Global Field Leadership Procedure SPANISH

Procedimiento Global
Programa de Liderazgo en Terreno

Versión 1.0
Este procedimiento describe el proceso para mejorar la cultura de la salud, la seguridad, el medio ambiente y el
desempeño, mediante un Programa efectivo de Liderazgo en Terreno.
Aprobador Fecha Custodio Fecha de Revisión
Rob Telford Noviembre 2020 HSE Marzo 2022
Tony Ottaviano Noviembre 2020 BOS Marzo 2022

Documento Controlado
Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno
Registro Electrónico de Aprobación
Rol del Autor Nombre Fecha

Director de Seguridad, Análisis y Mejoramiento Damian Cox Enero 2021
Rol del Revisor Nombre Fecha
Practice Lead – Coach de HSE Hannes Van Rensburg Enero 2021
Head Of Health & Safety - MAU Ben Clarke Enero 2021
Head Of Safety - MAM Ricardo Checura Enero 2021
Head Of Health & Safety – Petroleum Justin Gilmore Enero 2021
Rol del Aprobador Nombre Fecha
Group HSE Officer Rob Telford Enero 2021
Program Director BOS & Improvement Tony Ottaviano Enero 2021
Registro de Cambios del Documento

Versión No.de Página Cambio Efectuado Fecha de Cambio
1.0 Todas Procedimientos integrados para los assets dentro de un Procedimiento Agosto 2020
Global de Liderazgo en Terreno
Actores Clave
Las siguientes personas tienen interés en este documento y deben ser informadas de cualquier cambio significativo
al contenido:
Asset/ Función Nombre Cargo

BMA James Palmer Presidente del Asset
BMC and NSWEC Elsabe Muller Presidente del Asset
Projects Matt Furrer VP de Proyectos
Planning and Technical David Ruddell VP Técnico y de Planificación
Olympic Dam Justin Bauer Presidente del Asset (Interino)
WAIO Brandom Craig Presidente del Asset
HSE Equipo de Liderazgo HSE Vicepresidente y Jefe de HSE
Nickel West Eduard Haegel Presidente del Asset
MCOE Tim Day Vicepresidente
Operations Services Mark Swinnerton Vicepresidente
BHP Operating System (BOS) Tony Ottaviano Viceprecidente
Minerals America Rad Udd Presidente de Operaciones Minerals America
Minerals Australia Edgar Basto Presidente de Operaciones Minerals Australia
Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Versión No: 2.0 Página 2 de 32

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Usted es responsable de asegurar que se utilice la versión más reciente de este documento.
Petroleum Geraldine Slattery Presidente de Operaciones Petroleum

Tabla de Contenidos
1 Propósito..................................................................................................... 7
2 Alcance ....................................................................................................... 7
3 Página SharePoint de Liderazgo en Terreno ............................................ 7
4 Proceso de Liderazgo en Terreno ............................................................. 7
El Ciclo Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.................................................................... 7
5 Planificar ..................................................................................................... 8
Habilidades y Capacidades de Liderazgo ...................................................................... 8
Liderazgo HSE ................................................................................................................................................ 8
Capacidades de Liderazgo BHP ................................................................................................................... 9
Ritmos y Rutinas .............................................................................................................. 9
Integración Step Up en Liderazgo y BOS .................................................................................................... 9
Indicadores Claves de Desempeño, Planificación y Programación .......................... 10
Indicadores Claves de Desempeño (KPI’s) ............................................................................................... 10
Consideraciones de Diseño de la Planificación y la Programación ....................................................... 10
Capacitación y Competencia......................................................................................... 10
Capacitación y Entrenamiento 101 de Liderazgo en Terreno en Línea .................................................. 10
Competencia en Terreno ............................................................................................................................. 11
6 Hacer ......................................................................................................... 11
Niveles de Compromiso del Liderazgo en Terreno ..................................................... 11
Auditoría y Coaching por Nivel ................................................................................................................... 11
Paso 1 - Realizar una Reunión Previa a la Auditoría.............................................................................................. 13
Paso 2 - Llevar a cabo la Auditoría y Coaching por Nivel ..................................................................................... 13
Paso 3 - Reunión Posterior a la Auditoría ............................................................................................................... 14
Observación y Verificación del Control Crítico (OVCC) ........................................................................... 14
Paso 1 - Planificar para la Observación y verificación de un Control Crítico ..................................................... 15
Paso 2 - Interactuar con el personal en terreno ..................................................................................................... 15
Paso 3 - Observar prácticas de trabajo enfocándose en comportamientos asociados con riesgo material .. 15
Paso 4 - Cerrar, resumiendo la retroalimentación y logrando el compromiso de abordar las brechas ...... 15
Confirmación Planificada de Tareas (CPT) ................................................................................................ 16
Paso 1 – Preparación ................................................................................................................................................ 16

Paso 2 - Observar las Prácticas de Trabajo ............................................................................................................ 17

Paso 3 – Confirmación de prácticas de trabajo...................................................................................................... 17
Paso 4 – Acciones ..................................................................................................................................................... 18
Observaciones Preventivas de Seguridad ................................................................................................ 18
Tarjetas de Bolsillo del Liderazgo en Terreno .......................................................................................... 19
Roles y Responsabilidades ......................................................................................................................... 19
7 Verificar ..................................................................................................... 22
Coaching y Mentoring .................................................................................................... 22
Entrenador de Liderazgo en Terreno ......................................................................................................... 22
Coaching como una habilidad .................................................................................................................... 22
Entrenando al entrenador ............................................................................................................................ 22
Registro de los Datos..................................................................................................... 22
Base de Datos de Liderazgo en Terreno .................................................................................................... 22
Monitoreo del Desempeño............................................................................................. 23
KPIs de Monitoreo ........................................................................................................................................ 23
Calidad de los Datos ...................................................................................................... 23
Calidad del Registro ..................................................................................................................................... 23
Generación de Informes y Análisis ............................................................................... 23
El Rol de HSE A&I y Operaciones............................................................................................................... 23
Revisión del Programa................................................................................................... 23
Curva de Madurez del Liderazgo en Terreno ............................................................................................ 23
8 Actuar ........................................................................................................ 24
Gestión del Cambio (MOC) ............................................................................................ 24
Importancia de la MOC ................................................................................................................................ 24
Gestión de Acciones ...................................................................................................... 24
Importancia de la Gestión de Acciones ..................................................................................................... 24
Intercambio de Lecciones Aprendidas ......................................................................... 24
Aprendizaje Mutuo ....................................................................................................................................... 24
9 Definiciones y Abreviaturas .................................................................... 25

10 Apéndices ................................................................................................. 26
Niveles de Liderazgo en Terreno de BHP..................................................................... 26
Pauta de Verificación en Terreno de la Auditoría y Coaching por Nivel ................... 15
Pauta de Verificación en Terreno de la Observación y Verificación del Control
Crítico .............................................................................................................................. 17
Pauta de Verificación de la Confirmación Planificada de Tarea ................................ 18


