Machine Translated by Google

Capítulo  7

¿Qué  necesito  saber  realmente  sobre  cómo  liderar  
virtualmente?

A  menudo  decimos  que  los  líderes  con  personalidades  fuertes  son  "más  grandes  que  la  vida".
La  frase  habla  de  la  enorme  presencia  del  líder  en  la  sala:  la  capacidad  magnética  para  
impresionar  a  las  personas,  cautivar  su  atención  e  inspirar  su  respeto.  Esta  presencia  es  más  
palpable  cuando  se  realizan  reuniones  en  la  sala  de  conferencias,  se  asesora  a  los  empleados  
uno  a  uno  o  se  camina  por  el  edificio  y  se  comunica  con  los  empleados  a  través  de  
conversaciones  informales.
Pero,  ¿cómo  se  manifiesta  una  presencia  más  grande  que  la  vida  a  través  de  la  pantalla  
de  una  computadora?  En  mis  muchos  años  de  haber  tenido  el  privilegio  de  trabajar  con  
cientos  de  líderes  virtuales  en  todo  el  mundo,  quizás  su  preocupación  más  común  sea  cómo  
liderar  sin  el  conjunto  de  herramientas  presenciales  que  los  hace  efectivos  en  el  mundo  físico.  
Lost  es  la  visión  periférica  que  les  dice  quién  está  marcado  con  energía  en  una  reunión  y  
quién  está  jugando  con  su  teléfono.  Se  pierden  el  contacto  visual  y  el  lenguaje  corporal  que  
les  permite  leer  el  estado  de  ánimo  ambiental  de  la  habitación  como  un  sexto  sentido.  También  
se  pierde  la  oportunidad  de  trabajar  espontáneamente  en  la  sala  antes  o  después  de  la  
reunión.
La  altura  se  reduce  literalmente  al  tamaño  de  una  pantalla.  La  rica  variedad  de  imágenes  y  
sonidos  que  encarnan  el  mundo  físico  ahora  debe  ser  moderada  por  un  canal  digital  único  y  
limitado.
Antes  de  comenzar  a  considerar  los  obstáculos  de  un  mundo  virtual,  pensemos  en  el  
papel  del  liderazgo  en  sí.  El  liderazgo  es  una  tarea  extraordinariamente  compleja.  Los  líderes  
deben  establecer  metas,  motivar  a  los  equipos,  supervisar  las  actividades  en  curso,  evitar  las  
limitaciones  internas  y  externas  y  entregar  resultados.  Día  a  día,  semana  a  semana,  los  
líderes  deben  hacer  que  todos  estén  en  sintonía,  establecer  y  mantener  relaciones  entre  
individuos  y  grupos  más  grandes,  garantizar  la  cohesión  del  equipo,
Machine Translated by Google

y  movilizar  al  equipo  cuando  sea  necesario.  Agregue  muchas  más  tareas  específicas  de  una  
industria,  empresa  y  parte  interesada  individuales,  y  el  liderazgo  se  vuelve  aún  más  complejo.

La  introducción  de  un  formato  virtual  puede  ser  la  gota  que  colma  el  vaso.  A  lo  largo  de  mi  
carrera,  he  sido  testigo  del  colapso  de  equipos  virtuales.  Por  lo  general,  una  empresa  invierte  
recursos  considerables  en  convocar  a  un  grupo  distribuido  de  empleados  expertos  para  un  
propósito  específico,  como  desarrollar  un  producto  crucial  o  perfeccionar  una  estrategia,  pero  
pronto  surgen  problemas.  La  dinámica  de  grupo  se  vuelve  incómoda.  Crecen  los  resentimientos.

La  gente  deja  de  escuchar.
En  última  instancia,  el  trabajo  no  cumple  con  las  expectativas  de  la  empresa.
Todos  los  involucrados,  desde  el  líder  del  equipo  hacia  abajo,  sienten  las  consecuencias.  La  
avería  pone  en  peligro  el  trabajo  del  cliente,  las  promociones  y  bonificaciones  de  los  participantes  
y,  a  veces,  incluso  los  puestos  de  trabajo.  Si  lo  ubican  en  un  equipo  global  de  alto  potencial  que  
finalmente  no  logra  sus  objetivos,  la  empresa  pierde  clientes  y  dinero  a  escala  global.  Esa  es  la  
realidad.
Descubrí  que  por  cada  descarrilamiento,  hay  un  gerente  con  una  teoría  sobre  lo  que  está  
sucediendo.  A  veces,  hay  varios  gerentes  con  múltiples  teorías  y  racionalizaciones,  como:  Este  
miembro  del  equipo  era  autoritario.  Esos  miembros  eran  pasivos.  La  tarea  era  demasiado  
abierta,  o  tal  vez  demasiado  restrictiva.  Hubo  demasiadas  reuniones,  o  no  fueron  suficientes.

A  veces  me  piden  que  profundice  en  la  maleza  de  estas  teorías  y  proporcione  soluciones  
personalizadas  para  cada  supuesta  deficiencia.  Sin  embargo,  ninguna  cantidad  de  retoques  con  
los  detalles  del  personal,  la  tarea  o  el  proceso  reducirá  la  tasa  general  de  descarrilamiento,  ya  
sea  dentro  de  una  empresa  determinada  o  en  todo  el  panorama  corporativo.  Una  mirada  más  
cercana  rastrea  los  problemas  hasta  el  liderazgo.  Ahí  es  donde  debe  venir  la  solución.

DEFINICIÓN  DEL  LIDERAZGO  DEL  TRABAJO  REMOTO

Como  miembro  de  la  facultad  desde  hace  mucho  tiempo  y  director  del  curso  de  Liderazgo  y  
Comportamiento  Organizacional  de  la  Escuela  de  Negocios  de  Harvard  (LEAD,  como  lo  
llamamos  cariñosamente),  me  he  involucrado  con  el  tema  del  liderazgo  desde  todas  las  
perspectivas  imaginables.  He  perseguido  el  cómo,  el  qué,  el  cuándo,
Machine Translated by Google

y  el  por  qué  no  solo  como  académico,  sino  como  practicante;  no  solo  como  docente,  sino  
también  desde  la  perspectiva  de  mis  alumnos,  futuros  líderes.
Este  enfoque  multidimensional  me  ha  dado  una  idea  de  los  matices  del  liderazgo  en  todos  
los  niveles,  desde  la  gestión  de  personas  a  través  de  relaciones  uno  a  uno  hasta  la  alineación  
de  grupos  en  torno  a  una  visión  común.  Cada  nivel  de  liderazgo  es  crucial  para  el  éxito  del  
desempeño  de  un  equipo,  e  igualmente  difícil  de  lograr.  En  el  caso  del  trabajo  remoto,  adopté  
una  definición  de  liderazgo  de  mis  colegas  Frances  Frei  y  Anne  Morriss:  el  liderazgo  es  
empoderar  a  otras  personas  como  resultado  de  su  presencia  y  asegurarse  de  que  el  impacto  
continúe  en  su  ausencia.  Los  líderes  deben  crear  las  condiciones  para  que  las  personas  se  
den  cuenta  de  su  propia  capacidad  y  poder.

