámbito geográfico en el que actúan: locales, nacionales, transnacionales, regionales y globales.

• Tamaño definido por número de personal y por ser distintos los parámetros que se utilizan en
distintos países: unipersonales, microempresas, pequeñas, medianas y grandes.
• Grado de participación en la propiedad del capital: públicas, privadas o mixtas.
• Cantidad de propietarios o dueños de sus acciones: Las privadas suelen clasificarse en familiares
y grandes sociedades anónimas o corporaciones.
• Sector de la economía: primarias, secundarias y terciarias.
• Tipo de necesidad a satisfacer: productivas, comerciales y de servicios.
• Modalidad de ventas: mayoristas y minoristas.
• Actividad económica o fines tributarios.
Organizaciones que no son empresas
Las asociaciones son agrupaciones privadas, por lo general, voluntarias, formadas para actuar sobre el
sistema político, las relaciones de clase o el sistema de acción histórico (v. gr., los partidos políticos, los
sindicatos, las organizaciones de empresarios o industriales, las asociaciones profesionales, etc.) o para
brindar bienes o servicios a la sociedad, usualmente en forma gratuita o poco onerosa (v. gr., mutuales,
fundaciones, clubes, centros de fomento, etc.).
En todos los países, el mareo legal define la naturaleza y el accionar de las asociaciones.
23
Los fines de este tipo de organizaciones siempre se vinculan:
• con la mejora de la calidad de vida de una parte de la comunidad en aspectos culturalmente

trascendentes, o con la defensa de intereses sectoriales, profesionales o regionales;
• con la ayuda o asistencia ante distintas contingencias sociales.
El Estado es un conjunto organizacional para la teoría de la Administración porque esta conformado por
muchas organizaciones o entidades publicas con fines y características propias.
Dentro de un Estado, existen organizaciones sociales cuyo objeto es la realización de determinados fines
vinculados al comercio, la industria, las artes, la ciencia, el espíritu, la salud, la seguridad, la recreación, la
tecnología, la justicia, la educación los servicios, etc.

Empresa como organización paradigmática
Las empresas son instituciones sociales integradas por capital y trabajo, como factores de producción y
con la finalidad de realizar actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines
lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Su rol en la economía de un país es el de una unidad
económica que tiene como cometido generar riqueza a partir de su actividad.
• Es una organización con fines de lucro para la propia empresa e indirectamente para toda la
comunidad.
• La empresa requerida en la actualidad es aquella que utiliza criterios de flexibilidad sobre la base
de inversiones en innovación dura (máquinas y herramientas) y en innovación blanda
(reconceptualización del funcionamiento de la organización de la empresa) apoyándose en la
maximización de la calidad del producto y del proceso con una orientación hacia la satisfacción y
lealtad del cliente.
• Las empresas poseen capital y tienen dueños, que son los que lo aportan.
• La empresa, según Juan Gerardo Garza Treviño, tiene objetivos económicos y sociales, externos e
internos; el objetivo económico externo es producir bienes y servicios que satisfagan las
necesidades de la sociedad, mientras que el interno es generar el máximo valor agregado y
distribuirlo equitativamente. El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la
sociedad en que vive, en cambio, el social interno es contribuir al pleno desarrollo de sus
integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano.
EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS
Según Gazzera
La empresa turística
24
Son entidades que ejercen una tarea compleja de acuerdo con el tipo de servicios y productos que
ofrecen, ya que pueden ir desde transportación y alojamiento hasta actividades culturales y de recreación.
• La estacionalidad con la que operan, por las temporadas altas y bajas, provocan una serie de
adaptaciones en sus sistemas de trabajo.
• Al ofrecer principalmente servicios, tienen una imposibilidad de almacenamiento, entre otros
aspectos.
• Las funciones esenciales de la empresa son dos: consumir y hacer posible el consumo, poniendo
a disposición del público los bienes o servicios que produce y proveyendo a sus empleados de
dinero, con el cual podrán adquirir esos bienes y servicios.
• Una función social de la empresa podría ser producir riqueza y otra, igualmente importante,
generar empleo, para que a través de los sueldos y salarios se haga posible el consumo.
SERVUCCIÓN
Según Eiglier y Langeard
Todo servicio es un proceso en el que intervienen elementos tangibles e intangibles que como resultado
de la realización de una serie de pasos o etapas secuenciales, conduce hasta la prestación final que se
realiza de cara al cliente y con calidad
Características de los servicios:
• Intangibilidad
• Heterogeneidad
• Simultaneidad
• Perecebilidad
• Ausencia de propiedad
Todo servicio ocurre en un entorno físico determinado que tendrá implicaciones sobre la calidad del
servicio prestado, generando una atmosfera que puede presentar características que faciliten u
obstaculicen la producción del servicio.
25
El sistema de servucción
Un servicio posee un valor a los ojos del que lo ofrece como a los del consumidor; su cliente. Este valor
sólo se hace efectivo bajo dos condiciones: por una parte, las facilidades en material y personal
pertenecientes a la empresa de servicio están disponibles, por otra el cliente siente la necesidad y,
acudiendo a la empresa de servicio, la satisface.
El valor sólo existe cuando existe el servicio.
¿Es fabricado un servicio del mismo modo que un bien cualquiera? NO
Cuando se habla de producción, se piensa en bienes tangibles, en un producto diferente al servicio.
Sistema de tipo 1
26
• Elementos de base: P1 (beneficiario, turista) y P2 (prestador, guía)