1 Propósito
Este procedimiento describe el proceso para mejorar el desempeño y la cultura de la salud, la seguridad
y el medio ambiente a través de un efectivo Programa de Liderazgo en Terreno para garantizar que:
 Los líderes promuevan una Cultura del Cuidado mediante habilidades de un compromiso
positivo, el modelamiento de roles, los poderes de observación, el establecimiento de
estándares, coaching y empoderamiento mediante el trabajo en el nivel correcto
 Exista una revisión continua de los procesos y sistemas HSE, buscando maneras de simplificar,
estandarizar y mejorar los controles de riesgo existentes.
 Controles críticos implementados con fuertes elementos conductuales, se apliquen y sean
eficaces en la gestión de riesgos materiales.
2 Alcance
Este procedimiento aplica a todos los Assets, Funciones, empleados y colaboradores de BHP, que
desarrollen actividades que podrían impactar el desempeño y la cultura de Salud, Seguridad y
Medioambiente.
3 Página SharePoint de Liderazgo en Terreno
Toda la información relacionada con Liderazgo en Terreno inclusive las herramientas y plantillas se
pueden encontrar en la Página SharePoint Liderazgo Global en Terreno - Field Leadership SharePoint
Link
4 Proceso de Liderazgo en Terreno
El Ciclo Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
BHP – Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Página 7 de 32
5 Planificar
Habilidades y Capacidades de Liderazgo
Liderazgo HSE
El diseño y la aplicación del Programa de Liderazgo en Terreno están destinados a mejorar
continuamente las siguientes habilidades de liderazgo HSE. Estas habilidades están en el núcleo de
una cultura y de un sistema de gestión HSE saludables.
 Modelamiento de Roles
 Involucramiento Positivo
 Poderes de Observación (habilidad para ver las cosas)
 Establecimiento de Estándares
 Entrenando al Coach
 Niveles de Trabajo
Capacidades de Liderazgo BHP

El Programa de Liderazgo en Terreno también está completamente alineado con las capacidades push
y pull de Liderazgo de BHP. Ver figura 1.0 a continuación:
Figura 1.0 – Rutinas Fundamentales y Capacidades de Liderazgo
Ritmos y Rutinas
Integración Step Up en Liderazgo y BOS
Las rutinas fundamentales ayudan a los líderes y a los equipos a trabajar juntos de manera más efectiva
dedicando la cantidad adecuada de tiempo y esfuerzo para discutir las cosas correctas y reservando el
tiempo adecuado en terreno para interactuar con los miembros del equipo.
El Programa de Liderazgo en Terreno está diseñado para ayudar a crear una estructura o “cómo” los
líderes y equipos pueden pasar un poco de su tiempo en terreno en tópicos de HSE o mejoramiento.
Otros elementos del programa, tales como la planificación y la retroalimentación también se pueden
integrar con el pre-inicio y otras rutinas fundamentales. Los líderes y los equipos deberían integrar los
elementos de Liderazgo en Terreno dentro de las rutinas fundamentales y donde se implementen las
prácticas de gestión BOS.
Indicadores Claves de Desempeño, Planificación y Programación
Indicadores Claves de Desempeño (KPI’s)

Los KPI de liderazgo en terreno deberían estar alineados con los KPI anuales del OMC Scorecard. Las
Regiones, los Assets, las Funciones y las Operaciones deberían establecer sus propios KPIs adicionales
dependiendo de su propia evaluación de desempeño en HSE, la madurez del Liderazgo en Terreno e
integrarlos en su proceso anual de planificación.
Las expectativas del Programa de Liderazgo en Terreno y los KPI deben crearse conjuntamente entre el
dueño del contrato y el representante del proveedor durante el Plan de Ejecución del Contratista (CEP) al
incorporar nuevos proveedores.
Consideraciones de Diseño de la Planificación y la Programación

Los líderes que realizan Auditorías y Coaching por Niveles, Observación y Verificación de Control Crítico y
Confirmación Planificada de Tareas deberían planificar y programar sus actividades de Liderazgo en
Terreno teniendo en cuenta la orientación proporcionada en el QRG de Planificación y Programación de
Liderazgo en terreno ubicada en la página SharePoint de Liderazgo Global en Terreno: Field Leadership
SharePoint link
Las operaciones y funciones donde BOS se ha implementado también deben considerar la Práctica 13
Estándar mínimo para confirmaciones planificadas de tareas que se encuentra en la página de SharePoint
de BOS Academy: Práctica 13 Estándar mínimo (Practice 13 Minimum standard)
Capacitación y Competencia
Capacitación y Entrenamiento 101 de Liderazgo en Terreno en Línea

La siguiente capacitación de Liderazgo en Terreno se deberían realizar antes de llevar a cabo el Programa
de Liderazgo en Terreno:
Actividades:
Rol* Descripción de la Capacitación Códigos de

Capacitación del
Sistema de Gestión
del Aprendizaje
Gerente General, Gerente, Revisión General del Liderazgo en Terreno (L) 211001
Superintendente,
Supervisores, y Fuerza Observaciones Preventivas de Seguridad (L) 211002
Laboral
Gerente General, Gerente, Auditoría por Nivel (L) 217003

Superintendente o *equivalente
Auditoría por Nivel de Competencia en Terreno (CC) 773003
Observación y Verificación de Control Crítico (L) 217001
Observación de Control Crítico de Competencia en 773002

Terreno (CC)
Supervisores o *equivalente Confirmación Planificada de Tarea (L) 217002
Competencia en Terreno de Confirmación Planificada de 773001

Tarea (CC)
Observación y Verificación de Control Crítico (L) 217001
Observación de Control Crítico de Competencia en 773002

Terreno (CC)
Coach de Liderazgo en Curso 101 de Coaching de Liderazgo en Terreno ITM813191
Terreno
Competencias en Terreno de Auditoría y Coaching por 773003
Nivel (CC)
Competencias en Terreno de Observación y Verificación 773002
de Control Crítico (CC)
Competencias en Terreno Confirmación Planificada de 773001
Tarea (CC)
Nota - (L) Módulo de Aprendizaje (CC) Verificación de Competencia
*Equivalente – incluye roles con diferentes nombres, pero con el mismo nivel de trabajo.
Competencia en Terreno
Se requiere que la competencia en terreno se confirme dentro de los 12 meses siguientes a la
finalización de los módulos de entrenamiento en línea. El Líder inmediatamente superior que aprueba a
los observadores como competentes debe ser competente en el módulo correspondiente que está
autorizando.
Las pautas de verificación de terreno para este propósito (Auditoría y Coaching por Nivel,
Observaciones de Control Crítico y Confirmación Planificada de Tareas) se pueden encontrar en la
página Global de Liderazgo en Terreno
https://spo.bhpbilliton.com/sites/FLD/SitePages/Home%20page.aspx
Todas las pautas de verificación de terreno autorizadas deben ser escaneadas y enviadas a
trainingsupport@bhp.com para registrar la competencia de terreno contra el rol relevante.
6 Hacer
Niveles de Compromiso del Liderazgo en Terreno

El Programa de Liderazgo en Terreno consta de los siguientes cuatro niveles, estos niveles aseguran
que cada nivel de trabajo de BHP tenga un proceso y una herramienta que ayude a mejorar el Liderazgo,
la Cultura y el Desempeño HSE:
 Auditorías y Coaching por Nivel (ACN)
 Observaciones de Controles Críticos (OVCC)
 Confirmación Planificadas de Tareas (CPT)
 Observaciones Preventivas de Seguridad (OPS)
Auditoría y Coaching por Nivel

