Capítulo 7: Lean Sesión II: Herramientas

CAPÍTULO 7:
LEAN
Sesión II: Herramientas
Componentes de la Organización
Lean
• Planeamiento Estratégico
– Liderazgo • Mapeo de la corriente de valor
– Hoshin kanri:
• Mejora continua
Foco en objetivos clave
• Eventos de mejora
• Organización del lugar de trabajo –
5S • Flujo por pull (tirar)
• Trabajo estandarizado • Suministro en el lugar de uso
• Control visual y transparente • A prueba de error
• Planificación y layout de las • Crear flujo
instalaciones
• Diseño para procesos • Comunicación continua
• Calidad en las fuentes • Tiempo de ciclo
Notar la consistencia de estos componentes con los objetivos de Six Sigma.

Planificación a largo plazo y
Compromiso
• Planeamiento Estratégico
• Liderazgo desde la cima
• Hoshin kanri – foco en objetivos clave
– Largo plazo
– Mediano plazo
– Implementación
– Despliegue
– Monitoreo, evaluación y revisión
Organización del lugar de trabajo: 5 S
5 S es el punto de comienzo de TODAS las actividades de mejora!
Traducción Equivalente
Paso Japonés Literal Español
1 Seiri Remover lo no necesario Separar
2 Seiton Ordenar para facilitar el uso Situar
3 Seiso Limpieza Sacar brillo
4 Seiketsu Mantener el sistema Standarizar
5 Shitsuke Hacer de 5S la Cultura Sostener
Estándares 5 S
1. Separar: 3. Sacar brillo:
Separar las instrucciones, materiales y Fijar un nuevo nivel de limpieza. Limpiar
equipos necesarios de aquellos no el lugar de trabajo y remover toda
requeridos. Remover todo lo no basura, etc..! Todo debe estar limpio,
necesario del área de trabajo. ordenado y correctamente ubicado. La
2. Situar: limpieza provee un lugar de trabajo
Arreglar y presentar ordenadamente los seguro y hace visibles potenciales
ítems requeridos para facilitar su uso. problemas, ej. Papeles sueltos, archivos
Asignar a cada ítem una ubicación única en exceso, materiales, …
y específica y mantenerlo. 4. Standarizar:
Diariamente separar, sortear y sacar
brillo sistemáticamente, como proceso
estándar, para mantener el lugar de
trabajo en perfectas condiciones.
5. Sostener:
Hacer del mantenimiento de las
El más difícil y más valioso de primeras 4S un valor de la organización
los Estándares 5S. de manera que todos tomen a las 5S
como un hábito.
Beneficios de una Implementación 5S
• Un lugar de trabajo limpio es un lugar de trabajo seguro y
eficiente
• Mejora la forma en que percibimos nuestros procesos,
empresa y nosotros mismos.
• Provee una Vitrina para el Cliente. – promueve nuestro
negocio
• Mejora la calidad de servicio
• Incrementa la eficiencia
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

