Tes 1139

PLAN DE ACCIÓN PARA ENFRENTAR EL IMPACTO DE UNA CRISIS
ECONÓMICA EN EL ÍNDICE DE MOROSIDAD DE BANCO FIE
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
“DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA

ENFRENTAR EL IMPACTO DE UNA CRISIS
ECONÓMICA EN EL ÍNDICE DE MOROSIDAD DE
BANCO FIE”
MEMORIA ACADÉMICA LABORAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIATURA
POSTULANTE: UNIV. SONIA QUISPE QUISPE

TUTOR: ING. PATRICIA MARIBEL SALAS SANCHEZ
LA PAZ-BOLIVIA
Junio, 2019
-0-
TABLA DE CONTENIDO
I. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD LABORAL ............................................................................. - 4 -
1.1. BANCO FIE: BANCO PARA EL FOMENTO A INICIATIVAS ECONÓMICAS S.A. ............................. - 4 -
1.1.1. Red de Agencias y cajeros automáticos....................................................................................................... - 4 -
1.1.2. Estructura Organizacional........................................................................................................................... - 5 -
1.1.3. Participación por tipo de Entidad en volumen de cartera de créditos otorgados. ................................... - 7 -
1.1.4. Cartera Pasiva de clientes (Cuentas de ahorro, DPFs, OTROS). ............................................................. - 8 -
1.1.5. Servicios ......................................................................................................................................................... - 9 -
1.2. CARGOS DESEMPEÑADOS (ENUNCIADOS DE CARGOS) ............................................................ - 11 -
1.2.1. Oficial de Negocios de Microempresa ....................................................................................................... - 11 -
1.2.1.1. Funciones y responsabilidades. ...................................................................................................... - 11 -
1.2.2. Asesor de créditos en Banco de Desarrollo Productivo. .......................................................................... - 11 -
1.2.2.1. Funciones y responsabilidades. ...................................................................................................... - 12 -
i. Supervisor Comercial a.i. ................................................................................................................................ - 12 -
1. Funciones y responsabilidades. ................................................................................................................ - 12 -
ii. Analista de Control de Créditos a.i. ................................................................................................................ - 13 -
1. Funciones y responsabilidades. ................................................................................................................ - 13 -
iii. Jefe de Agencia a.i. .......................................................................................................................................... - 13 -
1.3. CARACTERÍSTICAS DE LAS RELACIONES DE DEPENDENCIA Y DIRECCIÓN: (TIPO Y NÚMERO DE
PERSONAS) ........................................................................................................................................... - 14 -
1.4. ASPECTOS CENTRALES CARACTERIZADORES DE LA ACTIVIDAD DESARROLLADA .................. - 14 -

1.4.1. Promoción. - ................................................................................................................................................ - 14 -
1.4.2. Evaluación. - ............................................................................................................................................... - 15 -
1.4.3. Recomendar la aprobación de la operación en comité. ........................................................................... - 16 -
1.4.4. Seguimiento................................................................................................................................................. - 17 -
1.4.5. Recuperación. ............................................................................................................................................. - 17 -
1.5. PRODUCTOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE ESTA ACTIVIDAD.......................................................... - 18 -
II. DESCRIPCIÓN DE UN CASO DE ESTUDIO REAL, DESARROLLADO Y RESUELTO EN EL

ÁMBITO LABORAL DE PREFERENCIA DE LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS. ........................................ - 18 -
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (SECCIÓN DIAGNÓSTICA: RELACIÓN DESCRIPTIVA –

INTERPRETATIVA DEL CONTEXTO DEL PROBLEMA. ............................................................................. - 18 -
2.2. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................... - 19 -

2.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................................. - 19 -
2.4. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. - 19 -
2.5. DESARROLLO DEL SECTOR DE LA BANCA...................................................................................... - 22 -
-1-
2.5.1. Banca Múltiple y Banca PyME. ..................................................................................................................... - 22 -

2.5.2. Morosidad. ....................................................................................................................................................... - 23 -
2.6. SECCIÓN DIAGNÓSTICA ................................................................................................................ - 23 -
2.6.1. Situación Actual. ............................................................................................................................................. - 23 -
2.6.1.1. Análisis de morosidad en el Banco FIE. .............................................................................................. - 23 -
2.6.1.2. Análisis comparativo de los estados financieros de Banco Fie. ........................................................ - 24 -
2.6.1.3. Diagrama de Ishikawa Causa – Efecto para el Incremento de la mora. ......................................... - 29 -
2.6.1.4. Diagrama de Pareto. .............................................................................................................................. - 31 -
2.6.1.5. Evaluación del proceso actual de Gestión de Recuperación de cartera ................................................... - 33 -
2.7.1 Estrategias Diseño de Plan de Reacción y Plan de Prevención .................................................................... - 36 -
2.7.1.1 Matriz de Definición de Estrategias ............................................................................................................. - 36 -
2.7.2. Cuadro de Mando Integral. ............................................................................................................................ - 37 -
2.7.3. Flujograma General - Plan de acción propuesto.......................................................................................... - 57 -
2.7.4. Costos del plan (adicionales). ......................................................................................................................... - 59 -
2.7.5. Actividades de Seguimiento a la cartera reprogramada ............................................................................... - 60 -
2.7.6. Responsables. ................................................................................................................................................... - 60 -
2.7.7. Resultados ........................................................................................................................................................ - 60 -
2.7.8. Conclusiones .................................................................................................................................................... - 63 -
2.7.9. Factibilidad a largo plazo. .............................................................................................................................. - 64 -
2.7.10. Aspectos Legales a considerar ...................................................................................................................... - 64 -
2.7.11. Riesgos del plan propuesto............................................................................................................................ - 65 -
III. ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD LABORAL................................................................................. - 65 -
3.1. ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD DEL POSTULANTE EN RELACIÓN A LAS RESPUESTAS GENERADAS A

PARTIR DE LA PROPIA ACTIVIDAD LABORAL........................................................................................ - 65 -
3.2. ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD EN RELACIÓN A LA FORMACIÓN RECIBIDA EN LA UMSA ................. - 66 -

3.3. PROPUESTAS DE CONCEPTOS, ELEMENTOS, ACCIONES, CONTENIDOS QUE DEBERÍAN SER
CONSIDERADOS O INTRODUCIDOS EN EL PLAN DE ESTUDIOS. .............................................................. - 68 -
3.4. DESEMPEÑO PROFESIONAL EN EL NUEVO SIGLO ........................................................................... - 68 -

IV. BIBLIOGRAFÍA. .............................................................................................................................. - 69 -
V. ANEXOS ............................................................................................................................................ - 70 -
-2-
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1-1: Número De Puntos De Atención (Ubicación Geográfica)…………………………. 5

Cuadro 1-2: Estructura Accionaria Banco Fie Al 30 De Junio De 2018………………………... 6
Cuadro 1-3: Participación En Volumen De Cartera Por Entidad………………………………. 7
Cuadro 1-4: Estratificación De Cajas De Ahorro, DPF Y Cuentas Corrientes (En $us)………. 9
Cuadro 1-5: Servicios Financieros De Banco Fie…………………………………………………. 9
Cuadro 1-6: Importancia En Evaluación De Créditos Pyme……………………………………. 15
Cuadro 1-7: Importancia En Evaluación De Microcréditos…………………………………….. 16
Cuadro 2-1: Mínimos De Colocación Sectorial……………………………………………………22
Cuadro 2-2: Análisis Horizontal Del Estado De Situación Patrimonial………………………... 25
Cuadro 2-3: Frecuencia De Ocurrencia Y Porcentaje Acumulado De Causas De Morosidad. 31
Cuadro 2-4 : Mapa Estratégico …………………………..……………………………………….. 41
Cuadro 2-5 : Matriz De Estrategias E Indicadores ……………………………………………… 42
Cuadro 2-6 : Base De Datos Para El Cuadro De Mando Integral ….……………………………44
Cuadro 2-7 : Niveles De Aviso Para El Cuadro De Mando Integral.…………………………… 46
Cuadro 2-8 : Cuadro De Mando Integral Propuesto …………………………………………..... 54
Cuadro 2-9: Número De Créditos Reprogramados En El Período 11/2016 a 08/2017…………61
Cuadro 2-10: Total Créditos Reprogramados En El Período I/2017………………..………….. 62
Cuadro 2-11: Comparación Índice De Mora …………………………………………………….. 62
ÍNDICE DE FIGURAS.
Gráfico 1-1 : Organigrama General De Banco Fie……………………………………………… 5

Gráfico 2-1: Riesgo Individual De Un Crédito………………………………………………….. 20
Gráfico 2-2: Caída De La Moneda Brasilera……………………………………………………. 21
Gráfico 2-3: Evolución De Cartera En Mora En Banco Fie (Al Día Siguiente) Al Cierre De
Gestión………………………………………………………………………………………………24
Gráfico 2-4: Diagrama De Ishikawa Causa – Efecto Para El Incremento De La Mora En
Banco Fie S.A..…………………………………………………………………………………….. 30
Gráfico 2-5: Diagrama De Pareto –Incremento De La Mora…………………………………... 32
Gráfico 2-6 : El cuadro de mando integral transforma la estrategia en términos
operativos …………………………………………………………………………………….….. 39
Gráfico 2-7: Impresión De Pantalla Planilla Cuadro De Mando Integral ..………………….. 55
Gráfico 2-8 : Impresión De Pantalla Hoja De Datos Almacenamiento De Base De
Datos del CMI……………………………………….. …………………………………………… 56
Gráfico 2-9 : Flujograma Plan De Acción Propuesto ……………...…………………………… 57
-3-
MEMORIA ACADÉMICA LABORAL
I. Descripción de la Actividad laboral

1.1. Banco Fie: Banco para el Fomento a Iniciativas Económicas S.A.
Banco Fie es una entidad financiera que nació en 1985 como una ONG de Fomento a
Iniciativas Económicas – FIE, pionera en Bolivia en la otorgación del microcrédito
individual aplicando tecnología propia, referente a nivel nacional e internacional en la
atención a las demandas financieras de los sectores de la población con menores recursos.
En 1998 asumió la figura de Fondo Financiero Privado FFP FIE y en 2010 se convirtieron
en Banco.
Según disposición contenida en el anteproyecto de Ley de Servicios Financieros 393,
elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, presenta los siguientes tipos
de entidades de intermediación financiera privada:
 Banco de Desarrollo Privado.
 Banco Múltiple.
 Banco PYME.
 Cooperativa de Ahorro y Crédito.
 Entidad Financiera de Vivienda.
 Institución Financiera de Desarrollo.
 Entidad Financiera Comunal.
Banco Fie S.A. entidad especializada en microfinanzas optó por convertirse en “Banco
múltiple” y adecuarse a las disposiciones indicadas en la mencionada ley para este tipo de
denominación.
1.1.1. Red de Agencias y cajeros automáticos
El Banco Fie hasta diciembre 2018 cuenta con un total de 435 puntos de atención
distribuidos entre áreas urbanas, periurbanas y rurales con servicios financieros integrales,
así como también ventanillas de cobranza solamente; en el siguiente cuadro se puede
apreciar la distribución según ubicación geográfica.
-4-
CUADRO 1-1: NÚMERO DE PUNTOS DE ATENCIÓN (UBICACIÓN

GEOGRÁFICA) AL 31 DE DICIEMBRE 2018
Puntos de Atención Financiera Urbana Periubana Rural Total

Oficina Central 1 1
Sucursales 8 8
Agencias Fijas 71 27 44 142
Ventanillas 41 8 37 86
Oficinas Externas 7 2 10 19
Oficinas Feriales 2 2
Cajeros Automáticos 136 22 19 177
Total General 302 29 104 435
Fuente: Banco Fie S.A. Memoria Institucional 2018
1.1.2. Estructura Organizacional
El Banco Fie S.A. especializado en negocios de microfinanzas; para consolidarse como
Banco Múltiple presenta la organización que se muestra en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 1-1 : ORGANIGRAMA GENERAL DE BANCO FIE
Fuente: Banco Fie S.A. Memoria Institucional 2018

La junta de accionistas es el órgano máximo de dirección dentro la entidad, conformado
por personas jurídicas y naturales, como se puede ver en el Cuadro 1-2 que se muestra a
-5-
continuación, se puede apreciar que la participación mayoritaria la tiene la Corporación de

Fomento a Iniciativas Económicas – CONFIE, institución creada por ONG FIE.
CUADRO 1-2: ESTRUCTURA ACCIONARIA BANCO FIE AL 30 DE
JUNIO DE 2018
ACCIONISTA PARTICIPACIÓN
Corporación de Fomento a Iniciativas 54.22%
Económicas SL (CONFIE)
OIKOCREDIT 16.58%
DWM Funds S.C.A.-SICAV SIF 10.79%
CPP Incofinc.v.s.o. 5.72%
Fundación PROFIN 3.14%
Beatriz Verónica Yañez de Adler 2.10%
Walter Brunhart Frick 1.37%
Erica Ruck Uriburu Crespo 1.24%
Organización Intereclesiástica para 0.96%
Cooperación al Desarrollo (ICCO)
Peter Brunhart Frick 0.93%
Peter Brunhart Gassner 0.81%
Pilar Ramírez Muñoz 0.56%
Rodolfo Ignacio Adler Yañez 0.52%
Marcia Andrea Adler Yáñez 0.52%
María Eugenia Butrón Berdeja 0.25%
Azul Magenta SRL. 0.20%
Roland Brunhart Pfiffner 0.08%
Héctor Gallardo Rivas 0.01%
TOTAL 100%
Fuente: Banco Fie S.A. 2018 Memoria Institucional
La Comisión Fiscalizadora la conforman parte del Directorio, uno representa a las
mayorías y otro a las minorías.
-6-
El Directorio conformado por siete directores y dos síndicos titulares; tiene entre sus
principales funciones el control y la definición de lineamientos estratégicos relacionados
con el desempeño económico, social y ambiental de la entidad.
Los comités de Directorio y comité de Auditoría y Presidencia del Directorio dependen

directamente del Directorio y por lo tanto son independientes a la Gerencia General,
considerando que conforman organismos de control y revisión continua de todas las
gerencias subyacentes a la Gerencia General.
El resto de las Gerencias trabajan bajo la dependencia y lineamientos de la Gerencia

General.
La Gerencia de División de Negocios tiene bajo su dependencia a las Gerencia Nacional de

Banca Microempresa, Banca PyME, Gerencia Nacional Banca Coorporativa y Empresas y
la Gerencia Nacional de Marketing Estratégico.
1.1.3. Participación por tipo de Entidad en volumen de cartera de créditos otorgados.
Según el Ranking Financiero 2018 que publicó la Revista Nueva Economía; se puede
advertir un incremento de la cartera de créditos para el Banco Fie en un 14.8% respecto a la
gestión 2017 y un crecimiento en su participación en el mercado de 0.2%, demostrando un
crecimiento importante de cartera pese a las exigencias y disposiciones de la Ley de
Servicios Financieros 393 teniendo que consolidarse como Banco Multiple.
CUADRO 1-3 : PARTICIPACIÓN EN VOLUMEN DE CARTERA POR ENTIDAD

al cierre de 2018
Cuota Cuota
2017 de de Diferenci Increment
(Miles de Merca 2018 (Miles Mercad a (Miles Variació o de
Banco Bs) do de Bs) o de Bs) n Anual mercado
10,60% 17.346.455 11,20% 2.706.038 18,50% 0,60%
Banco Nacional de Bolivia S.A. 14.640.417
14.538.916 10,50% 16.585.231 10,70% 2.046.315 14,10% 0,20%
Banco Unión S.A.
21.857.899 15,80% 23.644.806 15,30% 1.786.907 8,20% -0,50%
Banco Mercantil Santa Cruz S.A.
12.730.297 9,20% 14.701.109 9,50% 1.970.812 15,50% 0,30%
Banco BISA S.A.
-7-
13.020.363 9,40% 14.386.380 9,30% 1.366.017 10,50% -0,10%

Banco de Crédito de Bolivia S.A.
7.784.432 5,60% 8.864.443 5,70% 1.080.011 13,90% 0,10%
Banco Ganadero S.A.
7.084.656 5,10% 7.770.233 5,00% 685.577 9,70% -0,10%
Banco Económico S.A.
9.828.344 7,10% 10.955.467 7,10% 1.127.123 11,50% 0,00%
Banco Solidario S.A.
9.701.377 7,00% 11.139.925 7,20% 1.438.548 14,80% 0,20%
Banco Fie S.A.
2.559.177 1,90% 2.803.734 1,80% 244.557 9,60% -0,10%
Banco Fortaleza S.A.
11.077.411 8,00% 11.682.679 7,50% 605.268 5,50% -0,50%
Banco Fassil S.A.
7.085.326 5,10% 7.951.630 5,10% 866.304 12,20% 0,00%
Banco Prodem S.A.
Banco de Desarrollo Productivo 2.485.672 1,80% 3.225.565 2,10% 739.893 29,80% 0,30%
S.A.M.
2.838.924 2,10% 3.098.050 2,00% 259.126 9,10% -0,10%
Banco PYME Ecofuturo S.A.
886.358 0,60% 880.210 0,60% -6.148 -0,70% 0,00%
Banco PYME De la Comunidad
Total Sistema Bancario 138.119.569 154.243.728 16.916.348 12,20%
Nacional
Fuente: Revista Nueva Economía 2019
1.1.4. Cartera Pasiva de clientes (Cuentas de ahorro, DPFs, OTROS).
Según información contenida en la Memoria Institucional 2018 del Banco Fie al cierre de la
gestión 2018; el crecimiento de los depósitos del público en cuentas corrientes alcanzó un
incremento de 184% respecto a la gestión 2017 presentando un saldo al cierre de gestión de
73.8 millones de dólares. Respecto a las captaciones por depósitos en caja de ahorro se
reportó un crecimiento de 9% respecto a la gestión 2017 y un saldo de 576 millones de
dólares y las captaciones del público a través de cajas de DPF´s tuvo un crecimiento del
10% respecto a la gestión 2017, con un saldo total de 860,8 millones de dólares.
-8-
CUADRO 1-4: ESTRATIFICACIÓN DE CAJAS DE AHORRO, DPF Y CUENTAS

