1er Paso Decidir Segmentar

Paso 1: Decidir (no) segmentar
1.1 Implicaciones de comprometerse con la segmentación del

mercado
Aunque la segmentación del mercado se ha convertido en una estrategia de marketing

clave aplicado en muchas organizaciones, no siempre es la mejor decisión perseguir tal
estrategia. Antes de invertir tiempo y recursos en un análisis de segmentación de
mercado,
Es importante comprender las implicaciones de perseguir una segmentación del mercado.

estrategia. La implicación clave es que la organización debe comprometerse con la
segmentación estrategia a largo plazo. La segmentación del mercado es un matrimonio,
no una cita.
El compromiso con la segmentación del mercado va de la mano con la voluntad y

capacidad de la organización para realizar cambios sustanciales (McDonald y Dunbar
1995 ) e inversiones. Como dice Cahill ( 2006 ): Segmentar un mercado no es
gratis. Hay costos de realizar la investigación, realizar encuestas y concentrarse
grupos, diseñando múltiples paquetes y diseñando múltiples anuncios y
mensajes de comunicación (pág. 158).
Cahill recomienda no segmentar a menos que el el aumento esperado en las ventas es

suficiente para justificar la implementación de una estrategia de segmentación, afirmando
(p. 77) que uno de los tópicos de la estrategia de segmentación es que el esquema tiene
que ser más rentable que el marketing sin él, neto de los gastos de desarrollar y utilizar el
esquema en sí.
Los cambios potencialmente necesarios incluyen el desarrollo de nuevos productos, la

modificación de productos existentes, cambios en precios y canales de distribución
utilizado para vender el producto, así como todas las comunicaciones con el mercado.
Estas los cambios, a su vez, pueden influir en la estructura interna de la organización,

que puede ser necesario ajustar en vista de, por ejemplo, apuntar a un puñado de
diferentes segmentos de mercado. Croft ( 1994 ) recomienda que - para maximizar los
beneficios de la segmentación del mercado: las organizaciones deben organizarse en
torno segmentos, en lugar de organizarse en torno a productos. Unidades estratégicas de
negocio a cargo de segmentos ofrecen una estructura organizativa adecuada para asegurar
un enfoque continuo en el necesidades (cambiantes) de los segmentos del mercado.
Debido a las principales implicaciones de un compromiso organizacional a tan largo

plazo, la decisión de investigar el potencial de una estrategia de segmentación del
mercado debe realizarse al más alto nivel ejecutivo, y debe ser sistemática y
continuamente comunicados y reforzados en todos los niveles organizacionales y en
todas las unidades organizativas.
1.2 Barreras de implementación
Varios libros sobre segmentación del mercado se centran específicamente en cómo el
mercado la segmentación se puede implementar con éxito en las organizaciones. Estos
libros (entre ellos, Dibb y Simkin 2008 ; Croft 1994 y McDonald y Dunbar 1995 )
destacar las barreras que pueden impedir el despliegue exitoso de una segmentación del
mercado estrategia.
El primer grupo de barreras se relaciona con la alta dirección. Falta de liderazgo

Defensa, compromiso e implicación proactivos en la segmentación del mercado.
El proceso de la alta dirección socava el éxito de la segmentación del mercado. Como

McDonald y Dunbar ( 1995 , p. 158) afirman: No cabe duda de que, a menos que
el director ejecutivo ve la necesidad de una revisión de la segmentación, comprende el
proceso y muestra un interés activo en él, es virtualmente imposible para un marketing
senior ejecutivo para implementar las conclusiones de una manera significativa.
La alta dirección también puede evitar que la segmentación del mercado sea exitosa.
implementado al no disponer de suficientes recursos, ya sea para el mercado inicial
análisis de segmentación en sí, o para la implementación a largo plazo de un mercado
estrategia de segmentación.
Un segundo grupo de barreras se relaciona con la cultura organizacional. Falta de

orientación al consumidor, resistencia al cambio y nuevas ideas, falta de creatividad
pensamiento, mala comunicación y falta de intercambio de información y conocimientos
unidades organizativas, pensamiento a corto plazo, falta de voluntad para realizar
cambios y la política se ha identificado como un impedimento para la implementación
exitosa del mercad. segmentación (Dibb y Simkin 2008 ). Croft ( 1994 ) desarrolló un
breve cuestionario evaluar en qué medida la falta de orientación al mercado en la cultura
organizacional puede representar una barrera para la implementación exitosa de la
segmentación del mercado.
Otro problema potencial es la falta de formación. Si la alta dirección y el