Frances  y  Anne  desarrollaron  esta  definición  de  liderazgo  a  principios  de  la  década  de  
2000,  cuando  comenzaron  a  trabajar  con  organizaciones,  incluidas  algunas  de  las  empresas  
más  competitivas  del  mundo,  que  se  embarcaban  en  campañas  de  cambio  a  gran  escala.  
Comenzaron  a  notar  un  patrón  consistente  entre  los  líderes  más  exitosos.  El  éxito  no  se  
trataba  de  ellos.
El  liderazgo,  para  los  ejecutivos  más  exitosos,  consistía  en  preparar  a  otras  personas  para  
el  éxito.  Estos  líderes  definieron  el  éxito  como  la  creación  de  las  condiciones  que  sus  equipos  
necesitaban  para  prosperar.  No  solo  contrataron  a  personas  competentes  de  las  que  
esperaban  un  buen  desempeño.  En  cambio,  su  enfoque  fue  descubrir  cómo  ayudar  a  los  
empleados  a  alcanzar  sus  propias  metas.
Además,  Frances  y  Anne  descubrieron  que  los  líderes  no  solo  son  guías  importantes  
cuando  están  hombro  con  hombro  en  las  trincheras  con  sus  equipos;  también  permanecen  
involucrados  cuando  no  están  presentes,  e  incluso  cuando  se  alejan  permanentemente  del  
equipo.  Este  descubrimiento  es  particularmente  adecuado  para  liderar  virtualmente,  donde  
gran  parte  del  liderazgo  tiene  que  manifestarse  dentro  de  las  limitaciones  de  la  ausencia  
física.
He  encontrado  que  estas  restricciones  son  particularmente  amenazantes  para  la  
conciencia  de  los  líderes  de  lo  que  realmente  está  pasando.  La  discordia  puede  propagarse  
silenciosamente  a  través  de  un  equipo  virtual  y  eludir  incluso  a  los  líderes  más  queridos  con  
experiencia  en  la  gestión  de  grupos  coubicados.  Cuando  los  equipos  comparten  una  base  
de  operaciones,  los  líderes  pueden  controlar  naturalmente  el  pulso  de  los  compañeros  de  
equipo  a  lo  largo  de  los  ritmos  de  la  jornada  laboral.  Si  se  está  formando  un  problema,  se  hará  evidente.
Pero  sin  la  oportunidad  de  ver  y  escuchar  cómo  les  va  a  los  compañeros  de  equipo,  las  
pequeñas  fracturas  continúan  creciendo  hasta  que  es  demasiado  tarde  y  toda  la  estructura  
se  rompe.  Por  lo  tanto,  los  líderes  virtuales  deben  comprender  qué  es  lo  que  no  saben  antes  
de  decidir  las  medidas  para  contrarrestar  los  problemas  a  medida  que  surgen.
Machine Translated by Google

En  este  capítulo,  detallo  los  seis  desafíos  comunes  que  enfrentan  los  líderes,  cómo  estos  
desafíos  se  manifiestan  en  un  formato  virtual  y  las  prácticas  comprobadas  para  superarlos.

1.  Ubicación  
2.  División  de  
clases  3.  Nosotros  
contra  ellos  4.  
Previsibilidad  5.  Comentarios  
sobre  el  desempeño  6.  Compromiso  del  equipo

Si  bien  estos  desafíos  surgen  en  equipos  de  todas  las  formas,  sus  consecuencias  pueden  
ser  especialmente  duras  en  un  entorno  remoto.  Los  líderes  virtuales  deben  buscar  de  manera  
proactiva  las  primeras  señales  de  advertencia  en  situaciones  en  las  que  sus  contrapartes  
coubicadas  aún  podrían  prosperar  con  un  enfoque  más  reactivo.  Si  estos  desafíos  se  dejan  
desatendidos,  se  hincharán  hasta  convertirse  en  fisuras  que  fragmentarán  a  su  equipo  remoto.

DESAFÍO  DE  UBICACIÓN

La  migración  masiva  al  trabajo  remoto  en  los  meses  inmediatamente  posteriores  al  inicio  de  la  
pandemia  fue  única  en  el  sentido  de  que  todos  estaban  ubicados  de  manera  similar:  en  casa.  A  
pesar  de  las  diferencias  en  la  configuración  de  la  oficina  en  el  hogar,  el  acceso  a  la  tecnología  o  
las  responsabilidades  del  cuidado  de  los  niños,  todos  estaban  más  o  menos  en  pie  de  igualdad  en  
el  sentido  de  que  estaban  igualmente  distantes  de  los  líderes  y  colegas;  nadie  fue  colocado  en  
una  oficina  física.
Sin  embargo,  más  común,  tanto  en  el  pasado  como  en  el  futuro  probable,  es  una  estructura  
híbrida  en  la  que  algunas  personas  trabajan  de  forma  remota  la  mayor  parte  del  tiempo,  mientras  
que  otras  pueden  tener  acceso  físico  a  sus  colegas  al  menos  parte  del  tiempo.  Esas  diferencias  
en  la  estructura  física  son  las  que  dan  lugar  a  dinámicas  de  grupo  complicadas.  La  investigación  
muestra  que  el  lugar  donde  se  ubican  las  personas  en  un  equipo  o  la  configuración  física  de  las  
personas  en  un  equipo  moldea  profundamente  su  experiencia.

