CAPITULO 1: Introducción al DFSS

Sesión 1: Definición e introducción al DFSS

 Escenario HIPOTETICO
• Nuestros productos están hoy
aproximadamente a un nivel de calidad PPM EL OBJETIVO BÁSICO
sigma 3.5 (corto plazo). 1000000

100000

• Nuestros tiempos de ciclo de desarrollo se

10000

Empresa
1000

calculan que son un 30-50% más largos que 100 Media

el rendimiento mejor de su clase. Mejor-de-su -clase

10

1 3 4 5 6

Escala de Medición Sigma

• Ingeniería gasta aproximadamente el 40% de
su tiempo dando su apoyo a productos
actuales, el 20% de los cuales es reparación
de diseño.

• Nuestro índice de satisfacción del cliente está

por debajo de nuestro objetivo.
 La Mayoría de los Problemas de
Calidad están generados en el diseño
Defectos de Fabricación: 20 - 30%

Problemas de Calidad de Diseño : 70 - 80%

Coste Relativo
Coste relativo/Dificultad de
Corregir el Problema de Calidad

Concepto Diseño Prototipos Producción

La Ingeniería tiene la oportunidad más grande para mejorar la calidad del

producto.
 La Pared “Cinco Sigma”
No podemos llegar a 6 Sigma sin mejores diseños
Se necesita DFSS

• El 70-80% de todos los problemas

de calidad están relacionados con el
diseño

• Incluso con la Estrategia de 6 Sigma

Ruptura, es posible que fabricación
no pueda suministrar
productos/servicios 6-Sigma

Los nuevos e inherentes diseños 6-

Sigma son la única forma de llegar
al objetivo corporativo. 3 Sigma

“Pared 5-Sigma”
 Desarrollar un Diseño Robusto
Elementos Principales:

Identificación Capacidad del Análisis de la

CTQ Proceso Tolerancia

DISEÑO ROBUSTO

La Metodología Six Sigma Mejora las Prácticas Actuales de Diseño

 Diseño para Proceso Six Sigma
Idealmente, queremos
• Entender la desviación típica del proceso
• Determinar las tolerancias Six Sigma
• Confirmar que se satisfacen las µ
expectativas del cliente

Sin embargo:
• Es posible que los límites iniciales de
capacidad de proceso no sean conformes
a las necesidades del cliente
LSL -6σ T +6σ USL
Por lo tanto:
• Se requiere un proceso de diseño
interactivo para racionalizar las
necesidades del cliente, la capacidad del
proceso y la funcionalidad
Six Sigma conduce a mejor definición.
 Proceso de Diseño Six Sigma
Herramientas Claves Identificar Requisitos del Cliente/Producto
QFD, AMFE Identificar Requisitos Técnicos 1 Identificar
Coste de Objetivos (CTQ Variables y Limites)
Revisión de fase
•Diseño Elegante y Simple
•Valoración de riesgo Formular Diseño de Concepto
Identificar Riesgos Potenciales
•Análisis de Ingeniería
Identificar Parámetros de Diseño para CTQs
•Simulación
Encontrar Parámetros de Diseño Críticos y su 2 Diseñar
•DOE Influencia en CTQ (Funciones de Traspaso)
•Herramientas de Análisis

Revisión de fase
•Base de Datos de Fabricación
y Flujo de Herramientas Evaluar Capacidad de Proceso para Conseguir Parámetros
•Modelos de Capacidad de Críticos de Diseño y Satisfacer los Límites de CTQ 3 Optimizar
Proceso Optimizar Diseño para Minimizar
Realizar equilibrios
•Diseño Robusto Sensibilidad de CTQs a los
Para Asegurar que todos los
•Métodos Monte Carlo Parámetros del Proceso CTQs se Satisfacen
•Tolerancias Determinar Tolerancias
•Herramientas MAIC Calcular (Tarjeta DFSS) y Costes
Revisión de fase
No OK
Revisión de excepción
Prueba y Validación
•Pruebas Aceleradas
Evaluar Rendimiento, Modos de Fallo,
OK
•Ingeniería Fiabilidad Fiabilidad y Riesgos 4 Validar
•AMFE
No OK

