ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

65. Definición de estrategia

La estrategia de una compañía es el plan de acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones. La
elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hacer
crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su desempeño
financiero y de mercado.

La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales (el cómo) con que
los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan sus operaciones
y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional.

66. ¿Por qué es importante la elaboración y ejecución de una estrategia?

La elaboración y ejecución de una estrategia son tareas primordiales para la administración por dos grandes razones:

- En primer lugar, es inevitable la necesidad de que los directivos modelen o elaboren proactivamente la forma de
administrar la empresa. Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer negocios, su
mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño
financiero. Para ganar en el mercado se requiere de una estrategia bien concebida y oportuna.
- En segundo lugar, es posible que una empresa centrada en la estrategia se desempeñe mejor que una empresa cuya
administración considere a las estrategias como “algo” secundario y se concentre en otras cosas. La elaboración y
ejecución de una estrategia tiene un efecto muy positivo en el aumento de los ingresos, las ganancias y el
rendimiento de la inversión.
67. ¿Qué hace que una estrategia tenga éxito?

Para poner a prueba los méritos de una estrategia y distinguir entre una exitosa y otra mediocre o equivocada son útiles
tres preguntas:

- ¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa? Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación
externa e interna de la empresa, obtener una ventaja competitiva permanente y mejorar su desempeño.
- ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente? Las estrategias exitosas permiten que
una empresa consiga una ventaja competitiva perdurable.
- ¿La estrategia genera un mejor desempeño? Una buena estrategia impulsa el desempeño de la empresa. Hay dos
tipos de mejoras en el desempeño: aumento de la rentabilidad y fortaleza financiera; y aumento en la fuerza
competitiva y posición en el mercado.

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 68. ¿Cuáles son las fases del proceso de desarrollo de una estrategia de acuerdo al libro de Thompson?

El proceso administrativo de elaborar y ejecutar una estrategia consta de 5 fases:

- Desarrollar una visión estratégica. Una visión estratégica describe el rumbo que una compañía intenta tomar con
el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la empresa en la preparación
de su futuro. Las visiones bien concebidas con distintivas y específicas de cada organización.
- Establecer objetivos. Los objetivos son metas de desempeño de una organización. Es decir, son los resultados y
productos que la administración desea lograr. Funcionan como puntos de referencia para medir la operación de la
empresa. Una empresa que persiga y alcance resultados estratégicos que impulsen su competitividad y fortaleza
en el mercado está en mejores posibilidades de acrecentar su futuro desempeño financiero.
- Idear una estrategia. En la mayoría de las empresas, idear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, en el
cual todo gerente desempeña un rol para el área a su cargo. Es erróneo pensar que la elaboración y ejecución de
una estrategia es algo que sólo hace la directiva.
Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico. Un plan estratégico expresa la dirección futura de la
empresa, sus metas de desempeño y su estrategia.
- Aplicar y ejecutar la estrategia. El plan de acciones de la administración para aplicar y ejecutar la estrategia elegida
surge de la evaluación de lo que la empresa tendrá que hacer de manera diferente o mejor, en vista de sus prácticas
operativas particulares y circunstancias organizacionales, para ejecutarla de manera competente y lograr el
desempeño financiero y estratégico deseado.
- Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos. La visión, los objetivos, la estrategia y los planteamientos de la
ejecución de la estrategia de una empresa nunca son finales; controlar la estrategia es un proceso constante, no
una tarea intermitente.
69. ¿Cuáles son los elementos básicos de la administración estratégica de acuerdo al libro de Wheelen?