La  configuración  describe  no  solo  dónde  se  sientan  las  personas  en  una  determinada  
ubicación  física,  sino  también  la  cantidad  de  lugares  en  los  que  los  miembros  del  equipo  distribuidos
Machine Translated by Google

están  ubicados,  el  número  de  empleados  que  trabajan  en  cada  sitio  y  el  equilibrio  relativo  
en  el  número  de  empleados  en  cada  sitio.  Para  complicar  aún  más  la  dinámica  del  grupo,  
en  algunos  casos  los  miembros  del  equipo  pueden  estar  trabajando  a  través  de  las  
fronteras  nacionales,  lo  que  significa  que  las  personas  también  tienen  que  navegar  a  través  
de  zonas  horarias,  fronteras  nacionales  y  culturas  organizacionales  locales.
Cuando  los  equipos  no  logran  superar  estos  límites,  se  forman  subgrupos.  Estas  
camarillas  o  clubes  a  menudo  se  forman  en  torno  a  intereses  especiales.  Los  equipos  
distribuidos  también  son  propensos  a  formar  subgrupos  alrededor  de  ubicaciones  físicas.  
Los  investigadores  que  estudian  las  configuraciones  de  los  equipos  han  encontrado  cuatro  
permutaciones  distintas  que  impulsan  el  rendimiento:  equipos  totalmente  coubicados,  
equipos  equilibrados  que  contienen  subgrupos  de  igual  número  en  dos  ubicaciones,  
equipos  desequilibrados  que  contienen  una  cantidad  desigual  de  empleados  agrupados  
en  múltiples  entornos  y  equipos  que  contienen  trabajadores  remotos  —o  “aislados  
geográficos”—  que  trabajan  solos  en  un  lugar  separado  de  los  demás  miembros  del  equipo.  
Quizás  sorprendentemente,  los  miembros  que  se  sientan  cerca  de  la  sede,  o  con  el  líder  
del  equipo,  tienden  a  ignorar  las  necesidades  y  contribuciones  de  otras  personas  en  el  
equipo  fuera  de  su  ubicación.
Cuando  los  académicos  analizaron  el  impacto  de  las  configuraciones,  descubrieron  
que  los  miembros  de  los  subgrupos  minoritarios  en  equipos  con  números  desequilibrados  
experimentaron  una  menor  identificación  con  el  equipo  en  general  y  menos  conciencia  del  
conocimiento  experto  de  otros  miembros  del  equipo  en  comparación  con  sus  colegas  de  la  
mayoría.  Los  equipos  con  aislamientos  geográficos,  ya  sea  los  que  trabajan  desde  casa  o  
los  miembros  individuales  en  un  lugar,  tenían  aún  más  probabilidades  de  sentirse  excluidos.

EL  DESAFÍO  DE  LA  DIVISIÓN  DE  CLASES

La  gente  tiende  a  asociar  el  poder  con  los  números.  Aquellos  en  el  grupo  de  mayoría  
numérica  son  propensos  a  resentirse  con  los  del  grupo  minoritario  debido  a  la  creencia  (a  
menudo  inexacta)  de  que  el  grupo  más  grande  está  contribuyendo  más  de  lo  que  es  justo.  
Los  trabajadores  individuales  pueden  sentirse  amenazados,  preocupados  (nuevamente,  a  
menudo  por  error)  de  que  el  grupo  más  grande  esté  intentando  usurpar  el  poco  poder  y  
voz  que  tienen.  En  algunos  casos,  estos  temores  están  bien  fundados.  Pero  incluso  si  no  
lo  son,  los  líderes  virtuales  deben  permanecer  en  sintonía  con  estos  temores.  Como  líder  
de  equipo,  tendrá  que  ayudar  a  fomentar  la  equidad  entre  grupos  particulares  de  su  equipo.  Es
Machine Translated by Google

Es  fácil  pasar  por  alto  estas  tendencias  comunes  porque  las  personas  no  necesariamente  
expresan  dichas  preocupaciones  verbalmente.  Pero  independientemente  de  cuán  elocuentes  
sean  sus  compañeros  de  equipo,  o  cuán  válidas  sean  sus  preocupaciones,  estos  temores  
finalmente  producen  el  mismo  resultado:  interacciones  inclusivas  o  excluyentes  entre  los  
miembros  del  equipo.  Estos  comportamientos  precipitan  los  problemas  de  rendimiento  que  
inevitablemente  descarrilan  a  los  equipos.
El  estatus,  definido  como  un  sentido  de  prestigio  e  influencia,  es  otra  realidad  de  la  
dinámica  de  equipo  que  está  potencialmente  influenciada  por  estructuras  y  desequilibrios  de  
subgrupos.  Tenga  en  cuenta  que  la  percepción  del  estatus  puede  ser  tan  consecuente  y  
dañina  para  el  funcionamiento  del  equipo  como  el  prestigio  o  la  influencia  real.  Por  ejemplo,  
un  estudio  de  tres  equipos  internacionales  en  la  industria  automotriz  encontró  que  los  grupos  
de  ingeniería  mexicanos  se  percibían  a  sí  mismos  como  de  “bajo  estatus”  en  comparación  
con  sus  contrapartes  indias  y  estadounidenses.  Los  ingenieros  mexicanos,  que  estaban  
acostumbrados  a  colaborar  estrechamente  entre  sí  y  pedir  ayuda  a  sus  colegas,  creían  
(erróneamente)  que  sus  contrapartes  internacionales  solo  valoraban  la  resolución  de  
problemas  individuales  y,  por  lo  tanto,  temían  que  sus  patrones  de  trabajo  colaborativo  fueran  
considerados  una  deficiencia.  Como  resultado,  tergiversaron  sus  prácticas  laborales  ante  
colegas  en  grupos  que  percibían  como  de  “alto  estatus”,  lo  que  provocó  un  mayor  conflicto  y  
una  menor  colaboración  entre  los  grupos.  En  el  mismo  estudio,  cuando  los  grupos  de  
ingenieros  se  percibían  a  sí  mismos  como  de  “alto  estatus”  en  comparación  con  otros,  era  
más  probable  que  se  comunicaran  abiertamente,  pidieran  ayuda  y  compartieran  conocimientos.  
Los  líderes  pueden  contrarrestar  los  efectos  nocivos  de  estas  percepciones  distorsionadas,  
que  incluyen  un  desempeño  debilitado  y  el  descarrilamiento  del  equipo,  tomando  medidas  
continuas  para  reconocer  las  fortalezas  individuales  en  todos  los  grupos.  Al  mismo  tiempo,  
los  líderes  pueden  restar  importancia  a  las  diferencias  de  estatus  percibidas  y  reales  entre  los  
miembros  del  equipo.