Revisión de Fase Final

 Introducción a DFSS
• Tipos de nuevos productos (Crawford y Cooper):
– Productos completamente nuevos: impresoras Laser
– Entrada de nuevas categorías: nuevas para la empresa

– Adiciones a líneas de productos: café descafeinado

– Mejoras a productos: mejores productos actuales

– Reposiciones: producto para nuevo uso o aplicación

– Reducciones de costos: reemplazo de productos

actuales por otros de menor costo
 Introducción a DFSS
• De cada 10 nuevas ideas surge el desarrollo de
4 productos de los que se lanzan 1.3 y sólo
uno es exitoso, por lo que se requieren
muchas ideas. Los productos exitosos se
obtienen:
– Productos únicos con valor para el cliente
– Fuerte orientación al mercado hacia satisfacer necesidades
– Esfuerzo de equipo: ventas, ingeniería, mercadotecnia
– Preparación del lanzamiento
– Selección adecuada de proyectos, eliminar a tiempo los malos
proyectos
 Introducción a DFSS
• Trabajo previo al desarrollo:
– Filtraje
– Análisis de mercados
– Evaluaciones técnicas
– Investigación de mercados
– Análisis del negocio

• Buena definición del producto y del proyecto

• Calidad en la ejecución de los pasos del

desarrollo y del diseño
 Introducción a DFSS
• Esfuerzos de equipo incluyendo miembros de desarrollo del
producto, investigación y desarrollo, mercadotecnia y
operaciones

• Liderazgo de la alta dirección

• Rapidez de introducción al mercado

• Nuevos procesos para los productos

• Mercados atractivos
• Fortaleza de las habilidades de la empresa con sinergia
 Introducción a DFSS
• GE Plastics sugiere usar las mejores prácticas en
cada etapa de desarrollo de los productos como
son:
– Entender las características críticas de calidad (CTQs)
para los clientes internos y externos

– Realizar un estudio de modos y efectos de falla FMEA

– Realizar Diseño de experimentos para identificar

variables clave

– Hacer Benchmarking de otras plantas

 PDP y Estrategia de Ruptura

PDP
Es un Proceso para DESARROLLAR
productos y servicios que satisfacen (encantan) a los
clientes rápidamente y a bajo coste.

Estrategia de Ruptura
Es un Proceso para ENTREGAR
productos y servicios que satisfacen (encantan) a los
clientes rápidamente y a bajo coste.
 PDP y Six Sigma Colaboran

Lecciones aprendidas de proyectos Six Sigma

PDP 6σ
PDP y Six Sigma trabajan
juntos para crear un “Ciclo
Virtuoso” que conduzca a
mejoras continuas:

Niveles más altos de sigma en el lanzamiento del producto

 CAPITULO 1: Introducción al DFSS
Sesión 2: Proceso de Desarrollo de Productos
 ¿Qué es PDP?
PDP es un enfoque integrado y equilibrado hacia el desarrollo del producto que involucra a
todos los grupos y niveles funcionales dentro de la unidad del negocio.

Ofrece más enfoque hacía el cliente

– Mejora la predectibilidad, y reduce los tiempos de
ciclo del desarrollo del producto
– Reduce los requisitos de apoyo post lanzamiento al
incrementar la calidad del diseño
– Permite a la dirección superior gestionar mejor los
proyectos de desarrollo del producto
– Enfoca los equipos de desarrollo del producto en lo
que realmente hay que hacer
– Satisface los requisitos de la documentación ISO-9000
PDP es un proceso de desarrollo de producto de los
mejores de su clase
 Beneficios de un PDP Mejor de Su Clase
 Crecimiento aumentado
 Tiempo de diseño significativamente más rápido:
a través de estrategia de
producto mejorada
 40%-60% en la mayoría de
los casos  Desarrollo de tecnología
más eficaz
 Menos malgasto de inversión de desarrollo del
producto  Integrado con el
desarrollo del
 10%-15% menos desperdicio producto
 Crecimiento incrementado a través de más nuevos  Integrado con
productos estrategia del
 Nuevos beneficios de producto
producto puesto que un % de
 Productividad
beneficios totales es más alto continuamente
 Productividad de I y D incrementada mejorándose a través de
la gestión del proyecto
 20%-30% es típico
 Elementos de Gestión de Proyectos PDP
El Proceso de Diseño de Producto incluye cuatro elementos claves de
gestión de proyecto y consigue integración cruzada-funcional para
proyectos de desarrollo de producto:

Desarrollo Estructurado

Revisiones de Fase

Equipos núcleos

Herramientas y Técnicas de Desarrollo

Proceso de Desarrollo Estructurado
• Producto Núcleo y Desarrollo de Tecnología
Fase 1 – Innovación de Ideas de Producto
Fase 2 – Planificación de Conceptos
Fase 3 – Prueba de Concepto
Fase 4 – Transición de Tecnología

• Aplicación de Producto
Fase 5 – Evaluación de Pedido del Cliente
Fase 6 – Personalización del Diseño
Fase 7 - Validación

• Apoyo de Producto Actual

Fase 8 – Construcción de Producción
Fase 9 – Apoyo continuo
 Mapa de Ruta para PDP
Desarrollo de Producto Núcleo y Tecnología Aplicación del Producto Apoyo Producto Actual
Fase 1 Fase 2 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Fase 8 Fase 9
Fase 3
Innovación Planificación Transición de Evaluación Personalización Construcción de Apoyo
Prueba del concepto Validación
Idea del producto del concepto Tecnología Oportunidad Producto del Diseño Producción continuo
Desarrollar Apoyo de Resolución de
Pre- Alternativas Lanzamiento Emisión de
Investigación De diseño Producto
del producto
Desarrollar/ Diseño – Diseño Eval. Reg. del Especif. Sist. Proceso
Prueba de Cambio del y diseño de la
diseñar concepto Detallado Producto Continuo/
Aplicación
conceptos Mejora de
Desarrollo de
de proceso Producto
Herramientas
De prototipo
Crear Muestras Fabricar piezas Fabricar Construcción
De Prueba de prototipo Pre- producción
Prototipos
De concepto
Prueba de Prueba de Pruebas de Prueba
Prueba de verificación Validación de Validación
Concepto diseño y proc. diseño Producción
Evaluar Plan de Capacidades Preparación de
de fabricación Producción y Proveedores
fabricabilidad Fabricación y
Suministro y suministro Base suministro De apoyo
Desarrollar y
Ord. Herram.
y equipo
Preparación
Plan de Servicio de
Transición Clientes
Desarrollar Desarrollar Actualizar Actualizar Preparar Actualizar Actualizar Cerrar plan
Propuesta El plan de El plan de El Plan de Plan de Plan de Plan de de programa
De negocio negocio Negocio Negocio Programa Programa Programa

Preparar
Presupuesto Concesión
del
contrato
(trabajo 1)
Revisiones fase Concepto Diseño Decisión de Emisión diseño y Preparación de Revisión del cierre del
Otras revisiones aprobación del la revisión del
preparar el programa
cliente lanzamiento
presupuesto
 Revisiones de Fase
Las Revisiones de Fase son puntos claves de decisión de NEGOCIO
de un proyecto de desarrollo de producto.

Desarrollo de Producto Núcleo y Tecnología

(TD) PAC`s

VP
VP VP VP VP VP
Pres. Gestión
Ing. Ops. Mkting Calidad Finanzas
De mat.

Aplicación del Producto (PA) PAC’s

VP línea Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir.

de
producto Ing. Ops. Mkting. calidad Finanzas Gestión
De mat.
.
Revisiones de Fase: continuación
Asegúrese que los proyectos están bien planificados y en curso
• Establezca un “contrato” de equipo para la siguiente “Fase”;
incluyendo riesgo y capital
• Resuelva conflictos inter-proyectos
• Haga cumplir el uso del proceso de desarrollo estándar

Gestione con eficacia la cartera de proyectos de desarrollo

• Equilibre los recursos a través de proyectos basados en prioridades
• Autorice los nuevos proyectos

Fije estrategias claras y consistentes

• Establezca y mantenga la visión de la línea de producto
• Asegúrese la constancia entre estrategia y proyectos en camino
• Haga decisiones de Ir, No Ir y Redirigir al final de cada Fase
 Revisiones de Fase
Las Revisiones de Fase se realizan con uno o dos tipos de Comités de
Aprobación de Dirección Superior de Producto (PAC`s)