• Resultante de la interacción: Servicio (guiado)
• Participación del beneficiario: intercambia informaciones (lo más precisas y calificadas posibles)
con el prestador (participación activ
• Impacto del servicio prestado: no es neutro para ninguna de las personas, que tiene repercusiones
para ambas y sus relaciones presentes y futuras.
• Calidad del servicio prestado: puede ser evaluado diametralmente opuesta oír cada persona, y
además, esa calidad es altamente dependiente del las situaciones y de las condiciones
psicológicas en las que ambas están.
Sistema de tipo 2
La interacción entre persona y producto (bien tangible) resulta en servicio (consumo de un bien tangible).
• Producto: Cena en restaurante

• Persona: Consumidor
• Servicio: Restauración
• Participación del beneficiario: es total. El uso inadecuado del bien lleva a un servicio malo o a un
no servicio.
• Impacto del servicio prestado: la relación entre servicio y producto y constituye el elemento
fundamental de la definición del consumo. Es de feedback.
• Calidad del servicio prestado: está sujeta a la evaluación del beneficiario (subjetiva) pero los
estándares de calidad son más fáciles de establecer porque hay una sola persona implicada.
Sistema de tipo 3
27
Combina sistemas 1 y 2.
• El output es siempre un servicio:

• Ambas personas (P1, beneficiario, pasajero de taxi, y P2, prestador, taxista) y el producto (traslado
en taxi) son imprescindibles para la servucción.
• Cuatro elementos y seis relaciones recíprocas.
Las variables que pueden afectar el servicio son:
• La naturaleza de cada uno de los elementos del sistema y sus características

• La calidad de las informaciones que da el beneficiario al prestador, las respuestas del prestador y
la conversación que se establece entre ellos
• La forma de conducir del taxista, el uso del pasajero de los instrumentos que tiene en el coche
• Las posibilidades del coche en relación de las expectativas y solicitaciones del beneficiario y del
prestador
• Las expectativas de las dos personas de cara al servicio así como sus evaluaciones
• Las consecuencias del servicio sobre el desgaste del coche
El sistema de servucción tiene gran complejidad.
El sistema de servucción de la empresa de servicio

La fabricación del servicio de la empresa del servicio (sistema de servucción) obedece a la ley de los
sistemas.
Para fabricar un producto tangible hace falta tres elementos en interacción: mano de obra, maquinaria y
materias primas. Son relaciones definidas de antemano con precisión y minimizando los costes. Una vez
fabricado, es necesario ponerlo físicamente a disposición de sus compradores eventuales.
28
La servucción intenta tener ese rigor en la fabricación del servicio.
Para hacerlo se necesita:
• Mano de obra: no manufacturera sino de servicio. Ej. Mozos del restaurante.

• Elemento material o soporte físico. Ej. Mobiliario del restaurante.
• Beneficiario o cliente, que forma parte del sistema de servucción, siendo productor y consumidor.
Servucción
• proceso de creación del servicio.