EL  DESAFÍO  “NOSOTROS  CONTRA  ELLOS”

Al  igual  que  las  grietas  subterráneas  que  se  forman  debajo  de  los  volcanes  a  punto  de  
estallar,  las  fallas  son  endémicas  de  las  agrupaciones  sociales  de  todo  tipo,  dispersas  o  
coubicadas.  Los  investigadores  se  refieren  a  las  fallas  como  distinciones  invisibles  o  
hipotéticas  que  dividen  a  un  grupo  en  subgrupos  caracterizados  por  una  mentalidad  de  
"nosotros  contra  ellos".  Las  líneas  de  falla  se  forman  a  lo  largo  de  las  diferencias,  por  ejemplo,  el  rol
Machine Translated by Google

funciones,  experiencia,  actitud,  tipo  de  personalidad,  género,  edad,  raza,  
nacionalidad  e  idioma,  y  cree  subgrupos.  Un  miembro  del  grupo  puede  tener  
similitudes  con  más  de  un  subgrupo.  Por  ejemplo,  además  de  formar  parte  de  los  
subgrupos  visibles  de  personas  de  su  edad,  sexo  y  raza,  es  posible  que  sea  uno  
de  los  pocos  ingenieros  de  software  del  equipo.  Estas  divisiones  son  orgánicas  e  
inevitables:  no  existe  un  grupo  que  esté  libre  de  fallas.  La  pregunta  para  los  líderes  
es  cómo  administrar  los  subgrupos  de  manera  productiva  antes  de  permitir  que  las  
diferencias  evolucionen  hacia  una  dinámica  de  "nosotros  contra  ellos"  que  erosiona  
rápidamente  la  cohesión  del  equipo.
Los  equipos  distribuidos  y  el  trabajo  virtual  agregan  la  geografía  como  una  
variable  en  la  combinación  de  fallas  potenciales.  Es  fácil  e  incluso  natural  asignar  
la  terminología  “nosotros  versus  ellos”  para  distinguir  equipos  que  operan  en  
diferentes  ubicaciones  geográficas;  por  ejemplo,  “el  equipo  de  México”  y  “el  equipo  
de  Estados  Unidos”.  Y  cuanto  mayor  sea  la  similitud  entre  los  miembros  de  
cualquier  subgrupo  (por  ejemplo,  todas  son  mujeres  de  mediana  edad  con  
experiencia  en  marketing  en  la  misma  industria),  es  más  probable  que  surja  esta  
mentalidad.  El  problema  es  cuando  estas  fallas,  geográficas  o  de  otro  tipo,  
conducen  a  una  mayor  distancia  de  otros  subgrupos.  Si  estas  diferencias  naturales  
no  se  gestionan,  aumentan  los  conflictos,  los  problemas  de  coordinación  se  vuelven  
más  difíciles  de  resolver  y  las  posibilidades  de  colaboración  y  relaciones  laborales  
productivas  disminuyen.
Las  líneas  de  falla  causan  problemas  cuando  las  grietas  se  ensanchan.  Hace  
algunos  años,  un  grupo  de  investigadores  pudo  estudiar  los  datos  de  una  empresa  
de  Fortune  500  para  ver  si  podían  encontrar  una  conexión  entre  las  fallas  y  el  
desempeño  del  equipo.  Examinaron  los  registros  de  docenas  de  equipos  integrados  
por  más  de  quinientas  personas  dedicadas  a  tareas  complicadas,  no  rutinarias  y  
muy  variables;  en  otras  palabras,  el  trabajo  de  conocimiento  típico  en  una  gran  empresa.
Examinaron  las  distinciones  sociales  de  género  y  edad,  así  como  las  distinciones  
informativas  del  nivel  educativo  y  la  permanencia  en  la  empresa,  centrándose  en  
dos  características  de  las  fallas:  la  fuerza,  o  qué  tan  limpiamente  se  dividió  un  
subgrupo  del  resto  del  equipo;  y  la  distancia,  o  el  tamaño  de  los  espacios.  Para  
comprender  las  fallas  fuertes ,  piense  en  un  equipo  de  cuatro  personas  en  el  que  
dos  personas  eran  jóvenes  y  hombres  y  dos  personas  eran  mayores  y  mujeres:  los  
subgrupos  de  edad  y  género  se  alinearían  perfectamente  y  solo  habría  una  forma  
clara  de  subdividir  el  equipo  a  lo  largo.  estos  atributos.  Si  la  diferencia  de  edad  era  
amplia,  por  ejemplo,  los  dos  varones  jóvenes  en  la  veintena,  los  dos
Machine Translated by Google

mujeres  mayores  de  sesenta  años,  entonces  la  distancia  de  la  línea  de  falla  se  consideraría  
grande.
Para  tener  una  idea  de  la  capacidad  de  los  equipos  para  alcanzar  los  objetivos,  los  
académicos  analizaron  los  datos  para  observar  varios  tipos  de  bonificaciones  que  se  
habían  entregado  para  recompensar  el  desempeño  de  cada  grupo.  También  analizaron  
las  evaluaciones,  incluidas  las  de  los  empleados,  y  utilizaron  métodos  cuantitativos  para  
analizar  la  prevalencia  de  palabras  y  frases  clave.  Utilizando  estas  medidas,  resultó  que  
una  mayor  fuerza  de  falla  en  torno  a  las  distinciones  sociales  se  asoció  con  un  peor  
desempeño  del  equipo,  y  la  distancia  exacerbó  el  efecto.  En  el  equipo  de  Tariq  Khan  en  
Tek,  sobre  el  que  leyó  en  el  capítulo  6,  las  fallas  que  separaban  a  los  participantes  que  
estaban  en  diferentes  países  eran  fuertes  y  los  grupos  eran  distantes.  No  sorprende  que  
el  desempeño  del  equipo  estuviera  en  declive  precipitado  en  un  período  clave.

Mi  estudio  con  dos  colegas  analizó  en  profundidad  las  fallas  en  los  equipos  de  
desarrollo  de  software.  Entrevistamos  y  observamos  a  noventa  y  seis  miembros  del  equipo  
global  en  una  empresa  de  software  con  sede  en  Alemania.  Debido  a  que  estábamos  
interesados  en  comprender  la  dinámica  de  los  subgrupos  en  equipos  repartidos  en  
ubicaciones,  observamos  simultáneamente  a  los  miembros  del  equipo  ubicados  en  
múltiples  ubicaciones.  Este  formato  nos  permitió  registrar  las  interacciones  sociales  y  la  
dinámica  del  equipo  a  medida  que  ocurrían  y  proporcionó  datos  valiosos  sobre  cómo  las  
personas  en  cada  uno  de  los  dos  lugares  experimentaron  las  interacciones  del  equipo.  El  
enfoque  también  nos  permitió  observar  cómo  las  personas  experimentaron  las  reuniones  
locales  y  entre  sitios,  y  cómo  los  eventos  se  interpretaron  de  manera  similar  o  diferente  
entre  los  sitios.  Prestamos  mucha  atención  a  las  interacciones,  actitudes  y  respuestas  de  
los  individuos  cuando  se  comunicaban  con  colegas  colocados  y  distribuidos  por  igual.  
También  asistimos  a  reuniones,  observamos  conferencias  telefónicas,  almorzamos  con  
personas  y  asistimos  a  reuniones  sociales  después  del  trabajo.
Descubrimos  que  las  fallas  en  torno  a  la  fluidez  del  idioma  inglés  y  la  nacionalidad  
crearon  fuertes  divisiones  y  engendraron  un  "nosotros  contra  ellos"  en  algunos,  pero  no  
en  todos  los  equipos.  ¿Qué  determina  qué  equipos  son  más  susceptibles?  Los  datos  que  
recopilamos  sugieren  que  la  dinámica  de  subgrupos  divisivos  ocurrió  solo  en  equipos  que  
también  sufrieron  luchas  por  el  poder;  en  otras  palabras,  las  luchas  por  el  poder  activan  
fallas  que  de  otro  modo  estarían  inactivas.  Cuando  las  emociones  negativas  fuertes  
irradian  tensión  a  través  de  los  lugares,  pueden  desencadenar  un  ciclo  de  auto­
reforzamiento  que  alimenta  una  dinámica  de  "nosotros  contra  ellos".  A  medida  que  este  
ciclo  de  retroalimentación  negativa  aumentaba  en  espiral  dentro  de  los  equipos  de  
desarrollo  de  software  que  estudiamos,  los  resentimientos  crecían  entre  los  miembros  del  equipo.  La  gent
Machine Translated by Google

