Re-encuadre- Conversaciones y tipos de

conversaciones
... la palabra tiene poder...

Técnica del Reencuadre

Para poder abordar la técnica del Reencuadre en el coaching, debemos

primero definir qué son los Marcos Psicológicos.

Por Marco o encuadre psicológico se entiende el foco de atención general o

la dirección que proporciona una línea maestra para los pensamientos y las
acciones durante una interacción. En este sentido, los marcos se refieren al
contexto cognitivo que envuelve determinado suceso o experiencia. Como el propio
término indica, el marco establece el perímetro y los límites a los que se circunscribe
determinada interacción. Los marcos suelen influir tanto sobre el modo en que
percibimos experiencias y acontecimientos concretos, como sobre la forma en que
respondemos a ellos, en la medida en que sirven para «puntuar» esas experiencias
y dirigir nuestra atención. Un recuerdo doloroso, por ejemplo, puede aplastarnos y
absorber toda nuestra atención en el marco temporal breve de los cinco minutos
siguientes al acontecimiento. Sin embargo, esta misma experiencia dolorosa tal vez
se nos antoje incluso trivial al contemplarla desde la perspectiva de toda una vida.
Los marcos contribuyen asimismo a la eficacia de las interacciones, en la medida en
que determinan qué información y cuáles cuestiones quedan dentro o fuera del
propósito de la interacción.

El marco temporal constituye un ejemplo común de encuadre. Por ejemplo,

predeterminar un marco temporal de diez minutos para una reunión o un ejercicio
influirá en gran manera sobre lo que estos acontecimientos puedan dar de sí.
Determinará dónde pondrán su atención las personas implicadas, qué temas y qué
cuestiones considerarán apropiado incluir en la interacción y qué cantidad de
esfuerzo aplicarán en ella. Un marco temporal de una o de tres horas para el mismo
acontecimiento generará dinámicas completamente distintas. Los marcos
temporales breves tienden a centrar la atención de los implicados en la tarea,
mientras que otros más dilatados abren la posibilidad de prestar también atención a
las relaciones interpersonales. Si se fija para una reunión un marco temporal de
quince minutos, lo más probable es que las personas convocadas entiendan que se
trata de un encuentro orientado a la tarea, más que de una sesión abierta y
exploratoria dedicada a un bombardeo de ideas.

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 Tipos de Marcos.

Entre los marcos más habituales en PNL se cuentan el del objetivo, el como
si y el de enseñanza frente a fracaso. El énfasis básico del marco-objetivo, por
ejemplo, consiste en centrar y mantener la atención en el objetivo o en el estado
deseado. Establecer esta clase de marco implica evaluar cualquier actividad o
información con referencia a su importancia para el logro de determinado objetivo o
estado.

Concepto de Reencuadre

Cuando cambiamos el marco que encuadra una situación generamos un

encuadre nuevo, por lo tanto, estamos re-encuadrando. Reencuadrar implica ayudar
a las personas a reinterpretar problemas y a encontrar soluciones, por medio de la
substitución del marco en el que esos problemas son percibidos. Reencuadrar
significa literalmente poner un marco nuevo alrededor de una imagen o experiencia.
Desde el punto de vista de la psicología, reencuadrar algo significa transformar su
significado colocándolo dentro de un marco o contexto distinto de aquel en el que ha
sido percibido inicialmente.

Reencuadrar el problema - marco objetivo

Un marco-objetivo puede ser provechosamente contrastado con un marco-

problema. El segundo pone el énfasis sobre lo que está mal o lo no deseado, en
oposición a lo deseado o lo que queremos. El marco-problema conduce a centrar la
atención sobre los síntomas indeseables y la búsqueda de las causas que los
provocan, mientras que el marco-objetivo nos invita a pensar en los objetivos y los
efectos deseados, así como en los recursos necesarios para alcanzarlos. Por
consiguiente, el marco-objetivo nos mueve a mantenernos con la atención puesta en
las soluciones, orientados hacia las posibilidades positivas del futuro.