CORRIENTES (En $us) al cierre de la gestión 2018
Banco Fie Memoria institucional 2018

1.1.5. Servicios
Banco Fie ofrece variedad de servicios, innovando constantemente según las necesidades
del público, entre los de tipo activo más contratado se tienen la oferta de microcréditos,
créditos PyME y agropecuarios y entre los servicios pasivos se tiene cajas de ahorro,
DPF´s, también se cuenta con servicios Microseguro vida familia y de desgravamen.
CUADRO 1-5: SERVICIOS FINANCIEROS DE BANCO FIE
CARTERA ACTIVA CARTERA PASIVA OTROS SERVICIOS

Microcrédito Cuenta Corriente Giros
Crédito PyME Caja de Ahorro Pagos de Servicios
Caja de Ahorro la
Crédito Empresarial FieNet
Rendidora
Transacciones
Crédito sustentable DPF
Interbancarias ACH
Caja de Ahorro
Crédito Agropecuario Remesas
Rapidito
Cadenas productivas Ahorro programado Transferencias al Exterior
Financiamiento Educativo Caja de ahorro Jurídica Pago de planilla de sueldos

Microseguro Vida
Crédito Hipotecario de Vivienda Cajero Automático
Familia
-9-
Crédito Fie Constructor Cuenta Libre Tarjeta de débito

Crédito Mi Vivienda de Interés
Mi cajita de Ahorro
Social
Crédito con Garantía de DPF Cash Avance
Seguro de
Crédito De Consumo
Desgravamen
Crédito Vehicular FIE Ruedas
Boletas de Garantía
Garantías a Primer Requerimiento
Fuente: <www.bancofie.com.bo>
Entre los principales servicios del Banco Fie en relación a créditos con los que se ha
trabajado en los cargos desarrollados se tiene a los microcréditos, Créditos PyME, créditos
de vivienda y créditos de consumo; para entender mejor cada uno de ellos; a continuación,
se expone las definiciones según la ASFI.
Crédito PYME: Todo crédito otorgado a una persona natural o jurídica con el objeto de
financiar actividades de producción, comercialización o servicios, y cuyo tamaño de la
actividad económica se encuentre clasificado en el índice de Mediana Empresa y Pequeña
Microcrédito: Todo crédito otorgado a una persona natural o jurídica, o a un grupo de

prestatarios, con el objeto de financiar actividades de producción, comercialización y
servicios, cuya fuente principal de pago la constituye el producto de las ventas e ingresos
generados por dichas actividades. Por el tamaño de la actividad económica se encuentra
clasificado en el índice de microempresa.
Crédito de consumo: Todo crédito concedido a una persona natural, con el objeto de
financiar la adquisición de bienes de consumo o el pago de servicios, amortizable en cuotas
sucesivas y cuya fuente principal de pago es el salario de la persona o ingresos provenientes
de su actividad, adecuadamente verificados. Esta definición incluye las operaciones
realizadas a través del sistema de tarjetas de crédito de personas naturales. 1
1
ASFI, Recopilación de Normas para Bancos y Entidades Financieras Título V, capítulo 1, sección 2 Pagina
1/8
- 10 -
1.2. Cargos desempeñados (Enunciados de cargos)
A continuación, se puntualizan cargos desempeñados en Banco Fie S.A.
1.2.1. Oficial de Negocios de Microempresa
El cargo de oficial de negocios se desempeñó desde el 01/02/2011 al 30/09/2017.
Dependencia: Jefe de Agencia (según organigrama Gerencia Regional Anexo 9)

Dependientes: Ninguno
El cargo comprendía la promoción, información de operaciones crediticias a clientes
potenciales, evaluación de la situación económica, financiera y moral de los clientes
solicitantes (a través de visitas y verificaciones), incluyendo la gestión de recuperación de
la cartera colocada.
1.2.1.1. Funciones y responsabilidades.
 Promocionar a clientes potenciales de créditos.

 Evaluar a solicitantes de acuerdo a procesos y métodos convenientes según su
actividad y según normativa ASFI y Manual de Políticas y Normas de Crédito
vigente del Banco Fie (En adelante se denominará simplemente MPNC al
Manual de Políticas y Normas de Crédito vigente del Banco Fie).
 Monitorear y acompañar en el proceso de seguimiento y recuperación de
cartera a fin de asegurar su correcta administración.
 Administrar el riesgo de la cartera, realizando visitas de seguimiento de
vencimientos y ejecutando la cobranza de la mora de acuerdo a los
procedimientos y reglamentos de la entidad.
 Guiar y asesorar a clientes, en el marco de su competencia para su unidad de

negocio y en prácticas de responsabilidad social que requiera implementar
para generar cadenas de valor.
1.2.2. Asesor de créditos en Banco de Desarrollo Productivo.
El cargo de asesor de créditos se desempeñó desde el 06/04/2018 al 15/05/2019.
- 11 -
Dependencia: Jefe de Agencia Dependientes: Ninguno

1.2.2.1. Funciones y responsabilidades.
Las principales funciones y responsabilidades asignadas son:
 Promoción de servicios financieros del BDP S.A.M.
 Revisión, evaluación financiera y análisis de la consistencia de la información de
solicitudes de crédito, realizando visitas de inspección y verificación de los clientes,
garantes y conyugues.
 Gestión de aprobación, procesamiento de la información antes y después de las
solicitudes de crédito.
 Cumplimiento de las políticas, normas, reglamentos, manuales internos y externos
mandatorios.
 Realizar las acciones de cobranza extrajudicial de la cartera en mora, de acuerdo a la
política y reglamentos establecidos por la entidad y controlar la mora dentro los
niveles mínimos establecidos.
Cargos interinos desempeñados:
i. Supervisor Comercial a.i.
El cargo mencionado se desempeñó en diferentes oportunidades bajo la modalidad de

suplencia:
Del 02/01/2013 al 18/01/2013 agencia San Pedro-La Paz
Del 14/07/2014 al 26/07/2014 agencia Cobija- Pando
Dependencia: Jefe de Agencia Dependientes: Oficiales de crédito de la agencia.
1. Funciones y responsabilidades.
 Velar por el cumplimiento de lo establecido en el MPNC evaluando riesgos

asociados a las propuestas crediticias
 Verificar que las propuestas del segmento microcrédito cuenten con toda la
documentación de acuerdo a lo establecido en el MPNC.
- 12 -
 Verificar que las propuestas del segmento microcrédito se adecuen dentro lo

establecido en el MPNC.
 Comprobar la existencia y validez de los requisitos indicados en el MPNC.
 Visitar para evaluar la viabilidad o factibilidad de las solicitudes.
 Gestión comercial del segmento de microcrédito y oficiales de crédito a cargo.
 Realizar controles necesarios para efectivizar los informes de seguimientos
cumpliendo lo dispuesto en el MPNC.
ii. Analista de Control de Créditos a.i.
El cargo mencionado se desempeñó bajo la modalidad de suplencia.

A partir del 09/05/2016 al 09/06/2016 y desde el 02/08/2016 al 21/08/2016 en Cobija
Dependencia: Subgerencia Regional Comercial Dependientes: Oficiales Mype y Pyme.
1. Funciones y responsabilidades.
 Verificar que informes de créditos a la Pequeña y Mediana Empresa cumplan con

los requisitos y condiciones establecidos en el MPNC.
 Verificar las tabulaciones de información sean correctas y sus respaldos
 Verificar que los cruces de información cumplan con los requisitos establecidos
para permitir su validación
 Verificar que el flujo de caja contemple ingresos y egresos respaldados.
 Verificar estructuración de propuestas de crédito y el flujo de caja validado.
 Visitar las actividades para revisión de las propuestas de créditos.
iii. Jefe de Agencia a.i.

El cargo mencionado se desempeñó bajo la modalidad de suplencia en la agencia Cobija.
Del 17/10/2016 al 12/11/2016 y 25/01/2017 al 18/05/2017
Dependencia: Subgerencia Regional Comercial La Paz-Pando Dependientes: Oficiales de
negocios microempresa de la agencia Cobija.
Funciones y responsabilidades.
 Verificar las propuestas y el cumplimiento de todos los requisitos establecidos en el
MPNC.
- 13 -
 Verificar que las garantías propuestas cumplan con la documentación exigida sin
inconsistencias que imposibiliten su ejecución.
 Verificar que las condiciones propuestas (plazo, tasa de interés, destino y otros) se
enmarquen dentro lo dispuesto en el MPNC.
 Analizar el riesgo y realizar las visitas necesarias para minimizar el riesgo
verificando la información y apreciando la moral de pago percibido en las visitas.
1.3. Características de las relaciones de dependencia y dirección: (tipo y número de

personas)
El cargo de Oficial de Negocios de Microempresa A y B dependen directamente del Jefe de

Agencia y no se tuvo dependientes. Durante el desempeño del cargo de Jefe de Agencia a.i.
que dependía directamente de Subgerencia Regional Comercial se tenía como dependientes
a 5 oficiales de Negocios de Microempresa y 1 oficial de Negocios Pyme. Se hace mención
a este cargo debido a que durante el desempeño del mismo por casi 4 meses se ve la
necesidad de desarrollar el Plan de acción que se expone en la presente Memoria.
1.4. Aspectos centrales caracterizadores de la actividad desarrollada
Durante el desarrollo del cargo interino como Jefe de Agencia es cuando se vio la
necesidad de elaborar un Plan de Acción; que fue realizado en base a la experiencia y
conocimientos adquiridos como Oficial de negocios/asesor de créditos.
Las actividades principales desarrolladas durante el desempeño de los cargos, se

centralizaron alrededor del giro del negocio del Banco Fie; que como entidad financiera
consiste en la captación de recursos financieros a través de los inversionistas y también de
la población cuentas de ahorro, DPF`s (cartera pasiva) y financiar operaciones de préstamo
(cartera activa) al público en general para generar ganancias a través de la diferencia entre
la tasa de interés activa y pasiva, que se traduce en el Spread bancario.
Como Oficial de negocios las actividades eran las siguientes:
1.4.1. Promoción. -
- 14 -
En el área comercial, el oficial/asesor de crédito se enfoca en la promoción de clientes

potenciales, o de la competencia de acuerdo a sus necesidades, logrando empatía.
1.4.2. Evaluación. -
La evaluación es la fase más importante en el proceso de otorgación de un crédito.
Los principales factores que deben tomarse en cuenta para decidir la viabilidad o no de un
crédito son nombrados como las cinco C del crédito y son los siguientes:
Capacidad. La capacidad de pago del acreditado es el factor más importante en la decisión
del banco.
Capital. Se refiere a los valores invertidos en el negocio del acreditado, así como
obligaciones, es decir, un estudio de las finanzas.
Colateral. Son todos aquellos elementos de que dispone el acreditado para garantizar el
cumplimiento del pago en el crédito, es decir, las garantías o apoyos colaterales.
Carácter. Son las cualidades de honorabilidad y solvencia moral que tiene el deudor para
responder al crédito
Condiciones. Son los factores exógenos que pueden afectar la marcha del negocio del
acreditado, como las condiciones económicas y del sector o la situación política y
económica de la región. 2
Para un crédito PyME:

Se asignó un orden de importancia en la evaluación según la experiencia en los años de
trabajo, en un contexto conservador al ser montos elevados frente a los microcréditos:
CUADRO 1-6: IMPORTANCIA EN EVALUACIÓN DE CRÉDITOS PyME
Se puede
Importancia Aspecto de evaluación
arriesgar
1 Capacidad (de pago) NO
2 Colateral (Negociación de las garantías) NO
3 Carácter (Cualificación de la voluntad o SI
2
SAAVEDRA G.María., SAAVEDRA G.Máximo (2010) Modelos para medir el riesgo de crédito de la banca
pag 301
- 15 -
moral de pago)
Condiciones (Análisis de riesgos
4 NO
macroeconómicos)
5 Capital (Solvencia patrimonial) SI
Fuente: Elaboración en base a la experiencia laboral
Un aspecto que se debe tener en cuenta en la cualificación de la voluntad de pago son los
antecedentes de cultura de pago considerando aspectos socioculturales de la región.
Para operaciones de microcrédito:
CUADRO 1-7: IMPORTANCIA EN EVALUACIÓN DE MICROCRÉDITOS

Se puede
Importancia Aspecto de evaluación
arriesgar
1 Capacidad (de pago) NO
Carácter (Cualificación de la voluntad o moral
2 NO
de pago)
3 Colateral (Negociación de las garantías) SI
Condiciones (Análisis de riesgos
4 SI
macroeconómicos)
5 Capital (Solvencia patrimonial) SI
Fuente: Elaboración en base a la experiencia laboral
Primará siempre la evaluación de la capacidad de pago del cliente y en síntesis el panorama

de riesgo depende del tipo de crédito para tomar el riesgo en ciertos aspectos, esto tiene
sentido debido a que para créditos Mype y Pyme (montos superiores a microcréditos cuyos
rangos los definen la entidad); se necesita asegurar la recuperación del crédito en caso de
contingencias, a través de garantías reales o primarias (hipotecarias de vivienda,
hipotecarias de vehículo, DPF`s,) aún se haya tenido buen antecedente en el aspecto de la
voluntad de pago del cliente, que cambia cuando se trata de un microcrédito.
Se debe también a los plazos en un microcrédito; en general más corto y un riesgo menor.
1.4.3. Recomendar la aprobación de la operación en comité.
De acuerdo al monto del endeudamiento del cliente la carpeta de créditos debe pasar por
revisión y comité con diferentes niveles de aprobación y realizar las visitas con el nivel
inferior correspondiente. Existen 3 divisiones de negocios de la entidad:
- 16 -
- Banca Microempresa.
 Jefe de agencia
 Subgerencia Comercial Regional
 Gerencia Regional
 Gerencia Nacional de Banca Microempresa
- Banca PyMe
- Banca Corporativa
1.4.4. Seguimiento.
De acuerdo al MPNC de Banco Fie definidos bajo la normativa ASFI realiza seguimientos
a la cartera de créditos considerando los siguientes puntos:
 Aplicación del crédito
 Situación actual en el sistema financiero
 Análisis del endeudamiento actual respecto a la situación original
1.4.5. Recuperación.
Realizar la recuperación de la cartera en mora de 1 a 90 días, de acuerdo a la recurrencia,
monto y número de días en mora; a través de llamadas, notificaciones, visitas a deudor y
garante y así mantener controlado los niveles de mora.
En cuanto a las funciones y/o actividades como interina de Jefe de Agencia durante este
período de crisis en la economía de la ciudad de Cobija fueron las siguientes:
i. Verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos en el MPNC en las

propuestas de crédito presentadas a comité por los oficiales de negocios,
considerando el riesgo del mercado y el impacto de la crisis que vivía la ciudad de
Cobija en la unidad familiar y económica del cliente.
ii. Controlar los índices de mora de la agencia para que se encuentren dentro los
niveles permitidos por la entidad, realizando un seguimiento individual diario a los
oficiales de negocio y realizando visitas prioritariamente a clientes conflictivos y/o
montos significativos y anticipándose a identificar a los clientes que podrían ser
afectados por la crisis económica de la ciudad.
- 17 -
iii. Evaluar a priori si los clientes en mora por motivos de la crisis económica de la
ciudad; son viables de reprogramación para instruir la evaluación y gestionar la
aprobación oportunamente cuando corresponda y evitar consecuencias negativas
para el cliente como el deterioro en la capacidad de pago.
Como podemos ver anteriormente las responsabilidades asignadas al momento de asumir

interinamente la Jefatura de agencia se concentran en controlar la cartera vigente y
especialmente la cartera en mora considerando los impactos de la crisis económica que
estaba atravesando la ciudad de Cobija, es en este sentido que nuevamente se ve la
necesidad de un Plan de acción en este sentido.
1.5. Productos más significativos de esta actividad.
El trabajo desarrollado tiene como objetivos y productos finales en la entidad, los

siguientes:
 Mantener un crecimiento de cartera constante; manteniendo niveles bajos de los

índices de morosidad o dentro de los establecidos por la entidad que permitan
poseer una cartera saludable.
 Proponer un Plan de Acción para enfrentar el impacto de una crisis económica o

externa ante los riesgos de incremento del índice de morosidad.
Se mencionan ambos debido a que el segundo surge como consecuencia del primero. El
primero producto es el que se ha venido trabajando durante más de 5 años de trabajo en la
entidad como oficial de crédito y el segundo se desarrolla durante los últimos meses de
trabajo como jefe de agencia interina
II. Descripción de un caso de Estudio Real, desarrollado y resuelto en el ámbito

laboral de preferencia de los últimos 5 años.
2.1. Planteamiento del Problema (sección diagnóstica: Relación descriptiva –

interpretativa del contexto del problema.
En los últimos años Banco Fie percibió un incremento inusual en los índices de morosidad
de la cartera especialmente en sus agencias instaladas en la ciudad de Cobija, que
- 18 -
reportaban en los cierres de balance mensuales y que se reflejan también en los estados
financieros públicos diciembre 2016-junio 2017.
El efecto de la crisis económica en la ciudad de Cobija causada principalmente por la

devaluación de la moneda del vecino país Brasil; es posiblemente la razón primordial para
el incremento del índice de morosidad; se identificará en el presente estudio.
Es así que se ve la necesidad de elaborar un plan de acción a corto plazo en las agencias de
Banco Fie particularmente en la ciudad de Cobija dónde se llevó a cabo este fenómeno
económico, para enfrentar el impacto negativo del mismo en los indicadores de morosidad
en la entidad financiera, identificando las causas sociales y macroeconómicas.
2.2. Objetivo General
Diseñar un plan de acción para enfrentar el impacto de una crisis económica en el índice de
morosidad de Banco Fie, o efectos externos y variaciones macroeconómicas.
2.3. Objetivos Específicos