• “…es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la
relación cliente-empresa, necesaria para la prestación de un servicio bajo indicadores de calidad
del servicio.”
29
Elementos del sistema de servucción
• Cliente: consumidor implicado en la fabricación del servicio, sin el que el servicio no puede existir.
• Soporte físico: instrumentos necesarios para el servicio (objetos, muebles, máquinas a disposición
del PEC y/o del cliente) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio (localización,
edificios, decorado, disposición en los que se efectúa la servucción).
• Personal de contacto (PEC): persona o personas empleadas por la empresa de servicio para estar
en contacto directo con el cliente; puede no existir en algunas servucciones, que son realizadas
por el propio cliente (ej. Cajero automático).
Servicio: constituye el objetivo del sistema y su resultado (de la interacción entre cliente, soporte físico
y PEC). Es el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.
Es necesario añadir dos elementos más:
• Sistema de organización interno de la empresa de servicio, que va a tener una influencia directa
sobre el soporte físico y sobre el PEC.
• Demás clientes de la empresa de servicio.
Siete elementos principales son los que forman parte del sistema:
• Tres elementos pertenecientes a la empresa de servicio: sistema de organización interna, soporte

físico y PEC
• Dos elementos pertenecientes al mercado: clientes A y B
• Dos elementos resultantes de la interacción de los clientes A y B con los elementos de la empresa
de servicio: el servicio A y el servicio B.
30
En el interior de las relaciones originales, tres subconjuntos:
• Relaciones primarias: relaciones de base del sistema, que muestran la interacción de los
elementos de la empresa de servicio con el mercado (el cliente A y la resultante de esa interacción,
el servicio A).
• Relaciones internas: relaciones internas de la empresa de servicio que muestran la interacción,
uniendo la parte visible (por los clientes) de la empresa de servicio a la parte no visible.
• Relaciones de concomitancia: se deben al hecho de la presencia simultanea de los clientes A y B
en la empresa de servicio que producen relaciones, y sus consecuencias afectan a sus servicios
respectivos.
Según Vogel, Gazzera y Lombardo

Servicio
Todo servicio es un proceso en el que intervienen elementos tangibles e intangibles que, como
resultado de la realización de una serie de pasos o etapas secuenciales, conduce hasta la prestación
final que se realiza de cara al cliente.
Características
• intangibilidad. No se puede “tocar”, por lo que las empresas deben hacerlo tangible de alguna
forma.
• perecimiento, no se puede almacenar. Lo que no se vendió se perdió.
• heterogeneidad. Dada la gran interacción de personas que implica el servicio, es una experiencia
única e irrepetible, difícil de estandarizar
• simultaneidad. Se consume al mismo tiempo que se produce, no se puede testear previamente.
Tipos de empresas turísticas

Según Gazzera
La distinción de empresas según el tamaño permite categorizarlas en grandes, medianas y pequeñas.
Esta distinción es relevante para el estudio de su administración y gerenciamiento, debido a las

importantes diferencias de enfoque que existen entre ellas con respecto a los procesos de decisión,
recursos, participación y acceso a los mercados internacionales y, especialmente, a la cultura
organizacional, fuertemente influida por las funciones que debe cumplir el propietario de una PyMES y
por el carácter de empresa familiar de muchos de ellos.
Condiciones de entorno más relevantes de las PYMES
• Dificultad de acceso a capital de trabajo en el Sistema Financiero.

• Carencia de innovación tecnológica y acceso a nuevas tecnologías.
• Políticas de Estado insuficientes para su fortalecimiento y crecimiento.
• Escasa asociatividad para mejorar su competitividad.
31
• Escasa relación estratégica con grandes empresas.
Criterios para definir una PYME
Una primera clasificación de los criterios para determinar la condición de PYME permite dividirlos en
criterios cualitativos y cuantitativos.
• La Ley o autoridad de aplicación se basará en elementos cuantitativos cuando la determinación

se efectúe en base a elementos cuantificables, como el número de personal ocupado o nivel de
facturación.
• Se tendrán en cuenta aspectos cualitativos cuando se determine como PUME según datos como
propiedad de capital, independencia de la empresa, etc.
Leyes implicadas:
• Ley 24467/95 Pequeña y mediana empresa