La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:

- Análisis ambiental. Implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes externo e interno
hasta el personal clave de la corporación. Su propósito es identificar los factores estratégicos, es decir, los
elementos internos y externos que determinarán el futuro de la corporación. La forma más sencilla es utilizar la
matriz FODA para el análisis.
- Formulación de la estrategia. Es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las
oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye la
definición de la misión corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias
(corporativa, de negocios y funcional) y el establecimiento de directrices de política.
- Implementación de la estrategia. Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del
desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso podría implicar cambios en la cultura
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 general, en la estructura o en el sistema administrativo de toda la organización. La implementación de la estrategia
implica con frecuencia la toma diaria de decisiones en la distribución de recursos.
- Evaluación y control. Es un proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los resultados del
desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado. Los administradores
de todos los niveles utilizan la información que obtienen para tomar medidas correctivas y resolver problemas. Este
proceso puede señalar debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente y estimular a todo el proceso
para comenzar de nuevo.
70. Describa brevemente las herramientas para evaluar el ambiente externo de la empresa

Comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa implica el uso de algunos conceptos precisos y
herramientas analíticas para responder 7 preguntas:

- ¿Cuáles son las características económicas predominantes en la industria? Algunas características a analizar y tener
en cuenta son el tamaño del mercado y la tasa de crecimiento, cantidad de rivales, alcance de la rivalidad
competitiva, cantidad de compradores, grado de diferenciación del producto, innovación en el producto,
condiciones de la oferta/demanda, ritmo del cambio tecnológico, integración vertical, economías de escala y
efectos de la curva aprendizaje/experiencia.
- ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una? El
modelo de las cinco fuerzas competitivas es, por mucho, la herramienta más poderosa para diagnosticar de manera
sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada
una. Presiones competitivas que analiza:
. Presiones competitivas asociadas a la maniobrabilidad del mercado y a la competencia por la preferencia de los
compradores, presentes entre vendedores rivales en la industria.
. Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los nuevos competidores en el mercado.
. Presiones competitivas producto de las medidas de las empresas de otras industrias para obtener compradores
para sus productos sustitutos.
. Presiones competitivas por el poder de negociación del proveedor y la colaboración proveedor-vendedor.
. Presiones competitivas por el poder de negociación del comprador y la colaboración vendedor-comprador.
- ¿Qué factores promueven el cambio en la industria y qué efectos tendrán? Las condiciones de la industria cambian
porque hay fuerzas importantes que impulsan a sus participantes a alterar sus acciones. Las fuerzas impulsoras en
una industria son las causas subyacentes principales del cambio de la industria y las condiciones competitivas.
Algunas fuerzas son:
. Nuevas capacidades y aplicaciones de Internet
. Globalización creciente
. Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria

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 . Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo
. Innovación en el producto
. Innovación en el marketing
. Cambios en costos y eficiencia
- ¿Qué posiciones ocupan los rivales en el mercado? ¿Quién ocupa una buena posición y quién no? El mapeo de
grupos estratégicos es una técnica para exhibir las posiciones en el mercado o competitivas que ocupan las
empresas rivales. El procedimiento para realizarlo es:
. Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria. Las variables comunes son,
por ejemplo, precio/calidad (alta, media, baja), cobertura geográfica (local, regional, nacional, global).
. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características.
. Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico, el mismo gripo estratégico (conjunto de rivales con
planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes).
. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las dimensiones de participación de
cada grupo en las ventas totales de la industria.
- ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales? La inteligencia competitiva sobre las
estrategias de los competidores, sus acciones y declaraciones más recientes, sus fortalezas y debilidades, su forma
de pensar, son aspectos valiosos para predecir o anticipar los movimientos estratégicos que quizá emprendan los
competidores en el mercado.
- ¿Cuáles son los factores principales de un futuro éxito competitivo? Los factores principales de éxito (FPE) de una
industria son los competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: los
elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas
y logros comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil.
- ¿Las perspectivas de la industria representan una oportunidad atractiva para la empresa? El grado de atracción de
una industria no es el mismo para todos sus participantes, presentes o potenciales. El atractivo de las oportunidades
que representa una industria depende en gran medida de las fortalezas de recursos y capacidades competitivas
que tenga una empresa para aprovecharlas.
71. Describa brevemente las herramientas para evaluar los recursos y la posición competitiva de la empresa

En este caso, para evaluar los recursos y la posición competitiva de la empresa, debemos responder a 5 preguntas:

- ¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa? Mientras más fuerte sean el desempeño financiero y la posición
en el mercado de una empresa, es más probable que cuente con una estrategia bien concebida y ejecutada.
- ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa, y sus oportunidades y amenazas externas?
Análisis FODA.
- ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos? Para responder a esta pregunta existen varias herramientas:

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 . La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias y de soporte que representan los principales
componentes de su estructura de costo. Segregar las operaciones en distintos tipos de actividades es el primer
paso para entender la estructura de costos. Toda actividad en la cadena de valor origina costos y vincula activos.
Asignar los costos y activos operativos de la compañía a cada actividad individual en la cadena proporciona
estimados de costos y requisitos de capital.
. Costeo basado en actividades.
. El benchmarking es una poderosa herramienta para saber cuáles son las mejores empresas en el desempeño de
actividades particulares y después usar sus técnicas para mejorar costos y efectividad en sus actividades internas.
- Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales? Existen evaluaciones de
fortalezas competitivas que consisten en la confección de una tabla en la que: en primer lugar, se realiza una lista
de los factores básicos de éxito de la industria y se los pondera en cuanto a su grado de importancia. Luego se
puntúa a cada uno de los rivales en los distintos aspectos y se comparan los resultados finales.
- ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva? Centrarse en los asuntos
estratégicos que enfrenta una empresa y compilar una “lista de preocupaciones” de problemas y obstáculos crea
un plan estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la administración.
72. Explique brevemente el análisis FODA. Explique la matriz de creación de estrategias alternas por medio del uso de
una matriz FODA

El análisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades y deficiencias de los recursos de
una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas de su bienestar futuro. De igual importancia, un
análisis FODA excelente ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la empresa, se dirija a
aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las amenazas de su bienestar.

- Identificar las fortalezas. Una fortaleza competitiva es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumente su
competitividad en el mercado. Las fortalezas de los recursos adoptan varias formas, por ejemplo: una habilidad
especializada, activos fijos valiosos, capital intelectual valioso, activos organizacionales valiosos, activos intangibles
valiosos, logro o atributo que coloque a la compañía en una posición ventajosa, alianzas estratégicas. Representan
activos competitivos.
- Identificar las debilidades. Una debilidad de recursos es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (el
comparación con los demás) o una condición que la coloca en desventaja en el mercado. Son fallas en el
complemento de recursos de una compañía y representan pasivos competitivos.
- Identificar las oportunidades comerciales. Las oportunidades comerciales más pertinentes para una empresa son
las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen los mejores
crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas.

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 - Identificar las amenazas externas. A menudo, algunos factores del ambiente externo de una empresa plantean
amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden provenir del surgimiento de tecnologías
más baratas o mejores, el lanzamiento de nuevos productos, aumentos de la tasa de interés, cambios demográficos
desfavorables, etc. La administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las perspectivas de la empresa
y valorar las acciones estratégicas para neutralizar o mitigar sus efectos.

La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta una corporación específica se pueden
relacionar con sus fortalezas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles alternativas estratégicas. Ésta es
una buena manera de usar la tormenta de ideas para crear estrategias alternativas que de otro modo no serían
consideradas. Obliga a los administradores estratégicos a elaborar diversos tipos de estrategias de crecimiento y reducción
y también se puede usar para generar estrategias corporativas y empresariales.

FACTORES
INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES (enumere aquí de 5 a 10 fortalezas internas) (enumere aquí de 5 a 10 debilidades internas)
EXTERNOS
Estrategias FO: Crear aquí estrategias Estrategias DO: Crear aquí estrategias
OPORTUNIDADES
que usen fortalezas para aprovechar que aprovechen las oportunidades
(enumere aquí de 5 a 10 oportunidades externas)
oportunidades para superar debilidades
Estrategias FA: Crear aquí estrategias Estrategias DA: Crear aquí estrategias
AMENAZAS
que utilicen las fortalezas para evitar que minimicen las debilidades y
(enumere aquí de 5 a 10 amenazas externas)
amenazas eliminen las amenazas

73. Identifique y explique brevemente cuáles son las cinco estrategias competitivas genéricas de acuerdo a lo establecido
en el libro de Thompson

Las cinco estrategias competitivas genéricas son:

- Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales y llegar a un espectro
más amplio de clientes, por lo general con precios menores a los de sus competidores.
- Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales, de forma que
abarque un espectro amplio de compradores.
- Estrategia de mejores costos. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos del producto de
buenos a excelentes con un costo mejor que los rivales. El objetivo es tener los costos y precios más bajos (mejores)
en comparación con los competidores en la oferta de productos con atributos comparables.
- Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en costos bajos. Se concentra en un segmento estrecho de
compradores y en vencer a sus rivales al lograr costos menores que ellos, y así poder atender a los miembros del
nicho con un precio menor.
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 - Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación. Se concentra en un segmento estrecho
de compradores y en vencer a sus rivales al ofrecer a los miembros del nicho atributos personalizados que
satisfagan mejor sus gustos y requisitos que los productos de sus rivales.

Una amplia Estrategia de

costos generales
compradores amplia
Estrategia de
los mejores
costos Estrategia de
Un segmento Estrategia de bajos
estrecho de diferenciación
costos dirigidos dirigida
compradores
(nicho)

Costo más bajo Diferenciación

Tipo de ventaja competitiva

74. Explique la matiz BCG de crecimiento-participación

La matriz BCG es la forma más sencilla de representar la cartera de inversiones de una corporación. Cada una de sus líneas
de productos o unidades de negocio se registra en una matriz de acuerdo con la tasa de crecimiento de la industria donde
compite y su participación relativa en el mercado. La posición competitiva relativa de una unidad se define como su
participación en el mercado en la industria dividida la del competidor más grande. Según este cálculo, una participación
relativa en el mercado mayor a 1 pertenece al líder del mercado. La tasa de crecimiento de negocio es el porcentaje de
crecimiento de mercado, es decir, el porcentaje en que han aumentado las ventas de la clasificación de productos de una
unidad de negocios en particular. La matriz supone que, en igualdad de condiciones, un mercado en crecimiento es
atractivo.

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 SIGNO DE
Alta ESTRELLA
INTERROGACIÓN
Tasa de crecimiento
del negocio
Baja VACA LECHERA PERRO

Alta Baja

Posición competitiva relativa

- Los signos de interrogación son productos nuevos con un potencial de éxito, pero que necesitan mucho efectivo
para su desarrollo. Para que un producto de este tipo gane suficiente participación en el mercado es necesario
tomar dinero de productos más maduros e invertirlos en el signo de interrogación.
- Las estrellas son líderes de mercado que se encuentran normalmente en el nivel máximo de su ciclo de vida y tienen
capacidad para generar suficiente efectivo para mantener su alta participación de mercado. Cuando disminuye su
tasa de crecimiento de mercado, las estrellas se convierten en “vacas lecheras”.
- Las vacas lecheras generan mucho más dinero del que se requiere para mantener su participación de mercado. En
esta etapa declive de su ciclo de vida, estos productos son “ordeñados” para obtener el efectivo que se invertirá en
nuevos signos de interrogación.
- Los perros tienen una baja participación de mercado y carecen del potencial para generar mucho efectivo. Los
perros se deben vender o administrar cuidadosamente debido a la pequeña cantidad de efectivo que puedan
generar.
75. Explique el desarrollo de una estrategia de Parenting (sombrilla) corporativo

Campbell, Goold y Alexander sostienen que la búsqueda de una estrategia corporativa adecuada conlleva tres pasos
analíticos:

- Examinar los factores estratégicos de cada unidad de negocio. Un enfoque popular es establecer centros de
excelencia a través de una corporación. Un centro de excelencia es una unidad organizacional que integra una serie
de capacidades que ha sido reconocida explícitamente por la empresa como una fuente importante de creación de
valor, con la intención de que estas capacidades se ejerzan o diseminen hacia otras partes de la empresa.
- Examinar cada unidad de negocio con relación a las áreas en las que el rendimiento puede mejorar. Éstas se
consideran oportunidades de parenting. Por ejemplo, dos unidades de negocio podrían ganar economías de alcance
mediante la combinación de sus fuerzas de venta.
- Analizar qué tan bien encaja la corporación padre con la unidad de negocio. Las oficinas centrales corporativas
deben estar al tanto de las fortalezas y debilidades de sus recursos, destrezas y capacidades. Para hacer esto, el
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 padre corporativo debe preguntarse si posee características que concuerden con las oportunidades de parenting
de cada unidad de negocio. También debe cuestionar si existe alguna falta de concordancia entre sus características
y los factores estratégicos de cada unidad de negocio.
76. Describa brevemente las estrategias de cooperación