Desarrollo de Producto Núcleo y Tecnología

Permite a la dirección decidir si
(TD) PAC`s los proyectos de desarrollo de
tecnología deben seguir a la
VP
VP siguiente fase de desarrollo en
VP VP VP VP
Pres. Mkting calidad Financiera Gestión base a la estrategia de producto
Ing. Ops.
De mat. acordada y los objetivos de
negocio

Aplicación del Producto (PA) PAC’s Asegura que las aplicaciones

de productos satisfacen a los
VP línea Dir. Dir. Dir. Dir. Dir.
Dir. compromisos acordados de
de
producto Ing. Ops. Mkting. calidad Financiera
Gestión cliente (rendimiento,
De mat. programa, volumen) y de
negocio (margen, calidad)
 Criterios de Salida de las
Revisiones de Fase
Las PACs y los Equipos Núcleos utilizan Preguntas de Criterios de Salida de
las Revisiones de Fase para asegurar que los proyectos están realmente
listos para seguir a la siguiente Fase.

Las PACs y los Equipos

Núcleos hacen
¿Este proyecto de tecnología decisiones de Ir, No Ir,
sigue ajustándose a la o Redirigir al final de
estrategia de producto de la cada Revisión de Fase
Empresa?
 Equipos Núcleos
Circulo Cliente-a-Cliente
Satisfacción del Cliente
Operaciones Planificación de Producto
de Campo

La Participación Cruzada-funcional
y los niveles diferentes de
involucración caracterizan a los
Equipos Núcleos para el Desarrollo
Fabricación Desarrollo de Producto
de Tecnología (TD) y proyectos de
Aplicación de (PA). Calidad, Coste y Entrega
 Equipos Núcleos (Continuación)
Apoyo del Equipo Núcleo
PAC Patrocinador
Gestión de Base Calidad
de Suministro. -miembro PAC disponible para
consulta y consejo
Líder de Equipo Núcleo Legal –búsqueda de patentes,
Operaciones Experto del Proceso del Desarrollo Empresa revisión de patentes,
del Producto
presentación de patentes,
negociaciones de contratos
claves
Ingeniería Finanzas
R.H. - Fijación de objetivos,
evaluación de rendimiento,
formación, políticas de
personal
IS&S - Apoyo de sistema
 Conducir Proyectos de TD y PA
• Personalice el modelo de miembros del Equipo Núcleo que mejor se ajuste a su
proyecto
• Desarrolle y actualice la justificación del negocio de su proyecto para cada Revisión
de Fase
• Ofrezca alternativas de proyecto y recomendaciones a las Revisiones de Fase
• Gestione todos los aspectos de su proyecto para completar cada fase dentro del
“contrato” del proyecto
• Convoque una Revisión de Fase si el proyecto está fuera de los limites del
“contrato”
El Buen Liderazgo de Equipos Núcleo
es la clave para el éxito del Equipo
Núcleo

Los Equipos Núcleos tienen que conducir sus proyectos de Desarrollo de

Tecnología (TD) y Aplicación de Proyectos (PA):
 Herramientas y Técnicas de Desarrollo
Herramientas de Diseño Tradicionales
•CAD y modelado sólido PDP Herramientas Específicas
•Tarjeta de Producto •Plan de Negocio
•MS Project •PDP plantillas de planificación de proyecto on-line
•DAMFE y PAMFE •Plan de Transición
•Libro de Proyecto •Plan de Fabricación y Suministro
–Plan de Calidad •Modelo de Análisis Financiero
– Seguimiento del Proyecto •Requisitos de producto
•DOE (si es apropiado) •Plantillas de Presentación de Revisión de Fase
•Simulador de prueba ( si es apropiado) •QFD tipo de herramienta
•Plan de programa
•Sistema de Control y Seguimiento de Cambio de
Producto
- Justificación de proyecto y Hoja de Seguimiento
- Base de datos de Seguimiento

Sistemas de Información para Apoyar PDP (Infraestructura)

•Base de datos de re-uso de diseño  Sistema de Seguimiento de Emisión del
Cliente
•Petición de prueba de laboratorio  Sistema de Seguimiento de Oportunidad de
Producto
•PDP herramienta on-line  ¿Otros?
 Los Niveles Jerárquicos de PDP
PDP está organizado en niveles jerárquicos para guiar el tiempo y
profundidad de la involucración del participante.