 Definir una estrategia para seguir el plan de acción.
 Establecer las causas que originaron la mora.
 Identificar sectores y/o clientes afectados de la cartera en mora por efectos externos.
 Analizar que clientes tienen necesidad de reprogramaciones, considerando el manual
de política y bajo condiciones especiales.
 Definir un procedimiento de seguimiento a los resultados de la estrategia y/o plan de
acción propuesto.
2.4. Introducción
En una entidad financiera el crecimiento saludable de la cartera activa (colocación de

créditos) es tan importante como la captación de recursos financieros (cartera pasiva),
considerando que para ofrecer el servicio de financiamiento de créditos; la entidad necesita
suficiente capital para lograr sus proyecciones en crecimiento, porque en esto se centra su
modelo de negocio que se explica por el anteriormente mencionado spread bancario, pero
además se debe procurar que este crecimiento de cartera activa sea lo más sana posible, es
- 19 -
decir habiendo minimizado los riesgos posibles, para reducir la probabilidad de que los
créditos ingresen en mora por una mala evaluación de la capacidad de pago o la
imposibilidad de recuperación por no haber negociado o evaluado convenientemente las
garantías.
La relación del riesgo de variables del mercado con el riesgo individual del crédito se
expone en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 2-1: RIESGO INDIVIDUAL DE UN CRÉDITO
Fuente: Revista Iberfinanzas, Análisis del Riesgo de Crédito, Apuntes Varios, Trabajo de Manfredo Añez,
Santa Cruz Bolivia Tesis: MARIA LIDIA MORALES GUERRA 2007 (pag. 43 La Administración del
Riesgo de Crédito en la cartera de consumo de una institución bancaria)
Uno de los riesgos que componen el riesgo individual; es el riesgo de fuente de pago
(capacidad de pago) que a su vez está compuesto por el riesgo operacional que alberga
entre otros al riesgo de mercado que es el caso de estudio del presente.
Desde fines de 1988 y durante los años noventa, muchos países adoptaron el “Acuerdo de
Capitales de Basilea”, el cual sugiere que las entidades de intermediación financiera
mantengan un coeficiente de capital de 8% con relación a los activos ponderados por
riesgo, principalmente a efectos de dar cobertura al riesgo crediticio de contraparte. En
1993 se añadieron exigencias de capitales mínimos para la cobertura del riesgo de mercado,
proponiendo para su cálculo la aplicación de un sistema estándar; posteriormente, en 1996,
- 20 -
se sugiere aceptar los modelos internos popularizando el uso de modelos VAR o “valor en
riesgo” por cambios en el entorno financiero, dando la opción a que las entidades utilicen
metodologías internas para la medición del riesgo. 3
Según el “Acuerdo de Capitales de Basilea” las entidades financieras deberían mantener un

capital mínimo para la cobertura de riesgo de mercado, esto implica que deben mantener un
nivel de liquidez que les permita acceder a calificaciones de riesgo internacionales como
bancos estables. Es por eso la importancia de la relación del riesgo de mercado y su gestión.
La ciudad de Cobija enfrentó una crisis económica similar durante el año 2008, pero no por
un periodo prolongado como el que se analiza en el presente. En esta ocasión la ciudad
sufrió una crisis que creció gradualmente desde 2015 y que se acentuó más en el primer
semestre del período 2017, en el que se esperaba una recuperación que no llegaba.
GRÁFICO 2-2: CAÍDA DE LA MONEDA BRASILERA
Fuente: <http://brl.es.fxexchangerate.com/bob-exchange-rates-history.html>
El gráfico muestra el cambio de los datos históricos del Real brasileño (BRL) en moneda
boliviana entre 05/09/2016 y 05/12/2016, donde se puede visualizar una caída constante de
la moneda brasilera, que fue lo que desencadenó la crisis económica en la ciudad de Cobija,
fronteriza con el vecino país Brasil.
3
COSULICH Q. Tatiana, IRUSTA D. Oswaldo, VILLEGAS T. Martín (2004), Requerimientos De Capital
Por Riesgo Crediticio Bajo El Acuerdo De Basilea II: Implicaciones Para El Sistema Bancario Boliviano. Pag.
4
- 21 -
Al atravesar por esta coyuntura; la resistencia de muchos de los clientes a optar por solicitar
una reprogramación viendo aspectos aparentemente negativos y buscando soluciones
unilateralmente derivó en la descapitalización y reducción de la capacidad de pago de los
mismos que derivó en incumplimientos en sus pagos y en consecuencia incremento de los
índices de mora de la entidad.
2.5. Desarrollo del sector de la banca

2.5.1. Banca Múltiple y Banca PyME.
Los bancos Múltiples según Decreto Supremo en el marco de la ley de Servicios

Financieros establecieron los mínimos de colocación sectorial de cartera de créditos por
tipo de entidad, según describe el siguiente cuadro deben llegar a metas del 60% y los
bancos PyME al 50% en composición de su cartera total.
CUADRO 2-1: MÍNIMOS DE COLOCACIÓN SECTORIAL
Fuente: Jaime Martinez M. Analista AESA-RATING Junio 2014
Art. 231 Objetivos: Banco múltiple tiene el objetivo de la prestación de servicios

financieros al público general favoreciendo el desarrollo de la actividad económica
nacional, la expansión de la actividad productiva y el desarrollo de la capacidad industrial
del país
Art. 232 Operaciones: están facultados para realizar con el público en general operaciones
pasivas activas y contingentes. 4
Entre tanto los objetivos y operaciones de un Banco PyME son las siguientes:
4
LEY 393 Servicios Financieros Sección II Artículos 231 y 232 Pag. 64
- 22 -
Art. 235 Objetivos: Los bancos PYME tendrán como objetivo la prestación de servicios
financieros especializados en el sector de las pequeñas y medianas empresas, sin restricción
para la prestación de los mismos también a la microempresa.
Con la limitación que se establece en el siguiente artículo, también podrá otorgar créditos a
empresas grandes.
Art. 237 Operaciones: Los bancos PYME están facultados para realizar con el público en
general las operaciones pasivas, activas, contingentes y de servicios que se encuentran
comprendidas en la presente ley. 5
2.5.2. Morosidad.
Presentamos la definición de “mora”, según la ASFI; ente regulador, para nuestro análisis:
Mora: A efectos de la evaluación y calificación de la cartera de créditos, se entiende por

mora al incumplimiento en el pago de los montos adeudados de capital o intereses, según el
plan de pagos pactado, considerándose como incumplido el saldo total de la operación
desde el día de vencimiento de la cuota atrasada más antigua hasta el día en que ésta sea
puesta totalmente al día, tanto en capital como en intereses. En concordancia con lo
establecido en el Artículo 794°del Código de Comercio los créditos que no tengan una
fecha de vencimiento, se consideran vencidos desde su origen. 6
2.6. Sección Diagnóstica
2.6.1. Situación Actual.
2.6.1.1. Análisis de morosidad en el Banco FIE.
El Banco Fie se caracterizó por presentar un crecimiento sostenido de su cartera con índices
de mora bajos respecto al promedio, sin embargo se ha apreciado el incremento de tal
5
LEY 393 Servicios Financieros Sección III Artículos 235 y 237 pag 66
6
ASFI Recopilación de Normas para Bancos y Entidades Financieras Titulo V, Capítulo I Evaluación Y
Calificación De La Cartera De Créditos Tabla De Contenido
- 23 -
índice en especial entre los últimos años hasta 2017, un análisis comparativo se verá más
adelante. A continuación, se ve el gráfico de evolución del índice de mora 2014 y 2018.
Al cierre de la gestión 2018, la cartera en mora alcanzó a un saldo de 1.666 millones de
dólares que representa el 1,54% del total de la cartera.
GRÁFICO 2-3: EVOLUCIÓN DE CARTERA EN MORA EN BANCO FIE
Fuente: Memoria Institucional Banco Fie 2018
Hasta el primer semestre de la gestión 2017 (período de estudio del presente); la cartera en
mora se incrementó en 2,28% de la cartera bruta, de acuerdo a las notas en los Estados
Financieros al 30 de junio 2017 y 31 de diciembre de 2016 oficiales de la entidad
publicados y disponibles en la página de la entidad (2da página de notas), el índice de
morosidad fue incrementando en últimas gestiones, que llama la atención de los ejecutivos
de la entidad y se ha estado buscando las causas para redirigir las políticas y/o métodos de
colocación si es que correspondiera.
2.6.1.2. Análisis comparativo de los estados financieros de Banco Fie.
Cabe recordar que para mantener coherencia; el presente trabajo se realizó en base a
información del período I-2017 en el que se enfatizó repuntó la crisis económica en la
agencia Cobija, razón por la que se realizó el análisis respecto a este período:
- 24 -
CUADRO 2-2: ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN PATRIMONIAL DE BANCO FIE 2015 AL 2017
BANCO PARA EL FOMENTO A INICIATIVAS ECONÓMICAS S.A. (BANCO FIE S.A.)
ESTADO DE SITUACIÓN PATRIMONIAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016 Y 2015
AL 30 DE JUNIO DE 2017 AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016 AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015
VARIACIÓN VARIACIÓN
2017 2016 2015 ABSOLUTA ABSOLUTA
Bs Bs Bs 2017-2016 2016-2015
ACTIVO
Disponibilidades 724.249.899 831.663.600 929.820.089 -12,92% -10,56%
Inversiones Temporarias 1.157.101.156 998.347.718 856.994.830 15,90% 16,49%
Cartera 8.995.772.062 8.872.118.371 7.913.290.519 1,39% 12,12% DESACELERAMIENTO DEL CRECIM. DE CARTERA
Cartera vigente 9.019.128.744 8.917.543.732 7.996.401.183 1,14% 11,52%
Cartera vencida 118.361.368 75.378.143 64.755.160 57,02% 16,40% INCREMENTO CARTERA VENCIDA
Cartera en ejecución 71.055.904 69.208.705 47.601.001 2,67% 45,39%
Cartera reprogramada o
restructurada vigente 69.535.533 66.526.504 40.352.276 4,52% 64,86%
restructurada vencida 15.366.974 3.761.441 3.471.320 308,54% 8,36% INCREMENTO CARTERA REPROGR. VENCIDA
restructurada en ejecución 7.302.832 7.163.898 3.856.958 1,94% 85,74%
Productos devengados por
cobrar cartera 89.255.265 87.424.735 78.877.584 2,09% 10,84%
Previsión para cartera
incobrable -394.234.558 -354.908.787 -322.024.963 11,08% 10,21%
Otras cuentas por cobrar 74.621.979 83.408.067 66.922.235 -10,53% 24,63%
Bienes realizables 1.692.441 2.176.001 0 -22,22% -
Inversiones permanentes 189.924.590 135.622.021 65.271.169 40,04% 107,78%
Bienes de uso 134.194.827 126.555.834 98.156.467 6,04% 28,93%
Otros activos 139.791.363 111.809.381 86.779.287 25,03% 28,84%
TOTAL DEL ACTIVO 11.417.348.317 11.161.700.993 10.017.234.596 2,29% 11,42%
Fuente: Elaboración en base en Estados financieros B. Fie Anexo N° 1 y 2
- 25 -
CUADRO 2-2 (CONTIN.) : ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN PATRIMONIAL DE BANCO FIE
2015 AL 2017
PASIVO
Obligaciones con el público 8.014.507.686 8.297.175.497 7.383.484.446 -3,41% 12,37%
Obligaciones con instituciones
fiscales 2.426.108 5.436.456 2.778.843 -55,37% 95,64%
Obligaciones con bancos y
entidades de financiamiento 1.004.374.854 352.013.964 519.930.222 185,32% -32,30%
Otras cuentas por pagar 223.025.645 294.875.202 263.028.903 -24,37% 12,11%
Previsiones 178.838.173 175.520.762 202.736.397 1,89% -13,42%
Valores en circulación 797.915.625 797.712.153 570.954.900 0,03% 39,72%
Obligaciones subordinadas 222.400.624 161.385.486 168.247.285 37,81% -4,08%
Obligaciones con empresas
con participación estatal 87.508.265 202.702.578 118.119.737 -56,83% 71,61%
TOTAL DEL PASIVO 10.530.996.980 10.286.822.098 9.229.280.733 2,37% 11,46%
PATRIMONIO NETO
Capital pagado 491.751.300 470.178.800 423.929.000 4,59% 10,91%
Aportes no capitalizados 116.006 116.006 116.006 0,00% 0,00%
Reservas 335.884.799 288.492.645 235.985.996 16,43% 22,25%
Resultados acumulados 20.000.000 116.091.444 127.922.861 -82,77% -9,25%
38.599.232
TOTAL DEL PATRIMONIO NETO 886.351.337 874.878.895 787.953.863 1,31% 11,03% DESACELERAMIENTO DEL CRECIM. PATRIMONIO
TOTAL DEL PASIVO Y

PATRIMONIO NETO 11.417.348.317 11.161.700.993 10.017.234.596 2,29% 11,42%
CUENTAS CONTINGENTES 51.649.459 50.907.771 51.511.406 1,46% -1,17%
CUENTAS DE ORDEN 21.803.288.389 19.149.388.582 17.752.805.971 13,86% 7,87%
Fuente: Elaboración en base en Estados financieros B. Fie Anexo N° 1 Y 2
- 26 -
A partir del cuadro anterior realizaremos un análisis horizontal con tres gestiones (a
diciembre de 2015, 2016 y junio de 2017) podemos observar remarcadas las variaciones de
las cuentas más relevantes para nuestro análisis del índice de morosidad en los períodos
recientes.
 Desaceleramiento del crecimiento de cartera.
Situandonos en la cuenta “cartera” en el cuadro 2-2 notamos que en la gestión 2015 a 2016
(información oficial pública de la entidad); incrementó más del 12%, sin embargo en la
gestión 2016 al cierre de junio 2017 apenas incrementó un 1,39%; lo que nos muestra
claramente un desaceleramiento del crecimiento de cartera de la institución que se debería a
varios factores, entre ellos con seguridad a la adopción de una política interna con una
mayor prudencia en la otorgación de créditos en los dos últimos años porque los
índicadores de mora habían incrementado y además puede deberse a que por alcanzar los
niveles exigidos de composición de cartera del producto Crédito de Vivienda de Interés
Social (CVIS) y productivo; se concentró también en identificar, reclasificar y/o
refinanciar los créditos vigentes de vivienda para la adecuación a CVIS, considerando que
se tiene plazos según disposiciones del gobierno, juntamente con las disposiciones en la
nueva ley de servicios financieros 393 del 21 de agosto 2013.
Entre tanto indicadores económicos al 31 de diciembre de 2015 y 2014 confirman el

desaceleramiento del crecimiento de cartera como se aprecia en el balance social Banco Fie
2015, donde mantenía un crecimiento entre el 10 y 15% como se ve en Anexo N°3
 Incremento de la cartera vencida.
El incremento de la cartera en mora de la gestión 2015 a 2016 fue de más del 16%, pero al
cierre de la gestión 2016 hasta junio 2017 el incrementó superó el 57% significativamente
más elevado y preocupante, esto se puede explicar en parte porque las agencias de Cobija
vienen sufriendo las consecuencias de la crisis económica que vive la ciudad y ha afectado
negativamente en sus indices de morosidad como agencias, de la regional e indicadores a
nivel nacional de la entidad, considerando que mantenía una concentración importante en la
cartera global de Banco Fie.
- 27 -
 Incremento de la cartera reprogramada o restructura vencida.
De la misma manera existe una variación entre los años 2015 y 2016 de más del 8% pero
increiblemente entre los años 2016 y 2017 hasta junio una variación incremental de más del
300%, que nos alerta que incluso la cartera que se reprogramó por el riesgo de reducción en
la capacidad de pago; nuevamente se encuentra en mora, por lo que figura como “cartera
reprogramada vencida”, es aquí que se debe hacer un enfasis en el análisis y reflexionar el
motivo por el que aún se encuentra en mora a pesar de haber mejorado las condiciones de
plazo y/o interés según las políticas de la entidad, para que el deudor pueda asumir y
vigentar su(s) planes de pago de su(s) crédito(s).
 Incremento de la previsión para cartera incobrable y desaceleramiento del

crecimiento del patrimonio.
Por otra parte podemos apreciar aspectos negativos como el incremento de las previsiones
para cartera incobrable que cada año mantienen un incremento importante que significa una
disminución del disponible con el que se podría seguir trabajando la entidad, pero que por
normativas externas regulatorias se debe previsionar, así mismo una variación importante
que llama la atención es el desaceleramiento del crecimiento del patrimonio de la entidad,
pues si bien hubo incremento en este último período fue mínimo de un poco más del 1% en
comparación al 11% que hubo entre el año 2015 y 2016. Aunque cabe recalcar que el
período de análisis de la gestión 2017 es al corte de junio, se cuentan con datos oficiales
públicos de la entidad a dicho corte.
En general el balance general comparativo 2016-2015 del Banco Fie muestra como la
entidad está afrontando un incremento de cartera vencida y cartera reprogramada vencida,
que amerita un análisis de causas y soluciones para mejorar los indicadores de la entidad a
nivel regional y/o agencia según sea conveniente, que coadyuven a definir estrategias para
enfrentar la crisis económica regional en la ciudad de Cobija y futuros similares.
- 28 -
2.6.1.3. Diagrama de Ishikawa Causa – Efecto para el Incremento de la mora.
Para el análisis de las causas del problema del incremento del índice de morosidad en la
entidad; se empleará la herramienta estratégica: diagrama de Ishikawa o Causa – Efecto que
se expone en el siguiente gráfico:
- 29 -
GRÁFICO 2-4: DIAGRAMA DE ISHIKAWA CAUSA – EFECTO PARA EL INCREMENTO DE LA MORA EN BANCO FIE S.A.
Clima y desastres naturales

Accidente, Muerte o Robo del cliente
Sobre- Posee Cuentas
endeudamiento por cobrar de sus clientes
Crisis económica de la
región o del sector del cliente
Despidos masivos
en instituciones Evaluación errónea
públicas Incremento de la capacidad de pago original
de competencia
Incremento de la mora
Destinó al consumo
El oficial no realizó
las visitas de cobranzas
Invirtió en otro
No se tomó
negocio que le
una buena garantía
Oficial no generó perdidas Tuvo malos ante-
No se tiene de presión
entregó cedentes
supervisión
notificaciones crediticios
y herramientas
eficientes
Fuente: Elaboración en base a experiencia laboral
- 30 -
2.6.1.4. Diagrama de Pareto.
CUADRO 2-3: FRECUENCIA DE OCURRENCIA Y PORCENTAJE

