Cofil A

Programa: PCG - 11 Sesión: Las competencias directivas, su ...
Cesar Alan Landeros Peña Caso: COFIL A

Equipo: No asignado
Fecha actualizado:2022-04-05 01:34:11 Fecha consulta: 2022-05-02 22:00:27
Hechos Problemas
COFIL A 1. Falta de estructura organizacional.
La Empresa 2. Falta de organización de las actividades del Director General Domenec
1. Organización de las actividades directivas de Domenec Castell, principal Castell.
accionista y director general de Cofil, S.A. 3. Falta de personal capacitado.
2. Empresa creada por el padre de los actuales propietarios hace 35 años,
dedicándose al mismo ramo.
3. Se conformaron un total de 30 empresas de distintas sociedades
relacionadas. 10 de ellas eran las de mayor importancia relativa al volumen
de operaciones. Cofil la cabeza del grupo.
4.Las operaciones abarcaban todo el territorio español. En el ámbito
internacional, alcanzaban países europeos, Alemania siendo el principal.
5. La planta y oficinas principales se encontraban ubicadas en Grallones,
situada a 30km al noroeste de Barcelona, donde en la cuidad en mención
disponían de una oficina para el comercio exterior.
6. Las ventas anuales de Cofil ascendieron a cerca de 7,000 millones de
pesetas en 1997.
7. El 14% de esta facturación correspondía a exportaciones.
8. Cofil ofrecía una gama de productos que oscilaba entre 200 y 250
calidades diferentes. Tenía una cartera de 950 clientes potenciales, de los
cuales 600 eran activos.
9. Los proveedores nacionales eran 130, y los extranjeros, 22.
10. La plantilla de la empresa era de 93 personas.
11. La fabricación se realizaba fundamentalmente en base a pedidos, sobre
todo en los productos de moda y estilo.
12. Solo se mantenían en stock las materias primas de importación y la
gama de artículos.
13. El padre de los actuales propietarios fue traspasando poco a poco el
control de las empresas a sus hijos, asignando a Domenec una participación
mayoritaria en todas ellas.
14. El padre aún se reservaba funciones en la gestión financiera del grupo.
15. A medida que la empresa creció, las actividades de Domenec igual
crecieron hasta trabajar 16 horas diarias.
16. Cofil era la empresa que demandaba la mayor parte de su atención.
17. Esta situación le llevó a contratar a un externo para organizar sus Alternativas de Solución
actividades.
Primeros Pasos
1. Cuello de botella en la etapa de tintura del hilo.
2. Maquinaria obsoleta, que retrasaba hasta 20 días el proceso.
3. Existían reclamaciones de Calidad.
4. Se trabajaba en función a las urgencias por las mismas deficiencias de los
procesos, teniendo que intervenir Domenec a priorizar las actividades.
5. Existían favores especiales y cambios de presentaciones de ultima hora
que igual alteraban el funcionamiento de la operación.
6. El desajuste de la producción originaba un desajuste más agudo en la
temporada otoño-invierno.
7. Se diseño un plan de trabajo para el equipo de producción, donde se
evaluaron todos los niveles del equipo hasta Domenec para realizar una
restructuración y dirigir puesta en practica.
8. Se aplicó una entrevista a todos los colaboradores de la empresa.
9. No existía un organigrama en la empresa.
Resultados de las entrevistas.

1. Falta de confianza en los trabajadores.
2. Falta de delegación de Domenec hacía su equipo de trabajo.
3. Trabajar sobre enfoque a resultados.
4. Iniciativa y experiencia por parte de los trabajadores para la toma de
decisiones.
5. Ceguera de taller, Domenec participa en todas las tomas de decisiones
sin tomar en cuenta los comentarios del equipo de trabajo.
6. Falta de coordinación entre los distintos departamentos.
7. Contratación de personas capaces. Domenec le entregó en manos una
dirección general a un colaborador que al tiempo terminó quebrando, aún
cuando tenía antecedentes malos, quizá esto lo llevó a desconfiar de sus
colaboradores.
8. Malas relaciones interpersonales entre los jefes de departamento.
9. Personal con capacidad no apta para el puesto.
10. Falta de confianza entre los colaboradores.
Entrevista con el director general.

1. Sorpresa de los comentarios del personal sobre su persona.
2. Explicación de su apreciación de cada uno de los colaboradores.
Impresiones personales de Alberto. 1. Falta de estructura organizacional.
1. Se cuenta personal capaz de ejercer sus funciones en incluso superarlas, a. Realizar un organigrama de planta muy bien estructurado y bajar los la
pero de igual manera se cuenta con personal con baja capacidad de línea directiva a todos los niveles de trabajo.
dirección e indispuesta a tomar más actividades en la empresa. 2. Falta de organización de las actividades del Director General Domenec
Castell.
a. Delegar actividades a sus primeras líneas de mando, para centralizar su
tiempo en las actividades que generan valor al negocio.
b. Realizar reuniones de resultados de manera mensual, donde se
especifiquen los objetivos del negocio, metas y especificación de
actividades.
c. Trabajar en la planeación de las actividades del negocio para trabajar
sobre un programa y no sobre "urgencias"
d. Realizar actualizaciones de información -Capacitaciones- sobre las
nuevas tendencias del mercado.
e. Realizar una matriz de de administración del tiempo para poder enfocar
sus actividades sobre lo importante, no importante, urgente y lo no urgente.
3. Falta de personal capacitado.
a. Contratar a una persona a cargo del Departamento de Recursos Humanos
y/o contratar a un asesor experto en el tema para poder elegir los
candidatos más aptos para cada uno de los puestos de la empresa.
Análisis de alternativas
Ventajas Desventajas Acciones para reducir los riesgos
(Riesgos o Requerimientos)
1. Mejor establecimiento de roles e importancia 1. Necesidad de inversión en el talento humano. 1. Apoyarse de un experto en la materia para
de cada uno de los puestos de trabajo. 2. Necesidad de inversión en un experto para la enfocar el logro de los resultados.
2. Definición de los objetivos específicos de cada restructuración del negocio.
uno de los departamentos. 3. Compartir información relevante y delicada del
3. Liberación de tiempo para el director de la negocio que después pueden posicionarse en la
compañía para enfocarse en las actividades competencia.
estratégicas del negocio.
4. Entendimiento de los objetivos estratégicos del
negocio.
5. Incremento en el sentido de pertenencia del
negocio.
6. Empoderamiento del recurso humano de la
compañía.
7. Enriquecimiento de la capacidad del recurso
humano.
Sí yo fuera responsable de tomar la decisión final, ésta sería:
Realizaría una restructuración organizacional completa de la compañía con apoyo de un experto en Recursos Humanos, para poder contar con las
personas calificadas en el desempeño de sus cargos correspondientes, para permitir al director general generar confianza y delegar las actividades
competentes a sus colaboradores.
Implementaría reuniones mensuales enfocadas en logros de los resultados, donde participaría el director general para validar el cumplimiento de los
objetivos establecidos para cada uno de los departamentos, estableciendo nuevas metas gerenciales en busca de la rentabilidad del negocio.
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