información  de  sus  colegas  distantes.  El  desempeño  del  grupo  disminuyó.  En  el  peor  de  los  
casos,  los  equipos  se  disolvieron.
Quizás  lo  más  importante  es  que  descubrimos  que  los  líderes  de  equipo  a  menudo  
desconocían  los  problemas  subyacentes  que  activaban  las  fallas  y  causaban  disfunciones  en  
su  equipo.  Podían  sentir  que  algo  andaba  mal,  pero  a  menudo  no  sabían  qué  y  por  qué.

El  problema  es  que  las  fallas  tienden  a  endurecerse  en  límites  sólidos,  lo  que  lleva  a  los  
subgrupos  a  competir  entre  sí.  Los  empleados  comienzan  a  estereotiparse  unos  a  otros  y  los  
subgrupos  comienzan  a  definirse  como  superiores  a  otros  subgrupos.  En  Tek,  el  trato  de  
ciertos  miembros  del  equipo  como  participantes  de  segunda  clase,  así  como  el  comentario  
profundamente  ofensivo  y  racista  de  Lars  sobre  su  colega  saudita,  fueron  comportamientos  
clásicos  que  crearon  un  grupo  interno  y  un  grupo  externo  y  dieron  como  resultado  que  los  
miembros  actuaran  como  si  estaban  en  equipos  separados.

Sin  embargo,  las  fallas  no  siempre  son  del  todo  malas.  Los  investigadores  han  descubierto  
que,  bajo  ciertas  condiciones,  las  fallas  en  torno  a  los  niveles  de  educación  y  la  permanencia  
en  el  cargo  no  tuvieron  un  efecto  perjudicial  en  el  desempeño  del  equipo  en  la  empresa  que  
estudiaron,  y  tales  divisiones  pueden  incluso  promover  una  toma  de  decisiones  efectiva.  Los  
grupos  a  menudo  prosperan  en  las  fallas,  sintiéndose  energizados  por  las  perspectivas  o  la  
experiencia  divergentes  de  los  subgrupos.  El  problema  es  que  tal  prosperidad  puede  convertirse  
en  una  energía  de  "nos  encanta  odiar  a  tal  o  cual  grupo"  que  eventualmente  es  limitante  e  insular.
El  desafío  que  enfrentan  los  líderes  es  ser  conscientes  de  estas  dinámicas  y  encontrar  una  
estrategia  general  simple  para  reparar  las  grietas  entre  los  miembros  dispersos  del  equipo.  
Los  equipos  bien  dirigidos  tienden  a  ser  resilientes.  Los  líderes  pueden  ayudar  a  los  equipos  a  
sacar  fuerza  de  la  diversidad  en  la  experiencia,  las  personalidades  y  los  ricos  antecedentes  de  
los  miembros.
¿Cómo  pueden  los  líderes  ayudar  a  los  equipos  a  recuperarse  de  las  fallas?  Una  forma  
es  ayudar  a  los  equipos  a  redirigir  sus  fracturas.  En  muchos  casos,  los  miembros  del  equipo  
se  involucran  en  lo  que  se  conoce  como  "reevaluación",  esencialmente  dirigiéndose  a  sí  
mismos  para  ser  positivos  y  más  empáticos  con  los  demás  participantes.
Los  líderes  de  equipo,  al  conocer  las  tendencias  de  las  personas  para  actuar  de  cierta  
manera  en  los  grupos,  pueden  contrarrestar  las  fallas  resaltando  algunos  aspectos  del  grupo  
y  minimizando  otros.  Primero,  construya  y  enfatice  una  identidad  a  nivel  de  grupo:  la  identidad  
general  que  une  al  equipo  en  una  sola  entidad,  en  lugar  de  una  entidad  fragmentada.  Recuerde  
a  los  miembros  del  equipo  que  cada  uno  representa  al  equipo  (por  ejemplo,  equipo  de  
marketing  o  diseño).  En  segundo  lugar,  enfatice  las  metas  superiores:  el  propósito  superior  y  
común  que  los  miembros  del  equipo  están  tratando  de  lograr .
Machine Translated by Google

lograr  para  la  empresa.  Recuérdeles  que  cada  persona,  sin  importar  su  origen,  ayudará  al  
equipo  a  alcanzar  esa  meta.  Cuando  surjan  preocupaciones  basadas  en  percepciones  de  
poder  sesgado,  elija  tratarlas  de  manera  selectiva.  A  veces  es  mejor  redirigir  el  enfoque  de  los  
miembros  del  equipo  de  las  disputas  de  poder  hacia  el  objetivo  mayor  de  innovar  para  ayudar  
a  la  sociedad,  aumentar  los  ingresos  o  vencer  a  la  competencia.

EL  DESAFÍO  DE  LA  PREVISIBILIDAD

El  liderazgo  virtual  requiere  una  comunicación  frecuente  con  los  miembros  del  equipo.
Escuchar  al  jefe  ayuda  a  que  el  presente  y  el  futuro  sean  más  predecibles.
Tal  previsibilidad  da  forma  al  trabajo  diario.  Cuando  la  comunicación  no  puede  ser  en  persona,  
las  diversas  herramientas  digitales  discutidas  en  el  capítulo  4  son  cruciales  para  establecer  
una  presencia  virtual.  Un  aumento  en  la  comunicación  del  líder  del  equipo  que  sea  clara  y  
directa  puede  acentuar  los  efectos  positivos  del  trabajo  remoto  y  compensar  los  negativos.  
Como  señalé  en  el  capítulo  2,  los  líderes  de  equipos  remotos  juegan  un  papel  en  el  grado  de  
aislamiento  profesional  en  el  que  los  trabajadores  remotos  se  sienten  o  no  como  en  casa.  
Establecer  objetivos  claros  y  proporcionar  comentarios  involucrados  siempre  son  parte  integral  
de  un  buen  liderazgo.  Si  bien  esta  gestión  básica  es  relevante  para  los  equipos  ubicados  en  
el  mismo  lugar,  es  aún  más  importante  cuando  los  miembros  del  equipo  están  fuera  de  la  vista  
y,  por  lo  tanto,  alejados  de  cualquier  flujo  natural  de  comunicación  que  tenga  lugar  en  la  oficina.