ACUMULADO DE CAUSAS DE MOROSIDAD
FRECUENCIA CON PORCENTAJE
Nº POSIBLES CAUSAS DEL PROBLEMA PORCENTAJE
LA QUE OCURRE ACUMULADO
Reducción capacidad de pago por
1 39 57,35% 57,35%
crisis económica
Fue despedido del trabajo/no le
2 8 11,76% 69,12%
cancelaron su sueldo aún
Accidente, muerte o robo o
3 5 7,35% 76,47%
contingencia del cliente
Sobreevaluación o evaluación
4 4 5,88% 82,35%
errónea de la capacidad de pago
Cliente no tiene buena
5 2 2,94% 85,29%
voluntad/moral de pago
El oficial no realizó la debida
6 2 2,94% 88,24%
gestión de cobranzas
Sobreendeudamiento posterior a
7 2 2,94% 91,18%
la evaluación original
Desvió fondos o Invirtió en otro
8 2 2,94% 94,12%
negocio que le generó perdidas
9 No se encuentra al cliente 2 2,94% 97,06%
Clientes afectados por desastres
10 1 1,47% 98,53%
naturales
Cliente se fugo o estafó a la
11 1 1,47% 100,00%
institución
TOTAL 68 100,00%
Fuente: Elaboración en base a Anexo N°7
- 31 -
GRÁFICO 2-5: DIAGRAMA DE PARETO –INCREMENTO DE LA MORA
Fuente: Elaboración en base a Cuadro 2-3
- 32 -
En el gráfico anterior podemos apreciar el cumplimiento de la regla de Pareto más

conocida como la ley de los pocos vitales, donde al analizar las causas totales del
problema del Incremento del índice de morosidad resultado; se concentran en pocas
causas que explican casi el 80% del problema principal.
Los resultados muestran que las causas más significativas en el caso de estudio son:
i. Reducción de la capacidad de pago por la crisis económica
ii. Fue despedido del trabajo o no le cancelaron el sueldo aún.
2.6.1.5. Evaluación del proceso actual de Gestión de Recuperación de cartera
- Según el MPNC de la entidad; un prestatario es sujeto de cobranza a partir del día

siguiente del vencimiento de su cuota impaga, es decir que ahí inicia la gestión.
- El oficial de negocios debe realizar el seguimiento al prestatario en mora hasta la
regularización de las cuotas impagas o hasta que se le asigne a otra instancia.
- El seguimiento se lo efectúa a través de cartas, notificaciones, llamadas telefónicas,
visitas al domicilio y al negocio del prestatario y garantes personales.
- Se debe registrar en sistema las acciones de cobranza de los clientes que no
regularizaron sus pagos a partir del primer balance mensual que ingresen en mora.
- Los procedimientos de cobranza deben estar sujetos al secreto bancario, sin usar
prácticas de cobranza abusivas o con extorsión en los que se publique la condición de
mora del deudor, codeudor y/o garante.
- El Jefe de Agencia, Subgerencia y Gerencia Regional son responsables de supervisar
el seguimiento a lo dispuesto y a través de un Comité de mora trimestral en cada
agencia se reunirán juntamente al oficial de negocios, abogado y normalizador de
cartera para analizar los casos que ameriten si corresponde inicio de acciones judiciales
y un informe del abogado referido al estado de los juicios asignados.
Reprogramaciones
La reprogramación es un acuerdo entre el banco y un prestatario en el cual se establece

un nuevo plan de pagos por el saldo de un crédito, no proveniente de la modificación
por cancelación anticipada a capital, rebaja de tasa interés u otro, sino más bien son
medidas de excepción a clientes con deterioro en su capacidad de pago que impiden
cumplir el plan de pagos según lo convenido originalmente. El nivel que lo autoriza es
- 33 -
uno superior al que aprobó la operación original y debe ser instrumentada mediante
nuevo contrato o una adenda al contrato original.
Considerando que la reprogramación es una excepción y debe ser tratada como tal; se
debe realizar una visita con la instancia correspondiente (un nivel inferior de la
aprobación de la reprogramación), pero además se debe tomar en cuenta:
Se debe realizar una evaluación más minuciosa de la situación actual (considerando

el deterioro de la capacidad de pago) del prestatario para definir si es factible la
reprogramación.
Propuesta de mejora.
 En este sentido se propone una evaluación de la situación actual del cliente

considerando el siguiente cuestionamiento: ¿Que parte de la cadena de valor
y/o flujo de negocio del cliente fue afectada?, ¿Las causas que la afectaron
son momentáneas o no existe certidumbre?; para identificar si las condiciones
de la reprogramación propuesta le ayudaran a subsanar el problema a largo
plazo. Esto último es importante para evitar que por una incorrecta evaluación
del crédito ingrese nuevamente en mora, que constituye un riesgo de previsión
para la entidad y que afectaría a la liquidez de la misma
 Por la experiencia de la crisis vivida, es importante que en estos casos priorizar

el tiempo en la evaluación de la reprogramación, debido a que se debe
informar al prestatario la viabilidad o no de su solicitud oportunamente y para
evitar mayor deterioro en la capacidad de pago y también para que el pueda ver
otras opciones de solución.
Política de Castigo de créditos B. Fie
Por definición el castigo de un crédito es una operación contable, que tiene el propósito
de ajustar las cuentas del activo.
Sin embargo, como indica la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero ASFI, el
castigo de las obligaciones de los prestatarios no extingue ni afecta los derechos del
banco de ejercer acciones para la recuperación de créditos. En los casos en los que la
entidad ha perdido el derecho de cobro por prescripción legal de acuerdo al cómputo del
- 34 -
código civil y en aquellos casos en los que se hubiera computado 20 años a partir del
registro contable de dicho castigo, vencido éste plazo opera el derecho al olvido.
En B. Fie sujetos a normativa, se procede al castigo de los créditos cuando se

encuentren en mora por más de 360 días previsionados en su totalidad, pudiéndose
castigar créditos antes de éste período, cuando no presenten ninguna posibilidad en
recuperación siempre que estén previsionados al cien por ciento.
Para efectivizar el castigo se exige lo siguiente:
- Un informe del oficial de créditos o normalizador de cartera y jefe de agencia dirigido

al Subgerente Regional Comercial y Gerente Regional, en el que debe referirse saldos
de capital, intereses adeudados, estado de las garantías y la opinión sobre la
imposibilidad de recuperación.
- Declaración Jurada de la Gerencia Regional, Subgerencia Regional Comercial,

Jefatura de Agencia, Supervisor Comercial de agencia, oficiales de crédito y
normalizadores respecto a la no vinculación de las operaciones de crédito a castigar con
trabajadores, ejecutivos, directores o accionistas de B. Fie.
- Declaración Jurada del Síndico referida a que el crédito a castigar no está vinculado a
la propiedad, dirección, gestión o control de la entidad.
- Para créditos en ejecución, se presentará un informe del abogado referido a la causa

sobre la imposibilidad del cobro judicial, acompañado de respaldos de las actuaciones
realizadas para la recuperación y que resultaron insuficientes.
- Acta de sesión de Directorio donde conste haber tomado conocimiento del castigo y su
autorización.
Para el castigo de créditos con saldos individuales iguales o mayores al 1% del

patrimonio del Banco Fie se exige adicionalmente lo siguiente:
- Autorización previa del Directorio
- El Gerente Gral. Debe informar a la Junta Gral. Ordinaria de accionistas, como parte
del informe de gestión.
Propuesta de mejora.
- 35 -
Por lo general cuando un crédito se castiga el oficial de negocios a cargo va dejando de

lado la gestión de cobranza del mismo, sin embargo se propone:
 En caso de identificar en un último intento de negociación con los prestatarios

cuando sea posible; proponer una reprogramación sobre el saldo para evitar el
castigo como tal, exponiendo al prestatario el perjuicio de la calificación en
su historial crediticio que implica el castigo a diferencia de una reprogramación.
 De otra manera se analizaría en negociación con los gestores de cobranza, que si

el prestatario dispone a realizar pagos parciales se pueda aplicar una
diferenciación al momento de aplicación, amortizando un porcentaje mayor a
capital antes que a intereses para que el prestatario sea incentivado a
cumplir con su obligación.
2.7. Sección Propositiva

2.7.1 Estrategias Diseño de Plan de Reacción y Plan de Prevención
2.7.1.1 Matriz de Definición de Estrategias
Es necesario primeramente definir la Estrategia para hacer frente al problema de la

empresa, que es la crisis económica por efectos externos y definir un plan de acción a
corto plazo; por esta razón se definirá objetivos estratégicos desde diferentes
perspectivas que se vinculen y alineen para cumplir la estrategia global.
Se ha decidido confeccionar un Cuadro de Mando Integral para este fin, debido a los
muchos beneficios y resultados que se conoce en su literatura y se buscará crear e
implementar el mismo en el contexto de la entidad financiera.
A continuación, se confecciona la Matriz de Definición de Estrategias con las

consideraciones para llegar a diseñar el Cuadro de Mando Integral que se expondrá en el
siguiente acápite.
El plan de acción es vitalmente necesario para poder dirigir las acciones a seguir frente
a una crisis económica por riesgos de mercado u otro similar y así poder enfrentar los
obvios impactos que generan en los indicadores de mora y evitando incrementos en las
previsiones que significan reducción de las utilidades y liquidez de la entidad.
El plan de acción responde a las siguientes preguntas:
- 36 -
1. ¿Qué vamos a hacer?
R. Una matriz de definición de estrategias o mapa estratégico.
2. ¿Para qué lo vamos a hacer?
R. Para alcanzar objetivos estratégicos definidos en la estrategia.
3. ¿Cómo lo vamos a hacer?
R. A través de la identificación de objetivos estratégicos para cada perspectiva
4. ¿Cuándo lo vamos a hacer?
R. De acuerdo a la estrategia se definirá fechas de implementación de la misma.
5. ¿Quién o quienes lo vamos hacer?
R. Se define responsables para cada estrategia en la MDE.
6. ¿Con qué recursos?
R. Considerando los métodos para la medición de los indicadores o KPI (Indicadores

clave de desempeño); se identificarán los recursos.
Conociendo que se debe partir de la visión de la entidad, enunciamos la misma a

continuación:
Visión
Ser el banco preferido por la clientela, reconocido por la sociedad y a nivel
internacional por su modelo de negocio ético, de calidad y responsabilidad social,
priorizando la inclusión financiera. 7
En el siguiente acápite se construirá el Mapa Estratégico que es parte fundamental del

Cuadro de Mando Integral cuyo fin también se detallará en el mismo.
2.7.2. Cuadro de Mando Integral.

Según la revista Fortune “A principios de la década de los ochenta, una encuesta
realizada entre consultores empresariales indicaba que menos del 10% de las estrategias
7
BANCO FIE Memoria Institucional 2018 pag. 4
- 37 -
formuladas correctamente se aplicaban con éxito” 8

y “En la mayoría de los casos (se
estima un 70%) no es por mala estrategia, es por mala ejecución 9
Kaplan y Norton en su libro “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar
y gestionar su estrategia; nos explican que El Cuadro de Mando Integral se convirtió en
una herramienta para medir la eficacia de la aplicación o implementación de la
estrategia para ese 90% de fracasos de implementación; a diferencia de los resultados de
los indicadores financieros que eran datos tardíos y confiar únicamente en ellos
significaba sacrificar la creación de valor a largo plazo; como por ejemplo la relación
con los clientes, que no se reflejaban en los indicadores financieros.
El Cuadro de Mando Integral se fundamenta en la Planeación Estratégica, que es un

proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar metas y
objetivos proporcionando una ventaja competitiva y capaz de ser medible.
“El Cuadro de Mando Integral se derivan de la visión y estrategia de una organización y

contemplan la actuación desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de formación y crecimiento”10 (Ver gráfico siguiente)
8
KIECHEL Walter, “Corporate Strategists under Fire”, revista Fortune (27 de diciembre de 1982) pag. 38
9
CHARAN R. y COLVIN G., “Why CEO´s Fail”, revista Fortune (21 de junio de 1999)
10
KAPLAN, Robert y NORTON, David “Cuadro de Mando Integral” Harvard Business School Press (2000)
2da edición pag. 21
- 38 -
GRÁFICO 2-6 : EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL TRANSFORMA LA

ESTRATEGIA EN TERMINOS OPERATIVOS
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, “El Cuadro de Mando Integral” (2000): 22
“El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad
de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores están equilibrados
entre los indicadores de los resultados – los resultados de los esfuerzos pasados – y los
inductores que impulsan la actuación futura” 11
Conociendo el concepto de las perspectivas según R. Kaplan y D. Norton; a

continuación, se describen las mismas para Banco Fie.
Perspectiva Financiera
Banco Fie desde esta perspectiva pretende ser una entidad financiera que mantenga un
buen margen de rentabilidad a partir de sus servicios activos y pasivos, con alta
estabilidad en el sistema financiero que permita ser reconocida como una entidad ética.
Perspectiva de Clientes
11
- 39 -
Desde esta perspectiva la entidad pretende lograr ser el banco preferido de la clientela;
con un servicio eficiente y una atención post venta personalizada que permita satisfacer
a los clientes y lograr incrementar su participación en el mercado.
Perspectiva de Procesos Internos
Para poder ofrecer un servicio eficiente a los clientes; Banco Fie pretende crear un
sistema de gestión de productividad competitivo para poder reducir tiempos de atención
y calidad en los productos finales de la entidad buscando una mejor gestión de riesgos
en los procesos.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Considerando que uno de los recursos más importantes en una entidad financiera son los
Recursos humanos y aún más el que tiene contacto directo con el cliente al que se vende
el servicio; es que desde esta perspectiva se pretende otorgar las herramientas
tecnológicas, conocimientos y habilidades para poder realizar eficientemente su trabajo
y lograr ventajas competitivas en el mismo.
Objetivos Estratégicos
Por otro lado, para desarrollar la estrategia debemos identificar las relaciones de
causalidad para llegar a vincular los objetivos de las diferentes perspectivas entre sí y de
esta manera puedan alinearse para que efectivamente pueda cumplirse los mismos; a
esto se llama mapa estratégico, el cual se desarrollará para Banco Fie en el gráfico 2-4.
Las relaciones causa – efecto
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. 12

El sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis) y
los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas.
El proceso de desarrollo de un Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia en

objetivos estratégicos e indicadores de las cuatro perspectivas.
A continuación, se presenta el Mapa Estratégico que es el Esquema gráfico de

causalidad que define las relaciones de perspectivas expuestas e indicadores.
12
- 40 -
CUADRO 2-4 : MAPA ESTRATÉGICO

VISIÓN
OBJETIVOS
PERSPECTIVA Ser el banco preferido por la clientela, reconocido por la sociedad y a nivel internacional por su modelo de negocio ético, de calidad y responsabilidad social, INDICADORES
ESTRATÉGICOS
priorizando la inclusión financiera.
Reduccion de Costos Mejorar la

innecesarios Evaluación rentabilidad
y Cobranza créditos Incrementar los
ganancias por
comisiones de otros
servicios financieros 1. % Variación del Spread Bancario
Incrementar las - Incrementar la
ganancias por los 2. Utilidad neta por servicios activos y
rentabilidad por
créditos pasivos
intereses de
3. Nivel de cartera total y % de
FINANCIERA créditos y por
Evaluar las crecimiento
reprogramaciones comisiones de
servicios pasivos
4. % Índice de mora
Mantener un Reducir el oportunamente
(depósitos, 5. % Atención de solicitudes de
crecimiento sano Índice de mora reprogramación
transferencias
Se activa con el Plan

de acción en caso de
crisis económica
Reducción de tiempo de Incrementar la Ser un banco

espera en trámite de retención de clientes estable, ético y 1. N° Compras de cartera
créditos (Preferencia) confiable. "-" Incrementar la 2 % Satisfacción de clientes
preferencia de la 3. Participación en la cuota de
CLIENTE
clientela mercado.
Reducción de 4.- % crecimiento de N° clientes de
compras de cartera créditos
Mejorar el Crear acceso a "-" Mejorar la

Mejorar la Incremento de la Reducir el tiempo
"- Tiempo de trámite de créditos hasta
servicio pos- información eficiencia y
gestión de eficiencia del el desembolso.
PROCESO de tramitación de desembolso personalizada productividad de
riesgos proceso de trámite - % crecimiento en clientes de
créditos/reprogram
INTERNO los servicios
créditos.
activos y pasivos
- % observaciones de riesgo adicional
Mejorar relación entre de la entidad
área comercial y operativa
"- Introducir la
"- N° de colaboradores capacitados en
APRENDIZAJE Mejorar capacidades Proveer herramientas cultura de mejora
Capacitación especìfica en herramientas tecnológicas
Y y productividad del y tecnología continua y de la
atención pos-desembolso (evaluación créditos)
CRECIMIENTO personal comercial necesaria al personal productividad en
los colaboradores. - N° de créditos efectivos por oficial
de negocios
Fuente: Elaboración propia