Propósito
Las Auditorías y Coaching por Nivel están diseñadas para verificar que un componente del sistema de
gestión de salud, seguridad y medio ambiente esté funcionando según lo previsto, que identifica
oportunidades de mejora y refuerza el comportamiento y el desempeño positivo. La Auditoría por Nivel
también brinda la oportunidad para que los líderes entreguen y reciban entrenamiento de sus sub alternos
directos sobre los estándares y habilidades esperados en salud, seguridad y medio ambiente. El
entrenamiento se puede realizar de dos formas. El líder puede usar sus propias habilidades de
entrenamiento para entregar coaching al equipo o puede asignar el rol de un Coach de Liderazgo en
Terreno designado para ayudar a mejorar sus habilidades propias y las de sus equipos.
El proceso de Auditoría por Nivel implica
Un líder y su subordinado directo, o representante de proveedor, colaboran para revisar y lograr un
entendimiento común de una parte del sistema de gestión de salud, seguridad y medio ambiente que ellos
van a revisar en su área de responsabilidad.
Una Auditoría y Coaching por Nivel es una mirada profunda y estrecha a un elemento del sistema de
gestión o de control de riesgos. Una vez que ellos comprenden bien la documentación de respaldo, se
involucran con su personal en una conversación bidireccional en la que es seguro para el personal hablar
y tener conversaciones sólidas. Juntos, ellos identifican barreras y oportunidades de mejora y refuerzan
el comportamiento positivo. Las conversaciones se llevan a cabo de una manera que promueve la Cultura
del Cuidado.
Una Auditoría y Coaching por Nivel tiene tres etapas:

1. Realizar una reunión previa a la auditoría;
2. Llevar a cabo la Auditoría por Nivel en terreno; y
3. Realizar una reunión posterior a la auditoría.
Paso 1 - Realizar una Reunión Previa a la Auditoría

El propósito de esta reunión previa a la auditoría es:
 Asignar roles: identifique quién será el Líder de la Auditoría y Coaching por Nivel, qué miembros
del equipo participarán y un cronometrador para garantizar que la Auditoría y Coaching por
Nivel no exceda el tiempo asignado. El Líder de la Auditoría por Nivel también decide si se
asignará el rol de Coach de Liderazgo en Terreno determinado o si usarán sus propias
habilidades de coaching. Si el líder de mayor antigüedad asume el rol de Coach de Liderazgo
en Terreno designado, deberá haber por lo menos dos niveles más de liderazgo presentes que
se reporten directamente entre sí para preparar la Auditoría por Nivel para que sea exitosa.
Cuando los miembros del equipo no pueden estar físicamente presentes, ellos pueden
participar de manera remota.
 Revisar las acciones de una Auditoría y Coaching por Nivel anterior con el mismo subordinado
directo, o representante del proveedor, y asegurar que éstas se hayan cerrado o estén en
proceso de cierre. No tiene que ser sobre el mismo tema, ya que el principio es reforzar una
buena disciplina operacional y ayudar a eliminar las barreras.
 Confirmar y discutir un tema tomando en consideración el perfil de riesgo de las Áreas y los
eventos significativos para determinar el alcance de la Auditoría y Coaching por Nivel.
 Revisar (de acuerdo al alcance de la Auditoría y Coaching por Nivel) la documentación aplicable
(es decir, "Nuestros Requerimientos") pasando por los requisitos legales de apoyo hasta
nuestros procedimientos operativos y estándares para verificar que la documentación esté
alineada, cumpla con la intención, y el Equipo de la Auditoría y Coaching por Nivel comprenda
el proceso.
 Desarrollar un plan de auditoría para realizar la Auditoría y Coaching por Nivel que incluya qué
preguntas abiertas hacer, con quién hablar, dónde visitar y qué escenario probar. Se puede
utilizar una Plantilla de Plan de Auditoría y Coaching por Nivel para ayudar a planificar su
auditoría. Tenga en cuenta que esto no se debe usar en terreno durante el proceso de
compromiso. La Plantilla de Auditoría por Nivel se puede encontrar en la página SharePoint
Liderazgo en Terreno LA Template
Paso 2 - Llevar a cabo la Auditoría y Coaching por Nivel

El equipo debe profundizar en los detalles del tema seleccionado y validar la Auditoría y Coaching por
Nivel mediante:
 La observación del área de trabajo seleccionada.
 La observación de las prácticas de trabajo seleccionadas.
 Presentación y explicación del proceso de Auditoría y Coaching por Nivel (ACN). Comience con
un elemento positivo, sostenga conversaciones para buscar retroalimentación sobre la
efectividad del control y asegure que las personas observadas comprenden por qué los
controles son importantes.
 La identificación de brechas en los documentos, o en la aplicación del proceso documentado o

del sistema de trabajo en terreno.
 La entrega de entrenamiento donde se haya identificado brechas y el reconocimiento de
comportamientos positivos.
 Agradezca a los participantes por su tiempo y busque retroalimentación respecto de cómo se
llevó a cabo la interacción.
Es importante destacar que durante la auditoría los líderes deben "modelar" roles de salud, seguridad y
medio ambiente a los participantes, lo que se demuestra teniendo conversaciones interesantes y
reforzando constructivamente las conductas laborales positivas.
Paso 3 - Reunión Posterior a la Auditoría

El paso final en el proceso de la Auditoría y Coaching por Nivel es realizar una reunión posterior a la
auditoría con el equipo de auditoría. La reunión posterior a la auditoría deberá:
 Discutir las observaciones (positivas y brechas) hechas a través de la Auditoría y Coaching por
Nivel e identificar oportunidades de mejora organizacionales y para el sistema
 El Líder de la Auditoría y Coaching por Nivel confirma los estándares futuros esperados y los
factores organizacionales mejorados (incluidas las mejoras al Sistema de Gestión HSE)
 De requerirse seguimiento a alguna de las acciones, reúnase primero con el dueño de la acción
con una propuesta del alcance y plazo de cumplimiento de la acción, luego cree la acción en la
Base de Datos de Liderazgo en Terreno.
 El Líder de la Auditoría y Coaching por Nivel, su subalterno directo, o representante del
proveedor, y el Coach de Liderazgo en Terreno (si está presente) se toman el tiempo para
reforzar y proporcionar retroalimentación bidireccional respecto de la planificación y ejecución
de la Auditoría y Coaching por Nivel.
 El Líder de la Auditoría y Coaching por Nivel registra la auditoría en la Base de Datos de
Liderazgo en Terreno.
Observación y Verificación del Control Crítico (OVCC)
Propósito
Las Observaciones y verificaciones del Control Crítico (OVCC) están diseñadas para asegurar que los
controles críticos estén instalados para prevenir que ocurran eventos HSE materiales, incluidas
fatalidades u otros eventos materiales en el lugar de trabajo.
El proceso OVCC involucra:

 A los dueños del Riesgo Material y del Control Crítico
 Líderes que influencian el diseño y la operación de los controles críticos;
 Supervisores, empleados y contratistas, que se involucran activamente con el personal en
terreno para asegurar que los riesgos materiales han sido identificados y están siendo
gestionados en una tarea;
 Comunicar y construir un entendimiento común en torno a los controles críticos que se requiera
para mantener seguras a las personas; y
 Verificar que los controles críticos que dependen en gran medida de que las personas toman
las decisiones correctas (orden más bajo en la jerarquía de control) existen y funcionan de
manera efectiva, ya que estos controles tienden a tener una más alta tasa de falla.
Una OVCC tiene cuatro pasos:

