DIGITALIZACIÓN

CARACTERÍSTICAS Y CUALIDADES
DE LOS LÍDERES PEDAGÓGICOS
PARA LA TOMA DE DECISIONES
Apartado realizado por el Sistema de Bibliotecas de la Universidad
Andrés Bello con fines académicos. Autorizado según Ley Nº 20.435
artículo 71K.

Muñoz, M. (2017). Características y cualidades de los líderes

pedagógicos para la toma de decisiones. Los aportes de las
Ciencias de la Administración a la gestión y liderazgo directivo
[manuscrito no publicado]. Universidad Andrés Bello.
La toma de decisiones en una organización educacional está relacionada directamente con
las cuatro funciones mínimas de la administración tradicional: planeación, organización,
dirección y control. Todas ellas implican necesariamente tomar decisiones. Desde la
tradicional Ciencia de la Administración, el líder se ve enfrentado permanentemente a
trabajar con esas cuatro funciones; sin embargo, la modernidad requiere de la inclusión
de otros aspectos y características para modernizar esas funciones, transformándola en
una Gestión Moderna.

En este sentido, los procesos evaluativos modernos en la Gestión requieren de un líder

capaz, quien se ve enfrentado permanentemente a la práctica de estas cuatro funciones
administrativas.

A continuación, ejemplificaremos la toma de decisiones en cada uno de estos ámbitos:

1. La planeación: Selección de misiones y objetivos, así como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica “Toma de decisión”. ¿Cuáles son los objetivos de la organización
a largo plazo?, ¿qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?, ¿cuáles deben
ser los objetivos a corto plazo? y ¿cuán altas deben ser las metas para la institución,
para cada departamento y para los alumnos?
2. Organización: Establecimiento del rol que desempeñan los individuos dentro de la
estructura de la organización, en este caso, los docentes, los asistentes de la educación,
los coordinadores, los jefes de departamentos, los apoderados, etc. En esta función se
responde a preguntas como: ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?,
¿cómo deben diseñarse los puestos?, ¿quién está mejor calificado para ocupar un
puesto vacante?, ¿cómo se relacionarán cada uno de los estamentos? y ¿cómo se
evaluará el trabajo, tareas y responsabilidades de cada estamento?, etc.
3. Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos
para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Por lo tanto, es donde
se vive y experiencia directamente el liderazgo pedagógico del docente directivo y
técnico pedagógico. Aquí podemos realizarnos las siguientes preguntas: ¿Cómo manejo
a un grupo de docentes, asistentes o alumnos que parecen tener una motivación baja?,
¿cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?, ¿cómo afectará
un cambio específico a la productividad del docente o del asistente de la educación
e incluso de los otros integrantes del equipo directivo o de gestión? y ¿cuándo es
adecuado estimular el conflicto?
4. Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes propuestos. Frecuentemente, sobre todo
 en las organizaciones educativas, es una de las funciones que cuenta con menos
simpatía en su interior, provocando resistencia, pues muchos sienten que al controlar
o supervisar se invalida su autonomía, su trabajo y sus decisiones para ejecutar sus
actividades diarias al interior de la escuela. Por este motivo, el líder pedagógico, a
diferencia de los líderes de instituciones no educativas, se ve enfrentado a obtener
y lograr un convencimiento de parte de los “controlados” respecto de la utilidad
y beneficio que esta función entrega a la gestión escolar y al éxito de su objetivo
primordial, que es lograr aprendizajes. Entre las preguntas que podemos plantear
en esta función encontramos: ¿Qué actividades en la organización necesitan ser
controladas?, ¿cómo deben controlarse estas actividades?, ¿cuándo es significativa
o relevante una desviación o debilidad en el desempeño? y ¿cuándo la organización
está desempeñándose de manera efectiva?.

Liderazgo y toma de decisiones

Siguiendo los aportes de las Ciencias de la Administración a la gestión educativa, podemos
señalar que algunas veces los encargados de tomar decisiones en los centros educativos
están muy lejos de ser objetivos o rigurosos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la
información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad
objetiva. Entre estos prejuicios encontramos la ilusión de control: es creer que uno puede
influir en las situaciones, aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas
personas apuestan extremadamente frente a decisiones, pues consideran que tienen la
habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando
se habla de gestión, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organización, ya que quienes toman las decisiones de esta manera ignoran los riesgos y,
por lo tanto, fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a duda, existen ciertas cualidades que hacen que los responsables de tomar una
decisión obtengan buenos o malos resultados. Una de estas cualidades es la de compartir
estas responsabilidades con los equipos (sin embargo, no se debe olvidar nunca que la cultura
tradicional de gestión responsabiliza siempre al líder de las malas decisiones). En este caso,
son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de
la organización apoyando a su líder. Se basa en personas expertas en la materia y de mucha
confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Los líderes que permiten esto,
y las personas que se benefician, valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que
cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.
En el ámbito educativo, modernamente, son los equipos directivos los que muchas veces
toman las decisiones o los encargados de los distintos departamentos al interior de una
comunidad educativa. Efectivamente, también sucede que cuando existe una discrepancia o
vaguedad respecto de una decisión, es el líder pedagógico, es decir, quien dirige el colegio,
quien debe tomar la decisión final. Sin embargo, quienes están bajo la dirección de un líder
valoran ciertos rasgos y cualidades que dicho líder debe poseer y que la administración
moderna parece consensuar.