De  hecho,  la  investigación  confirma  que  cuando  los  líderes  aumentan  la  comunicación  
con  respecto  a  las  responsabilidades  laborales,  las  expectativas,  las  metas,  los  objetivos  y  los  
plazos,  los  empleados  son  más  leales  a  sus  empresas,  están  más  satisfechos  con  sus  trabajos  
y  se  desempeñan  mejor.  Los  miembros  del  equipo  también  responden  favorablemente  a  los  
líderes  que  implementan  grupos  sociales  en  línea  y  brindan  revisiones  periódicas  sobre  el  
desempeño  laboral,  el  salario  y  el  desarrollo  profesional.

EL  RETO  DE  LA  RETROALIMENTACIÓN  DEL  DESEMPEÑO

Los  líderes  deben  proporcionar  retroalimentación  de  forma  rutinaria  a  los  equipos  remotos  
para  garantizar  resultados  positivos,  así  como  evaluar  las  revisiones  de  desempeño  individuales  y
Machine Translated by Google

promociones  Una  pregunta  que  siempre  está  en  la  mente  de  los  miembros  del  equipo  
virtual,  particularmente  aquellos  que  están  aislados  o  "fuera  de  la  vista",  es  si  les  va  de  
manera  diferente  a  los  trabajadores  coubicados  que  pueden  captar  físicamente  la  
atención  y  el  oído  del  jefe  a  través  de  una  relación  en  persona  por  un  tiempo.  informal  
“trabajo  bien  hecho”  o  “necesita  más  esfuerzo”.  Los  investigadores  que  querían  saber  la  
respuesta  a  esta  pregunta  encuestaron  a  un  grupo  de  supervisores  que  eran  responsables  
de  los  trabajadores  remotos  y  en  la  oficina,  así  como  de  sus  subordinados  directos.
Aunque  los  investigadores,  al  igual  que  los  propios  trabajadores,  temían  que  los  
trabajadores  remotos  fueran  evaluados  con  mayor  severidad  o  que  les  dieran  revisiones  
de  desempeño  más  bajas  que  sus  compañeros  en  la  oficina,  de  hecho  descubrieron  que  
trabajar  de  forma  remota  no  tuvo  un  impacto  negativo  ni  en  la  relación  ni  en  la  relación.  
dimensiones  de  la  tarea  de  las  evaluaciones  de  desempeño  laboral.  Además,  las  
perspectivas  de  avance  profesional  de  cada  individuo  se  midieron  por  la  respuesta  de  su  
supervisor  a  la  pregunta  "¿Cómo  evaluaría  las  posibilidades  de  avance  del  empleado?"  
=  buenas  posibilidades,  muy  buenas  posibilidades.  Las  evaluaciones  de  los  supervisores  
sobre  las  perspectivas  de  carrera  de  los  trabajadores  remotos  no  diferían  significativamente  
de  las  de  los  trabajadores  no  remotos.  Fuera  de  la  vista  no  significaba  fuera  de  la  mente.

EL  DESAFÍO  DEL  COMPROMISO

Una  de  las  "herramientas"  más  importantes  para  liderar  virtualmente  es  tener  un  proceso  
influyente  que  le  permita  relacionarse  constantemente  con  los  miembros  del  equipo  
cuando  no  esté  físicamente  presente.  Por  proceso,  me  refiero  a  los  comportamientos  e  
interacciones  que  practicas  con  el  tiempo,  incluso  si  parecen  triviales.  Si  no  puede  "leer  
una  habitación"  o  caminar  por  un  edificio  para  interactuar  con  los  empleados,  debe  crear  
deliberadamente  momentos  para  la  conciencia  de  sí  mismo  y  de  los  demás  solicitando  
activamente  información  sobre  la  mejora  del  grupo  y  la  empresa.  Alentar  a  las  personas  
a  expresar  sus  observaciones  es  importante  para  que  los  trabajadores  remotos  participen  
plenamente  en  el  éxito  de  su  equipo  virtual.
Para  crear  las  condiciones  para  que  las  personas  se  den  cuenta  de  su  propia  capacidad  
y  poder,  un  líder  debe  prestar  atención  a  los  aspectos  tradicionales  y  coubicados  de  los  
procesos  de  equipo,  así  como  iniciar  aquellos  que  son  únicos  para  liderar  virtualmente.  
Con  este  fin,  he  aprendido  que  es  importante  que  los  líderes  implementen  tres  prácticas  
comunes:  1)  estructurar  un  tiempo  no  estructurado  para  interacciones  informales,  2)  
enfatizar  las  diferencias  individuales  y  3)  forzar  el  conflicto.
Machine Translated by Google

