Taller 2

Sistemas de Innovación

Christian Camilo Rodríguez Alfonso

Jonathan Mauricio Amaya Franco

Yor Brillen Castaño Vargas

Mardori Muñoz Hernandez

Administración de negocios

Sistemas de Innovación

Universidad del Quindío

27 de agosto de 2022
Taller 2

Segundo Encuentro Tutorial

a. Leer el capítulo 1 del libro “Gestión de la innovación y la creatividad sinecmática” de

Raymond Prada PhD- Editorial ECOE EDICIONES y construir un mapa conceptual en
donde se evidencie la manera como se relaciona la innovación con la gestión
organizacional.

b. Leer el capítulo 2 del libro “Gestión de la innovación y la creatividad sinecmática” de

Raymond Prada PhD- Editorial ECOE EDICIONES y determinar:
o ¿En qué consiste la Matriz estratégica Jerárquica?
o ¿Cómo la MEJ aporta a la estrategia de innovación en la organización?
o Lea el Caso Spportive (un potencial fabricante de un nuevo automóvil 100%
eléctrico con 0 emisiones. A new Zero Emissions Vehicle (ZEV) que se propone en
la temática y genere conclusiones. Mínimo 10

c. A lo largo del ciclo de vida de la industria, señale el momento en que la innovación del
producto, la innovación del proceso y la innovación estratégica comienzan a
predominar. Explique por qué.

d. Explique el proceso de desarrollo de estrategias hacia la generación de valor.

Taller 2

A. Leer el capítulo 1 del libro “Gestión de la innovación y la creatividad sinecmática” de

Raymond Prada PhD- Editorial ECOE EDICIONES y construir un mapa conceptual en
donde se evidencie la manera como se relaciona la innovación con la gestión organizacional.
B. Leer el capítulo 2 del libro “Gestión de la innovación y la creatividad sinecmática” de
Raymond Prada PhD- Editorial ECOE EDICIONES y determinar: o ¿En qué consiste la Matriz
estratégica Jerárquica?

¿En qué consiste la Matriz estratégica Jerárquica?

La Matriz Estratégica Jerárquica consiste en analizar el posicionamiento competitivo de la

empresa, su producción, líneas de negocio para estimar sus posibilidades en el mercado. Sus
características se basan en 7 criterios.

1. Atractivo de la industria: Es el potencial para obtener beneficios que exhibe un sector industrial
comparado con las posibilidades y fortalezas de la empresa que participa o que podría participar.
2. Intensidad de la competencia: Es el número de participación en el mercado y el conjunto y
naturaleza de sus actividades para crecer y posicionarse en él.
3. Estabilidad de los entornos: Son las condiciones de visibilidad y permanencia en las
características de los campos de fuerzas externas que influyen o que pueden influir sobre la empresa
y su mercado.
4. Fortalezas del negocio: Son las características de condición positiva y favorable que tiene una
organización para cumplir objetivos.
5. Brechas de mercado: Es el número y la dimensión de los vacíos que impiden a la empresa cumplir
sus metas de participación, rentabilidad, posicionamiento y competitividad en sus mercados.
6. Brechas tecnológicas: Es la diferencia entre el estado del arte de los conocimientos técnicos,
procesos y medios de producción respecto de los que emplea la empresa en el sector de actividad
en que se desempeña.
7. Alianzas y cooperación: Son los acuerdos y pactos legales realizados al menos entre dos
empresas con el fin de alcanzar el logro de objetivos e interesantes comunes en campos diversos.

La MEJ se realiza con el propósito de analizar la posición competitiva de la empresa, de sus

unidades de negocios y líneas de productos y para estimar las posibilidades en el mercado de sus
nuevos desarrollos. En cuanto a sus criterios, los primeros tres no dependen de la gestión de la
empresa, si no del entorno y los cuatro siguientes si dependen de la gestión y de las fortalezas o
debilidades de la organización. El ultimo criterio - alianza y cooperación – representa los acuerdos
de diferente índole que la empresa puede hacer con otras empresas.

¿Cómo la MEJ aporta a la estrategia de innovación en la organización?