Estas cualidades las pueden encarnar no sólo los directivos, sino que muchas veces las
encarnan otros líderes pedagógicos al interior de las comunidades educativas, lo que
hace que exista gran potencial para conformar equipos y tomar decisiones en conjunto,
a diferencia de otras organizaciones en donde por funciones y jerarquías más racionales
y frías existe una mayor diferencia entre jefe y subalterno.

Pese a esto, el líder pedagógico que es directivo no puede descansar en estas ventajas
comparativas, pues siempre debe encarnar él mismo las siguientes cualidades: experiencia,
buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes,
pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

1. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones

crece con la experiencia. El concepto de antigüedad en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio se funda en el valor de la experiencia
y, por lo tanto, reciben una mayor valoración. Cuando se selecciona a un candidato para
algún puesto de la organización, la experiencia es un componente de gran importancia
a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción
futura y se supone que los errores previos constituyen potencial de menores errores
futuros. Se infiere que los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Una
experiencia de 10 años, por ejemplo, supone una mayor amplitud de respuesta que
puede tener una persona con una experiencia de 5 años. La experiencia tiene un
importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un
problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia
puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando
una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos
para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
2. Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia de quien toma las decisiones. Por lo
tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio
se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante,
sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas
mal estructurados o nuevos, porque quien toma decisiones sacará, precisamente
de ese juicio, las determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente
manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, quien
toma decisiones establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y
el conocimiento en general.
3. Cretividad: La creatividad designa la habilidad de quien toma decisiones para combinar
o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. Quien toma
decisiones es creativo cuando es capaz de captar y entender el problema de manera
más amplia aún, de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el
mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y
pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al
problema.
4. Habilidades cuantitativas: Ésta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como
métodos cuantitativos o investigación de operaciones. Estas herramientas ayudan a
los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso
de toma de decisiones. Por lo tanto, las consideraciones cualitativas deben estar
siempre presentes.

Se debe señalar, no obstante, que independientemente de las cualidades anteriores, las

organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes
no pueden hacer lo que desean libremente, ya que se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizacionales, que inhiben algunas
acciones. Muchas veces, sentimos que en Educación tenemos ciertas restricciones
organizacionales (ministeriales, o de los sostenedores, para tomar algunas decisiones).
También sentimos que a veces estas limitantes son humanas, por ejemplo, la resistencia
o desmotivación de los estudiantes, de los apoderados o de los mismos profesores.
Sin embargo, el líder tiene como cualidad no debilitarse frente a estas limitantes y
se alimenta con los desafíos de convencer y vencer dichos impedimentos, si no de
 manera directa (cuando las limitantes son imposibles de revertir), de manera indirecta
cuando busca otras decisiones, alternativas y caminos para conseguir las metas de la
organización. En las grandes organizaciones, un líder que decide es valioso sólo en
la medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás dentro de la
organización.

Un buen líder que toma decisiones debe considerar los siguientes elementos:
1. Información: Ésta se recoge tanto para los aspectos que están a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información
no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categoría de información general.
2. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias
que rodean el problema o de una situación similar, entonces éstos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos,
es necesario buscar consejo en quienes están informados.
3. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con
mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas
más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
4. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. Entre
estas herramientas encontramos los análisis cualitativos y cuantitativos.
5. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio, pues representa la síntesis para el éxito frente a
una toma de decisión. Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la
toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y
operaciones. También es de vital importancia para la administración, ya que contribuye
a mantener la armonía y coherencia del grupo y, por ende, su eficiencia. En la toma de
decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han
examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento
lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Categorías de personas que toman decisiones
Según Edward Spranger1, en su publicación Tipos de Hombres, sostiene que algunas
personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema
que se pueden categorizar de la siguiente manera:
a. La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico.
b. La Estética, cuyos más importantes valores se encuentran en la armonía y la individualidad,
la pompa y el poder...
c. La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la diversidad
y la racionalidad.
d. La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simpática
y poco egoísta.
e. La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
f. La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es
absolutamente satisfactoria para ella; es una persona que busca la experiencia a través
de la propia negación y dedicación.

Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien se cree que el líder casi siempre debe tomar las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas
decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas que son realizadas en
grupo o comités de trabajo, tienen sus ventajas y desventajas, que influyen de manera
determinante en el rol de la gestión de las organizaciones educativas.