Los  líderes  necesitan  estructurar  el  tiempo  no  estructurado  para  promover  interacciones  
informales.  Fomentar  una  atmósfera  más  relajada  e  informal  en  un  formato  remoto  requiere  
intencionalidad  de  la  misma  manera  que  los  líderes  que  son  expertos  en  nutrir  el  trabajo  
en  equipo  ubicado  en  el  mismo  lugar  a  menudo  trasladan  las  estaciones  de  trabajo  u  
oficinas  de  los  miembros  a  una  proximidad  cercana.  Eso  se  debe  a  los  conocidos  beneficios  
de  las  interacciones  informales  sobre  cosas  fuera  del  trabajo  oficial  del  equipo:  temas  
como  el  clima,  las  familias,  los  deportes,  un  nuevo  restaurante  o  un  programa  de  televisión.  
Conversaciones  como  estas  construyen  relaciones  y  les  dan  a  los  miembros  la  sensación  
de  que  están  siendo  escuchados.  Al  mismo  tiempo,  el  chat  informal  puede  proporcionar  
valiosos  fragmentos  de  información  relacionada  con  el  trabajo  a  medida  que  los  miembros  
hablan  sobre  sus  experiencias.  La  queja  espontánea  de  un  miembro  del  equipo  sobre  
fallas  en  el  sistema  telefónico  puede  revelar  un  desafío  técnico  serio  que  debe  abordarse.  
Un  miembro  que  sigue  la  política  local  puede  mencionar  la  legislación  propuesta  que  
afectaría  el  proceso  de  licitación  de  la  empresa.
La  comunicación  casual  y  espontánea  es  rara  en  los  equipos  distribuidos,  que  tienden  
a  reunirse  para  tareas  específicas  y  en  contextos  que  hacen  que  el  tiempo  sea  un  factor  
primordial.  Por  lo  tanto,  los  líderes  deben  hacer  un  esfuerzo  consciente  para  promover  la  
interacción  espontánea.  Una  intervención  simple  es  reservar  los  seis  o  siete  minutos  
iniciales  de  una  reunión  para  charlar  informalmente  sobre  asuntos  no  laborales.
Se  debe  alentar  a  los  miembros  no  solo  a  hablar  sobre  el  clima,  sino  también  a  comunicar,  
y  sí,  a  quejarse,  sobre  limitaciones  como  las  condiciones  técnicas  y  de  trabajo.  Los  líderes  
también  pueden  facilitar  el  contacto  informal  programando  almuerzos  virtuales;  descansos  
para  café,  té  o  un  refrigerio;  e  incluso  una  hora  feliz  virtual.  Los  equipos  también  pueden  
idear  planes  para  actividades  recreativas  virtuales  que  varían  de  vez  en  cuando  para  
mantener  su  interés.
Los  líderes  deben  demostrar  el  valor  de  la  conversación  informal  al  iniciarla  ellos  
mismos.  Después  de  que  un  gerente  heredó  un  equipo  remoto  como  parte  de  una  
adquisición,  se  enfocó  no  solo  en  involucrar  a  esos  empleados  virtuales  en  decisiones  
importantes,  sino  también  en  contactarlos  con  frecuencia  para  discutir  proyectos  en  curso  
y  agradecerles  por  su  buen  trabajo;  también  llamó  personalmente  a  los  miembros  del  
equipo  para  felicitarlos  por  sus  cumpleaños  y  simplemente  charlar.  Sin  embargo,  los  líderes  
no  tienen  que  estar  presentes  en  todos  esos  casos;  de  hecho,  es  una  buena  idea  facilitar  
también  el  tiempo  no  estructurado  entre  pares.  Los  líderes  pueden  emparejar  a  las  
personas  para  que  se  controlen  entre  sí  regularmente,  al  menos  una  vez  a  la  semana,  para  una  actividad  v
Se  le  puede  pedir  a  cada  persona  que  haga  algo  que  exprese  gratitud  en  relación  con  su  
compañero  de  trabajo,  por  ejemplo,  una  tarjeta  de  regalo,  algo  divertido  para  sus  seres  
queridos  o  el  envío  de  una  nota  escrita  a  mano.  Esto  da  forma  a  la  familiaridad,  la  vinculación  y
Machine Translated by Google

conexiones  fuera  del  trabajo  y  rompe  el  aislamiento  de  todos  los  involucrados.
Rotar  los  emparejamientos  de  igual  a  igual  entre  el  equipo  significa  que  cada  persona  
puede  conectarse  y  vincularse  nuevamente,  esta  vez  con  una  persona  diferente.
Otra  práctica  importante  para  los  líderes,  enfatizar  las  diferencias  individuales,  
mantiene  al  equipo  al  tanto  de  las  fortalezas  de  los  compañeros  que  pueden  aprovechar.
A  menos  que  un  líder  aliente  activamente  las  diferencias  de  opinión,  los  miembros  
suelen  dudar  en  expresar  su  punto  de  vista.  Es  fácil  para  los  líderes  poner  tanto  énfasis  
en  la  organización  y  la  eficiencia  que,  sin  darse  cuenta,  anulan  la  expresión  de  puntos  
de  vista  divergentes,  incluso  de  miembros  con  gran  experiencia.  En  un  caso  que  estudié,  
un  desarrollador  de  software  era  miembro  de  un  equipo  cuyo  líder  no  admitía  
discrepancias,  por  lo  que  para  proteger  su  posición  se  mantuvo  en  silencio  y  no  expresó  
su  desacuerdo  con  el  diseño  de  una  función  en  particular.  Cuatro  semanas  después,  el  
equipo  se  enredó  en  el  problema  que  había  previsto.

Para  promover  un  libre  intercambio  de  puntos  de  vista,  los  líderes  deben  pedir  a  
otros  sus  opiniones:  “¿Qué  piensas  sobre  la  nueva  propuesta?”  "¿Alguien  tiene  
comentarios  adicionales?"  Los  puntos  de  la  agenda  también  deben  estar  abiertos  a  discusión.
Enfatizar  tales  diferencias  también  resalta  la  individualidad  mientras  minimiza  los  límites  
de  los  subgrupos.  Los  líderes  deben  evitar  referirse  a  las  personas  por  su  pertenencia  a  
un  subgrupo  ("Como  mencionó  uno  de  los  muchachos  de  Nueva  York...",  "Como  dijo  
uno  de  los  ingenieros...")  
y,  dee  
conocimiento   n  lcas  
ambio,  
deben  centrarse  en  las  perspectivas  y  el  
personas. .

Forzar  un  conflicto  productivo  sobre  ideas,  tareas  y  procesos  fortalecerá  el  trabajo  
del  grupo  y  es  fundamental  para  crear  las  condiciones  para  que  las  personas  se  den  
cuenta  de  su  propia  capacidad  y  poder.
En  entornos  remotos,  es  incluso  menos  probable  que  los  conflictos  o  desacuerdos  
ocurran  de  manera  orgánica  y  consistente  que  en  las  oficinas  ubicadas  en  el  mismo  lugar.
Idealmente,  los  líderes  y  los  miembros  deberían  sentirse  lo  suficientemente  seguros  
psicológicamente  para  resolver  los  conflictos,  tratándolos  como  oportunidades  para  
aprender.  Con  este  fin,  los  equipos  deben  enmarcar  la  disidencia  como  algo  positivo,  
como  diferencias  de  puntos  de  vista,  y  garantizar  que  no  se  culpe  a  los  miembros  por  “hacer  olas”.
Las  opiniones  divergentes  deben  responderse  con  comentarios  como  "Me  gusta  esa  
idea,  h.agamos   una  lcluvia  
. . deben   de  ideas  
analizarse  en  sdobre  
más".  
etalles:   Si  otros  
¿Cuáles   son  
son   despectivos,  
sus   sus  comentarios  
preocupaciones?