Gerentes Gerentes Líderes del Miembros del Contribuidores

superiores funcionales Equipo núcleo Equipo núcleo individuales

9
Fases

Participación esperada
Pasos
definidos

Cientos
de Tareas

Miles de
Actividades
 Resumen 1
¿Qué es PDP ?

 PDP significa Proceso de Diseño de Producto. Es un enfoque integrado

y equilibrado hacía el desarrollo del producto.

 PDP es el proceso que adopta una empresa para mejorar y aumentar

los procesos para traer nuevos productos al mercado más
rápidamente y con mejor calidad.
 Resumen 2
¿Como funciona PDP ?

 PDP es un proceso de tres niveles que combina:

 Desarrollo Núcleo y Tecnología

 Aplicación del Producto

 Apoyo de Producto Actual.

 Hay nueve fases en el proceso PDP, cada una apoyada con revisiones
de fase.

 Las Revisiones de fase evalúan el desarrollo del producto durante su

curso y eliminan los problemas pronto.
 Resumen 3
¿Cuales son los tres niveles y las nueve fases del proceso PDP ?

Desarrollo de Producto Núcleo y Tecnología

Innovación Planificación Prueba de Transición
Del idea del del concepto Concepto de tecnología
producto

Aplicación del Producto

Evaluación de Personalización Validación
Petición del cliente del diseño

Apoyo de Producto Actual

Construcción Apoyo
de Producción continuo
 CAPITULO 1: Introducción al DFSS
Sesión 3: Capacidad de Proceso

Montgomery and Runger Capítulo 16

 EVALUATE PHASE
Capability
Short-term
Sources of Variation

Tolerancing

Reliability

Refine Project

maybe Evaluate Gate no Rej

yes

Proceed to Affirm
 Temas
• Asunciones
• Variación período corto vs. largo
• Expresiones de capacidad
– Tolerancia natural
– z-scores
– Fracción de no conformes
– Indice de Capacidad
Asunciones para expresar la Capacidad
• “Razonable” salida de un proceso estable
– Estable por 25 o más puntos. (plot points) o
– Cuando causas especiales aparecen, se deberá tomar una
acción correctiva apropriada.
• (Para datos de variables) “Razonable” salida de un
proceso normalmente distribuida.
– Cualquier desviación normal, no considerada importante.
– Conversión de escala (ej. logaritmos ) sería requerido.
• Un estimado de σ es necesario.
Verificando el Control
El proceso estable se muestra a través de
Gráficos de Control de Shewhart.
Aluminum Content in Zinc Bath
0.24
UCL=0.23373
0.23

0.22
Individual Value

0.21
_
X=0.20248
0.20

0.19

0.18

0.17 LCL=0.17123

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Batch
 Verificando Normalidad
1. Medidas estadísticas como:
– Skew y Curtosis
– Goodness-of-fit tests

2. Significado Gráfico (visual) como:

– Histogramas
– Normal probability plots
 Verificando Normalidad – Enfoque Gráfico
Aluminum Content in Zinc Bath

6 Aluminum Content in Zinc Bath

Normal - 95% CI
Frequency

5 99
Mean 0.2025
4 StDev 0.01162
95 N 25
3 AD 0.197
90
P-Value 0.876
2 80
70
1

Percent
60
50
0 40
0.176 0.184 0.192 0.200 0.208 0.216 0.224 0.232 30
Al 20

10

Evidencia de normalidad 0.16 0.17 0.18 0.19 0.20

Al
0.21 0.22 0.23 0.24

Una línea recta aproximada

apoya la asunción de
normalidad.
 Capacidad del proceso
• Expresiones comunes
– Tolearancia natural: ±3σ ó 6σ ó µ±3σ
– Fracción de no conformes o DPPM
– z-score: e.j. proceso ”6 sigma”/ nivel sigma
– Indice de capacidad
• Todas excepto la segunda expresión requieren un
estimado de la desviación estándar, σ
Estimando la Desviación Estándar
del Proceso
• Fuentes de variación (ruido) tienen un cuadro
de referencias en tiempo y en espacio.
• El cuadro de referencias es contínuo pero por
conveniencia se divide en dos:
– Variación por período corto (short-term), y
– Variación por período largo (long-term)

• Short-term vs. long-term es relativo.