Con respecto a la estrategia de innovación se requiere conocer el nicho de mercado, el

posicionamiento de la empresa o marca e identificar el público objetivo, pero lo más importante
conocer el gusto del cliente para ser más efectivos en la entrega del producto final, con respecto a
las brechas de mercado se debe de identificar las falencias de los productos para convertirlos en
algo innovador y poder corregir esas brechas que generan efectos negativos en las utilidades,
generando cantidad y calidad en la organización.

Lea el Caso Spportive (un potencial fabricante de un nuevo automóvil 100% eléctrico con 0
emisiones. A new Zero Emissions Vehicle (ZEV) que se propone en la temática y genere
conclusiones. Mínimo 10.

Conclusiones:

- La competencia que tiene este mercado es muy alta, lo cual se debe de basar en buenas
estrategias y toma de decisiones que favorezcan los inversionistas y la acreditación
productiva de la organización basándose en la calidad
- Teniendo en cuenta que la brecha de mercado es muy baja, representa una calificación muy
alta para la organización ya que quiere decir que cumple con los requisitos generando una
productividad y venta elevada.
- Con Respecto a las brechas de competencias tecnológicas, es positivo que tenga un 5 ya
que esta puntuación alta se ubica en la casilla de muy baja, es decir que la organización
cuenta con buena maquinaria y equipo especializado tecnológicamente para abarcar las
necesidades de producción.
 - La atractividad del mercado es muy alta, ya que consta de un proyecto innovador que aporta
ecológicamente no solo a una ciudad, sino que pueden convertirse en proyectos sostenibles
para el medio ambiente a nivel mundial.
- A nivel de entorno el proyecto es muy favorable ya que el entorno se está volviendo muy
cambiante y tanto la ciencia, el conocimiento y la tecnología están presentando un
crecimiento muy elevado, generando que el entorno se vuelva muy competitivo. Pero
positivamente da encaje a la proyección de la organización.
- El negocio tiene demasiadas fortalezas ya que el algo innovador, es un proyecto que puede
sufrir muchas actualizaciones en pro de mejorar el producto y el bienestar del usuario.
- Dentro de las alianzas y cooperación vemos que son muy independientes ya que son
proyectos innovadores que pueden generar grandes ganancias y quien lleve la ventaja puede
apoderar de gran parte del mercado competitivo.
- Normalmente el tipo de alianzas se realizan con industrias u organizaciones que no tienen
mucha fuerza en el mercado, generándose en si un apoyo que abarcan un nicho de mercado.
Como hoy se pueden conocer como clúster.
- El mercado de vehículos electicos es algo demasiado llamativo para los inversionistas que
pueden maximizar sus ganancias poyando este tipo de iniciativas que no tienen un brazo
económico robusto. Por eso es necesario analizar tanto de manera horizontal como vertical
las posibles decisiones que se pueden generar para implementar este tipo de proyectos.
- Se debe de tener en cuenta que cuando las posibilidades de generar ganancias son muy
pocas, la inversión no puede ser superior a la calculada, esa es la ventaja de generar una
matriz MEJ, poder analizar y calcular, “Tomar la mejor decisión”.

C. A lo largo del ciclo de vida de la industria, señale el momento en que la innovación del producto,
la innovación del proceso y la innovación estratégica comienzan a predominar. Explique por qué.

La innovación comienza a predominar en la etapa de nacimiento, ya que es donde se tiene que

introducir productos innovadores al comercio, innovando los procesos, las estrategias de ventas,
marketing para lograr un posicionamiento en el mercado.
La primera etapa de la innovación consiste en crear estructuras para realizar un constante estudio
de la competencia. Pero también será necesario estudiar el exterior, es decir, a la sociedad, y tomar
decisiones en función de los datos que se obtengan.
El abordaje teórico de la innovación se basa en las perspectivas de la OCDE (2005), Velasco,
Zamanillo y Gurutze (2007), Vargas (2007), King y Anderson (2003), Nuchera, León y Pavón
(2002), los resultados del análisis permitieron concluir que no existe un consenso en el discurso
científico para definir las etapas del proceso de innovación tecnológica, adicionalmente las
innovaciones no siguen un único patrón sistémico y sólo el comportamiento humano social ha sido
determinante y común en la trayectoria evolutiva.