De  esa  manera,  el  proponente  de  una  idea  puede  desempeñar  un  papel  activo  en  la  
configuración  de  la  discusión  al  abordar  las  preguntas  de  los  demás.  Si  un  enfoque  tan  
suave  no  funciona,  los  líderes  deben  forzar  el  conflicto  a  la  luz.  Esto  no  significa
Machine Translated by Google

invitar  a  los  miembros  del  equipo  a  ventilar  sus  quejas  o  insistir  en  las  diferencias  
personales  y  culturales;  significa  provocar  intencionalmente  un  desacuerdo  intelectual  
abierto  que  puede  estimular  el  pensamiento  innovador  sobre  una  tarea  o  un  proceso  
determinado.
Cuando  lidera  virtualmente,  pierde  el  contacto  cara  a  cara  y  el  conjunto  de  
herramientas  en  persona  que  lo  hizo  tan  efectivo  en  el  mundo  físico.  Todas  las  
ganancias  que  tanto  le  costó  ganar,  construidas  sobre  la  base  de  su  presencia  de  
liderazgo,  se  desvanecen  en  el  fondo.  Las  imágenes  y  los  sonidos  que  encarnaron  el  
mundo  para  usted  están  moderados  por  un  canal  digital  único  y  limitado.  Los  
encuentros  informales  fortuitos  y  planificados  están  ausentes.  No  puede  visitar  a  
alguien  para  invitarlo  a  tomar  un  café,  ni  puede  llevar  a  los  miembros  de  su  equipo  a  
almorzar  para  intercambiar  historias  a  fin  de  fortalecer  su  vínculo.  A  pesar  de  estas  
pérdidas,  los  líderes  virtuales  aún  pueden  equipar  y  empoderar  a  su  equipo.  Su  
objetivo  es  asegurarse  de  que  el  impacto  de  su  trabajo  de  liderazgo  continúe  en  su  
ausencia  creando  las  condiciones  para  que  las  personas  se  den  cuenta  de  su  propia  capacidad  y  po
Liderar  virtualmente,  aunque  multidimensional  y  excepcionalmente  desafiante,  
puede  ser  gratificante.  La  mayor  parte  del  tiempo  está  aprendiendo  a  reorientarse  
desde  su  conjunto  de  herramientas  en  persona  que  se  basa  en  la  presencia  física  y  
la  comunicación  informal  a  equivalentes  virtuales  o  herramientas  completamente  
nuevas.  Muchas  de  las  reglas  para  liderar  en  condiciones  conjuntas  aún  se  aplican,  
pero  para  los  equipos  remotos  debe  ser  más  atento  y  consciente  en  sus  esfuerzos  
por  lograr  los  mismos  resultados.  Dirigir  virtualmente  a  menudo  requiere  que  sea  más  
formal  para  que  las  interacciones  se  sientan  informales  y  más  estructuradas  para  
crear  tiempo  abierto  para  la  informalidad.  Comprender  las  diversas  formas  en  que  se  
pueden  formar  subgrupos  y  fallas  cuando  las  personas  trabajan  en  equipos  
distribuidos,  y  desalentar  la  división  inherente,  es  clave.  Igualmente  importante  es  
asegurarse  de  comunicarse  de  manera  regular  y  constante  con  los  miembros  remotos  
del  equipo  que  no  están  visibles.  Una  vez  que  se  familiarice  con  los  riesgos  inherentes  
del  trabajo  remoto  y  establezca  las  medidas  necesarias  para  contrarrestarlo,  disfrutará  
de  un  grupo  remoto  leal  que  se  desempeña  de  acuerdo  con  las  capacidades  únicas  
de  cada  miembro.  Usted  y  su  equipo  se  sentirán  empoderados  para  manejar  cualquier  
situación  que  pueda  surgir.

Éxito  desde  cualquier  lugar:  liderazgo  virtual
Machine Translated by Google

Minimizar  las  diferencias.  El  lugar  donde  se  encuentran  las  personas  es  importante.  Las  
diferencias  en  la  geografía  de  los  miembros  del  equipo  distribuidos,  así  como  las  
diferencias  entre  los  miembros  del  equipo  que  trabajan  o  no  de  forma  remota,  pueden  
generar  subgrupos  y  dinámicas  sociales  que  dan  lugar  a  conflictos.  Los  líderes  deben  
tomar  conciencia  y  gestionar  activamente  estas  diferencias,  especialmente  para  los  
aislados.
Enfatice  las  fortalezas,  no  el  estado.  Las  divisiones  de  clase  se  formarán  entre  los  
grupos  en  función  de  las  diferencias  de  tamaño  junto  con  las  diferencias  de  estatus  
reales  o  percibidas.  Los  líderes  pueden  contrarrestar  los  efectos  nocivos  de  las  
percepciones  sobre  el  bajo  estatus  tomando  medidas  continuas  para  reconocer  las  
fortalezas  individuales  en  todos  los  grupos  y  minimizando  las  diferencias  de  estatus  
percibidas  y  reales  entre  los  miembros  del  equipo.
Promover  un  propósito  común.  Las  fallas  se  desarrollarán  en  cada  equipo.
Los  líderes  pueden  trabajar  contra  la  corrosividad  de  las  fallas  al  construir  y  enfatizar  
una  identidad  a  nivel  de  grupo:  la  identidad  general  que  une  al  equipo  en  uno  y  les  
recuerda  a  los  miembros  del  equipo  que  cada  uno  representa  al  equipo.  Los  líderes  
también  pueden  enfatizar  las  metas  superiores ,  el  propósito  común  que  los  miembros  
del  equipo  están  tratando  de  lograr,  al  recordarles  que  cada  esfuerzo  individual  
contribuye  a  la  meta  del  equipo.

Crear  estructura.  Los  trabajadores  remotos  anhelan  la  previsibilidad.  Los  líderes  pueden  
apoyar  esto  proporcionando  una  comunicación  clara,  consistente  y  directa  sobre  la  
descripción  del  trabajo  y  las  responsabilidades.
Dar  opinion.  Los  trabajadores  remotos  no  tienen  menos  probabilidades  de  desempeñarse  
bien  y  avanzar  en  sus  carreras  que  los  compañeros  de  trabajo  colocados.  Los  líderes  
deben  proporcionar  comentarios  apropiados  y  constructivos  para  apoyar  las  metas  
individuales.
Promueva  el  compromiso  pero  no  evite  el  conflicto.  Asegurarse  de  que  su  equipo  se  
adapte  es  un  esfuerzo  incesante.  Crear  un  tiempo  estructurado  y  no  estructurado  para  
conversaciones  informales  al  comienzo  de  las  reuniones  virtuales,  así  como  momentos  
virtuales  de  diversión,  puede  ayudar  a  los  equipos  a  unirse.  Los  líderes  también  pueden  
alentar  a  los  miembros  del  equipo  a  apreciar  las  diferencias  de  los  demás  y  hacerlo  lo  
suficientemente  seguro  para  expresar  desacuerdos  o  inquietudes.