Entonces, por qué no lo hacemos?
?
• Un programa 5S bien organizado provee resultados de
negocio significativos con muy poca inversión.
• Por qué muchos de nosotros, comemos, bebemos o
fumamos demasiado y no hacemos ejercicio?
Conocemos lo que deberíamos hacer!
• Nuestros peores hábitos, como seres humanos, se
?
interponen en el camino de nuestras intenciones.
• Es un tema de hábitos de conducta humanos.
• La disciplina solo se consigue a partir del compromiso
en todos los niveles..
Trabajo estandarizado es...
• La definida como “mejor manera” de llevar a cabo cada tarea
• Todos deben comprender que, una vez que se ha determinado un estándar, la
tarea debe hacerse de acuerdo a ese estándar, hasta que el mismo sea
modificado.
• Variaciones al estándar NO son aceptables.
Esta regla es aplicable a:
– Trabajadores por hora
– supervisores Trabajo estandarizado:
– gerentes Parte de la fase “Control” en Six Sigma
– empleados
• Todos deben comprender el concepto:
– Variación = Defectos
– El trabajo estandarizado conduce a una menor variación
– Menor variación = Menores niveles de defectos
Prerrequisitos al Trabajo
Estandarizado
• Disponibilidad de herramientas requeridas (5 S)
• Flujo consistente de materia prima
• Gerenciamiento visual (‘control por vista’) alerta ante
variaciones en el proceso (lugar de trabajo visual), ej. Para
identificar:
– Temas de programación/Tiempo de ciclo
– Inexactitudes/defectos/errores potenciales
• Trabajo en el proceso identificado y etiquetado (5 S)
• Procesos documentados
• Procedimiento con métodos de control definidos, ej. Diagramas
de flujo, características clave, métodos de medición, a prueba
de error, etc.
Controles visuales y transparentes
Señales simples que proveen una inmediata comprensión de la situación o
condición.
Las mejores son: eficientes, auto regulables, manejadas por los empleados.
Ejemplos
 Área de despliegue 5S y responsabilidades
 Despliegue de datos financieros y de ventas
 Tableros de progreso de procesos
 Gráficos de progreso del tiempo de ciclo
Planificación y Layout de instalaciones
Planificar las instalaciones físicas
/procesos administrativos
• El trabajo progresa, armoniosamente, por la corriente de valor
• Cumplimiento eficiente de las tareas
– Sin solapamientos ni duplicaciones
– Sin retrocesos ni retrabajos
– Sin paradas ni desperdicios
• Ejemplos de flujo de trabajo
– Proyecto: concepto, lleva a diseño, lleva a lanzamiento
– Recepción de la orden del cliente a prestación del servicio
– Prototipo de servicio a prestación satisfaciendo al cliente
– Reclutamiento para llenar una vacante
– Procesamiento de un siniestro (en seguros)
– Provisión de los servicios requeridos por el cliente en: comida, transporte,
salud, alojamiento, etc.
– Registrarse en (curso universitario, reserva de hotel, ...)
Diseño para el Servicio (Ejemplos)
• Minimizar uso del papel. Usar formularios estandarizados
• Simplificar configuraciones entre grupos de trabajo
• Maximizar interfaces de interacción con el cliente
• Buscar simpleza en la confiabilidad y flujo del proceso
• Minimizar los pasos del proceso (tiempo de ciclo)
• Evitar transferencias del cliente (retrabajo)
• Proveer a los empleados en contacto con el cliente con (5 S)
– Acceso a la información requerida
– Entrenamiento para manejar los procesos de interacción con
el cliente
– Autoridad para tomar decisiones
Calidad en la fuente
Objetivo: Servicio perfecto siempre.
• Responsabilidad y autoridad de los empleados

– Certeza que la salida de la etapa del proceso que se dirige a la etapa
siguiente es de aceptable calidad
– Tener los medios (tiempo, responsabilidad, autoridad ,…) para
asegurar la calidad antes que el producto sea traspasado
– Parar el proceso y solucionar los problemas inmediatamente
• Disponibilidad de ejemplos, estándares y herramientas visibles
• Los documentos del proceso definen los requerimientos de aceptación
para cada etapa/área
• Las instalaciones son completamente operativas
Reducción del tamaño de lote
Procesamiento de Lote & Cola: Tamaño Lote = 10
Proceso A Proceso B Proceso C
10 minutos 10 minutos 10 minutos

Tiempo procesamiento: 30+ min para orden total
21+ min para primera pieza
Proceso de flujo continuo

Proceso Proceso Proceso
Tiempo proceso = 1 min/un A B C
Procesos: A, B, C
Impacto de reducción del

tamaño de lote total orden: 12 min
1ra pieza: 3 min
Mejora continua
Kaikaku:
• Mejora radical, ruptura o cambio mayor
• Ejemplo: Reorganizar departamentos en varias subestaciones o
sistemas de celdas de trabajo
• También llamado “kaizen de ruptura,” “kaizen de flujo,” y “kaizen
de sistema”
Kaizen:
• Mejoras continuas, incrementales
• Ejemplo: Cambios continuos para reducir el desperdicio y mejorar
las operaciones; puede usar SPC u otras herramientas
• También llamado “kaizen puntual” y “kaizen de proceso”
Ambos enfoques de la mejora se basan en trabajo de equipo
Kaizen
Kaizen
Kai – desmantelar y ensamblar
Zen – pensar en ello

Pasos del proceso Kaizen
Desarrollar escenario base de Hacer gráfico spaghetti de flujo Observar, medir, modificar
medición (documento “antes”) de trabajo estándar (línea base) nuevo proceso de flujo de
1 pieza.
Crear diagrama de flujo con Hacer tabla base de % de carga.