Reencuadrar el objetivo – marco otro objetivo

Un objetivo concreto crea un tipo de marco que, a su vez, determina lo que

se percibe como relevante, exitoso y situado dentro del marco, y lo que se considera
irrelevante, inútil y fuera del marco. En una sesión de bombardeo de ideas, un
“brainstorming”, por ejemplo, el objetivo consiste en conseguir que afloren ideas
nuevas y singulares. Utilizar analogías poco habituales, contar chistes atrevidos,
formular preguntas aparentemente tontas y comportarse de un modo un tanto

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«extraño» son actividades relevantes y positivas en ese contexto concreto. Señalar
soluciones y políticas ya existentes como la respuesta correcta, o evaluar si algo de
lo que se dice es o no realista resultaría, en cambio, inadecuado y estéril en ese
mismo contexto.

Por otro lado si, en lugar de un bombardeo de ideas se trata de la fase final
de las negociaciones con un cliente clave, el objetivo consistirá probablemente en
establecer y alcanzar un consenso sobre las prioridades para la culminación y
entrega de determinado producto o servicio. Con respecto a ese objetivo, parece
menos probable que utilizar analogías poco habituales, contar chistes atrevidos,
formular preguntas aparentemente tontas y comportarse de un modo un tanto
extraño, sea percibido como relevante y útil.

Reencuadre temporal – cambiar el tamaño del marco

El cambio de tamaño del marco aplica directamente a nuestras percepciones

de alguna situación o experiencia. Este patrón supone reevaluar (o reforzar) la
implicación de determinada acción, generalización o juicio en el contexto de un
marco temporal más largo (o más corto), de un número de participantes mayor (o
desde el punto de vista individual) o de una perspectiva mayor o menor.

El Principio de “Intención Positiva”.

Uno de los principios más importantes y útiles para gestionar el cambio está
relacionado con el concepto de “Intención Positiva”. Este principio es especialmente
valioso cuando se tratan resistencias y objeciones. El principio fundamentalmente
establece que: en algún nivel, todo comportamiento está destinado o ha sido
desarrollado para algún “propósito positivo”. De acuerdo con este principio, por
ejemplo, las resistencias u objeciones de hecho pondrían de manifiesto alguna
intención o propósito positivo subyacente Por ejemplo, el propósito positivo tras la
objeción “No es deseable tener éxito”, puede ser “proteger” al hablante de la
sobresaturación o del fracaso. La intención positiva tras una resistencia como “No
es posible cambiar” podría ser prevenir “falsas esperanzas” o para evitar esfuerzos
sin recompensa.

En resumen, de acuerdo con el principio de intención positiva, cuando tratamos

resistencias al cambio es importante y útil:

1) Presuponer que todo comportamiento (incluyendo resistencias y creencias

limitantes) tiene una intención positiva.
2) Separar los aspectos negativos del comportamiento de la intención positiva tras
él.

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3) Identificar y responder a la intención positiva de la resistencia o persona
problemática.
4) Ofrecer a la persona otras elecciones de comportamiento para conseguir la
misma intención positiva

Reencuadre en 6 Pasos.

1. Identifica el comportamiento problemático

“¿Cuál es el comportamiento o síntoma que quieres cambiar?”

2. Establece comunicación con la parte de ti que es responsable del

comportamiento

“Accede a tu interior y pregúntale a la parte de ti que crea este comportamiento, ‘por

favor hazme una señal si estás dispuesta a comunicarte conmigo’. Presta atención a
cualquier palabra, imagen o sensación interna que pueda ser una señal de esa parte
de ti”.

2.1 Si no recibes una señal clara, pídele a la parte que exagere la señal. Puedes
utilizar el mismo síntoma pidiendo “Por favor intensifica el síntoma si tu respuesta es
‘sí’”.

2.2 Si la parte no está dispuesta a comunicarse, pregunta “¿Cuál es tu propósito

positivo al no querer comunicarte conmigo?”. (Si tienes continuas dificultades
estableciendo una comunicación con la parte, puede que desees intentar un
proceso de cambio diferente.)

3. Separa la intención positiva de la parte, del comportamiento problemático

“Accede a tu interior y agradece a la parte de ti el comunicarse contigo y pregúntale:

‘¿Qué estás intentando hacer de manera positiva para mí, o qué estás intentando
comunicarme, con este comportamiento?’.”