D. Explique el proceso de desarrollo de estrategias hacia la generación de valor.

La creación de valor debe ser el objetivo de toda buena gerencia. Si hasta ahora el objetivo ha sido
la maximización del beneficio, ahora este objetivo de beneficio ha sido sustituido por el de creación
de valor. Pero, ¿cómo se mide el valor creado? Esta cuestión, muy sencilla en su planteamiento, no
lo es tanto a la hora de ponerla en práctica. Se puede medir el valor creado en la empresa
considerando no solamente el beneficio sino también el coste que ha supuesto generar ese
beneficio. En definitiva, si el beneficio obtenido supera el coste de los recursos implicados,
podremos decir que se ha creado valor. Si esto lo trasladamos a la toma de decisiones de inversión
significa que para que se cree valor en la empresa el valor actual neto (VAN) de la inversión deberá
ser positivo y por tanto estaremos invirtiendo en activos que generan un valor adicional para la
empresa.

Dicho de otro modo, se crea valor en la empresa cuando la utilidad o riqueza que genera es lo
suficientemente grande para cubrir el coste de todas las fuentes de financiamiento de los recursos
invertidos en el negocio. Para medir la creación de valor en la empresa se parte de tres conceptos
básicos: • Capital empleado, • Coste de capital y • Utilidad neta de operación después de impuestos.

Con estos tres elementos se busca llegar a lo que se conoce como “utilidad económica” (economic
profit = EP). También se le conoce a la utilidad económica como EVA (Economic Value Added)
ó VEA (Valor Económico Agregado).
Para maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes recurrimos a la herramienta
conocida como la cadena de valor, que es un modelo teórico definido por Michael Porter que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor
al cliente final y que enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como
una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costes
incurridos por adquirir la oferta; sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costes
monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado dicha reducción
finalmente también a la calidad de la oferta y el valor que esta genera. Por ello, el pensamiento
sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se
diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.

La cadena de valor La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias

distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto también introducido por
Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
La rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costes. Cada actividad que realiza la
empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de
obtener un margen superior al de los rivales. Las actividades de la cadena de valor son múltiples y
además complementarias y relacionadas. El conjunto de actividades de valor que decide realizar
una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. Obviamente el
concepto de subcontratación, outsourcing o externalización y su conveniencia resulta también de
los análisis de la cadena de valor.
Este esquema muestra la cadena de valor diseñada por Porter. El modelo de la cadena de valor
resalta las actividades específicas del negocio en las que se pueden aplicar mejor las estrategias
competitivas y en las que es más probable que los sistemas de información tengan un impacto
estratégico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo
que agregan valor a los productos y servicios de una empresa.

Las actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos
y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen
logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicios. Las
actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos,
tecnología y adquisiciones de la organización. El uso del modelo de la cadena de valor de una
empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con
otras empresas de industrias relacionadas y contribuye así a identificar las mejores prácticas de la
industria.
Bibliografía

D, R. P. (s.f.). Gestión de la Innovación y Creatividad Sinemáctica.

Bonmatí, Julio (2011) El valor de una empresa y la creación de valor en esa empresa. Dialnet.
tomado el 24 de agosto de 2022 en:
DialnetElValorDeUnaEmpresaYLaCreacionDeValorEnEsaEmpresa-3816159.pdf

Rivera, German (2013) El proceso para generar valor en Marketing. Merca2.0. Dialnet. tomado el
24 de Agosto de 2022 en : https://www.merca20.com/el-proceso-para-generar-valor-en-
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Teamleader (2017) ¿Qué es la Cadena de Valor de una Empresa?. tomado el 24 de Agosto de 2022
en: https://www.teamleader.es/blog/que-es-la-cadena-de-valor-de-una-
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e.

EALDE. (26 de 05 de 2020). EALDE Business School. Obtenido de https://www.ealde.es/fases-

proceso-innovacion-empresarial/

Universidad de Zulia. (10 de 02 de 2017). Redalyc. Obtenido de

https://www.redalyc.org/journal/290/29055964004/html/