piezas y montajes parciales
Revisar desperdicio y tiempo Completear el proceso de
traslado con c/empleado flujo de 1 pieza; rehacer
línea base (“documento
Calcular tiempo takt
después).
Revisar las 5Ss
Medir cada operación, Hacer lista de
suboperación & tiempo de Consolidar, agrupar tareas para “to do’s” para 30
traslado a suboperaciones. acercarse lo más posible al días
tiempo “takt”.
Establecer línea de base usando
formularios de toma de tiempo
(Tan detallado como sea Revisar listas de control, Preparar
práctico). Identificar tiempo de registros, bitácoras para presentación
ciclo. presentar a los empleados
Flujo Push (empujar) vs flujo Pull (tirar)
Sistema Push
• Producir de acuerdo a pronóstico o programa de producción
• Mantener stock. Los productos disponibles cuando se necesiten.
– En el proceso (para la siguiente operación del proceso)
– Producto terminado (listo para despachar a cliente, cuando se venda)
• Producir grandes lotes, reducir tiempo de espera
• Convencer al consumidor que compre su inventario
Sistema Pull
• Producir de acuerdo a la demanda
• Virtualmente, inventario cero
• Producir lotes pequeños (reducir el tiempo de cambio)
• Productores aguas arriba producen solo lo necesario para reemplazar lo consumido
• Producir lo necesario para satisfacer la demanda del cliente externo e interno.
Objetivos del sistema Pull
• Método simple y flexible
• Corto tiempo de respuesta a la variación de la demanda del
cliente
• Flujo/uso de recursos controlado y balanceado
• Reducir/eliminar desperdicio de
– Manipuleo y almacenamiento
– Despachos urgentes
– Defectos
– Movimientos, instalaciones y equipos
– Inventario (i.e., materiales en proceso, productos
terminados, ítems papel obsoletos (archivos, registros))
Características de sistema Pull
• Salidas de proceso basadas en el consumo
• Producir de acuerdo a la demanda o pedido
(no a stock)
• Lotes pequeños
• Bajos inventarios (Just-in-Time)
• Gerenciamiento por “vista” (KanBan)
• Mejor comunicación
Suministro y almacenamiento
en el lugar de uso
• Materias primas almacenadas en la estación
de trabajo donde es usada
• Mejor si: Proveedor provee lotes pequeños,
en forma frecuente, arribando a tiempo, en la
estación de trabajo
• Simplifica el seguimiento de materiales e
inventario
• Minimiza el almacenamiento
• Minimiza el manipuleo
Poka-Yoke: Ejemplos de “a prueba
• Autoinspección de error”
• Seguridad en el software
• Pagers
• Tablas de búsqueda para ingreso de datos a la base de datos
• Control de ortografía
• Beepers en los cajeros automáticos
• Alarmas por error
• Contadores
• Hojas de control (checklist)
• Construir el chequeo de errores en la lógica de control
• Conteo de piezas exacto
Errores vs. Defectos
Error- Una no conformidad antes que

la misma pase a otra área
Errores causan defectos.
Los errores ocurren cuando las condiciones

para un procesamiento exitoso no existen o
son incorrectas.
Diez errores humanos comunes
• Olvido (falta de concentración)
• Mala interpretación (sacar conclusiones precipitadamente)
• Identificación (error en la percepción por los sentidos)
• Falta de capacitación efectiva
• Errores hecho voluntariamente (no acata las reglas)
• Errores inadvertidos (distracción y fatiga)
• Demoras en la ejecución de las tareas (procesamiento de la
información)
• Falta de estándares
• Falta de capacidad para compensar ante nuevas situaciones
• Errores con intención de daño (sabotaje)
Tiempo Takt
Tiempo Takt = Ritmo de la demanda
Objetivo: Producir satisfaciendo la demanda, sin exceso de
capacidad
Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible
cantidad de unidades vendidas
Suponga 5 personas y ventas de 500 un/semana:

Tiempo Takt = (5 x 40 x 60) / 500 = 24 min/un
Fijar el tiempo de ciclo que coincida con el personal/operación
Para un proceso de tres pasos, “perfecto” sería 8 min/paso

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CAPÍTULO 7:

Notar la consistencia de estos componentes con los objetivos de Six Sigma.

“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

• Responsabilidad y autoridad de los empleados

Proceso A Proceso B Proceso C

10 minutos 10 minutos 10 minutos

Proceso de flujo continuo

Impacto de reducción del

Kai – desmantelar y ensamblar

Zen – pensar en ello

Crear diagrama de flujo con Hacer tabla base de % de carga.

Error- Una no conformidad antes que

Errores causan defectos.

Los errores ocurren cuando las condiciones

Suponga 5 personas y ventas de 500 un/semana:

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