1. Planificar para la Observación y verificación del Control Crítico
2. Involucrarse con el personal en terreno;
3. Observar las prácticas de trabajo, enfocándose en comportamientos asociados con el riego
material; y
4. Cerrar, resumiendo la retroalimentación y logrando el compromiso para abordar las brechas.
Paso 1 - Planificar para la Observación y verificación de un Control Crítico

 Seleccione el riesgo material y el control crítico a revisar y planifique su actividad de terreno.
Cuando exista un programa de OVCC para su operación, siempre complete la OVCC que se le
asignó de acuerdo con el programa. Revise la lista de preguntas de control relevantes para el
control crítico que se deba revisar en terreno. Las preguntas de control se pueden obtener de la
Base de Datos de Liderazgo en Terreno seleccionando el riesgo y el control crítico.
 Identifique un área de trabajo y la tarea donde se pueda verificar el control crítico y contacte al
dueño del área para arreglar la visita si se necesita autorización.
Paso 2 - Interactuar con el personal en terreno

 Antes de involucrarse con el personal sobre una tarea, evalúela para asegurar que esta es
adecuada para ingresarla.
 Preséntese y explique el proceso OVCC.
 Intente comprender cómo están gestionando los riesgos materiales/fatalidad en la tarea
preguntando:
- ¿Cuáles son las cosas que te pueden matar?
- ¿Cuáles son los controles críticos que te mantendrán seguro?, y
- ¿Cómo sabes que esos controles críticos existen y son efectivos?
 Reconozca y elogie comportamientos positivos y proporcione entrenamiento donde se haya
identificado brechas.
Paso 3 - Observar prácticas de trabajo enfocándose en comportamientos

asociados con riesgo material
 Guíe la conversación para enfocarla en torno al control crítico específico que se seleccionó
durante la etapa de planificación.
 Confirme que la cuadrilla de trabajo comprende el control crítico.
 Revise las prácticas de trabajo y los comportamientos para verificar cada una de las preguntas de
control y confirme si el control crítico existe y si es eficaz.
 Reconozca y elogie comportamientos positivos y entregue entrenamiento donde se haya
identificado brechas.
Paso 4 - Cerrar, resumiendo la retroalimentación y logrando el compromiso de

abordar las brechas
 Discuta la importancia de gestionar el cambio y pregunte a los participantes qué harían si algo
cambiara en la tarea.
 Pida a los participantes que describan los cambios potenciales que podrían ocurrir en la tarea y
qué acciones tomarían para garantizar que la tarea se realiza de manera segura.
 Solicite retroalimentación. Agradezca a los participantes por su tiempo, resuma los comentarios y
obtenga el compromiso de abordar cualquier brecha.
 Registre los resultados de la OVCC en la Base de Datos de Liderazgo en Terreno, incluidas las
acciones para abordar las brechas identificadas. Cuando se requiera una acción, asegúrese de
comunicarse primero con el dueño de la acción propuesta respecto del alcance y la fecha de
vencimiento de la acción antes de ingresarla a la Base de Datos de Liderazgo en terreno.
Confirmación Planificada de Tareas (CPT)
Propósito
Una Confirmación Planificada de Tareas (CPT) es un proceso diseñada para confirmar el entendimiento
y el cumplimiento del personal de los trabajos documentados, incluida cualquier diferencia entre el
trabajo realizado y el trabajo previsto, y resultando en oportunidades de mejora.
El proceso de una CPT involucra:

 Supervisor/Líder del Equipo, empleado o contratista, tienen una lista priorizada y programada
de procesos / tareas a confirmar.
 Observar al personal haciendo "el trabajo como se hizo" y confirmar que está de acuerdo con el
"trabajo según lo previsto" según lo documentado en el documento de trabajo escrito
seleccionado
 Tomar medidas para mejorar la salud, la seguridad, el medio ambiente (HSE), la calidad y la
productividad en el lugar de trabajo.
Una CPT tiene cuatro pasos:
1. Preparación
2. Observar las prácticas de trabajo.
3. Confirmar la practicas de trabajo.
4. Acciones y entrega de retroalimentación.
Paso 1 – Preparación
Priorizar Proceso/Tarea
 Seleccione un proceso / tarea que se alinee con una actividad crítica o de alto riesgo.
 Considere los procesos / tareas que están asociados con áreas de enfoque del negocio, por
ejemplo, HSE, áreas de interés o tareas que se relacionan con la productividad y / o la calidad.
También es importante considerar el trabajo complejo y no rutinario como parte de estas
actividades.
 Considere a cualquier miembro del equipo nuevo o sin experiencia para observación y
confirmación
Consulte cuando sea necesario:
 Considere si se requieren expertos en la materia (SME) para comprender los requisitos del
proceso / tarea, p. HSE, Centro de excelencia de mantenimiento (MCOE), Representante de
proveedores
Revisar documentos de trabajo:
 Verifique que el documento de trabajo tenga resultados claros documentados con una
descripción adecuada de los pasos clave en el proceso / tarea, incluidas las consideraciones de
seguridad y calidad.
 Verifique que el documento de trabajo describa claramente la secuencia óptima y el tiempo
estándar de los pasos (si es necesario) sin espacio para la interpretación personal.
Prepare las preguntas:
 Familiarícese con todos los peligros potenciales y evalúe si se prescriben controles adecuados
en el documento.
 Prepare una lista de preguntas para verificar el conocimiento y la práctica que lo ayudarán a
interactuar con los miembros del equipo en terreno.
Paso 2 - Observar las Prácticas de Trabajo
Información personal:
 Confirme la hora y el lugar para la observación de la actividad y explique que realizará una
Confirmación Planificada de Tarea.
 Explique por qué está haciendo esto y describa el proceso que seguirá, recuerde al participante
que la retroalimentación se proporcionará al final.
Observar prácticas y comportamientos laborales con lo descrito en el documento:
 Verifique que se esté utilizando la última versión del documento de trabajo o que esté disponible.
 Observe si el trabajo se está ejecutando de acuerdo con todos los pasos y los controles
prescritos indicados en el documento de trabajo.
 Tome nota de las conductas y prácticas positivas observadas.
Paso 3 – Confirmación de prácticas de trabajo
Confirmar la comprensión del personal del documento de trabajo
 Detenga el trabajo de manera segura y refuerce los comportamientos positivos.