3.1. Si la intención de la parte parece negativa, sigue preguntando “¿Y qué hará
esto de manera positiva por mí? ¿Cuál es tu propósito positivo?”

4. Encuentra otras tres elecciones que satisfagan la intención positiva de la parte

pero que no tengan las consecuencias negativas del síntoma o comportamiento
problemático.

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“Ve a tu ‘parte creativa’ y pídele que se invente al menos otras tres maneras de
satisfacer la intención positiva del comportamiento problemático.”

5. Haz que la parte que crea el síntoma o comportamiento positivo acuerde

implementar las nuevas elecciones.

“Accede a tu interior y pídele a la parte responsable del comportamiento

problemático, ‘Hazme una señal si aceptas las elecciones alternativas.”

5.1. Si algunas elecciones no son aceptables, o si no hay señal, ve al paso 4 y

modifica o añade elecciones.

6. Chequeo ecológico. Averigua si alguna otra parte se opone a las nuevas

elecciones.

“Ve a tu interior y pregunta, ‘¿Alguna otra parte se opone a estas nuevas

elecciones?’”

6.1. En caso afirmativo, identifica la parte y vuelve al paso 2, repitiendo el ciclo con
dicha parte.

Conversación de Coaching.

En cada sesión de coaching el cliente elige lo que quiere trabajar en la

conversación mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y
preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al cliente para
actuar. El Coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar
mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección.

El Coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se

centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en
el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones,
elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la
aplicación del método de Coaching.

Características de la Conversación de Coaching

1. El coachee elige lo que quiere conseguir en cada la sesión

2. Existe un acuerdo de confidencialidad

3. Contexto de respeto y confianza

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 4. Compromiso de responsabilidad con las metas del cliente

5. Gestión de resultados, seguimiento, feedback y motivación

Ahora bien, antes de abordar los distintos tipos de conversaciones en el coaching,

es necesario conocer dos conceptos fundamentales: La Transparencia y el Quiebre.

¿Qué es la transparencia y cómo impacta en nuestras vidas?

Por nuestra naturaleza humana, no solemos percibir conscientemente todo lo

que implica un hecho o situación dada. Tenemos la tendencia a centrarnos en una
cosa en específico y el resto lo dejamos en un segundo plano. Esto es aplicable a
todo nuestro entorno y a nuestras vidas.

Todos hacemos actividades en un segundo plano en nuestra vida cotidiana, a

esto le llamamos “transparencia”. En otras palabras, es todo aquello que hacemos
de manera inconsciente y que no vemos. Tenemos en transparencia muchas
acciones básicas de nuestra vida, como caminar, escribir, hablar, etc. Se
encuentran en nuestra transparencia cosas que hemos aprendido en algún
momento de nuestra vida y que se ha convertido en parte de nuestros hábitos.

El quiebre como generador de resultados.

Cuando una transparencia es perturbada, nos hacemos consciente de

nuestra actividad y nos centramos en ella, a esto le llamamos “quiebre”. En nuestra
vida cotidiana llevamos a cabo diversas actividades en transparencia y ahorramos
esfuerzo al accionar de manera inconsciente ya que no le prestamos atención, lo
que nos permite ser más eficientes en nuestras actividades. Sin embargo, existen
acciones que realizamos en transparencia que nos impiden actuar de la mejor
manera para alcanzar los resultados que deseamos.

En el Coaching, apoyamos a las personas para que identifiquen cuales son aquellas
actividades que realizan en transparencia, que significan trabas para lograr sus
objetivos. Una vez que se identifican las acciones en transparencia, la persona
puede elegir que hacer para cambiar esa transparencia en nuevas acciones y
obtener resultados más satisfactorios, a esta elección le llamamos “quiebre
declarado”.

El proceso de Coaching implica que la persona que está trabajando con su coach
declaren los quiebre necesarios para tomar control de su vida y transformarla en lo
que desean. No hay conversación de coaching si no hay quiebre.