Hoy en día, muchas empresas se encuentran insertas en dos carreras competitivas muy exigentes: 1) la carrera global para
forjar una presencia comercial en michos mercados y 2) la carrera para aprovechar las oportunidades en las fronteras de la
tecnología de punta y hacerse de las fortalezas de recursos y capacidades para competir con éxito. Estas empresas, junto
con otras que carecen de recursos y capacidades competitivas necesarias para aprovechar oportunidades prometedoras,
han determinado que la forma más rápida para cubrir la brecha es a menudo formar alianzas con compañías que cuenten
con las fortalezas deseadas. En consecuencia, forman alianzas estratégicas o estrategias de cooperación en la cual dos o
más empresas trabajan juntas para obtener resultados estratégicos mutuamente benéficos.

Así, una alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o más empresas, en la que se da una colaboración
estratégicamente pertinente de alguna clase, la contribución conjunta de recursos, riesgos, control compartido y
dependencia mutua.

La cooperación estratégica es un planteamiento muy socorrido, de hecho necesario, en las industrias donde ocurren
avances tecnológicos con ritmo frenético a lo largo de muchas rutas distintas y donde los avances en una tecnología afectan
a otros.

77. Describa brevemente la estrategias de integración vertical

La integración vertical extiende el horizonte competitivo y operativo de una empresa en la misma industria. Implica expandir
la diversidad de actividades de la compañía hacia las etapas tempranas y/o posteriores del suministro, hacia los usuarios
finales.

Las estrategias de integración vertical pretenden una integración plena (al participar en todas las etapas de la cadena de
valor de la industria) o una integración parcial (ganar posiciones en etapas selectas de la cadena de valor de la industria).
Una empresa aplicaría la integración vertical al iniciar sus propias operaciones en otras etapas de la cadena de actividad de
la industria o al adquirir una compañía que desempeñe las actividades que desea realizar por sí sola.

78. ¿Por qué las empresas se expanden hacia mercados extranjeros?

Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado nacional por cuatro razones esenciales:

- Para tener acceso a clientes nuevos. Ampliarse a mercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayores ingresos,
utilidades y crecimiento a largo plazo y es una opción muy atractiva si los mercados nacionales de la empresa son
maduros.

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 - Para reducir los costos y mejorar la competitividad de la empresa. Muchas empresas se expanden hacia mercados
extranjeros porque el volumen de sus ventas nacionales no es suficiente para hacer economías de escala en la
manufactura ni para captar efectos de curva de aprendizaje/experiencia, lo cual mejoraría sustancialmente su
competitividad en costos.
- Para aprovechar las capacidades fundamentales. Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas y
capacidades en una posición de ventaja competitiva en los mercados extranjeros tanto como en los nacionales.
- Para repartir los riesgos comerciales en una base de mercado más amplia. Una empresa reparte sus riesgos
comerciales cuando opera en varios países, en lugar de depender exclusivamente de las operaciones en su mercado
nacional. Así, si la economía de ciertos países se va a la baja en algún momento, la empresa puede mantenerse con
ventas favorables en otra parte del mundo.
79. Describa brevemente los ocho componentes del proceso de ejecución de una estrategia de acuerdo al desarrollo del
libro de Thompson

A pesar de la necesidad de ajustar los métodos de ejecución de una estrategia de una compañía a las características
particulares de su situación, se deben cubrir ciertas bases administrativas independientemente de las circunstancias. Ocho
tareas que surgen una y otra vez en los esfuerzos de una compañía por ejecutar una estrategia:

- Crear una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para ejecutar con éxito una
estrategia.
- Asignar suficiente dinero y personal para dirigir la ejecución de una estrategia.
- Instituir normas y procedimientos que faciliten y no entorpezcan la ejecución de una estrategia.
- Adoptar mejores prácticas y presionar por la mejora continua en el desempeño de las actividades de la cadena de
valor.
- Instalar sistemas operativos y de información que permitan al personal de la compañía llevar a cabo de manera
competente las funciones estratégicas.
- Vincular las recompensas y los incentivos directamente con el logro de los objetivos estratégicos y financieros.
- Inculcar una cultura corporativa que promueva una buena ejecución estratégica.
- Ejercer un liderazgo firme para impulsar la ejecución y alcanzar la excelencia operativa.
80. Describa brevemente los tres componentes para crear una organización capaz de ejecutar bien una estrategia de
acuerdo al desarrollo del libro de Thompson.

Son fundamentales tres tipos de acciones para erigir una organización eficiente:

- Dotación de personal para la organización. Reunir un grupo administrativo sólido y reclutar y retener empleados
con experiencia, habilidades técnicas y capital intelectual necesarios.
- Acumular competencias básicas y capacidades para competir. Desarrollar habilidades para realizar las actividades
de la cadena de valor cruciales para la estrategia y actualizarlas para que correspondan con las condiciones
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 cambiantes del mercado y las expectativas de los clientes. Capacitar y retener empleados según sea necesario para
mantener las competencias basadas en habilidades.
- Estructuración de la organización y el esfuerzo en el trabajo. Hacer corresponder la estructura de la organización
con la estrategia. Organizar las actividades de la cadena de valor y los procesos de negocios y decidir qué tanta
autoridad dar para la toma de decisiones a gerentes de niveles inferiores y empleados de primera línea.
81. Describa brevemente el desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.

La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear una serie de nuevas actividades
organizacionales, presupuestos para asignar fondos a las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles
diarios.

Programas

El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la acción. Una manera de examinar el probable
efecto que producirán los nuevos programas en una organización es mediante la comparación de las actividades y los
programas propuestos con las actividades y los programas en curso.

La matriz de cambio ayuda a los administradores a decidir con qué rapidez se debe realizar el cambio, en qué orden deben
ocurrir los cambios, si es necesario comenzar en nuevo sitio y si los sistemas propuestos son estables y congruentes. Las
prácticas meta (nuevos programas) se registran en el eje vertical y las prácticas en curso (actividades actuales) se registran
en el eje horizontal. Para crear la matriz:

- Compare los nuevos programas o prácticas meta ente sí para ver si se complementan (+), interfieren (-) o no
producen ningún efecto en unos y otros (dejar en blanco).
- Examine las prácticas o actividades en curso en busca de las interacciones que existen entre unas y otras, usando
los mismos símbolos que en el paso 1.
- Compare cada nuevo programa o práctica meta con cada práctica o actividad en curso para detectar cualquier
interacción. Coloque los símbolos adecuados en las celdas que se encuentran en la parte inferior derecha de la
matriz.
- Evalúe cada programa o actividad con relación a su importancia relativa para lograr la estrategia o terminar el
trabajo.
- Examine la matriz general para identificar áreas problemáticas donde los programas propuestos pueden interferir
entre sí o con las prácticas o actividades en curso.

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Presupuestos

La planificación de un presupuesto es la última verificación real que una corporación realiza sobre la viabilidad de su
estrategia seleccionada. Una estrategia ideal se podría considerar completamente impráctica sólo después de calcular en
detalle el costo de programas de implementación específicos.

Procedimientos

Los procedimientos detallan las diversas actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas de una
corporación. Conocidos también como rutinas organizacionales, los procedimientos son los medios principales por los que
las organizaciones logran gran parte de lo que hacen. Después de desarrollarlos, los procedimientos se deben actualizar
para reflejar cualquier cambio tanto en la tecnología como en la empresa.

82. Describa brevemente el concepto de cultura corporativa.

La cultura corporativa se refiere al carácter del ambiente interno de trabajo de la empresa y a su personalidad, delineada
por sus valores fundamentales ideas, principios comerciales, tradiciones, conductas arraigadas, prácticas de trabajo y estilos
de operar. Es importante ya que influye en las acciones y enfoques de la organización para realizar sus negocios.