Estimando la Desviación Estándar
del Proceso
• Variación período corto es la variación
observada cuando varias fuentes se mantienen
constantes, i.e. Hay “una”:
– Un operador
– Una medida
– Un lote
– …

• Prototipos, estudios pilotos, bastante informción

del DFSS es de período corto.
Estimando la Desviación Estándar
del Proceso
• Variación en período largo es cuando la variación es
observada por un largo período de tiempo o en un
espacio prolongado. Pensar en “múltiple”:
– Múltiples operarios
– Múltiples medidas
– Múltiples lotes
– …
• La variación en período largo es lo que los clientes
observan, pero muchas de las fuentes de este tipo de
variación no son percibidas hasta las fases de Afirmar
(Affirm) y Escalar (Scale-up).
Estimando la Desviación Estándar
del Proceso
• La desviación en período corto, σST, puede ser
estimada desde
MR, R, s
– Gráficos de control (Convirtiendo )
– Repeticiones de puntos del diseño desde un
esperimento.
– Muestra total de un desviación estándar, s, si el
cuadro de referencia es “pequeño”
Estimando la Desviación Estándar
del Proceso
• Una desviación estándar de período largo, σLT,
puede ser estimada desde
– Muestra completa de una desviación estándar, s, si el
cuadro de referencia es “largo”
– Estudio de período largo (Ver Módulo S4)
– Asumir in incremento del período largo sobre el corto
(Ver la siguiente definición)

• En general, σST < σLT, pero σST > σLT en la presencia

de un sobrecontrol.
 Estimación de la desviación estándar
de período largo
• Búsqueda Motorola
– empírica
– teórica
• Corrimientos y variaciones en la media del proceso
será a lo largo del tiempo un incremento de la
variación en 1.5 σST
– Representa el promedio del corrimientos que la media del
proceso puede experimentar en varios ciclos.
– Este corrimiento es responsable de la métrica “6σ”.
15
 Estimación de la desviación estándar
de período largo
• Búsqueda Motorola
– empírica
– teórica
• Corrimientos y variaciones en la media del proceso
será a lo largo del tiempo un incremento de la
variación en 1.5 σST
– Representa el promedio del corrimientos que la media del
proceso puede experimentar en varios ciclos.
– Este corrimiento es responsable de la métrica “6σ”.
17
 Estimación de la desviación estándar
de período largo
• Búsqueda Motorola
– empírica
– teórica
• Corrimientos y variaciones en la media del proceso
será a lo largo del tiempo un incremento de la
variación en 1.5 σST
– Representa el promedio del corrimientos que la media del
proceso puede experimentar en varios ciclos.
– Este corrimiento es responsable de la métrica “6σ”.
 Tolerancia Natural
• Expressiones
– ±3σ, ó
– 6σ, ó
– µ ±3σ

• Short-term or long-term
• Especificaciones límites no consideradas.
Tolerancia Natural – El Caso
Normal

Esto debería ser comprensible – estadística básica

 Tolerancia Natural – Caso no
Normal
Enfoque que es útil para crear definiciones de la
capacidad.
– Transformación
• Tipos comunes:
– Logaritmo
– Raíz Cuadrada
– Invertir
– Extensión equivalente
 Tolerancia Natural – Caso no
Normal
• La transformación logarítmica es la más común porque
muchos procesos tienen una Distribución “log normal” .
• Comúnmente para características unilaterales:
– Plano
– Redondeado
– Tiempo
Tolerancia Natural – Caso no
Normal

(Ver una applicación en Tolerancia, Módule E3.)