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Una vez declarado un quiebre, generalmente entramos en una cadena de juicios a
través de los cuales interpretamos lo que sucedió y las consecuencias que derivan
de ello. Esa conversación se limita a enjuiciar el quiebre pero no nos mueve todavía
a hacernos cargo de él. Y allí podríamos quedarnos de por vida, emitiendo uno y
otro juicio y generando largas historias a partir de él, buscando dar el sentido,
explicar porqué las cosas sucedieron como sucedieron. De esa forma no generamos
el tipo de acción capaz de restaurar la satisfacción y la transparencia perdida en el
quiebre.

Tipos de Conversaciones.

1. La conversación de juicios personales

Cuando nos enfrentamos a un quiebre, generalmente recurrimos a lo que

llamamos la conversación de juicios personales. En esta conversación normalmente
constituimos aquello que sucedió en un quiebre, aunque suele también prolongarse
más allá de su constitución, de manera casi espontánea.

Esta conversación se limita a enjuiciar el quiebre pero no nos mueve todavía

a hacernos cargo de él. Implica una forma de reaccionar (y, por lo tanto, de actuar)
que no nos mueve del quiebre, que nos mantiene en él. Y allí podríamos quedarnos
de por vida, emitiendo uno y otro juicio y generando largas historias a partir de ellos.
De proceder así, insistimos, no generamos el tipo de acción capaz de restaurar la
satisfacción y la transparencia perdida en el quiebre.
Es más, con ello, en vez de hacernos cargo del quiebre, lo que hacemos es
profundizar en su explicación, en su justificación, en su psicologización. Buscamos
responsables, culpables, y, no satisfechos con encontrarlos, procedemos ahora a
emitir juicios contra ellos.

2. La conversación para la coordinación de acciones

La conversación que actúa directamente sobre el quiebre es la conversación

para la coordinación de acciones. En la conversación para la coordinación de
acciones, generamos acciones futuras para hacernos cargo del quiebre existente.
Su objetivo es lograr que algo pase, es intervenir en el estado actual de las cosas.
Cuando entramos en ellas, procuramos cambiar aquello que produce el quiebre o
hacernos cargo de sus consecuencias.Estamos modificando las cosas respecto de
su estado actual y, por lo tanto, estamos produciendo un vuelco en el curso normal
de los acontecimientos.

Los actos lingüísticos que permiten que surjan nuevas realidades son las
peticiones, ofertas, promesas y declaraciones. Una de las formas más efectivas de
encarar los quiebres es pedir ayuda. Saber pedir ayuda es otra de las competencias

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lingüísticas fundamentales en la vida. Muchas personas suelen tener dificultades
para pedir ayuda. Si indagamos por qué, normalmente descubrimos que tienen
diversos juicios sobre las consecuencias asociadas con el pedir ayuda y suelen
prolongar el sufrimiento, la inefectividad y el aislamiento.

3. La conversación para posibles acciones

Cuando no sabemos qué acciones realizar para tratar un quiebre, tenemos la

posibilidad de iniciar otro tipo de conversación. A esta la llamamos la conversación
para posibles acciones. Esta conversación se orienta hacia la acción de explorar
nuevas acciones y posibilidades que nos lleven más allá de lo que en el momento
logramos discurrir. Esta es una conversación dirigida hacia la expansión de nuestro
horizonte de posibilidades. Es su compromiso de encontrar maneras de cambiar el
curso actual de los acontecimientos. Esto trae una emocionalidad completamente
diferente a la conversación.La misma se basa en que sea lo que sea que haya
ocurrido, esto debe ser modificado, a pesar de no saberse aún qué acciones
realizar. Al diseñar conversaciones para posibles acciones, construimos un espacio
para la innovación y para ampliar nuestras posibilidades.

4. La conversación para posibles conversaciones

Si, tenemos el juicio de que la conversación se va a desviar sin producir

resultados positivos, o, peor aún, generando quiebres más serios. Cuando esto
ocurre, utilizamos la conversación para posibles conversaciones.Toda conversación,
como nos señala Humberto Maturana, es una trenza entre lenguaje y
emocionalidad. Si la emocionalidad no es la adecuada, por muy adecuado que sea
el lenguaje, la conversación no será oportuna. La conversación para posibles
conversaciones exige normalmente colocarse desde la emocionalidad del respeto
mutuo.

Reflexiones
...un espacio de conexión con mi “yo” interior

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