- 41 -
Cuadro 2-5: MATRIZ DE ESTRATEGIAS E INDICADORES

OBJETIVOS
PERSPECTIVA ESTRATEGIAS INDICADORES RESPONSABLE RECURSOS INICIATIVAS
ESTRATÉGICOS
1. Jefe de agencia
1. Movilidad de la agencia
2.- Jefe de agencia y
1. Mantener un 2. Material de Escritorio asignado 1. Controlar semanalmente las
Oficiales de negocios
crecimiento de cartera - Nivel de cartera total y 3. Equipos de computación con colocaciones de créditos por asesor
Microempresa y Pyme
saludable % de crecimiento software incluidos (existente) 2. Realizar seguimiento del índice de mora
3. - Jefe de agencia y
- % Índice de mora 4. Estados de cartera y mora semanalmente y/o diariamente por asesor
Oficiales de negocios
mensuales
Microempresa y Pyme
Incrementar la
rentabilidad por 1. Estados de ingresos y perdidas
"- % Variación del
intereses de 2. Incrementar las de la agencia
Spread Bancario 1. Crear bonos incentivos a oficiales de
créditos y por ganancias por servicios 1. Jefe de Agencia 2. Material de Escritorio
- Utilidad neta por plataforma para cumplir metas por venta
FINANCIERA comisiones de pasivos. 2. Oficiales de plataforma publicitario
servicios activos y de servicios pasivos.
servicios pasivos 3. Equipos de computación con
pasivos
(depósitos, software incluidos (existente)
transferencias,ot
1. Activar el Plan de Acción si
ros)
"- % Atención de 1. Oficiales de negocios 1. Cartas de información de corresponde.
solicitudes de Microempresa y Pyme. reprogramación 2. Atender solo a clientes que no hayan
3. Evaluar las
reprogramación 2. Jefe de agencia, 2. Movilidad de la agencia sido afectados o esten en riesgo por la
reprogramaciones
- Tiempo de atención de Subgerencia, Gerencia 3. Material de Escritorio asignado crisis económica
oportunamente
solicitudes de Regional o nivel superior si 4. Equipos de computación con 3. Mejorar la cobertura de garantías y
reprogramación corresponde. software incluidos (existente) evaluar con mayor prudencia las
reprogramaciones
"- % Satisfacción de 1. Oficial de negocios

1. Mejorar la relación entre personal
clientes microempresa y Pyme 1. Encuestas de satisfacción
comercial y administrativo a través de
Incrementar la - Compras de cartera 2. Jefe administrativo 2. Buzón de sugerencias y
1.- Incremento de metas por equipos (comercial-
CLIENTE preferencia de la - % crecimiento de N° operativo comentarios (incentivar a su
satisfacción de clientes administrativo).
clientela clientes créditos 3. Jefe de agencia y oficial empleo)
2. Crear un servicio de atención
- Participación en la de negocios 3. Puntos de reclamo
personalizada post desembolso
cuota de mercado 4. Jefe de agencia
- 42 -
"- Tiempo promedio

(días) de trámite de 1. Registros de tiempos de atención
1. Incremento de la créditos hasta 1.Jefe de agencia y Jefe (fecha de solicitud, aprobación y 1. Programar capacitaciones de
eficiencia del proceso de desembolso administrativo operativo desembolso) concientización a todo el personal sobre la
trámite de créditos - N° de créditos 2. Jefe de agencia 2. Estados mensuales de cartera y importancia por ser parte vital para la
efectivos por oficial de crecimiento de clientes por oficial estrategia.
negocios 2. Realizar la revisión y análisis de
Mejorar la
1. Registro en planilla de reclamos cumplimiento de las metas con los
eficiencia y
2. Mejorar el servicio al "- % Satisfacción de 1. Jefe administrativo y motivos del mismo, colaborador responsables
PROCESO productividad de
cliente post desembolso clientes operativo asignado, estado de la atención del
INTERNO los servicios
reclamo
activos y pasivos
de la entidad 1. Programar metas de cantidad de visitas
1. Informe de auditorias internas y
aleatorias por Jefe de agencia y
externas
supervisor comercial para verificar la
2. Registro de observaciones antes
3. Mejorar la gestión de % observaciones de 1. Jefe de agencia coherencia de las evaluaciones de créditos
de desembolso por crédito y
riesgos Riesgo Adicional 2. Supervisor Comercial 2. Construir un modelo de evaluación
oficial.
considerando la cadena de valor o flujo de
3. Registro de visitas aleatorias
negocio del cliente y los riesgos
antes de desembolso.
inherentes en los mismos.
"- N° de colaboradores
capacitados en 1. Desarrollar un sistema de evaluación de
1. Capacitación en uso de 1. Sistema de evaluación eficiente
herramientas 1. Jefe de agencia créditos mas eficiente y de los tiempos
sistemas, herramientas 2. Proyector Data
tecnológicas 2. Jefe administrativo consumidos en la misma
tecnológicas y atención 3. Material de capacitación
Introducir la - N° de colaboradores operativo 2. Programar capacitaciones según grado
post desembolso 4. Registros de capacitación
APRENDIZAJE cultura de mejora capacitados en atención de necesidad.
Y continua y de la al cliente.
CRECIMIENTO productividad en
los colaboradores.
2. Proveer herramientas "- N° de colaboradores 1. Registros de equipos (hardware
1. Cotización de equipos necesarios y
tecnológicas y tecnología dotados con herramientas 1.- Jefe de agencia y software) asignados al personal y
compra de los mismos según prioridad.
necesaria al personal tecnológicas a la agencia.
Fuente: Elaboración propia con base al cuadro 2-4
- 43 -
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para la construcción de los indicadores del Cuadro de Mando Integral (CMI) se debe considerar lo siguiente:
1.- Primeramente, la jefatura de agencia establecerá las metas anuales para la agencia, que se plasmarán en la base de datos de la gestión
correspondiente del CMI. Es decir que las metas para el correspondiente mes se prorratearán de acuerdo a las metas anuales; como se puede
apreciar a continuación en el cuadro del mes de marzo (3) de la gestión 2017.
CUADRO 2-6 : BASE DE DATOS PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BASE DE DATOS CMI
PERÍODO CARTERA REPROGRAMADA (SE ACTIVA CON EL
META PROYECTADA ANUAL CARTERA TOTAL ACUMULADA CARTERA EN MORA SPREAD BANCARIO
(Año y mes) PLAN DE ACCIÓN)
VALOR PARÁMETR VALOR VALOR VALOR

AÑO 2017 PARÁMETRO PROYECTADO PARÁMETRO VALOR REAL VALOR REAL PARÁMETRO VALOR REAL PARÁMETRO VALOR REAL
PROYECTADO O PROYECTADO PROYECTADO PROYECTADO
MONTO TASA DE
CARTERA MONTO DE
DATOS MESES
ACUMULADOS 12 CARTERA
TOTAL
2.550.000,00 TOTAL
ACUMULADA
1.850.000,00 2.550.000,00 CARTERA EN
MORA
16.511,00 30.000,00
CARTERA
REPROGRAMA
DA
743.411,39 120.000,00
INTERÉS
PROMEDIO
ACTIVA
13% 15%
Nº DE TASA DE
CARTERA % DE
CARTERA EN NÚMERO DE CRÉDITOS INTERÉS
INCIAL FIN 1.800.000,00 30.000,00 200 250 CARTERA EN 0,89% 1,18% 29 42 4,0% 4,0%
MORA CLIENTES REPROGRAMA PROMEDIO
DE AÑO MORA
DOS PASIVA
TIEMPO
CARTERA EN NÚMERO DE PROM. (DÍAS)
MORA 13.000,00 % MORA 1,18% CRECIMIENT 30.000,00 62.500,00 CLIENTES EN 15 14 ATENCIÓN 13 5
INICIAL O NETO DE MORA SOLIC.
CARTERA REPROGRAMA
NÚMERO DE Nº DE
NÚMERO DE
CLIENTES EN % DE SOLICITUD DE
13 CLIENTES EN 20
MORA CLIENTES EN REPROGRAMA
MORA
INICIAL MORA 7,5% 5,6% CIONES 45 45
- 44 -
CUADRO 2-6 (cont.): BASE DE DATOS PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

% SATISFACCIÓN DE CLIENTES N° COMPRAS DE CARTERA PARTICIPACIÓN EN LA CUOTA DE MERCADO
VALOR PARÁMETR VALOR VALOR

PARÁMETRO VALOR REAL VALOR REAL PARÁMETRO VALOR REAL
PROYECTADO O PROYECTADO PROYECTADO
TOTAL
TOTAL
CLIENTES CARTERA
12 6 COMPRAS 9 4 22.100.000,00 27.000.000,00
CON QUEJAS TOTAL
DE CARTERA
Y RECLAMOS (AGENCIA)
TOTAL CARTERA
115 105 178.000.000,00 178.000.000,00
CLIENTES TOTAL OTRAS
ATENDIDOS ENTIDADES
TIEMPO PROMEDIO (DÍAS) TRÁMITE DE N° DE CRÉDITOS PROMEDIO POR OFICIAL OBSERVACIONES DE RIESGO ADICIONAL ÚLTIMA
CRÉDITOS HASTA DESEMBOLSO DE NEGOCIOS AUDITORIA
VALOR PARÁMETR VALOR VALOR

PARÁMETRO VALOR REAL VALOR REAL PARÁMETRO VALOR REAL
PROYECTADO O PROYECTADO PROYECTADO
N° DE
N° DÍAS N° CRÉDITOS OBSERVACIO
18 24 70 115 5 0
LABORALES TOTAL NES DE
PROM.TOTAL AGENCIA RIESGO
N°
8 8
N° OFICIALES OFICIALES
DE CRÉDITO DE CRÉDITO
N° DE COLABORADORES CAPACITADOS EN N° DE COLABORADORES CAPACITADOS N° DE COLABORADORES DOTADOS CON
HERRAM. TECNOLÓGICAS EN ATENCIÓN AL CLIENTE TECNOLOGÍA Y HERRAM. TEC.
N° DE N° DE N° DE
COLABORADOR COLABORADO COLABORADORE
ES RES S DOTADOS
CAPACITADOS 3 8 8 8 4 8
CAPACITADOS CON
EN HERRAM. EN ATENCIÓN TECNOLOGÍA Y
TECNOLÓGICAS AL CLIENTE HERRAM. TEC.
Fuente: Elaboración en base a proyección de un modelo de Plan Operativo Anual para Banco Fie S.A
- 45 -
2. El Jefe de Agencia juntamente con Subgerencia Regional establecerá los niveles de

aviso, que corresponden a los valores máximos o mínimos permitidos para cada
parámetro, de acuerdo a los objetivos y coyuntura de la agencia.
Para efecto de demostración a continuación se expone los niveles de aviso que se

definió para la gestión 2017 para la cartera personal que administraba.
CUADRO 2-7 : NIVELES DE AVISO PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

NIVELES DE AVISO
VALOR
PARÁMETRO CONDICIÓN
PROYECTADO
CARTERA TOTAL si < que -5,0%
CRECIMIENTO NETO DE CARTERA si < que -20,0%
% DE CARTERA EN MORA si > que 0,3%
MONTO DE CARTERA EN MORA si > que 5,0%
SPREAD BANCARIO si < que 2,7%
TIEMPO DE ATENCIÓN DE
SOLICITUDES DE si > que 3
REPROGRAMACIÓN (DÍAS)
% ATENCIÓN
REPROGRAMACIONES si < que -25,0%
(EVALUACIONES)
MONTO CARTERA
si < que -15,0%
REPROGRAMADA
% SATISFACCIÓN DE CLIENTES si < que -3%
COMPRAS DE CARTERA si > que 25%
% CRECIMIENTO DE N° CLIENTES
si < que -2,0%
CRÉDITOS
% PARTICIPACIÓN EN LA CUOTA
si < que 0,3%
DE MERCADO
TIEMPO PROMEDIO (DÍAS)
TRÁMITE DE CRÉDITOS HASTA si > que 4,0
DESEMBOLSO
N° DE CRÉDITOS PROMEDIO POR
si < que 10,00
OFICIAL DE NEGOCIOS
% OBSERVACIONES DE RIESGO
si > que 1,00
ADICIONAL ÚLTIMA AUDITORIA
N° DE COLABORADORES
CAPACITADOS EN HERRAM. si < que -2,00
TECNOLÓGICAS
CAPACITADOS EN ATENCIÓN AL si < que -2,00
CLIENTE
DOTADOS CON TECNOLOGÍA Y si < que -2,00
HERRAM. TEC.
Fuente: Elaboración en base en niveles considerados óptimos en la entidad
- 46 -
El Cuadro de mando integral se construyó en base a las cuatro perspectivas, que todos a
la cabeza del jefe de agencia comercial deberán controlar, considerando además una
situación de crisis económica, los cuales se basan en detectar las desviaciones o
variaciones negativas o positivas respecto a los niveles máximos definidos en los
Niveles de Aviso para alcanzar lo proyectado en el POA de la agencia para lograr los
objetivos como entidad:
1er Grupo: Indicadores de Perspectiva Financiera

Entre los indicadores de este grupo tenemos:
 Cartera Total acumulada
 Crecimiento Neto de Cartera
 % Cartera en Mora
 Cartera en mora
 Spread Bancario
 Tiempo de atención de solicitudes de reprogramación
 % Atención de reprogramaciones
 Monto de cartera reprogramada
A continuación se describe cada Ítem:
Cartera Total acumulada: Monto de cartera (activa) sin castigos acumulada hasta el
cierre de balance del mes anterior a la evaluación.
Valor Real.
Es el valor en monto de cartera (préstamos otorgados) acumulada al cierre de balance

del mes evaluado.
Proyectado
Es el valor en monto de cartera acumulada que se espera, resultado del prorrateó que se
hizo hasta ese mes considerando las proyecciones de la meta anual.
Variación
Es la variación en porcentaje del valor de Cartera Acumulada respecto al valor

proyectado de la misma.
VCA% = (Valor Real de C. Acum.-Valor Proyectado de C. Acum.)*100

- 47 -
Valor Proyectado de C. Acum.
Crecimiento Neto de Cartera: (Es el crecimiento en monto otorgado en préstamo a los

clientes, después de la caída natural de cartera de la agencia) hasta el cierre de balance
del mes anterior a la evaluación.
Nota: La caída natural de cartera corresponde a la disminución que sufre la cartera

debido a la devolución de los créditos en cuotas según su plan de pagos, parciales o
también parciales realizadas por los clientes; que varía de acuerdo a varios factores
como ser: antigüedad de la cartera, monto promedio por cliente, tipo de cartera (micro o
Pyme) y otros característicos de la cartera de un oficial.
Valor Real.
Es el valor real neto de crecimiento de cartera que se alcanzó al cierre de balance del
mes evaluado, independientemente de la caída natural de cartera.
Proyectado
Es el valor neto de crecimiento de cartera que se proyectó para ese mes prorrateado
considerando la meta anual.
Variación
Es la variación en porcentaje del Crecimiento Neto de cartera, respecto al valor

proyectado del mismo.
VCA% = (Valor Real de Crec. Neto de Cart.-Valor Proy. de Crec. Neto de Cart.)*100
Valor Proyectado de C. Acum.
Cartera en Mora: Es el monto en cartera que se encuentra impago, hasta el cierre de

balance del mes anterior a la evaluación, considerando según ASFI que se contabiliza
todo el saldo deudor en mora si es que la cuota correspondiente a la fecha programada
se encuentra impaga, se distribuye por el número de días en mora.
Valor Real.
Es el valor en monto de cartera en mora que realmente se alcanzó al cierre de balance

del mes evaluado.
Proyectado
- 48 -
Es el valor en monto de cartera en mora que resultó del prorrateó que se hizo
considerando la meta anual.
Variación
Es la variación en porcentaje de la cartera en mora respecto al valor proyectado, que

mostrará el incremento o decremento de éste Ítem respectado a lo proyectado.
VCM% = (Valor Real de Cartera en.Mora-Valor Proyectado de Cartera en Mora)*100

Valor Proyectado de Cartera en Mora.
% de Cartera en Mora: Es el porcentaje que resulta de dividir la cartera en mora hasta

el cierre de balance del mes anterior a la evaluación respecto a la cartera total
acumulada hasta el cierre de balance del mes anterior a la evaluación.
Valor Real.
Es el % de cartera en mora real con el que se cerró al cierre de balance correspondiente

al mes evaluado.
%CMR = Valor Real de Cartera en.Mora Real*100

Valor Total de Cartera acumulada Real
Proyectado
Es el valor que resultó del prorrateó que se hizo considerando la meta anual
%CMP = Valor Proyectado de Cartera en.Mora Proyectada*100

Valor Total de Cartera acumulada Proyectada
Variación
Es la variación simple incremental o decreciente del porcentaje de cartera en mora.
V%CM = % de Cart. en mora Real.-% de Cart. en mora Proyectado
Spread Bancario
Es el resultado en porcentaje de la diferencia entre la tasa promedio activa y pasiva de la
entidad que realmente se alcanzó al cierre de balance del mes evaluado.
Spread Bancario% = Tasa Promedio Activa - Tasa Promedio Pasiva
Variación
Es la variación en porcentaje entre el valor real y el proyectado del spread bancario.