Tolerancia Natural – El Caso
Normal

Esto debería ser comprensible – estadística básica

Asunciones para expresar la Capacidad
• “Razonable” salida de un proceso estable
– Estable por 25 o más puntos. (plot points) o
– Cuando causas especiales aparecen, se deberá tomar una
acción correctiva apropriada.
• (Para datos de variables) “Razonable” salida de un
proceso normalmente distribuida.
– Cualquier desviación normal, no considerada importante.
– Conversión de escala (ej. logaritmos ) sería requerido.
• Un estimado de σ es necesario.
CAPITULO 1: Introducción al DFSS
Sesión 4: Capacidad de Proceso II
 Valores-z
• Calculando valores-z
– Una cola
• Especificación unilateral
• Especificación bilateral con una caída impercentible hacia un lado.
– Dos colas
• Especificación bilateral sin caída impercentible en ambos lados
• Período corto o largo, pero en el corto el valor-z es
llevado al nivel proceso sigma. En el período corto el
valor-z de 6 es el proceso “6σ”.

2
Valores-z (z-scores) – Una cola

 USL - µ
 σ z es el número de desviaciones estándar desde
 la media del proceso hasta las especificaciones.
z =  or
 µ − LSL

 σ

La fórmula se concibe para que z tenga valor positivo para procesos que
tienen un buen comportamiento.

3
 Valores-z – una cola

Un proceso estable tiene una media de 12, una

desviación estándar en período corto de 3 y un a
LSL de 6. Cuál es el valor-z?
USL − µ 12 − 6
z ST = = =2
σ ST 3
Dado que éste es un valor-z en un período corto,
éste es un proceso “2σ”
 Fracción no-conformes
• Valores-z pueden ser mapeadas una a una con
una fracción de no-conformes o p.
µ = 12

σ=3

LSL =6

(Para datos de Atributos, p es medido directamente y el p-bar es el estimado de la

capacidad del proceso.)
 Fracción no-conformes
• Valores-z pueden ser mapeadas una a una con
una fracción de no-conformes o p.
µ = 12

σ=3

LSL =6

(Para datos de Atributos, p es medido directamente y el p-bar es el estimado de la

capacidad del proceso.)
 Fracción no conformes
Función Distribución Acumulada

Normal con media = 0 y desviación estándar = 1

x P( X <= x )
-2 0.0227501 p= 2.3% por debajo de LSL or 22750 DPPM

σ=3

µ = 12
LSL =6

8
 Valores-z – dos colas
Obtener un valor-z cuando no hay una caída impercentible en ambas colas, esto es
un proceso de 2 pasos:
1. Convertir ambos Z’s a p’s.
2. Añadir las p’s y convertir la suma en un z equivalente.

µ − LSL
zL =
σ
USL − µ
zU =
σ
9
 Valores-z – dos colas
Considerar un proceso con media 22, una desviación estándar (short-term) de 4, a
LSL de 15 y un USL de 27. Cuál es el valor z para el proceso?

µ − LSL 22 − 15
zL = = = 1.75
σ 4
µ = 22 USL − µ 27 − 22
zU = = = 1.25
σ 4
σ=4

LSL =15 USL =27

10
 Fracción no conformes
Calc  Probabilidad Distributions  Normal…
Cumulative probability

x P( X <= x ) x P( X <= x )
-1.75 0.0400592 -1.25 0.105650

11
 Fracción no conformes
Total de no conformes es desde el LSL y el USL =
40059 + 105650 DPPM = 145709 DPPM

Para calcular la inversa:

Calc  Probability Distributions  Normal…

Inverse cumulative probability…

12
 Fracción no conformes
Mantener la media y desviación estándar en 0 y 1 respectivamente.

La constante de entrada es la fracción no conforme.

Enter 1-.145709 = 0.854291

El cálculo resulta el valor- z.

13
 Fracción no conformes
Distribución de la Función Inversa Acumulada

Normal con media = 0 y desviación estándar = 1

P( X <= x ) x
0.854291 1.05502

Estos es un proceso
1σ

14
 Fracción no conformes
• Si z < 3, la fracción de no conformes es una medida
razonable para la capacidad del proceso.
• Si z > 3, la conversión de una fracción no conformes
se vuelve bastante dudoso según el incremento de z.
Si, por ejemplo, zST = 6 (el proceso “6σ”), el ratio
observado de unidades no conformes no es cercano
a algunas órdenes de magnitud de 2 ppb. Ningún
proceso es así de estable o normal.

15
 Trabajando con valores z
• Convertir short-term z a long-term z
– Obtener datos long-term
– Restar 1.5 de zST

Para el siguiente ejercicio con zST de 1.05, zLT es estimado

en 1.05 – 1.50 =-0.45. Un valor z negativo indica que los
desplazamiento y variaciones de la media puede estar
algún tiempo al menos una fuera de los límites de las
especificaciones.