 Confirme que el (los) participante (s) demuestre (n) que comprenden la importancia de seguir el
documento de trabajo.
 Utilice preguntas preparadas para confirmar que el grupo de trabajo comprende el resultado
deseado y que todos los riesgos y controles asociados están establecidos y son apropiados para
la tarea.
 Confirmar si los participantes recibieron capacitación sobre cómo realizar el trabajo de acuerdo
con el documento de trabajo.
Discutir las oportunidades de mejora
 Confirmar si el resultado del trabajo se entrega con la calidad correcta y dentro del plazo
deseado.
 Anime a los participantes a plantear abiertamente cualquier oportunidad que puedan ver que
mejorará el trabajo.
 Explore con el grupo de trabajo cualquier brecha identificada entre el trabajo realizado y el
trabajo previsto, capturando los motivos de las desviaciones.
 Reconocer las áreas en las que se realizó el trabajo según lo previsto.
 Brindar asesoría sobre oportunidades de mejora.
Paso 4 – Acciones
Acordar acciones
 Agradézcales por su participación;

 Discutir y acordar acciones y buscar el compromiso de los participantes.
 Busque retroalimentación de los participantes sobre el compromiso para mejorar su desempeño
Registrar acciones
 Asegúrese de que las acciones son capturadas en los planes de mejora del equipo y en el
sistema FLEX.
Observaciones Preventivas de Seguridad
Propósito
Las observaciones preventivas de seguridad (OPS) son una herramienta de Liderazgo en Terreno
diseñada para ayudar a nuestra gente a participar en una conversación de HSE e ilustrar el cuidado mutuo.
La herramienta OPS alienta a nuestra gente a reforzar los comportamientos seguros observados y, cuando
sea necesario, a abordar los comportamientos "de riesgo" de manera constructiva. OPS es un componente
clave dentro del proceso junto con ACN, OVCC y CPT.
Una OPS involucra:

 A cualquier persona nuestra (Incluyendo contratistas), en cualquier ubicación, en cualquier
momento.
 Una conversación sobre cualquier tema HSE diseñado principalmente para la fuerza laboral para
involucrarlos en una conversación HSE;
Las Observaciones Preventivas de Seguridad tienen Cinco Pasos:
1. Identificar un tema HSE para conversación u observación de comportamiento durante una actividad,
indique la OPS en la pauta de terreno como guía donde se requiera
2. Detener la actividad en forma segura (donde aplique), presentarse y preguntar a los participantes
acerca de la tarea o tema HSE. Usar preguntas abiertas para identificar su percepción de los riesgos
involucrados
3. Elogiar comportamientos positivos y discutir comportamientos “de riesgo” y las consecuencias de los
mismos. Modelar el compromiso con la salud, la seguridad y el medio ambiente.
Participe en una discusión con el equipo o el individuo sobre oportunidades de mejora para hacer la
tarea más segura y efectiva fomentando la colaboración y garantizando siempre que es seguro hablar.
Consiga el compromiso a trabajar de forma segura
4. Lograr el compromiso de trabajar de forma segura
5. Agradecer al participante, registre los hallazgos de las acciones, y pida y otorgue retroalimentación.
Tarjetas de Bolsillo del Liderazgo en Terreno
Las tarjetas de bolsillo de liderazgo se pueden utilizar como una guía de referencia rápida para abordar
una actividad de Liderazgo en Terreno. Las tarjetas de bolsillo resumen información clave para cada
proceso de información y proporcionan un punto de referencia previo a la conversación para garantizar que
se realicen observaciones de liderazgo en terreno eficaces.
Se puede acceder a las tarjetas de bolsillo a través de la página SharePoint Liderazgo en Terreno: Field
Leadership SharePoint link.
Roles y Responsabilidades
 La tabla siguiente resume los roles y responsabilidades asociadas con cada elemento del Programa de
Liderazgo en Terreno
 Para roles funcionales con títulos distintos a los de la tabla Liderazgo Funcional en consulta con Socios
de Negocio HSE, se debería evaluar cómo cumplir de mejor manera con el espíritu de esta tabla.
Elementos del Programa Responsabilidades Roles

de Liderazgo en Terreno
Habilidades y Capacidades de  Desarrollar habilidades de Liderazgo HSE en los  Todos los niveles de
Liderazgo HSE subalternos directos liderazgo que lideran
personas
Ritmos y Rutinas  Integrar la planificación y la programación en ritmos y  Todos los niveles de

rutinas fundamentales alineadas con Step Up en liderazgo que lideran
Liderazgo utilizando QRG de planificación y personas
programación de Liderazgo en Terreno como guía
Indicadores Clave de  Alinear los KPI’s de Liderazgo, Regionales, de los  Presidentes de Asset,
Desempeño Assets, Operacionales y Funcionales con el tablero de Heads Of, Gerentes
mando OMC Generales y Gerentes
 Establecer KPI’s propios basados en la evaluación del  O equivalentes.
desempeño HSE y la Madurez del Liderazgo en
Terreno
 Los KPIs deben ser desarrollados y acordados
durante el Plan de Ejecución del Contrato (CEP) entre
el dueño del contrato y el representante del
colaborador.
Capacitación y Competencia  Los miembros de los equipos son entrenados en módulos  Todos los niveles de
de Liderazgo en Terreno pertinentes liderazgo que lideran
 Los miembros de equipos han sido autorizados como personas
competentes en terreno dentro de 12 meses de la
finalización de la capacitación
Auditoría y Coaching por Nivel  Verificar que un componente del Sistema de Gestión  Presidentes VPs de
HSE está funcionando según lo dispuesto. Assets
 Identificar problemas y oportunidades de mejora en el
 Gerentes Generales
Sistema de Gestión HSE
 Gerentes
 Reforzar desempeño positivo en componentes
específicos del Sistema de Gestión HSE  Superintendentes /
 Oportunidad para que los Líderes proporcionen Representante de
entrenamiento a sus subalternos directos y reciban Colaborador o
retroalimentación para sí mismos Equivalentes.
Observación y verificación de  Asegurar que existen controles críticos y que estos son  Dueños del Riesgo y del
Controles Críticos efectivos para prevenir que ocurran eventos materiales Control
de HSE, incluidas fatalidades y otros eventos materiales  Supervisores BHP y
en el lugar de trabajo. contratistas.
 O Equivalentes.
Confirmación Planificadas de  Evaluar la comprensión y el cumplimiento del personal  Supervisores BHP y

Tareas de los procedimientos/instrucciones de trabajo o Contratistas
equivalente, incluidas las diferencias entre el trabajo  Líderes de Equipos BHP
realizado y el trabajo previsto. y Contratistas
Observaciones Preventivas de  Ilustrar el cuidado mutuo  Todos los miembros de

Seguridad  Reforzamiento “comportamientos seguros” equipos incluyendo
contratistas.
 Identificación y corrección de comportamientos “en riesgo”
Elementos del Programa Responsabilidades Roles

de Liderazgo en Terreno
Entrenamiento de Liderazgo  Completar la capacitación 101 de entrenamiento de  Entrenadores de

en Terreno Liderazgo en Terreno Liderazgo en Terreno
 Incorporar el registro de entrenamiento en la sección FLC
de la Base de Datos de Liderazgo en Terreno
Base de Datos de Liderazgo en  Provisión de una Base de Datos de Liderazgo en Terreno  Technology
terreno efectiva para propósito de registro y analíticos
Generación de Informes,  Mejoramiento continuo en colaboración de los BP  Mejoramiento continuo.