• Ley 25300/00 Fomento para la micro, pequeña y mediana empresa
• Ley 27264/2016 programa de recuperación productiva
• Ley 27444/18 simplificación y desburocratización para el desarrollo productivo de la nación
Una MiPyME es una micro, pequeña o mediana empresa que realiza sus actividades en el país, en alguno
de estos sectores: servicios, comercial, industrial, agropecuario, construcción o minero. Puede estar
integrada por una o varias personas y su categoría se establece de acuerdo a la actividad declarada, a los
montos de las ventas totales anuales o a la cantidad de empleados.
Al incorporarlas al Registro, el Ministerio de Desarrollo Productivo establece la categoriza a las MiPyME

en un sector y tramo determinado. El sector al que pertenecen se determina de acuerdo a la actividad
principal de la empresa y el tramo se asigna en función de los montos de las ventas totales anuales o a su
cantidad de empleados (según corresponda).
Las ventas totales anuales surgen del promedio de los tres últimos ejercicios comerciales o años fiscales
cerrados, excluyendo el IVA, el impuesto interno que pudiera corresponder y el 75% del monto de las
exportaciones. Para las empresas que sean categorizadas por empleo, se tomará en cuenta el promedio
de empleo de los tres últimos ejercicios comerciales o años fiscales cerrados.
Ventas totales anuales

Podrán inscribirse en el “Registro” siempre que sus valores de ventas totales anuales no superen los topes
establecidos en el siguiente cuadro:
32
El monto de las ventas surge del promedio de los últimos 3 ejercicios comerciales o años fiscales,
excluyendo el IVA, el/los impuesto/s interno/s que pudiera/n corresponder y deduciendo el 75 % del
monto de las exportaciones. Si después de registrarte cambiás tu actividad o se modifican los montos,
podés rectificar el F1272 para que AFIP actualice la información enviada a la SEyPyME o la misma se
incorporará automáticamente con la renovación del certificado en el próximo ejercicio fiscal. En cualquier
caso, se te va a asignar una nueva categoría en función de las modificaciones.
Actividades excluidas
No serán consideradas micro, pequeñas ni medianas empresas, aquellas que realicen alguna de las
siguientes actividades:
• Servicios de hogares privados que contratan servicio doméstico.

• Servicios de organizaciones y órganos extraterritoriales.
• Administración pública, defensa y seguridad social obligatoria.
• Servicios relacionados con juegos de azar y apuestas.
• Los socios de sociedades/ directores que no ejerzan una actividad independiente.
• Las organizaciones sin fines de lucro.Actividades incluidas
Actividades incluidas
Podrán inscribirse en el Registro aquellas empresas cuya actividad principal esté contemplada en este
cuadro:
33
PYME: una empresa familiar
Existe una gran correlación entre el concepto de “PYMES” y el de “empresa familiar”
La PYME es un tipo de empresa de corta vida, ya que se consolida, crece y se convierte en una empresa
mayor o no puede sobrevivir a las crisis que inevitablemente deberá enfrentar.
En la empresa familiar, convergen los roles que desempeñan los integrantes de la familia –grupo primario-
con los de la empresa –grupo secundario-.
34
En nuestro país, la empresa familiar ha adquirido importancia para la economía, ya que se estima que el
70% de los puestos de trabajo son generados por este tipo de empresas, ya que son pequeñas y medianas
la mayoría de las empresas de familia, cuyos miembros se encuentran comprometidos en tareas de
dirección, ejecución y operación.
Características de los empresarios que integran una PYME familiar
Generalmente, el empresario familiar tiene un manejo autocrático de la firma. Su forma de actuar asume
algunas de las siguientes conductas:
• Otorga una suerte de protección a quienes acatan su influencia, protección que se transforma en
una penalidad para quienes la rechazan.
• Actúa como poderoso y hace notar esa dimensión de poder.
• Exagera las oposiciones internas y externas para lograr una mayor cohesión del grupo.
• Exige absoluta lealtad a sus ideas y conceptos por parte del grupo empresario y familiar.
• Percibe y exalta solamente los aspectos más positivos de sí mismo y niega sus debilidades y
defectos.
• Se autodefine como portador de la única verdad, constituyéndose en la garantía de continuidad
de la empresa.
• Aplica un régimen ad hoc de premios y castigos para influir en el grupo, reemplazando, de esta
manera, métodos objetivos de evaluación del desempeño.
Estas características negativas de la personalidad del empresario no lo son tanto en la etapa fundacional
de la empresa, cuando se necesita cohesionar voluntades y esfuerzos sin generar desgastantes debates;
aunque también hay que destacar que esa personalidad posee una serie de virtudes que posibilitan iniciar
y desarrollar el emprendimiento: intuición, liderazgo, voluntad, innovación. Lo negativo es que ese
conjunto de características ejerce un fuerte efecto de inercia en el comportamiento de los restantes socios
durante la vida de la empresa. El conjunto de las características personales y motivaciones propias del
líder de la empresa y de la familia ayuda a crear un estilo empresarial, que privilegia la pertenencia al
grupo familiar por sobre la capacidad individual y la experiencia del líder sobre la técnica. Un empresario
con estas características se niega a delegar y a establecer niveles de decisión que escapen a su directo
control, desconfía de acudir al asesoramiento externo, sobrevalúa el valor de su propia experiencia y la
privilegia sobre la capacidad de los técnicos y profesionales, más aún si no son familiares o si lo son, pero
pertenecen a una rama distinta de su propio tronco.
Igualmente, las características propias de su personalidad –estilo autocrático– lo llevan a tener una visión
muy particular de la empresa y sus objetivos, para que no entren en colisión con sus objetivos personales.
En una organización, al analizar los procesos de colisión de objetivos, se supone que, a medida que se
asciende en la escala jerárquica, existe un mayor grado de cohesión y adaptación de los objetivos
individuales a los de la organización. En el caso de una PyME familiar, es en el más alto nivel donde
fundamentalmente se da este antagonismo.
35
Ventajas y desventajas de una empresa familiar
36