16
 Trabajando con valores z
Tabla relacionando valores z con DPPM:
Short-term Long-term
Sigma level
DPPM DPPM
1 158655 691462
2 22750 308537
3 1350 66807
4 31.7 6210
5 0.3 233
6 0.001 3.4
Entradas son áreas de una cola con un período largo DPPM basado en
un corrimiento de 1.5σST.
Trabajando con valores z
Un proceso Six Sigma centrado

0.001 0.001
dppm dppm

± 6σST USL
LSL

18
 Trabajando con valores z
Un proceso Six Sigma desplazado en 1.5 σST

3.4
dppm

4.5σST

± 6σST USL
LSL

19
 Indices de Capacidad
• Introducido en lo US en los 60´s.
• Reforzado por Ford Motor Company en 1984
• Promovidos por su habilidad en:
– Facilitar la comunicación entre el proveedor y el
cliente.
– Mostrar grados de capacidad para procesos
capaces.

20
 Indices de Capacidad
• Short-term
– Cp
– Cpk
– Cpm
• Long-term
– Pp
– Ppk

21
 Indices de Capacidad
• “C” para índices en un período corto (short-term)
• “P” para índice en un período largo (long-term)
• Ser cuidadoso con los índices “P”
Los índices “P” son normalmente usados en la práctica en
estimados en un período largo de sigma, como la desviación
estándar de la muestra, s. Raramente es una consideración
dada por la estabilidad del long-term del proceso que
produce la data. Como el uso de Pp y Ppk es dessaprobado.

22
Indices de Capcidad — Cp, Pp

Engineering tolerance USL- LSL

Cp = =
Natural tolerance 6σST

Engineering tolerance USL- LSL

Pp = =
Natural tolerance 6σLT

Cp es capacidad “potential”, algunas veces referida

como “entitlement.”
23
Indices de Capacidad — Cp, Pp

24
Indices de Capacidad— Cp, Pp

25
Indices de Capacidad — Cp, Pp

26
Indices de Capacidad— Cp, Pp

27
Indices de Capacidad— Cpk, Ppk

C pk
[
= min C pu ,C pl
]
donde

USL − µ µ − LSL
C = y C =
pu
3 σST pl
3 σST
Cpk es capacidad de “desempeño”
28
Indices de Capacidad— Cpk, Ppk

P pk
[
= min P pu ,P pl
]
donde

USL − µ µ − LSL
P = y P =
pu
3 σLT pl
3 σLT

29
Indices de Capacidad— Cpk, Ppk

zU ⋅ST
Notar que
C pU =
3
y
z L⋅ST
C pL =
3
30
Indices de Capacidad— Cpk, Ppk

31
Indices de Capacidad— Cpk, Ppk

32
Indices de Capacidad— Cpk, Ppk

33
Indices de Capacidad— Cpk, Ppk

34
 Consideraciones de los Indices de
Capacidad
Preocupaciones técnicas:

• No persiguen calidad, éstos hacen seguimiento que tan lejos

el proceso está en “ problema”.
• No deben ser calculados en un proceso inestable.
• Son caraterísticas de un proceso no una muetra estadística.
Por supuesto que pueden ser percibidos como una muestra
estadística, pero luego se tiene que lidiar con distribuciones
de muestras complejas.
• El índice común no se acomoda a especificaciones
asimétricas. (Meta +0, -10)

35
 Consideraciones de los Indices de Capacidad (cont.)

Preocupaciones Gerenciales
• Cpk is often held out as a carrot.
– EL índice se vuelve una meta más que un valor de mejora de
percepción del cliente.
• Indices sobre simplifican la relación proveedor/cliente.
• Todos los índices se orientan hacia los resultados más que
al proceso.

36
Indices de Capacidad—Cpm

USL −LSL
Cpm =
6 (µ −T) +σ
2 2

donde T es la meta del cliente.

• Cpm ingresa pérdida al cuadrado en el denominador.
• Cpm reduce hasta cierto punto que la media del proceso
está fuera del objetivo.
• Cpm es más difícil de interpretar, y no es muy usada