Análisis y Mejora HSE proporcionan información para tomar acciones  BP HSE
(Operaciones) apropiadas dentro de Operaciones para mejorar el
desempeño en salud, seguridad y medio ambiente
Generación de Informes,  Proporcionar información de gestión para tomar  HSE

Análisis y Mejora (HSE) acciones apropiadas entre las Operaciones, los
Assets y las Funciones para mejorar el desempeño
en salud, seguridad y medio ambiente
Procedimiento, Sistema,  Mantenimiento y mejora del Programa,  HSE
Herramientas Procedimiento y Herramientas
Soporte para Programas  Programa sustentable en Operaciones y Funciones  BP HSE

mediante entrenamiento y consejos de especialistas  Entrenadores del
en curso Programa de Liderazgo
 Facilitar anualmente el desempeño de los quipos y en Terreno.
Evaluación de la Madurez del Liderazgo en Terreno para
 Entrenadores de BOS
desarrollar acciones de mejoramiento para el año
(CPTs)
financiero siguiente
Gestionar el cambio a partir de  Cumplir los procedimientos de gestión de cambio  Dueño de la Acción
actividades de Liderazgo de locales
Terreno
7 Verificar
Coaching y Mentoring
Entrenador de Liderazgo en Terreno

Coaching para Liderazgo en Terreno es un activador importante de nuestra Cultura del Cuidado y
permite a todos los miembros del equipo empleados y contratistas, actuar como custodios del Programa
de Liderazgo en Terreno. Un "Entrenador de liderazgo en terreno" es una persona designada que
observa la actividad de liderazgo en terreno como "entrenador". Este rol no tiene que ser jerárquico y
puede ser realizado por cualquier nivel de trabajo. Un “Entrenador de Liderazgo en Terreno” entrena al
líder pertinente de la actividad de liderazgo en terreno y a los miembros del equipo sobre el proceso de
liderazgo en terreno y las habilidades de Involucramiento Positivo en cada nivel del programa. Después
de la actividad dirigida, el entrenador de liderazgo en terreno proporciona retroalimentación comentarios
y llena el formulario de entrenamiento correspondiente en la base de datos de liderazgo en terreno.
Como prerrequisito para llegar a ser entrenador de liderazgo en terreno, una persona debe haber
cumplido con el curso Field Leadership Coaching 101 – ver sección 7 Capacitación de Liderazgo en
Terreno.
Cuando un líder directo realiza una confirmación de rol (RC) en una confirmación planificada de tarea,
se puede utilizar la lista de verificación de confirmación de rol de BOS.
Coaching como una habilidad

Coaching como una habilidad también se aplica entre un líder y su equipo de manera recíproca, es aquí
donde el líder o el equipo usan sus habilidades de entrenamiento para mejorar el conocimiento del tema
o de las habilidades durante la actividad de liderazgo en terreno. Este no es un cargo designado como
el del Entrenador de Liderazgo en Terreno, pero todavía un conjunto de habilidades importantes que
son parte de las Competencias del Líder BHP.
La guía de referencia rápida de Coaching para Liderazgo en terreno se puede encontrar en la página
SharePoint de Liderazgo en Terreno: Field Leadership SharePoint link
Entrenando al entrenador
Entrenar al entrenador es cuando un Entrenador del Programa de Liderazgo en Terreno recibe

entrenamiento o coaching de un Líder de Práctica de HSE, BP de HSE, Coach de BOS (PCT) o Coach
del Programa de Liderazgo en Terreno con más experiencia para mejorar su propia Habilidad de
Coaching.
Registro de los Datos
Base de Datos de Liderazgo en Terreno
Todas las actividades de liderazgo en terreno deben ser registradas en la Base de Datos de Liderazgo
en Terreno.
La Base de Datos de Liderazgo en Terreno se puede acceder a través del siguiente vínculo: Field
Leadership Database
Monitoreo del Desempeño
KPIs de Monitoreo
Los Presidentes de Assets, Vicepresidentes y Gerentes Generales son responsables del desempeño en
HSE de sus Operaciones, Proyectos, Funciones y Assets y de garantizar que existan procesos para
monitorear y entrenar cuando se requiera. Los KPIs del Liderazgo en Terreno se deben monitorear
mensualmente como mínimo para garantizar que se pueda tomar acciones para reconocer el buen
desempeño y para corregir el desempeño inadecuado.
Los datos de Liderazgo en Terreno se pueden ver a través del tablero de mando: Field Leadership
Dashboard link
Calidad de los Datos
Calidad del Registro
 Cada persona que ingresa un registro a la base de datos de liderazgo en terreno es responsable
de la calidad del mismo.
 Los líderes deben asegurarse de tener rutinas establecidas para revisar la calidad de los registros
de liderazgo en terreno en su área de responsabilidad.
 Los entrenadores de liderazgo en terreno deben revisar la calidad de los registros del personal que
entrenan
Generación de Informes y Análisis
El Rol de HSE A&I y Operaciones
 HSE en colaboración con los BP de HSE proporcionan información para que se tome acciones
apropiadas en todas las Operaciones, Assets y Funciones para mejorar la seguridad de la salud y el
desempeño medioambiental
 Las Operaciones, en colaboración con los BP de HSE, proporcionan información de gestión para tomar
acciones apropiadas dentro de las Operaciones para mejorar el desempeño en seguridad, salud y
medioambiental
Revisión del Programa
Curva de Madurez del Liderazgo en Terreno

La Curva de Madurez del Liderazgo en Terreno es una herramienta no discriminatoria utilizada por los
Líderes y los Equipos anualmente para evaluar la efectividad del Programa de Liderazgo en Terreno al
crear fortaleza cultural y excelencia en desempeño HSE. Esta evaluación cubre la Madurez del Liderazgo,
el Empoderamiento de los Equipos y los Procesos y Sistemas Habilitados. Los resultados de esta
evaluación se deberían utilizar para:
 Definir acciones de mejora para efectos de planificación y reconocimiento