el equipo encargado de la segmentación no comprende los fundamentos mismos del
mercado. segmentación, o si desconocen las consecuencias de seguir dicha estrategia,
es probable que fracase el intento de introducir la segmentación del mercado.
Estrechamente vinculada a estas barreras está la falta de una función formal de marketing
o al menos un experto en marketing calificado en la organización. Cuanto mayor sea el
mercado diversidad y cuanto más grandes son las organizaciones, más importante es un
alto grado de formalización (McDonald y Dunbar 1995 , p. 158). La falta de un dato
calificado el gerente y el analista de la organización también pueden representar
importantes obstáculos (Dibb y Simkin 2008 ).
Otro obstáculo pueden ser las restricciones objetivas que enfrenta la organización,
incluyendo la falta de recursos financieros o la incapacidad de realizar los cambios
estructurales necesario. Como dicen Beane y Ennis ( 1987 ) (p. 20): Una empresa con
recursos debe elegir solo las mejores oportunidades para perseguir. Relacionado con el
proceso las barreras incluyen no haber aclarado los objetivos de la segmentación del
mercado. ejercicio, falta de planificación o mala planificación, falta de procesos
estructurados para orientar el equipo a través de todos los pasos del proceso de
segmentación del mercado, falta de asignación de responsabilidades y la presión del
tiempo que se interpone en el camino de tratar de encontrar el mejor posible resultado de
segmentación (Dibb y Simkin 2008 ; McDonald y Dunbar
1995 ). A un nivel más operativo, Doyle y Saunders ( 1985 ) señalan que la gestión
La ciencia ha tenido un nivel decepcionante de aceptación en la industria porque la

gestión no usará técnicas que no comprenda (p. 26). Una forma de contrarrestar
este desafío es hacer que el análisis de segmentación del mercado sea fácil de entender, y
presentar los resultados de una manera que facilite la interpretación por parte de los
gerentes. Esto puede ser logrado mediante el uso de visualizaciones gráficas (consulte los
pasos 6 y 7 ).
La mayoría de estas barreras se pueden identificar desde el inicio de una segmentación

del mercado. estudiar y luego eliminar de forma proactiva. Si las barreras no se pueden
eliminar, la opción de abandonar el intento de explorar la segmentación del mercado
como un futuro potencial
La estrategia debe considerarse seriamente. Si sigue adelante con el análisis de

segmentación del mercado, McDonald y Dunbar ( 1995 , p. 164) recomiendan: Sobre
todo, un sentido decidido de propósito y dedicación se requiere, templado por la
paciencia y la voluntad de apreciar lo inevitable problemas que se encontrarán en la
implementación de las conclusiones.
1.3 Lista de comprobación del paso 1

Esta primera lista de verificación incluye no solo tareas, sino también una serie de
preguntas que,si no se responde afirmativamente, sirve como criterio de eliminación. Por
ejemplo: si la organización no está orientada al mercado, ni siquiera los mejores análisis
de segmentación del mercado.no se puede implementar con éxito.
Paso 1: Decidir (no) segmentar

Tarea
Quien es
¿responsable?
¿Terminado?
Pregunte si la cultura de la organización está orientada al mercado. Si es así, proceda. Si
no, considere seriamente no continuar.
Pregunte si la organización está realmente dispuesta a cambiar. Si es así, proceda.

Si no es así, considere seriamente no continuar.
Pregunte si la organización tiene una perspectiva a largo plazo. Si es así, proceda.

Si no es así, considere seriamente no continuar.
Pregunte si la organización está abierta a nuevas ideas. Si es así, proceda. Si no,

Considere seriamente no continuar.
Pregunte si la comunicación entre las unidades organizativas es buena. En caso afirmativo,

Continuar. Si no es así, considere seriamente no continuar.
Pregunte si la organización está en condiciones de hacer importantes

(cambios estructurales. Si es así, proceda. Si no, considere seriamente no
Continuar.
Pregunte si la organización tiene suficientes recursos financieros para apoyar una

estrategia de segmentación del mercado. Si es así, proceda. Si no, en serio
considere no continuar.
Asegure el compromiso visible con la segmentación del mercado por parte de los
administración.
Asegurar la participación activa de la alta dirección en el mercado
análisis de segmentación.
Asegure el compromiso financiero requerido por parte de la alta dirección.
Asegúrese de que se comprenda completamente el concepto de segmentación del mercado. Si se
no es: realizar capacitación hasta que el concepto de segmentación del mercado esté completamente
entendido.
Asegúrese de que las implicaciones de perseguir una segmentación del mercado
la estrategia se entiende completamente. Si no lo son: realice la capacitación hasta que
Las implicaciones de seguir una estrategia de segmentación del mercado son totalmente
entendido.
Forme un equipo de 2-3 personas (equipo de segmentación) para realizar