- 49 -
Tiempo de atención de solicitudes de reprogramación

Es el tiempo promedio en días de demora en el trámite de solicitudes de
reprogramación.
Variación
La variación se calcula realizando una diferencia simple entre el valor real (al cierre del
mes evaluado) y el valor proyectado al que se quiere llegar.
% Atención de reprogramaciones
Es el valor en porcentaje de reprogramación atendidas efectivamente entre el total de
solicitudes de reprogramación.
% ATENC. REPROG. = (N° Solicitudes efectivizadas de reprogramación.)*100
N° Total solicitudes de reprogramación
Variación
Es la diferencia simple entre los valores de porcentaje entre el valor real y el proyectado
del % de atención de reprogramaciones
Monto Cartera Reprogramada: Monto de cartera reprogramada total acumulada hasta
el cierre de balance del mes en evaluación.
Valor Real.
Es el valor del monto de cartera reprogramada que realmente se alcanzó al cierre de

balance del mes evaluado que es el acumulado del mismo.
Proyectado
Es el valor del monto de cartera reprogramada que se proyectó como resultado del
prorrateó que se hizo considerando la meta que se asigna cuando se inicia el plan de
acción.
Variación
Es la variación en porcentaje de la cartera reprogramada respecto a lo proyectado.
VCR% = (Valor Real de Cart. Reprog.-Valor Proyectado de Cart. Reprog.)*100

Valor Proyectado de Cart. Reprog.
2do. Grupo: Indicadores de Perspectiva Cliente

- 50 -

 % de Satisfacción Clientes
 Compras de cartera
 % Crecimiento De N° Clientes Créditos
 Participación En La Cuota De Mercado
A continuación, son descritos:
% de Satisfacción Clientes
Es el porcentaje de clientes con quejas y reclamos hasta el cierre de balance del mes
respecto al total de clientes atendidos.
% de Satisfacción Clientes= (Total clientes con quejas y reclamos)*100

Total clientes atendidos
Variación
Es la diferencia entre el valor real y el valor proyectado del % satisfacción de clientes.
Var. = Valor Real de % satisfacción - Valor Proyectado de % satisfacción
Compras de cartera
Es la cantidad simple de compras de cartera identificadas en el último balance mensual
al cierre.
Variación
Es la diferencia entre el valor real y el valor proyectado de compras de cartera.
Var. = Valor Real de compras de cartera - Valor Proyectado de compras de cartera

% Crecimiento de Clientes Créditos
Es el porcentaje del crecimiento clientes acumulados con créditos en la entidad hasta el
cierre de balance del mes anterior a la evaluación.
Variación
Es la diferencia simple entre el valor real y el valor proyectado del % del crecimiento de
clientes de créditos.
Var. = Valor Real de N° de Clientes créditos -Valor Proy. de N° de clientes créditos.
Participación en la Cuota De Mercado
- 51 -
Es el valor en porcentaje de la participación de la agencia en el mercado crediticio sobre

la cartera total de todas las entidades financieras, en este caso a nivel departamental. Se
calcula de la siguiente manera:
% Partic. cuota de mercado= ___ Total cartera agencia __*100

Total cartera cred. todas las EIF.
3er. Grupo: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos

 Tiempo promedio (días) trámite de créditos hasta desembolso
 N° de créditos promedio por oficial de negocios
 % Quejas y/o Reclamos por Servicio No Conforme de Crédito
Post.Desembolso.
 % Observaciones De Riesgo Adicional
A continuación, se describen:
Tiempo promedio (días) trámite de créditos hasta desembolso
Es el tiempo promedio en días que demora un crédito hasta su desembolso,
considerando el número de oficiales y el total de créditos desembolsados al cierre de
balance mensual evaluado.
Variación
Es la diferencia simple entre el valor real y el valor proyectado.
N° de créditos promedio por oficial de negocios

Es el valor promedio en cantidad de créditos por cada oficial de negocios.
Variación
% Quejas y/o Reclamos por Servicio No Conforme de Crédito Post. Desembolso.

Es el valor en porcentaje de la cantidad de quejas y reclamos por Servicio No Conforme
posteriores al desembolso de la operación sobre el total de desembolsos del período.
Variación
- 52 -
% Observaciones De Riesgo Adicional

Las observaciones de riesgo adicional son las observaciones de evaluación o en el
alguna parte del proceso crediticio; que resultan de los informes de auditoria externa y/o
interna a la cartera crediticia y que generan previsiones para la entidad.
Variación
Es la diferencia simple entre los porcentajes de observaciones de Riesgo adicional de la

última auditoria y el valor proyectado al que se quiere llegar.
4to. Grupo: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

 N° de colaboradores capacitados en herram. Tecnológicas
 N° de colaboradores capacitados en atención al cliente
 N° de colaboradores dotados con tecnología y herram. Tec.
En este grupo de indicadores las variaciones se calculan como la diferencia simple entre
el valor real y el valor proyectado
El cuadro de mando integral propuesto muestra desviaciones respecto a los valores

máximos definidos en los niveles de aviso que son definidos al inicio de cada gestión
por los jefes de agencia y subgerencia regional respectiva, en base a un Plan operativo
Anual, que definirán consecuentemente las metas para cada agencia y así llegar al
objetivo del POA de la subgerencia y consecuentemente a nivel regional; las
desviaciones se marcaran en rojo que servirá de alerta al jefe de agencia, para así
definir las acciones o en definitiva poner en marcha el plan de acción para este tipo de
situaciones de crisis económica que afecta a toda la cadena económica.
Es decir que se basa en metas anuales prorrateado mensualmente y no solamente como

comparación con el mes anterior, que es lo que hasta ahora brinda el sistema de la
entidad, información insuficiente para la gestión y seguimiento para el cumplimiento de
las metas de la agencia.
Cuando los indicadores llegan a niveles muy superiores a los límites permitidos y por
más de 3 meses, se recomienda poner en marcha el plan de acción cuyas características
se detallan más adelante.
- 53 -
CUADRO 2.8 : CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPUESTO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA ACUMULADO DESDE ENERO HASTA EL MES 8 DEL 2019
CARTERA TOTAL CRECIMIENTO NETO DE

% DE CARTERA EN MORA CARTERA EN MORA
ACUMULADA CARTERA
Variación -5,9% Variación 13,4% Variación 0,17% Variación 0,3%
Valor Real $us 2.400.000,00 Valor Real $us 70.900,00 Valor Real 1,35% Valor Real $us 30.100,00
Proyectado $us 2.550.000,00 Proyectado $us 62.500,00 Proyectado 1,18% Proyectado $us 30.000,00
FINANCIERA
TIEMPO DE ATENCIÓN DE
% ATENCIÓN MONTO CARTERA
SPREAD BANCARIO SOLICITUDES DE
REPROGRAMACIONES REPROGRAMADA
REPROGRAMACIÓN
Variación -2,5% Variación 10 Variación -28,9% Variación -16,7%
Valor Real 8,5% Valor Real 15 Valor Real 64,4% Valor Real $us 100.000,00
Proyectado 11,0% Proyectado 5 Proyectado 93,3% Proyectado $us 120.000,00
% SATISFACCIÓN DE CRECIMIENTO DE N° % PARTICIPACIÓN EN LA

COMPRAS DE CARTERA
CLIENTES CLIENTES CRÉDITOS CUOTA DE MERCADO
Variación -3,7% Variación 25% Variación 0,1% Variación -2,8%
CLIENTES
Valor Real 2,0% Valor Real 5 Valor Real 221 Valor Real 12,4%
Proyectado 5,7% Proyectado 4 Proyectado 221 Proyectado 15,2%
TIEMPO PROMEDIO (DÍAS) OBSERVACIONES DE RIESGO

N° DE CRÉDITOS PROMEDIO
TRÁMITE DE CRÉDITOS HASTA ADICIONAL ÚLTIMA
POR OFICIAL DE NEGOCIOS
DESEMBOLSO AUDITORIA
PROCESO
INTERNO Variación 5,00 Variación -6 Variación 2
Valor Real 12,00 Valor Real 9 Valor Real 2
Proyectado 7,00 Proyectado 14 Proyectado 0
N° DE COLABORADORES N° DE COLABORADORES N° DE COLABORADORES

CAPACITADOS EN HERRAM. CAPACITADOS EN DOTADOS CON TECNOLOGÍA
APRENDIZAJE TECNOLÓGICAS ATENCIÓN AL CLIENTE Y HERRAM. TEC.
Y
Variación -3 Variación -3 Variación -3
CRECIMIENTO
Valor Real 5 Valor Real 5 Valor Real 5
Proyectado 8 Proyectado 8 Proyectado 8
Fuente: Elaboración en base en el cuadro 2-5, 2-6 Y 2-7
- 54 -
GRÁFICO 2-7 : IMPRESIÓN DE PANTALLA PLANILLA CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Fuente: Planilla de CMI

Se puede apreciar una impresión de pantalla de la planilla de Macros Excel que se elaboró para el Cuadro de Mando Integral, que consiste en
introducir los datos en Valor Real y Registrar el dato a través del botón “REGISTRAR DATO” que almacena los datos en la hoja Tabla de
Datos que se encuentra en la misma planilla y a partir de los cuales se podrán realizar gráficos dinámicos que puedan exponer mejor la situación.
- 55 -
GRÁFICO 2-8: IMPRESIÓN DE PANTALLA HOJA DE DATOS ALMACENAMIENTO DE BASE DE DATOS DEL CMI
Fuente: Planilla de Tabla de Datos CMI
- 56 -
2.7.3. Flujograma General - Plan de acción propuesto.
A continuación, se muestra el curso de acción al activar el Plan de Acción por

sobrepasar los niveles de índice de mora y se intensifican la atención de
reprogramaciones, que coadyuvará a reducir el índice de mora según Mapa Estratégico.
GRÁFICO 2-9 : FLUJOGRAMA PLAN DE ACCIÓN PROPUESTO
FLUJOGRAMA PLAN DE ACCIÓN PAG.1 DE 3
INICIO
REVISAR CARTERA
EN MORA
REALIZAR EL REGISTRAR
PROCEDIMIENTO DE RESULTADOS DE
EXISTE CRÉDITOS EN
NO COBRANZA VISITAS Y
MORA MAYOR A 6 DÍAS?
(LLAMADAS, COMPROMISOS DE
VISITAS, ETC) PAGO
REGISTRO EN
SI FORMULARIO
REGISTRAR ELECTRONICO
REALIZAR LA
RESULTADOS DE
PASÓ BALANCE NOTIFICACIÓN Y
NO VISITAS Y
RECIENTEMENTE? VISITA
COMPROMISOS DE
CORRESPONDIENTE
PAGO
SI
EL PROBLEMA POR
EL QUE PASÓ BALANCE ESTÁ
LATENTE O ES UNA CRISIS
GRAL.?
SI
INVITAR A CLIENTE A ARCHIVAR LA COPIA DE COPIA DE CARTA

ANALIZAR SU LA CARTA FIRMADA ARCHIVADA EN
REPROGRAMACIÓN A RECEPCIONADA POR EL CARPETA DE
TRAVÉS DE CARTA CLIENTE CLIENTE
REGISTRAR
CLIENTE ENTREGAR RESULTADOS EN
CLIENTE SOLICITA HIZO COMPROMISO DE NOTIFICACIÓN FORMULARIO
NO NO CORRESPONDIENTE A ELECTRONICO
REPROGRAMACIÓN? PAGO U OFRECIÓ OTRA
SOLUCIÓN? LOS DÍAS DE MORA A LA
FECHA
SI SI
SOLICITAR REQUISITOS Y/O

DOCUMENTACIÓN PARA REGISTRAR RESPUESTA
EVALUACION Y/O COMPROMISO DE
PAGO DEL CLIENTE
SI
REALIZAR EL
PROCEDIMIENTO DE
CLIENTE PRESENTÓ
NO COBRANZA
DOCUMENTACIÓN?
CORRESPONDIENTE A LOS
DÍAS DE MORA
SI
A
Fase

- 57 -
GRÁFICO 2-9 (CONT.): FLUJOGRAMA PLAN DE ACCIÓN PROPUESTO
FLUJOGRAMA PLAN DE ACCIÓN PAG.2
SI
REGISTRAR EN
FORMULARIO DE
BASE DE DATOS
ASIGNAR LA
MONTO A
OPERACIÓN A
REPROGRAMAR ES
NO OFICIAL MICRO CON
MAYOR
MENOR CARGA DE
A Bs. 50000?
TRABAJO
SI
ASIGNAR A OFICIAL
MYPE
CORRESPONDIENTE
REGISTRO EN
REALIZAR LA EVALUACIÓN FORMULARIO
VISITAR AL CLIENTE Y LA ELECTRONICO
ECONÓMICA Y SOCIAL DEL
ACTIVIDAD
CLIENTE
SEGÚN
RECHAZAR LA
EVALUACIÓN
REPROGRAMACIÓN
ES FACTIBLE LA
NO E INFORMAR AL
REPROGRAMACIÓN
CLIENTE A TRAVÉS
DEL CRÉDITO(S) DEL
DE UNA CARTA
CLIENTE?
SI
ANALIZAR LA
PRESENTAR A REVISIÓN A ALTERNATIVA DE
ANALISTA Y JEFE DE DACIÓN DE PAGO SI
AGENCIA PARA COMITÉ LA GTIA. ES
HIPOTECARIA
APROBARON LA
REPROGRAMACIÓN TODAS
LAS INSTANCIAS
CORRESPONDIENTES?
SI
APROBAR CON FIRMAS

CORRESPONDIENTES EN
CARPETA
ENVIAR PARA CONTRATO DE

REPROGRAMACIÓN AL ÁREA LEGAL

Fase
- 58 -
GRÁFICO 2-9 (CONT.): FLUJOGRAMA PLAN DE ACCIÓN PROPUESTO
FLUJOGRAMA PLAN DE ACCIÓN PAG.3
LOS DATOS Y
CONDICIONES DEL CONTRATO
COINCIDEN CON LA
RESOLUCIÓN Y CARPETA DEL
CLIENTE?
SI
EL CONTRATO
NECESITA RECONOCIMIENTO
DE FIRMAS O INSCRIPCIÓN EN
DDRR
NO
SI
ENTREGAR AL
CLIENTE PARA
INSCRIPCIÓN A APROBAR EN
DDRR O SISTEMA
RECONOCIMIENTO
DE FIRMAS
SI
PASAR LA CARPETA
CLIENTE PARA EFECTIVIZAR
INSCRIBIÓ EL CONTRATO O LA OPERACIÓN EN
REALIZÓ RECONOCIMIENTO PLATAFORMA
DE FIRMAS?
CLIENTE DEBE PAGAR SOLO

INTERESES CORRIENTES Y
INFORMAR AL PENALES A LA FECHA EN
CLIENTE QUE SE CAJAS
ESTÁ ESPERANDO
EL CONTRATO
GENERAR EL NUEVO
PLAN DE PAGOS EN
PLATAFORMA Y
ENTREGARLO AL
CLIENTE
FIN
Fase
2.7.4. Costos del plan (adicionales).

 El plan de acción propuesto contempla la necesidad de los siguientes recursos
adicionales:
- 59 -
 Capacitación del personal comercial y operativo (Subgerencia Comercial, Jefe de

Agencia, Oficiales de Negocio)
 Presupuesto adicional para la contratación de servicio de transporte externo para
distribuir notificaciones y cartas referentes a reprogramaciones.
 Material de oficina (hojas tamaño carta, tinta de impresora, archivadores de
palanca).
 En relación al seguimiento y puesta en marcha del Plan, no se necesitará personal
comercial adicional, considerando que cuando se active disminuirá la
concentración del tiempo en la colocación de créditos por prudencia y se volcará
la atención a las reprogramaciones.
2.7.5. Actividades de Seguimiento a la cartera reprogramada
Como se pudo ver es muy importante realizar un seguimiento constante a la cartera que
se va reprogramando independientemente de que el plazo de la política para realizar ese
seguimiento indique que recién se debe realizar a los 6 meses, el seguimiento se lo
deberá hacer a los dos meses después de hacer efectiva la reprogramación o al primer
mes luego de la reprogramación si es que pasara a balance en su primera cuota.
2.7.6. Responsables.
Se definió a los responsables de cada etapa del proceso en la matriz de estratégico del
Plan de Acción ya descrito anteriormente, sin embargo, el Jefe de Agencia juntamente
con el Subgerente Regional tendrán que monitorear constantemente el mismo para
garantizar la efectividad del plan propuesto.
2.7.7. Resultados
De acuerdo al objetivo y la problemática, se enfoca en los resultados obtenidos del

ingreso de datos del período en estudio, donde por la coyuntura se atendió solamente
reprogramaciones de créditos vigentes y en mora; es decir que si bien se tiene un
Cuadro de Mando Integral en el que se contempla información para cumplir los
objetivos estratégicos en las diferentes perspectivas; no eran objeto del presente y
además existe información de la entidad que no es pública, por lo que solo se presenta
los resultados que nos permitirán conocer la viabilidad o no del Plan de Acción que
deriva del mismo. Sin embargo el diseño de Cuadro de Mando Integral se presenta
- 60 -
como propuesta como sistema de gestión de la agencia para identificar la alerta y activar
el Plan de Acción.
En este sentido; se tiene que el monto de cartera reprogramada alcanzado entre

noviembre 2016 y agosto 2017 asciende a Bs.5.099.802,02 según el siguiente cuadro;
donde además se muestra el estado del crédito después de 3 meses desde la aplicación:
CUADRO 2-9 : NÚMERO DE CRÉDITOS REPROGRAMADOS EN EL

PERÍODO 11/2016 A 08/2017
Tipo de cambio 1$us: 6,86 Bs.
CRÉDITOS MONTO MONTO
CLIENTE OBSERVACIO PERÍO
REPROGRAMA TOTAL TOTAL ESTADO
Nº NES DO
DOS (Bs) ($us)
1 2 788.299,54 114.912,47 Vigente -- I/2017
2 2 928.317,22 135.323,21 Vigente -- I/2017
3 1 788.654,25 114.964,18 Vigente -- II/2016
4 1 161.572,39 23.552,83 Vigente -- I/2017
5 1 148.183,77 21.601,13 Vigente -- II/2017
6 1 287.352,64 41.888,14 Vigente -- I/2017
7 1 86.666,16 12.633,55 Vigente -- I/2017

problemas
externos
8 2 61.937,12 9.028,73 Mora adicionales II/2017
9 2 273.292,19 39.838,51 Vigente -- II/2017

mora-
reprograma despreocupación
ción del cliente
10 1 221.513,90 32.290,66 aprobada II/2017
redujo aún más
problemas sus ingresos,
11 1 229.667,00 33.479,15 de sistema mala inversión II/2016
problemas
nuevo
12 1 67.194,28 9.795,08 sistema -- II/2016
13 1 284.362,19 41.452,21 Vigente -- II/2016

mala inversión
prestó a sus
14 2 110.138,17 16.055,13 Mora familiares II/2016
dejadez y
problemas con
15 2 662.651,30 96.596,40 Vigente el oficial I/2017
TOTAL 21 5.099.802,12 743.411,39

Fuente: Elaboración en base a trabajo realizado en Banco Fie
- 61 -
Para un análisis coherente se considera solo las operaciones reprogramadas del primer
semestre de 2017, considerando que ya se encuentran reflejados y consolidados en los
estados financieros a junio – 2017 información del período en estudio.
CUADRO 2-10: TOTAL CRÉDITOS REPROGRAMADOS EN EL PERÍODO

I/2017
Tipo de cambio 1$us: 6,86 Bs.
CRÉDITOS MONTO MONTO

ESTADO OBSERVACIONES
REPROGRAMADOS TOTAL (Bs) TOTAL ($us)
9 2.914.859,25 424.906,60 VIGENTE Semestre I/2017
Fuente: Elaboración en base a trabajo realizado en Banco Fie
Sobre la base de la cuenta cartera reprogramada o restructurada vigente según EEFF