 Definir acciones de mejora para efectos de desarrollo
 Definir acciones de mejora de corto plazo en áreas donde el programa no es efectivo
La Curva de Madurez del Programa de Liderazgo en Terreno puede ser encontrada en el siguiente Link:
Field Leadership Maturity Curve Link
8 Actuar
Gestión del Cambio (MOC)
Importancia de la MOC
Todos los dueños de acciones deben asegurar que los procesos locales de gestión del cambio son
seguidos donde se ejecute o implemente una acción de liderazgo en terreno.
Gestión de Acciones
Importancia de la Gestión de Acciones
 Los Líderes de Actividades de Liderazgo en Terreno deben garantizar que se genere acciones SMART
(en inglés, Specific, Measurable, Achivable. Realistics, y Timely) mínimas, normalmente menos de 3
por actividad. También deben asegurar que las acciones sean discutidas con sus dueños antes de
asignarlas.
 Los dueños de acciones deben cerrarlas a tiempo
 Cuando se observe que la solución permanente tomará tiempo para desarrollarse, implemente
controles temporales inmediatos (ITC) para proteger de daño a los miembros, los equipos o el medio
ambiente.
Como guía:
 Las Auditorías y Coaching por Niveles se deben enfocar en el mejoramiento del Sistema de Gestión
HSE y en factores organizacionales más amplios
 Las acciones de OVCC se deben enfocar en la mejora de la efectividad de los Controles Críticos de
Riesgo Material
 Las acciones CPT se deben enfocar en el mejoramiento del trabajo realizado versus el trabajo previsto
y en la mejora de la competencia de los miembros del equipo
 Las acciones OPS se deben enfocar en el cuidado de los miembros del equipo, los equipos y las
herramientas que se usa, y en corregir los peligros.
Intercambio de Lecciones Aprendidas
Aprendizaje Mutuo
Los líderes de Liderazgo en Terreno deben compartir las lecciones de sus observaciones y/o experiencias
a través de rutinas fundamentales y donde: Peligros, Eventos o Cuasi Perdidas son identificados durante
cualquier actividad del Liderazgo en Terreno, estas deben ser registradas en el Sistema de Gestión de
Eventos (EMS).
9 Definiciones y Abreviaturas
Término Descripción
Liderazgo en Terreno La recopilación de procesos basados en el liderazgo y el comportamiento que se aplican en
terreno para reforzar nuestra cultura del cuidado a través del compromiso, el establecimiento
de estándares, los poderes de observación mejorados, el modelamiento de roles,
entrenamiento y refuerzo positivo de los niveles de responsabilidad.
Auditoría por Nivel Una herramienta diseñada para presidentes de assets, vicepresidentes, gerentes generales,
(ACN) gerentes y superintendentes para revisar y confirmar los estándares, identificar problemas y
oportunidades en los sistemas y reforzar el desempeño positivo en partes específicas de nuestro
proceso HSE.
Observación y Una herramienta diseñada para los Dueños de Riesgo y Controles y supervisores para
Verificación de prevenir fatalidades y eventos significativos, garantizando el cumplimiento de los controles
Control Crítico críticos.
(OVCC)
Confirmación Una Confirmación Planificada de Tarea (CPT) es un proceso diseñado para confirmar la
Planificada de comprensión y el cumplimiento del personal con los documentos de trabajo escritos. Esto
Tarea (CPT) incluye las diferencias observadas entre el trabajo realizado frente al trabajo previsto y las
oportunidades de mejora resultantes.
Observaciones Una herramienta diseñada para todos los miembros de equipos para involucrarlos en una
Preventivas de Seguridad conversación HSE, reforzando comportamientos positivos e identificación de comportamientos ‘en
(OPS) riesgo’.
Base de Datos Base de datos electrónica que se utiliza para ingresar, hacer seguimiento y monitorear actividades
de Liderazgo en de Liderazgo en Terreno.
Terreno (FLD)
Acciones Specific – las acciones son específicas y usan lenguaje simple para describir lo que se requiere
SMART para completar la acción
Measurable – las acciones pueden ser medidas una vez que se han terminado
Action – personas responsables (el dueño de la acción) son designadas para completar la acción
Resources – los recursos se documentan para ayudar al dueño de la acción a completar la acción
Timeframes – los plazos para terminar la acción se discuten y documentan en base a la acción.
OMC Comité de Gestión Operativa
Documento de Incluye cualquier documento escrito que refleje el trabajo según lo previsto, incluidos, entre otros,
trabajo los siguientes documentos: Procedimientos operativos estándar (SOP), Procedimientos de trabajo
seguro (SWP), Instrucciones de trabajo (WI), Procedimientos operativos estándar críticos (CSOP).
BOS BHP Operating System
10 Apéndices
Niveles de Liderazgo en Terreno de BHP
El siguiente diagrama ilustra los cuatro niveles del Programa de Liderazgo en Terreno y sus objetivos clave.
Controlled Document
Procedure Field Leadership Program
Pauta de Verificación en Terreno de la Auditoría y Coaching por Nivel

Desarrollar el Plan de
Asignar Roles Revisar las Acciones Confirmar y Discutir el Tema Revisar la Documentación Aplicable
Auditoría
¿Existen por lo menos dos Última auditoría revisada y ¿Se ha seleccionado un tema Nuestros Requisitos (OR), Confirmar el escenario que
niveles de liderazgo directo discutida (no tiene que ser el para la Auditoría por Nivel ? Documentos a Nivel de Asset, se está probando
presentes? mismo tema) Estándares Operacionales o
Procedimientos
1. Reunión
Previa a la Líder de LA / Miembros del Se discute las acciones cerradas ¿Se ha considerado el perfil de Bowie de Riesgo Material y Determinar dónde visitar y
Auditoría Equipo o el Avance riesgo del área o los datos del Estándares de Desempeño del con quién hablar
Evento Significativo? Control Crítico
Entrenador de Liderazgo en ¿Existe un vínculo con nuestro Legislación pertinente Desarrollar preguntas
Terreno Sistema HSEC o con Nuestros abiertas
Requisitos (OR)?
Cronometrador ¿Es necesario considerar el Acordar los documentos a
cambio o la MOC? revisar en terreno
Observar el Área de Trabajo Proceso de Conversación para Tomar Tiempo Verificar los Recursos
¿Siguió el equipo, empleados y ¿Se siguió el Proceso de Observación Preventiva de Seguridad(OPS) en ¿Qué registros se revisó?
contratistas, las reglas HSE en terreno?
terreno?
2. Realizar ¿Se pasó por alto algún  Detener la Actividad en forma Segura ¿Se correlacionó esto con el plan de
la peligro/riesgo clave?  Pedir a una persona que explique la tarea y los riesgos auditoría?
Auditoría  Elogie los comportamientos positivos
en Terreno ¿Respondió adecuadamente el
equipo?  Discuta los comportamientos “en riesgo”, enfocándose en las
consecuencias
 Comprometerse a trabajar en forma segura
 Agradezca a la persona y busque retroalimentación a partir de la
interacción
 Hallazgos de la acción y entregue retroalimentación
Discusión de las Observaciones Acciones Cerradas