Toda empresa tiene su propia cultura. El carácter de la cultura de una compañía o el clima de trabajo es producto de los
valores centrales y los principios empresariales que siguen los ejecutivos: los criterios de lo que es y no es aceptable desde
el punto de vista ético y las prácticas y conductas de trabajo que definen “cómo hacemos las cosas aquí”, el enfoque a la

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administración de recursos humanos y el estilo de operar, la “química” y la “personalidad” que impregnan el ambiente de
trabajo y las historias que se cuentan una y otra vez para ejemplificar y reforzar los valores, prácticas comerciales y
tradiciones de la empresa.

83. Explique los cuatro pasos del cambio de una cultura corporativa problemática.

El factor más visible que se distingue a las iniciativas exitosas de cambio de cultura de los intentos fallidos es el liderazgo
competente en la dirección. Cuatro pasos para el cambio de una cultura problemática:

- La dirección debe identificar las facetas de la cultura actual que sean disfuncionales y que presenten obstáculos
para ejecutar las nuevas iniciativas estratégicas y cumplir o superar los objetivos de desempeño de la empresa.
- La dirección debe identificar claramente y especificar qué nuevas acciones, conductas y prácticas de trabajo se
deben destacar en la “nueva” cultura.
- Los gerentes tienen que convencer al personal de por qué la cultura plantea problemas y por qué y cómo las nuevas
conductas y enfoques operativos mejorarán el desempeño de la compañía. La defensa del cambio y los beneficios
de una cultura reformada tienen que ser convincentes.
- Por último, y lo más importante, todo lo que se dice sobre remodelar la cultura debe estar seguido por acciones
visibles e imperiosas por promover las nuevas conductas y prácticas laborales deseadas: acciones que los
empleados de la empresa interpreten como un compromiso decidido de la alta gerencia por modificar la cultura y
crear otro ambiente de trabajo y formas distintas de operar.
84. Desarrolle brevemente el proceso de evaluación y control en la administración estratégica.

El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo que se propuso llevar a cabo. Compara el redimiento
de los resultados deseados y proporciona la retroalimentación necesaria para que la administración evalúe los resultados y
tome medidas correctivas, según se requiera.

La información para la evaluación y control consiste en datos de rendimiento y reportes de actividades. Si se obtiene un
rendimiento no deseado porque los procesos de administración estratégica se usaron inadecuadamente, los
administradores operativos deben estar al tanto de esta deficiencia para poder corregir la actividad de los empleados. La
administración de alto nivel no necesita estar involucrada. No obstante, si se obtiene un rendimiento indeseado debido a
los procesos mismos, tanto los altos directivos como los administradores operativos deben saberlo para que desarrollen
nuevos programas o procedimientos de implementación. La información para la evaluación y control debe ser pertinente
para lo que se está supervisando. Uno de los obstáculos para el control eficaz es la dificultad para desarrollar medidas
adecuadas de actividades y resultados importantes.

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El proceso de evaluación y control consta de 5 pasos:

- Determinar lo que se medirá: los administradores de alto nivel y los administradores operativos necesitan
especificar los procesos y resultados de implementación que se deben supervisar y evaluar. Los procesos y
resultados se deben medir de manera razonablemente objetiva y congruente. El enfoque se debe centrar en los
elementos más importantes de un proceso.
- Establecer estándares de rendimiento: los estándares que se usan para medir el rendimiento son expresiones
detalladas de objetivos estratégicos. Son medidas de resultados de rendimiento aceptables. Cada estándar incluye
generalmente un margen de tolerancia que define las desviaciones aceptables.
- Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en momentos predeterminados.
- Comparar el rendimiento real con el estándar: si los resultados del rendimiento real se encuentran dentro del
margen de tolerancia deseado, el proceso de medición se detiene.
- Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera del margen de tolerancia deseado, se deben tomar
medidas para corregir la desviación y responder las siguientes preguntas:
o ¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?
o ¿Se están llevando a cabo los procesos en forma incorrecta?
o ¿Son los procesos adecuados para el logro de los estándares deseados? Se deben tomar medidas que no
sólo corrijan la desviación, sino que también eviten que sucedan de nuevo.
o ¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas?

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