(Anexo 1) período I/2017 Bs. 69.535.533; se realiza la diferencia del monto
reprogramado del período I/2017 que alcanzó según cuadro 2-9 a Bs. 2.914.859,25 al
valor de la cuenta cartera vencida que alcanzaría como resultado Bs. 121.276.227,25 y
se reevalúa el índice de mora que es motivo de nuestro estudio.
Para efectos de análisis se considera que la cartera reprogramada en el período se

encuentra vigente dentro de ese semestre, considerando además que en varios casos se
otorgó meses de gracia y por lo general no se ha tenido incumplimiento de las primeras
cuotas de las reprogramaciones recientes.
El índice de mora hasta el primer semestre de 2017 alcanzó a 2,36%, cabe recordar que
durante este semestre es donde se aplicó el plan de acción, es decir considera el impacto
del monto total reprogramado. Entonces para poder evaluar el impacto en el índice de
mora se considera el valor que se hubiera incrementado en la cuenta cartera vencida o
ejecución, con el que se hubiera tenido un índice de mora de 2,39%, solamente con la
aplicación del 40% del plan considerando que se elaboró sobre la marcha. Pero si
consideramos los resultados al cierre de balance anual; se tiene incluso un índice de
mora menor de 1,93%
CUADRO 2-11: COMPARACIÓN INDICE DE MORA
SIN PLAN PROPUESTO CON PLAN PROPUESTO

2,39% 2,36%
Fuente: Elaboración en base a cuadros 2-8 y 2-9
- 62 -
Por tanto, esto genera un impacto positivo, considerando que se puede apreciar que
efectivamente el índice de mora disminuyó de manera importante; que era el objetivo de
la aplicación del Plan.
Cabe mencionar que, si bien se tenía cartera reprogramada en el semestre II/2017, no se

considera en la evaluación del índice de mora, para un análisis coherente de la memoria;
período hasta se desempeñó el trabajo en los cargos aplicando el Plan de Acción e
intensificación de las reprogramaciones definidas por el Plan.
2.7.8. Conclusiones
Se alcanzó a definir una estrategia en la que se basa el Cuadro de Mando Integral y que
a su vez nos ayuda a definir el momento en el que se inicia el Plan de Acción para
enfrentar el impacto de una crisis económica que va surgiendo gradualmente.
Con el análisis de causas se llegó a establecer las causas que originaron la mora.
Con el Plan de Acción propuesto se alcanza a identificar los sectores de la economía

que llegan a ser afectados por efectos externos como la crisis económica que es el caso
de estudio y cuales tienen la necesidad de acceder a reprogramaciones con condiciones
bajo normativa e incluso excepcionales
El plan de acción se implementó en un 40%, no se alcanzó a implementar en su

totalidad considerando que se debía proyectar para la base de datos del Cuadro de
Mando Integral, en base a los números de cartera y número de clientes en mora que se
iban presentando, es decir no se tenía información como antecedente y tampoco se
contaba con un plan de acción similar o que exista para situaciones de similar crisis
económica hasta ese momento, por lo cual el plan se elaboraba paralelamente.
La implementación del plan de acción propuesto redujo el índice de morosidad a 2,36%,

por lo cual demuestra viabilidad a pesar de no contar con todos los recursos asignados
aún.
Si se considera el plan de acción y el curso de las reprogramaciones, se proyecta que los

resultados serían aún más significativos y se llegaría a cerrar con un índice de mora
menor al 2%.
Es necesario la simulación de situaciones de crisis económica similares para identificar

falencias o mejoras que se pueden aplicar al plan propuesto, considerando variables que
- 63 -
no se hayan podido incluir aun cuidando de mantener la practicidad que se necesita en

estas situaciones donde una principal adversidad es optimizar tiempos para poder
atender todos los casos.
2.7.9. Factibilidad a largo plazo.
El plan de acción propuesto será inicialmente aplicable a mediano plazo, debido a que al
ser vulnerable a las variaciones de las variables macroeconómicas no se tiene datos
históricos del comportamiento de las mismas y como afectan en las variables de cartera
de una entidad bancaria. Un factor determinante será el seguimiento constante y de
manera responsable a los créditos reprogramados para conocer e identificar si se
mantuvieron vigentes y cuáles fueron los factores para su sostenibilidad a largo plazo.
Se considera además que mientras se tenga mayor experiencia en situaciones similares

de crisis; se vaya alimentando más datos para poder proyectar mejor las necesidades en
tiempo y reprogramaciones que se demandarán para mantener o disminuir el impacto
negativo en el índice de morosidad.
Sin embargo, este plan será factible a largo plazo siempre y cuando se haga un
seguimiento periódico a los indicadores expuestos en el mismo y hacer caso de las
alertas que propone el mismo.
2.7.10. Aspectos Legales a considerar
Considerando que el plan de acción se concentra en la priorización de las

reprogramaciones de los créditos, se debe mantener también mucha precaución en el
seguimiento de la elaboración de los contratos de reprogramación, cuyas condiciones
deben coincidir con los de las resoluciones de las reprogramaciones aprobadas,
considerando el volumen de contratos que tendrá que realizar el área legal incrementa la
probabilidad de los errores en los mismos, aunque es un área independiente se sugiere
informar y prever apoyo desde la regional en la elaboración y revisión de los mismos
para evitar contingencias legales que puedan surgir a partir de los posibles errores
mencionados.
Otro aspecto que más bien es de cumplimiento, son los tiempos estipulados para las
evaluaciones y los tiempos máximos para iniciar acciones judiciales legales que van de
acuerdo a los días de mora del cliente, dichos plazos son definidos por el ente
- 64 -
fiscalizador ASFI; que podrán cumplirse si se cumplen las metas del plan y del control
de tiempos con la planilla para identificar cuales están próximos a vencer esos plazos.
2.7.11. Riesgos del plan propuesto

El presente plan de acción propuesto derivará en un mayor control y seguimiento de los
jefes comerciales hacia los oficiales de negocio durante el empleo del plan de acción en
la crisis económica; el riesgo que se pudo evidenciar en el desarrollo del mismo fue la
tensión en entre ambos por la presión de los resultados y el cambio de ritmo a uno más
exigente, lo que puede dificultar las relación Jefe y dependientes.
Los jefes deben estar capacitados y deben tomar conocimiento de los riesgos de
adaptación.
III. ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD LABORAL.
3.1. Análisis de la actividad del postulante en relación a las respuestas generadas a

partir de la propia actividad laboral
- Cómo el trabajo desempeñado le ayudó a desarrollar su capacidad de resolver y

anticiparse a problemas?
Considerando que el ingeniero industrial formado en la UMSA cuenta con formación en
el área financiera y en evaluación de proyectos, son a partir de estas cualidades que se
trabaja en el área comercial de la banca; se analiza la viabilidad de las solicitudes de
créditos de los clientes, a través de la evaluación de la capacidad de pago, planear y
gestionar a través de políticas, estrategias, objetivos y metas para cumplir presupuestos
y manejo de la cartera crediticia.
Sin embargo en el contexto del caso en estudio como tal, se pudo advertir que la
sistematización de límites de control y medición de indicadores consolidados a través de
un Cuadro de Mando Integral nos ayudó a tener una herramienta para anticiparnos a los
problemas a los que no se había planeado enfrentar por su magnitud inesperada.
- Qué conocimientos y destrezas les fueron exigidos?
De manera general; en el desempeño de los cargos dentro de la entidad los

conocimientos exigidos fueron en relación a las materias de Evaluación de proyectos,
Costos, Administración Financiera y cada una de sus herramientas. En el punto 2 de
- 65 -
éste acápite: Análisis de la actividad en relación a la formación recibida en la UMSA se

expone con más detalle.
- Qué problemas le supuso el manejo de recursos humanos, materiales y técnicos

en el trabajo desarrollado y como los resolvió?
El trabajo desarrollado en la institución, supuso muchos retos en cuestión a relación con

clientes internos, que son los compañeros de trabajo debido a que en los últimos años se
asumió el interinato frecuente en varios cargos como supervisora comercial, analista
regional de créditos y como jefe de agencia, en los que la administración del personal
fue el principal problema al ser compañera de trabajo y al mismo tiempo encargada. Es
así que principalmente se trató de generar empatía con los mismos para poder trabajar
con un objetivo común que era el de cumplir con las metas y afrontar los desafíos por
las crisis económicas que se estaba viviendo en la ciudad en la que desarrollaba su
actividad la agencia.
Como se mencionó el manejo de recursos humanos fue importante para mantener un

clima de trabajo que impulse a continuar con los objetivos firmes, sin embargo la
burocracia que se generó cuando la estructura del banco tuvo que cambiar en
consecuencia a los ajustes por las decisiones en base a la nueva ley de servicios
financieros 393; no fue muy fluida la asignación de algunos recursos que se necesitaban
para afrontar un plan de reacción a la crisis económica, se dependía de áreas
independientes al área comercial y no de un inmediato superior, por tal motivo muchas
veces para solucionar los mismos tuvo que solicitar a instancias superiores a la de
asignación de recursos para hacer notar nuestra situación y es así que fue subsanada
estas situaciones, sin embargo aún se vio falencias en la fluidez de asignación de
recursos y pasos que podrían optimizar el tiempo tanto de las jefaturas de agencia como
de las áreas de asignación de recursos.
3.2. Análisis de la actividad en relación a la formación recibida en la UMSA
- Que exigencias a nivel de conocimientos, destrezas y actitudes éticas le planteó el

desempeño profesional y que le fueron previstas en su Plan de Estudios?
Formación recibida en la UMSA:
- 66 -
La formación académica recibida en la universidad en la carrera sirve como base para

realizar profesionales de la optimización en todo sentido. Se puede advertir que en el
desarrollo del trabajo se tuvo que aplicar principalmente análisis de estados financieros,
evaluación de proyectos, flujos de caja, elaboración de estados financieros, análisis de
ratios financieros entre otros.
En las actividades realizadas como Oficial de créditos comercial y Jefe de Agencia las
exigencias fueron; ser capaz de valorar con criterio amplio el entorno de los negocios de
los clientes para dar soluciones a sus necesidades de la institución, en específico se
puede mencionar:
- Toma decisiones sobre la base del análisis financiero y apego a normas
- Capacidad de negociación y administración conflictos
- Entendimiento del flujo de caja e interpretación del estado de pérdidas y ganancias
- Habilidad de observación y capacidad analítica
- Trabajo bajo alta presión
- Capacidad de organización, administración y planificación orientada a resultados
- Buen nivel de comunicación
Entre los desafíos éticos:
- Confidencialidad
- Veracidad
- Lealtad
-Transparencia
- Responsabilidad
- Que elementos de la formación recibida en la UMSA han sido más útiles y cuáles
menos?
- 67 -
En especial en el desempeño de los cargos fueron muy útiles los conocimientos de

Evaluación de proyectos, Costos y Administración Financiera y cada una de sus
herramientas.
Incluso el conocimiento de las operaciones unitarias aprendidas según Plan de Estudios

nos ayudó a evaluación de las actividades y procesos productivos en caso de actividades
productivos.
Los elementos con los que no se trabajó mucho son el Planeamiento de la producción
debido a que no era el campo de trabajo.
- Cómo considera el perfil profesional desarrollado en su carrera respecto a los

requerimientos del medio?.
El ingeniero industrial formado en la UMSA tiene la fortaleza de tener un conocimiento

amplio en muchas áreas que le permiten visualizar desde diferentes puntos de vista el
problema para gestionar y/o plantear soluciones al mismo. Sin embargo la
especialización en las áreas en específico dependerá del mismo para poder ser
competitivo en el mercado, que es lo que siempre determina los requerimientos del
medio.
3.3. Propuestas de conceptos, elementos, acciones, contenidos que deberían ser

considerados o introducidos en el Plan de estudios.
Se vio imperiosa la necesidad de reforzar y/ ampliar las áreas de programación e

informática aplicada para conseguir ventaja comparativa con las demás carreras
afines.
De igual manera hacer mayor énfasis en el desarrollo de simuladores informáticos que

deben ser con casos más reales y en los campos en los que actualmente se encuentra
trabajando el ingeniero industrial.
Y no menos importante la aplicación de la optimización de áreas y métodos de

trabajo en el área de Servicios, donde el ingeniero industrial tiene una importante
presencia laboral.
3.4. Desempeño profesional en el nuevo siglo
- 68 -
Considerando los cambios producidos en las últimas décadas y de su propia

experiencia. Cómo cree será el desempeño profesional en el nuevo siglo?
Debido a las dimensiones de los avances tecnológicos de los últimos años y en mi

experiencia el ingeniero industrial o cualquier profesional tiene que formarse en su área
pero también de la mano de las herramientas informáticas y su actualización
constante para no quedar relegados.
El ingeniero industrial del nuevo siglo tiene que buscar ser un profesional completo y
no abocarse en su área, debe además buscar su especialización en las nuevas tendencias
y herramientas tecnológicas.
IV. Bibliografía.
1. BANCO FIE S.A. (2018). Memoria Institucional <www.bancofie.com.bo> (consulta

11 agosto 2019)
2. SAAVEDRA García María L., SAAVEDRA García Máximo J.(2010) Modelos para
medir el riesgo de crédito de la banca.
3. BANCO FIE S.A. (2017) Estados Financieros al 30 de junio 2017 y 31 de diciembre
2016. <www.bancofie.com.bo> (consulta 05 agosto 2019)
4. AESA RATINGS. (2014). Informe de análisis Calificadora de Riesgos de Banco Fie
S.A.
5. AESA RATINGS <http://www.aesa-ratings.bo/docs/reports/sectorial-banca-
multiple-junio-2014_18.pdf> Pág. 29 (consulta 10 marzo 2018)
6. ASFI. (2012) Recopilación de Normas para Bancos y Entidades Financieras ASFI
7. BANCO FIE S.A. (2016) Manual de Políticas y Normas de Crédito de Banco Fie
07/2016
8. DÍAZ Quevedo, Oscar. (2009) Determinantes del Ratio de morosidad en el sistema
financiero boliviano Documento de trabajo 01/2009
9. REVISTA IBERFINANZAS, Análisis del Riesgo de Crédito, Apuntes Varios,
Trabajo de Manfredo Añez, Santa Cruz Bolivia
10. KAPLAN, Robert y NORTON, (2000) David “Cuadro de Mando Integral” Harvard
Business School Press 2da edición
11. KAPLAN, Robert y NORTON, David, (2000) “ Mapas Estratégicos” Harvard
Business School Press
12. ASFI. (2017). Noticia: ASFI viabiliza reprogramación de deudas en Cobija y pide a
prestatarios apersonarse a entidades financieras 23 mayo 2017 (consulta 04 abril
2018)
- 69 -
13. ASFI. (2018) Recopilación De Normas Para Servicios Financieros Título II “Riesgo
Crediticio” Cap. 4 Sección 6
14. <www.bancofie.com.bo> (consulta 05 marzo 2018)
15. REVISTA NUEVA ECONOMÍA (2018) <http://nuevaeconomia.com.bo/web/wp-
content/uploads/2018/02/bancos-1.bmp> (consulta 10 febrero 2018)
16. REVISTA NUEVA ECONOMÍA (2019)
<https://nuevaeconomia.com.bo/sitioweb/ediciones/ultimo%20nueva%20economia.p
df> (consulta 05 junio 2019)
17. <http://brl.es.fxexchangerate.com/bob-exchange-rates-history.html> (consulta
10/05/2019)
18. COSULICH Q. Tatiana, IRUSTA D. Oswaldo, VILLEGAS T. Martín (2004),
Requerimientos De Capital Por Riesgo Crediticio Bajo El Acuerdo De Basilea II:
Implicaciones Para El Sistema Bancario Boliviano.
19. VELASCO Jorge, (2009) Apuntes de Administración Financiera Ingeniería Industrial
20. KIECHEL Walter, “Corporate Strategists under Fire”, revista Fortune (27 de
diciembre de 1982) pag. 38
21. CHARAN R. y COLVIN G., “Why CEO´s Fail”, revista Fortune (21 de junio de
1999)
V. ANEXOS
- 70 -
ANEXOS
- 71 -
ANEXO N°1:
ESTADOS FINANCIEROS BANCO FIE AL 30 DE JUNIO DE 2017 Y 31 DE
DICIEMBRE DE 2016
Fuente: www.bancofie.com.bo
- 72 -
ANEXO N°2:
ESTADOS FINANCIEROS BANCO FIE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016 Y
2015
Fuente: Memoria Institucional Banco Fie 2016
- 73 -
ANEXO N°3:
INDICADORES DE DESEMPEÑO ECONÓMICO DE BANCO FIE
Fuente: Balance Social Banco Fie 2015
- 74 -
ANEXO N°3:
(contin.) INDICADORES DE DESEMPEÑO ECONÓMICO DE BANCO FIE
Fuente: https://www.bancofie.com.bo/#/sobre-banco-fie/informacion-financiera
- 75 -
ANEXO N°3:
(contin.) INDICADORES DE DESEMPEÑO ECONÓMICO DE BANCO FIE
Fuente: https://www.bancofie.com.bo/#/sobre-banco-fie/informacion-financiera
- 76 -
ANEXO N°4:
NOTICIA DE LA ASFI SOBRE LAS REPROGRAMACIONES Y LA CRISIS