3. Reunión ¿Se discutió las observaciones positivas? ¿Se acordó y asignó acciones CPORT / SMART?
Posterior a
la ¿Se discutió las brechas en los estándares previstos y se definió ¿Se ingresó las acciones a la Base de Datos de Liderazgo en terreno
Auditoría claramente las expectativas? (máximo 3 acciones)?
¿Solicitó retroalimentación para mejorar el Líder de la Auditoría por ¿Se hizo el vínculo para el registro MoC y SEs donde correspondía?
Nivel ?
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Controlled Document
Fecha Persona Observada Firma Persona Observada 1 up Manager Persona Observada Firma 1 up Manager Competente / No
competente Aún
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Controlled Document
Pauta de Verificación en Terreno de la Observación y Verificación del Control Crítico
Si/No
1.Planificar la Seleccione el riesgo material y el control crítico a verificar (las observaciones y Verificaciones del control crítico también pueden ser programadas en
Observación y la Base de Datos de Liderazgo en Terreno).
Verificación de un
Control Crítico Revise la lista de preguntas de control relevantes para el riesgo de fatalidad que se quiere verificar en terreno
Identifique un área de trabajo donde el control pueda ser verificado y contacte al dueño del área para programar la visita, si es necesario.
Se obtiene permiso antes de ingresar al área de trabajo. Las tareas de alto riesgo y los trabajos no-rutinarios no deben ser interrumpidos durante
etapas críticas
Preséntese y explique el proceso de verificación del control.
2. Interactuar con el Intente comprender la manera en que ellos están gestionando los riesgos de fatalidad en la tarea, formulando las “tres preguntas”
personal en terreno • Pregunta 1 – ¿Qué cosas te pueden matar?
• Pregunta 2 – ¿Cuáles son los controles críticos que te mantienen seguro?
• Pregunta 3 – ¿Cómo sabes que los controles críticos están funcionando eficazmente?
Otorgue reconocimiento y elogie los comportamientos positivos y proporcione entrenamiento donde se identifique brechas.
3. Observar las Guíe la conversación para enfocarse en el control de riesgo de fatalidad específico que se seleccionó
prácticas de trabajo Confirme que la cuadrilla de trabajo comprenda el control de riesgo de fatalidad usando las preguntas OVCC como guía
enfocándose en los
Verifique las prácticas de trabajo y los comportamientos para confirmar si existe un control de riesgo de fatalidad y si es eficaz.
comportamientos
asociados con el Reconozca y elogie los comportamientos positivos y proporcione entrenamiento donde se haya identificado brechas.
riesgo material
Discuta la importancia de gestionar el cambio y pregunte a los participantes qué harían si algo cambiara en la tarea.
4. Cerrar resumiendo Resuma los comentarios y obtenga el compromiso del trabajador para abordar cualquier brecha. Busque retroalimentación del participante sobre
la retroalimentación y la interacción para mejorar su desempeño.
logrando el
compromiso de Agradezca al participante por su tiempo
abordar las brechas Registre los resultados a partir de la observación del control crítico en la Base de Datos de Liderazgo en Terreno y cualquier acción para abordar
las brechas identificadas.
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Controlled Document
Fecha Persona Observada Firma de la Persona Observada 1 up Manager Persona Observada Firma 1 up Manager Competente / No todavía
Competente
Pauta de Verificación de la Confirmación Planificada de Tarea
Revisar documento de
Priorizar proceso / tarea Consultar donde sea necesario Prepare Preguntas
trabajo
¿El proceso / tarea se alinea con una ¿Necesita contratar a un experto en ¿El documento de trabajo tiene ¿Entiende todos los peligros
actividad crítica o de alto riesgo? la materia para comprender los resultados claros esperados potenciales y se prescriben
requisitos del proceso / tarea? (HSE, con una descripción adecuada controles adecuados en el
MECOE) de los pasos clave en el documento?
proceso / tarea, incluidas las
consideraciones de seguridad y
calidad?
1. Preparación
¿Ha considerado los procesos / tareas que ¿El documento de trabajo ¿Ha preparado una lista de
están asociados con áreas de enfoque describe claramente la preguntas para verificar el
empresarial, por ejemplo, áreas de interés secuencia óptima y el tiempo conocimiento y la práctica al
de HSE, productividad? estándar de los pasos (si es participar en Terreno?
necesario) sin espacio para la
interpretación personal?
¿Tiene miembros del equipo, empleados y
contratistas nuevos o sin experiencia que
le gustaría considerar para observación y
confirmación?
Informar a la personal Observar prácticas y comportamientos de trabajo contra el

documento.
¿Ha confirmado la hora, el lugar para la observación de la actividad y ha explicado que ¿Está disponible el documento de trabajo y se utiliza la última versión
2. Observación del llevará a cabo una Confirmación Planificada de tarea? del documento?
trabajo
¿Ha explicado por qué está haciendo esto, ha descrito el proceso que seguirá y les ha ¿Se ejecuta el trabajo de acuerdo con todos los pasos y controles
recordado a los participantes que se proporcionarán comentarios al final? prescritos que se indican en el documento de trabajo?
¿Ha tomado nota de las conductas y prácticas positivas observadas?
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Controlled Document
Confirmar la comprensión del personal del documento de trabajo. Discutir las oportunidades de mejora
¿Ha detenido el trabajo de forma segura y ha reforzado las conductas positivas? ¿El resultado del trabajo se entrega con la calidad y el tiempo
correctos?
¿Han demostrado los participantes que comprenden la importancia de seguir el ¿Los participantes plantean abiertamente alguna oportunidad que
3. Confirmación de documento de trabajo? puedan ver que mejorará el trabajo?
trabajo Después de utilizar las preguntas preparadas, ¿ha verificado que el grupo de ¿Ha explorado con el grupo de trabajo las brechas identificadas
trabajo comprende el resultado deseado, todos los riesgos y los controles entre el trabajo realizado y el trabajo previsto, capturando las
asociados, y tiene los controles adecuados en su lugar? razones de las desviaciones?
¿Los participantes han recibido formación sobre cómo realizar el trabajo de acuerdo ¿Ha reconocido las áreas en las que se realizó el trabajo según lo
con el documento de trabajo? diseñado?
¿Ha proporcionado coaching sobre oportunidades de mejora?
Acordar acciones Acciones de registro

¿Les ha agradecido su participación? ¿Se ha asegurado de que las acciones se hayan capturado en los
planes de mejora del equipo relevantes y en el sistema FLEX?
4. Acciones ¿Ha debatido, acordado acciones y buscado el compromiso de los participantes?
¿Ha buscado comentarios de los participantes sobre el compromiso para mejorar su

desempeño?
Fecha Persona Observada Firma de la Persona Nombre del Firma del Entrenador Competente/Todavía Persona observada Gerente 1 Firma Gerente 1 Up
Observada Entrenador no Competente Up
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Global Field Leadership Procedure SPANISH

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Procedimiento Global

Programa de Liderazgo en Terreno

Aprobador Fecha Custodio Fecha de Revisión

Rob Telford Noviembre 2020 HSE Marzo 2022

Tony Ottaviano Noviembre 2020 BOS Marzo 2022

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

Registro Electrónico de Aprobación

Rol del Autor Nombre Fecha

Registro de Cambios del Documento

Asset/ Función Nombre Cargo

Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Versión No: 2.0 Página 2 de 32

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

Petroleum Geraldine Slattery Presidente de Operaciones Petroleum

Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Versión No: 2.0 Página 3 de 32

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Versión No: 2.0 Página 4 de 32

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

Paso 2 - Observar las Prácticas de Trabajo ............................................................................................................ 17

9 Definiciones y Abreviaturas .................................................................... 25

Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Versión No: 2.0 Página 5 de 32

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Versión No: 2.0 Página 6 de 32

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

3 Página SharePoint de Liderazgo en Terreno

4 Proceso de Liderazgo en Terreno

El Ciclo Planificar, Hacer, Verificar, Actuar

BHP – Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Página 7 de 32

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

Habilidades y Capacidades de Liderazgo

BHP – Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Página 8 de 32

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

Capacidades de Liderazgo BHP

Figura 1.0 – Rutinas Fundamentales y Capacidades de Liderazgo

Integración Step Up en Liderazgo y BOS

BHP – Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Página 9 de 32

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

Indicadores Claves de Desempeño, Planificación y Programación

Indicadores Claves de Desempeño (KPI’s)

Consideraciones de Diseño de la Planificación y la Programación

Capacitación y Entrenamiento 101 de Liderazgo en Terreno en Línea

Rol* Descripción de la Capacitación Códigos de

Gerente General, Gerente, Auditoría por Nivel (L) 217003

Observación y Verificación de Control Crítico (L) 217001

Observación de Control Crítico de Competencia en 773002

BHP – Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Página 10 de 32

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

Competencia en Terreno de Confirmación Planificada de 773001

Observación de Control Crítico de Competencia en 773002

Niveles de Compromiso del Liderazgo en Terreno

Auditoría y Coaching por Nivel

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

BHP – Documento: Programa de Liderazgo en Terreno Página 12 de 32

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

Una Auditoría y Coaching por Nivel tiene tres etapas:

Paso 1 - Realizar una Reunión Previa a la Auditoría

Paso 2 - Llevar a cabo la Auditoría y Coaching por Nivel

Procedimiento Programa de Liderazgo en Terreno

 La identificación de brechas en los documentos, o en la aplicación del proceso documentado o

Paso 3 - Reunión Posterior a la Auditoría