Ventajas
1. Información y conocimiento más completos: Lógicamente, un grupo logra recopilar
más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo,
independiente de la educación y de la experiencia de éste. Por lo tanto, los grupos
pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la
toma de decisiones.
2. Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista:
Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector
de gente no la acepta como una solución posible y cada uno de sus integrantes tiene
un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, de el de los demás; como
resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que
trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación

1 filósofo alemán que hizo grandes aportes a la psicología y a la pedagogía

 más participativa; es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea
y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un
conjunto. Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una
decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la
aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
3. Incrementan la legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos
los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los
ingredientes de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta
a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de
quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen
la característica inherente de la perfección, pero sin lugar a duda son las menos
peligrosas y, por lo tanto, las que tienen un menor nivel de error.
4. Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la
toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo
general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas,
las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación
de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la
participación del grupo.

Desventajas
1. Requieren de utilización de mayor tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero
con una buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en
un espacio de tiempo oportuno (obviamente varía de acuerdo con la organización).
El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a
diferencia de un solo individuo.
2. Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben
sentirse libres para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja
de ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y
acate el consenso general, llamado con frecuencia “Pensamiento grupal”. Esta presión
puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos
de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a
la opinión de la mayoría. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los
miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar
en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un
liderazgo. Finalmente, se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser
aceptado por todos para tener validez.
3. Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo tanto, la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los
resultados.
4. El Compromiso: En ciertas ocasiones, el grupo se estanca y se muestra incapaz de
llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión,
se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando
una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo
se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución
diferente. La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia
si el líder maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes
consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo señalándoles el valor de sus
aportes en la solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a
cada integrante del grupo elementos específicos en qué pensar y trabajar, para que
pueda reconocer sus aportes; también crear un entorno donde las personas puedan
expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como
las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse.

El líder directivo siempre debe tomar decisiones difíciles y, por lo tanto, es imposible hacer
felices a todos los integrantes de la organización. Muchas veces estas decisiones difíciles
son medidas poco populares, que implican “movimiento de personal”, “reubicaciones”
o “desvinculaciones”, sobre todo en organizaciones educacionales, donde existe
una alta resistencia a estas drásticas decisiones y donde también se manifiesta una
disyuntiva entre apoyar la decisión tomada por el líder pedagógico directivo o apoyar
al “reubicado” o “desvinculado”.

En todas las organizaciones existen personas que señalan cómo harían ellos la gestión
de liderazgo o cómo ellos tomarían las decisiones. Sin embargo, siguiendo a Price
Pritchett: “Manejar una organización es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil
cuando se sabe”.

Un líder, por lo tanto, tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos componentes básicos, debe
prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como
en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente,
el líder no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión,
especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación
 en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una
ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de
la decisión.

Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará

en la presentación gráfica de esta información que se quiera mostrar a los demás.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo
comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de
decisiones, aún se requiere un elemento más para que un líder tome las decisiones
acertadas. Un líder debe tener el buen juicio para saber qué tanta información debe
recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor
para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea esta buena o
mala) separa a las personas comunes de quienes toman decisiones excelentes.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las
personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión,
cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa
y efecto. Por otra parte, en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si éstos son o no confiables y tienen mucha
inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden
evaluar las interacciones de las diferentes variables. En una situación de riesgo, quizás
se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta.
Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un
resultado, al utilizar, por ejemplo, modelos matemáticos.

Por otra parte, muchos líderes usan la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la
experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los líderes
en gestión a tomar decisiones más eficaces. Éstas, podrán ser cualitativas o cuantitativas;
las primeras, muchas veces desprestigiadas o poco valoradas por los excesivamente
racionales, pueden perfectamente ser un instrumento eficaz y confiable si se estructuran
correctamente.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que
deba utilizarse en todas las circunstancias. La selección es individual y por lo general está
dictada por los antecedentes y conocimientos del docente directivo y por los recursos
disponibles. Los medios no cuantitativos o cualitativos son útiles para la toma de decisiones,
no sólo para los problemas que se refieren a los objetivos, sino también para los problemas
que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.

Es aquí donde se expresan, por una parte, las características del líder analizadas previamente
(buen juicio, experiencia, etc.) como también el uso de procedimientos evaluativos como
entrevista, focus group, reuniones, etc.

Los medios cuantitativos son otras de las herramientas que el líder debe manejar para
la toma de decisiones. Recordemos que todas estas herramientas, ya sea cualitativas o
cuantitativas, lo que hacen es evaluar un proceso para que, a partir de esto, se tomen
decisiones acertadas para la organización educacional y su éxito en el logro de las metas
propuestas. En las sesiones siguientes, se abordarán distintos componentes de las
herramientas cuantitativas y cualitativas útiles para el líder cuando se ve enfrentado a la
toma de decisiones en su organización educacional.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

1. Álvarez, J. (2001) “Evaluar para conocer, examinar para excluir”. Ediciones Morata,
Madrid.
2. Flórez, M.T. (2008) Artículo presente en “Se puede evaluar el logro del aprendizaje…”,
Educar Chile.
3. León, O. (2000) “Tomar decisiones difíciles”. Ed. McGraw Hill, Madrid.
4. Moody, P. (2010) “Toma de decisiones gerenciales”. Ed. McGraw Hill Latinoamérica S.A.
5. Santos Guerra, M. (2006) “Evaluación Educativa”. Ediciones Magisterio del Río de la
Plata.