ECONÓMICA EN COBIJA
ASFI VIABILIZA REPROGRAMACIÓN DE

DEUDAS EN COBIJA Y PIDE A PRESTATARIOS
APERSONARSE A ENTIDADES FINANCIERAS
Cobija, mayo (ASFI).- La Directora General Ejecutiva a.i. de la Autoridad de Supervisión del
Sistema Financiero (ASFI), Lenny Valdivia, informó este martes desde Cobija, que en el marco
de la normativa de ASFI se viabilizó la reprogramación de deudas en Entidades de
Intermediación Financiera de esa ciudad, a prestatarios cuyos ingresos han disminuido por la
baja de la actividad comercial.
Valdivia indicó que con esta reprogramación se busca viabilizar que los prestatarios que
momentáneamente se han visto afectados en sus ingresos, sigan cumpliendo con el pago de
sus cuotas mensuales.
La Directora de ASFI llegó hasta la capital pandina para sostener reuniones, tanto con
prestatarios que se encuentran en mora, como con gerentes de entidades financieras, así
como con autoridades del Concejo Municipal de Cobija.
La autoridad sostuvo que no es posible ningún tipo de condonación de los créditos. “Los
prestatarios y la población en general deben saber que los dineros que recibimos en calidad de
crédito son también el ahorro de otros bolivianos que confiando en el sistema financiero
depositaron en las entidades financieras; por tanto, no se puede considerar ninguna solicitud
de ‘perdonazo’ o amnistía”, aseguró enfática Valdivia.
Gracias a estas reuniones sostenidas, se ha advertido que sí existe la buena disposición de los
prestatarios en Cobija para honrar sus deudas; sin embargo, ante la mala información
tendenciosa de algunas personas, la figura de la reprogramación del pago de deudas estaba
siendo mal entendida.
- 77 -
También exhortó a los prestatarios de la capital pandina no dejarse sorprender con personas
que quieren aprovecharse de la situación, pidiendo ciertas cantidades de dinero argumentando
que se pueden condonar, perdonar u obtener amnistía en los créditos recibidos.
Asimismo, señaló que existe un crecimiento cuantitativo en los depósitos del público en el
sistema financiero nacional que a abril de 2017 llegaron a 144.988 millones de bolivianos,
mientras que la cartera ascendió a 139.833 millones de bolivianos y el indicador promedio de la
mora se mantiene en 1,8%.
En pasados días prestatarios de entidades financieras en la ciudad de Cobija realizaron una

serie de protestas, donde solicitaron la intermediación de autoridades ante la Entidades de
Intermediación Financieras, por la dificultad que tienen de pagar sus créditos debido a la
depreciación de la moneda brasileña que ha afectado directamente en la economía de Cobija.
La ASFI inmediatamente conocida la situación, instruyó a las Entidades de Intermediación

Financiera, que realizan operaciones en ese departamento, que en el marco de los
lineamientos contenidos en la normativa vigente procedan a evaluar la situación individual de
cada prestatario, cuyos ingresos hayan sido afectados por situaciones ajenas a su voluntad,
para proceder a la reprogramación de operaciones crediticias en función a su capacidad de
pago actual, mediante la suscripción de un nuevo contrato de préstamo.
JEFATURA DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
AUTORIDAD DE SUPERVISIÓN DEL SISTEMA FINANCIERO
OFICINA CENTRAL LA PAZ: Plaza Isabel La Católica N° 2507, Telfs

(591-2) 2174444 – 2431919, Fax (591-2)2430028, Casilla N° 447.
Internos Jefatura de Comunicación Institucional 1405-1452-1453
Fuente: https://www.asfi.gob.bo/index.php/8-noticias-asfi/239-asfi-viabiliza-reprogramacion-de-deudas-
en-cobija-y-pide-a-prestatarios-apersonarse-a-entidades-financieras.html
- 78 -
ANEXO N°5:
CARTA DE INVITACIÓN PARA ANALIZAR REPROGRAMACIONES
La Paz, X de Y de Z
Señor(a)
……………………………..
Presente.-
REF.- REPROGRAMACIÓN DE CRÉDITO(S)
Distinguido cliente
A tiempo de saludar a su persona y desearle éxitos en su actividad nos dirigimos

a usted para informarle que:
Analizando su kardex de pago correspondiente a su(s) crédito(s), hemos

evidenciado que su persona ha tenido algunos retrasos en la cancelación de sus cuotas
en los últimos meses, al mismo tiempo se ha percibido una disminución de su capacidad
de pago, motivo por el cual suponemos la dificultad que Ud. está teniendo para poder
honrar con el compromiso asumido con nuestra institución.
En este sentido, invitamos a su persona; se pueda apersonar ante nuestras

oficinas ubicadas en …………………………., con el propósito de analizar de forma
pormenorizada la situación de su crédito, para así poder analizar y/o sugerirle una
REPROGRAMACIÓN de su(s) operación(es) crediticia(s), pudiendo de esta manera
analizar si es posible ampliar el plazo del crédito de acuerdo a las políticas de nuestra
institución, para así disminuir el monto de su cuota, esperando así pueda recuperar su
puntualidad y/o poner en vigencia su(s) deuda(s).
A la espera de su visita, saludamos a Ud. muy respetuosamente.
Atentamente,
___________________
JEFE DE AGENCIA

- 79 -
ANEXO N°6: FORMULARIO DE REGISTRO DE DATOS DEL PLAN DE ACCIÓN EN MARCHA
Fuente: Elaboración propia con base a la experiencia laboral
ANEXO N°6 (CONT.): FORMULARIO DE REGISTRO DE DATOS DEL PLAN DE ACCIÓN EN MARCHA
Fuente: Elaboración propia con base a la experiencia laboral
- 80 -
ANEXO N° 7
REGISTRO DE CAUSAS DE MORA DEL SEMESTRE 1/2017 CLIENTES B.

FIE. AG. COBIJA
N° Actividad del Motivo mora según Tipo de mora al que se

Cliente cliente cliente enmarca
Sus ingresos se vieron
Clientes afectados por desastres
1 Aserrado de madera afectado por motivo de la
naturales
lluvia
Comercialización de Por la época de lluvia se Reducción de capacidad de
2
madera vio afectada su actividad. pago por crisis económica
Producción de Reducción de capacidad de
3 Por problemas de salud
helados pago por crisis económica
No le pagaron durante el Reducción de capacidad de
4 Albañil contratista
mes por trabajos realizados pago por crisis económica
Sus ingresos se vieron
Producción de Accidente, muerte o robo o
5 afectados por falla en su
plátano contingencia del cliente
herramienta de trabajo
plátanos contingencia del cliente
helados contingencia del cliente
El oficial no realizó la debida
8 Venta de vehículos No responde las llamadas
gestión de cobranzas
Viaje por motivos de salud Reducción de capacidad de
9 Alquileres
de su conyugue pago por crisis económica
Retrasos en el pago de sus No tiene trabajo o no le
10 Ingreso fijo
salarios cancelaron su sueldo aún
Venta de accesorios Indica que sus ventas Reducción de capacidad de
11
de vehículos bajaron pago por crisis económica
12
13
14
15
Le deben facturas por Reducción de capacidad de
16 Venta de cerveza
cobrar pago por crisis económica
Venta de prendas de Reducción de capacidad de
17 Cliente heredado
vestir pago por crisis económica
- 81 -
Reducción de capacidad de
18 Comercio y otros Cerro su importadora
pago por crisis económica
Demora en sus pagos por Reducción de capacidad de
21 Constructor
servicios pago por crisis económica
Fue despedido, No tiene trabajo o no le
22 Ingreso fijo
nuevamente ha vuelto cancelaron su sueldo aún
Sus ventas cayeron Reducción de capacidad de
23 Comerciante
considerablemente pago por crisis económica
24 Comerciante
25 Comerciante
26 Comercio Está en zafra de castaña
Desvió fondos o invirtió en
Por motivos de otro negocio que le generó
27 Asalariada
enfermedad perdidas.
Por falta de pago de sus Reducción de capacidad de

28 Carpintería
trabajo realizados pago por crisis económica
No le cancelaron sus viajes Reducción de capacidad de
29 Transportista
realizados pago por crisis económica
No tiene trabajo o no le
30 Asalariada Esta sin trabajo
Servicio de renta de No le cancelaron algunos Reducción de capacidad de
31
motos y asalariado contratos realizados pago por crisis económica
Alquiler de La señora no se la Reducción de capacidad de
32
ambientes encuentra pago por crisis económica
No se encuentra en cobija
33 Comerciante está de viaje en la ciudad
de la paz
Está en la clínica delicado
34 Comerciante errónea de la capacidad de
de salud
pago
35 Ingreso fijo Esta sin trabajo
Servicio técnico de Reducción de capacidad de
36 Bajaron sus ingresos
celulares pago por crisis económica
Invirtió en otro negocio que le
37 Servicio de comida Ya no tiene la actividad
generó perdidas
Está en problemas
Invirtió en otro negocio que le
38 Servicio de radio judiciales con sobre la
generó perdidas
radio emisora
- 82 -
39 Producción Marido está sin trabajo
Está trabajando en el Reducción de capacidad de
40 Servicios
campo pago por crisis económica
Está de viaje por motivos Reducción de capacidad de
41 Comercio
de salud de su mujer pago por crisis económica
Sobreendeudamiento posterior
42 Comercio No tiene su actividad
a la evaluación original
43 Ingreso fijo No tiene voluntad de pago
44 Comercio Está de viaje por estudios errónea de la capacidad de
pago
45 Comercio No tiene su actividad
46 Servicios No tiene su actividad
Desvió fondos o invirtió en
Se fue a santa cruz,
47 Asalariado. otro negocio que le generó
cancela otra persona
perdidas
No le pagaron algunos Reducción de capacidad de
48 Albañil y policía
trabajos pago por crisis económica
Taller mecánico y Bajaron sus ventas, cambió Reducción de capacidad de
49
brotaría de actividad pago por crisis económica
Servicio de Tuvo un accidente y Reducción de capacidad de
50
transporte bajaron sus ingresos pago por crisis económica
Bajaron sus ventas, sin
Tienda de abarrotes Reducción de capacidad de
51 embargo no quiso
y carnicería pago por crisis económica
reprogramar
No le pagan sus deudas por Reducción de capacidad de
52 Constructora
contratos pago por crisis económica
No le pagan sus deudas por Reducción de capacidad de
53 Constructora
contratos pago por crisis económica
Servicio de No le cancelaron en la No tiene trabajo o no le
54
alquileres alcaldía y los alquileres cancelaron su sueldo aún
Comerciante de Cliente se fugó o estafó a la
55 No se encuentra al cliente
prendas de vestir institución
Solicitó reprogramación,
56 Mecánica está demorando y no puede
cancelar la cuota completa
Falleció esposo que
manejaba negocio, la Accidente, muerte o robo o
57 Mecánico
esposa no puede vender el contingencia del cliente
taller
Tienda de barrio y En proceso de Reducción de capacidad de
58
carnicería reprogramación pago por crisis económica
- 83 -
Cliente indica que su

Sin actividad No tiene trabajo o no le
59 sueldo está atrasado desde
actualmente cancelaron su sueldo aún
la gestión pasada
Según el cliente la barraca
ya no está generando El oficial no realizó la debida
60 Venta de madera
ingresos suficientes para gestión de cobranzas
los pagos
Indica que está atrasado su
Sin actividad No tiene trabajo o no le
61 sueldo y no pudo pagar las
actualmente cancelaron su sueldo aún
cuotas atrasadas
Sin actividad No se encontró al cliente Reducción de capacidad de
62
actualmente en las visitas de cobranza. pago por crisis económica
No se encontró al cliente
63 Tienda de barrio No se encuentra al cliente
en las visitas de cobranza.
64 Transportista No se encuentra al cliente No se encuentra al cliente
Por motivo de enfermedad
Comercio de Accidente, muerte o robo o
65 de la esposa, no pudo
artículos de bazar contingencia del cliente
cancelar el crédito
Problemas con el vehículo Reducción de capacidad de
66 Transporte de carga
y por lluvias en carretera pago por crisis económica
Cliente al parecer cerró el Sobreevaluación o evaluación
Venta de
67 negocio en Puerto Evo y errónea de la capacidad de
ropa/Puerto Evo
quebró por referencias. pago
Cliente tenía deudas
Venta de abarrotes Sobreendeudamiento posterior
68 personales y disminuyó las
en tienda a la evaluación original
ventas
Venta de abarrotes Trasladó el negocio y Reducción de capacidad de
69
en tienda disminuyó sus ventas pago por crisis económica
Al cliente le deben por Reducción de capacidad de
70 Albañil contratista
contratos de construcción pago por crisis económica
Tienda de barrio, Sobreevaluación o evaluación
71 venta de productos Cerró la tienda de barrio errónea de la capacidad de
agrícolas pago
Fuente: Elaboración propia con base en visitas a clientes en mora de Banco Fie primer semestre 2017
- 84 -
ANEXO 8
TAMAÑO DE LA ACTIVIDAD DEL PRESTATARIO SEGÚN ASFI
Artículo 2° - (Información sobre el tamaño de la actividad del prestatario) Las

EIF, para establecer el tamaño de la actividad del prestatario deben utilizar los
siguientes índices y metodología de cálculo:
Rangos de estratificación:
Dónde:
Ingreso por ventas y servicios = Monto de ingreso anual del prestatario,
expresado en moneda nacional
Patrimonio = Monto de patrimonio del prestatario, expresado en moneda
nacional.
Personal ocupado = Número de personas promedio anual, ocupadas en la
actividad del prestatario.
Para el cálculo del índice, en el caso de personas naturales con distintas

actividades, se debe considerar la actividad que genera el mayor ingreso.
Asimismo, se podrá tomar cuando corresponda, el ingreso percibido y el
patrimonio de la unidad familiar
Fuente: Recopilación De Normas Para Servicios Financieros, Título II, Capítulo IV, Sección De
Riesgo Crediticio, Sección 8: Información Y Documentación Mínima, Artículo 2
- 85 -
ANEXO 9
ORGANIGRAMA GERENCIA REGIONAL BANCO FIE
Fuente: Elaboración propia con base a datos laborales en B. Fie S.A.
- 86 -
ANEXO 10
ESTADOS DE SITUACIÓN PATRIMONIAL BANCO FIE S.A.
AL 31 DE DICIEMBRE 2017 Y 2016
- 87 -
ANEXO 11
ESTADOS DE GANANCIAS Y PERDIDAS BANCO FIE S.A.
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2017 Y 2016
- 88 -

Tes 1139

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tes 1139

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tes 1139

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLAN DE ACCIÓN PARA ENFRENTAR EL IMPACTO DE UNA CRISIS

ECONÓMICA EN EL ÍNDICE DE MOROSIDAD DE BANCO FIE

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

“DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA

POSTULANTE: UNIV. SONIA QUISPE QUISPE

I. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD LABORAL ............................................................................. - 4 -

1.4. ASPECTOS CENTRALES CARACTERIZADORES DE LA ACTIVIDAD DESARROLLADA .................. - 14 -

II. DESCRIPCIÓN DE UN CASO DE ESTUDIO REAL, DESARROLLADO Y RESUELTO EN EL

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (SECCIÓN DIAGNÓSTICA: RELACIÓN DESCRIPTIVA –

2.2. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................... - 19 -

2.5.1. Banca Múltiple y Banca PyME. ..................................................................................................................... - 22 -

III. ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD LABORAL................................................................................. - 65 -

3.1. ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD DEL POSTULANTE EN RELACIÓN A LAS RESPUESTAS GENERADAS A

3.2. ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD EN RELACIÓN A LA FORMACIÓN RECIBIDA EN LA UMSA ................. - 66 -

3.4. DESEMPEÑO PROFESIONAL EN EL NUEVO SIGLO ........................................................................... - 68 -

Cuadro 1-1: Número De Puntos De Atención (Ubicación Geográfica)…………………………. 5

Gráfico 1-1 : Organigrama General De Banco Fie……………………………………………… 5

MEMORIA ACADÉMICA LABORAL

I. Descripción de la Actividad laboral

CUADRO 1-1: NÚMERO DE PUNTOS DE ATENCIÓN (UBICACIÓN

Puntos de Atención Financiera Urbana Periubana Rural Total

Fuente: Banco Fie S.A. Memoria Institucional 2018

continuación, se puede apreciar que la participación mayoritaria la tiene la Corporación de

Los comités de Directorio y comité de Auditoría y Presidencia del Directorio dependen

El resto de las Gerencias trabajan bajo la dependencia y lineamientos de la Gerencia

La Gerencia de División de Negocios tiene bajo su dependencia a las Gerencia Nacional de

1.1.3. Participación por tipo de Entidad en volumen de cartera de créditos otorgados.

CUADRO 1-3 : PARTICIPACIÓN EN VOLUMEN DE CARTERA POR ENTIDAD

13.020.363 9,40% 14.386.380 9,30% 1.366.017 10,50% -0,10%

1.1.4. Cartera Pasiva de clientes (Cuentas de ahorro, DPFs, OTROS).

CUADRO 1-4: ESTRATIFICACIÓN DE CAJAS DE AHORRO, DPF Y CUENTAS

Banco Fie Memoria institucional 2018

CARTERA ACTIVA CARTERA PASIVA OTROS SERVICIOS

Financiamiento Educativo Caja de ahorro Jurídica Pago de planilla de sueldos

Crédito Fie Constructor Cuenta Libre Tarjeta de débito

Microcrédito: Todo crédito otorgado a una persona natural o jurídica, o a un grupo de

1.2. Cargos desempeñados (Enunciados de cargos)

A continuación, se puntualizan cargos desempeñados en Banco Fie S.A.

1.2.1. Oficial de Negocios de Microempresa

El cargo de oficial de negocios se desempeñó desde el 01/02/2011 al 30/09/2017.

Dependencia: Jefe de Agencia (según organigrama Gerencia Regional Anexo 9)

1.2.1.1. Funciones y responsabilidades.

 Promocionar a clientes potenciales de créditos.

 Guiar y asesorar a clientes, en el marco de su competencia para su unidad de

1.2.2. Asesor de créditos en Banco de Desarrollo Productivo.

El cargo de asesor de créditos se desempeñó desde el 06/04/2018 al 15/05/2019.

Dependencia: Jefe de Agencia Dependientes: Ninguno

Cargos interinos desempeñados:

i. Supervisor Comercial a.i.

El cargo mencionado se desempeñó en diferentes oportunidades bajo la modalidad de

Dependencia: Jefe de Agencia Dependientes: Oficiales de crédito de la agencia.

 Velar por el cumplimiento de lo establecido en el MPNC evaluando riesgos

 Verificar que las propuestas del segmento microcrédito se adecuen dentro lo

ii. Analista de Control de Créditos a.i.

El cargo mencionado se desempeñó bajo la modalidad de suplencia.

Dependencia: Subgerencia Regional Comercial Dependientes: Oficiales Mype y Pyme.

 Verificar que informes de créditos a la Pequeña y Mediana Empresa cumplan con

 Visitar las actividades para revisión de las propuestas de créditos.