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Administración de Organizaciones Turísticas - Unidad 1

ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES TURÍSTICAS

Según Gilli y Tartabini

Una organización es la coordinación racional de actividades de un grupo de personas para procurar el

La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal, deliberadamente creado para la

4. Relaciones interpersonales: sistema vincular compartido, movilizador de una particular dinámica

Según Coulter y Robbins

• Formas o estructuras sociales (organización social)

Propiedades de las organizaciones

• dan trabajo, generan empleo;

• crean y satisfacen necesidades;

Elementos de las organizaciones

• Recursos humanos: elementos activos de la organización (personal, dueños, cantidad de personal

Según Gilli y Tartabini

Aunque el concepto de organización cambie, no dejarán de ser importantes los gerentes y la

1. Estructura organizacional: arreglo o disposición tal de los recursos de la organización que

Es dinámica por naturaleza.

Tipos de estructura organizativa: dependerán del grado de descentralización, departamentalización, etc.

o Organización lineal o militar: establecimiento de líneas de autoridad directas desde la

Organigrama: se traza con el objeto de ayudar a visualizar la estructura formal de la organización.

Sus características son:

o la dirección se dibuja en la parte superior;

La estructura de una empresa no es su organigrama. Y los aspectos estructurales que no se ven en un

Delegación: ceder tareas de un área superior a un área inferior.

o Delegación de decisiones: descentralización (determina la estructura vertical de la

o Delegación de actividades operativas: departamentalización (establece la

o Departamentalización funcional: Agrupar tareas homogéneas. Departamentalizar

2. Estrategia: Se define a partir de cuatro elementos:

o valores, normas y reglamentaciones que orientan y generan la operatoria de la

4. Relaciones entre estructura, estrategia y cultura:

La estructura es un elemento bastante más “maleable” que la cultura.

Según Gilli y Tartabini

Modelo formal o “mecanicista”

• Estructura piramidal con niveles con funciones

• Organización como todo interrelacionado

El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada - transformación - salida,

• una visión compartida que crea un compromiso a largo plazo;

• Organizaciones como escenarios de interacción social:

• Organizaciones como sistemas:

La importancia de las organizaciones

• Capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión.

• “Hacer bien las cosas”

• Completar las actividades para conseguir las metas de la organización.

Teorías de la administración (Coulter y Robbins)

Cuatro principios de Taylor:

Teorías generales de la administración

Se centraron en la organización como un todo.

Aplicación de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.

Esta metodología aplica herramientas estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y

Contribuye directamente a la toma de decisiones gerenciales de planeación y control.

Comportamiento organizacional (CO)

Estudios de Hawthorne: Estudios realizados en las instalaciones de la Western Electric Company, en

Lo que es importante es que estimularon el interés en el comportamiento humano en las organizaciones.

• Sistemas cerrados Sistemas que no son influidos ni se relacionan con el entorno.

Método de las contingencias

• Tamaño de la organización. A medida que aumenta el tamaño, se acrecientan también los

Funciones principales de la empresa

• LA FUNCIÓN FÍSICA: producción de bienes y/o servicios.