el análisis de segmentación del mercado.
Tarea
Quien es
¿responsable?
¿Terminado?
Asegúrese de que haya un experto en marketing en el equipo.
Asegúrese de que haya un experto en datos en el equipo.
Asegúrese de que haya un experto en análisis de datos en el equipo.
Establecer un comité asesor que represente a todas las organizaciones afectadas
unidades.
Asegúrese de que los objetivos del análisis de segmentación del mercado sean
claro.
Desarrollar un proceso estructurado a seguir durante la segmentación del mercado.
análisis.
Asignar responsabilidades a los miembros del equipo de segmentación utilizando el
proceso estructurado.
Asegúrese de que haya suficiente tiempo para realizar la segmentación del mercado
análisis sin presión de tiempo.
Who is
Task responsible? Completed?
Ask if the organisation’s culture is market-oriented. If yes, proceed. If
no, seriously consider not to proceed.
Ask if the organisation is genuinely willing to change. If yes, proceed.
If no, seriously consider not to proceed.
Ask if the organisation takes a long-term perspective. If yes, proceed.
If no, seriously consider not to proceed.
Ask if the organisation is open to new ideas. If yes, proceed. If no,
seriously consider not to proceed.
Ask if communication across organisational units is good. If yes,
proceed. If no, seriously consider not to proceed.
Ask if the organisation is in the position to make significant
(structural) changes. If yes, proceed. If no, seriously consider not to

proceed.
Ask if the organisation has sufficient financial resources to support a

market segmentation strategy. If yes, proceed. If no, seriously
consider not to proceed.
Secure visible commitment to market segmentation from senior
management.
Secure active involvement of senior management in the market
segmentation analysis.
Secure required financial commitment from senior management.
Ensure that the market segmentation concept is fully understood. If it

is not: conduct training until the market segmentation concept is fully
understood.
Ensure that the implications of pursuing a market segmentation

strategy are fully understood. If they are not: conduct training until the
implications of pursuing a market segmentation strategy are fully
understood.
Put together a team of 2-3 people (segmentation team) to conduct

the market segmentation analysis.
Referencias
Beane TP, Ennis DM (1987) Segmentación del mercado: una revisión. Eur J Mark 21 (5): 20–42
Cahill DJ (2006) Segmentación del mercado de estilo de vida. Haworth Press, Nueva York
Croft M (1994) Segmentación del mercado. Routledge, Londres
Dibb S, Simkin L (2008) Éxito en la segmentación del mercado: ¡haciéndolo realidad! Routledge,
Nueva York
Doyle P, Saunders J (1985) Segmentación del mercado y posicionamiento en mercados industriales
especializados.
J Marcos 49 (2): 24–32
McDonald M, Dunbar I (1995) Segmentación del mercado: un enfoque paso a paso para crear
segmentos de mercado. Macmillan, Londres
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Licencia internacional ( http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ ), que permite usar, compartir,
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Aunque la segmentación del mercado se ha convertido en una estrategia de marketing

Es importante comprender las implicaciones de perseguir una segmentación del mercado.

El compromiso con la segmentación del mercado va de la mano con la voluntad y

Cahill recomienda no segmentar a menos que el el aumento esperado en las ventas es

Los cambios potencialmente necesarios incluyen el desarrollo de nuevos productos, la

Estas los cambios, a su vez, pueden influir en la estructura interna de la organización,

Debido a las principales implicaciones de un compromiso organizacional a tan largo

El primer grupo de barreras se relaciona con la alta dirección. Falta de liderazgo

El proceso de la alta dirección socava el éxito de la segmentación del mercado. Como

Un segundo grupo de barreras se relaciona con la cultura organizacional. Falta de

Otro problema potencial es la falta de formación. Si la alta dirección y el

La ciencia ha tenido un nivel decepcionante de aceptación en la industria porque la

La mayoría de estas barreras se pueden identificar desde el inicio de una segmentación

La estrategia debe considerarse seriamente. Si sigue adelante con el análisis de

1.3 Lista de comprobación del paso 1

Paso 1: Decidir (no) segmentar

Pregunte si la organización está realmente dispuesta a cambiar. Si es así, proceda.

Pregunte si la organización tiene una perspectiva a largo plazo. Si es así, proceda.

Pregunte si la organización está abierta a nuevas ideas. Si es así, proceda. Si no,

Pregunte si la comunicación entre las unidades organizativas es buena. En caso afirmativo,

Pregunte si la organización está en condiciones de hacer importantes

Pregunte si la organización tiene suficientes recursos financieros para apoyar una

Forme un equipo de 2-3 personas (equipo de segmentación) para realizar

Task responsible? Completed?

Ask if the organisation’s culture is market-oriented. If yes, proceed. If

no, seriously consider not to proceed.

Ask if the organisation is genuinely willing to change. If yes, proceed.

If no, seriously consider not to proceed.

Ask if the organisation takes a long-term perspective. If yes, proceed.

If no, seriously consider not to proceed.

Ask if the organisation is open to new ideas. If yes, proceed. If no,

seriously consider not to proceed.

Ask if communication across organisational units is good. If yes,

proceed. If no, seriously consider not to proceed.

Ask if the organisation is in the position to make significant

(structural) changes. If yes, proceed. If no, seriously consider not to

Ask if the organisation has sufficient financial resources to support a

consider not to proceed.

Secure visible commitment to market segmentation from senior

Secure active involvement of senior management in the market

Secure required financial commitment from senior management.

Ensure that the market segmentation concept is fully understood. If it

Ensure that the implications of pursuing a market segmentation

Put together a team of 2-3 people (segmentation team) to conduct

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