Instituto Tecnológico Nacional de México campus Culiacán

ingeniería Industrial

Evaluación del ambiente externo de una empresa. “Evaluar los recursos y la

posición competitiva de una empresa”

Barrueta Acosta José Yael

Ensayo unidad 2

Planeación estratégica

Culiacán, Sinaloa.

Domingo 19 de febrero de 2023

Introducción
En el siguiente texto hablaremos sobre el ambiente externo de las empresas y la
importancia e impacto que tienen las diferentes evaluaciones de los recursos y
posiciones competitivas de las empresas. Para que una empresa sea competitiva,
no basta con tener recursos internos de alta calidad, siempre se debe tener en
cuenta los cambios que se puedan desarrollar en su ambiente externo y como es
que pudiese afrontarlos en un momento dado.
Estas empresas u organizaciones operan en un entorno que cambia
constantemente y estas están sujetas a fuerzas que son externas a ellos y no
pueden controlar.
Cualquier tipo de estrategia de negocio debe tener en cuenta todas las fuerzas parar
que la organización pueda llegar al éxito al hacer coincidir sus fortalezas internas
con sus oportunidades en el exterior.
2.1 Componentes estratégicos del ambiente externo de una empresa.
El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del
ambiente operativo externo de la organización. El propósito fundamental de este
análisis es identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el
ambiente operativo de la organización que pueden influir en la forma en que se
intente alcanzar la misión
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el ambiente de
la industria en el que opera la compañía, el ambiente nacional o del país y el
microambiente o el ambiente socioeconómico más amplio. Analizar el ambiente
industrial impone llevar a cabo una valoración de la estructura competitiva de la
industria en la que opera la compañía, incluyendo su posición competitiva y sus
principales rivales. también se debe analizar la naturaleza, etapa, dinámica e
historia de la industria
Este entorno hace referencia a los factores económicos, políticos, legales,
socioculturales, demográficos, tecnológicos y globales que pudiesen en un
momento dado afectar a la organización. En ocasiones, los cambios generales
pueden impactar de forma muy importante a la empresa y en otras no tienen las
mismas repercusiones, por tal motivo, los administradores y gerentes siempre
deben tenerlos en cuenta, lo que sucede en el otro lado del mundo, tiene un impacto
indirecto o directo sobre nuestra organización. (Aguirre, F., &Navarrete, H. D. M.)
Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la
industria en que opera; este macro ambiente incluye siete componentes
principales: características demográficas; valores y estilos de vida de la
sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y
medioambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas generales, y
fuerzas globales. Cada componente tiene potencial para afectar al ambiente
competitivo y de la industria en que opera la empresa, aunque es probable que
algunos tengan un efecto más importante que otro. Como los factores
macroeconómicos afectan diferentes industrias en diversas formas y grados, es
importante que los administradores determinen cuáles representan los
factores más importantes desde el punto de vista estratégico fuera de los límites de
la industria a la que pertenece la empresa. (Thompson, A., Janes, A., Sutton, C.,
Peteraf, M., & Gamble, J. E.)
Las organizaciones funcionan en un ambiente global, el cual está integrada por el
ámbito económico, demográfico, político, jurídico y la regulación gubernamental,
además del aspecto tecnológico, las fuerzas competitivas, los grupos estratégicos,
movimientos estratégicos de la competencia y factores clave de éxito de la
competencia. (Luna, A.)
Como mencionan los diferentes autores comentan prácticamente lo mismo, los siete
componentes principales: características demográficas; valores y estilos de vida de
la sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y medio
ambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas generales, y fuerzas
globales importantes de evaluar para tomar decisiones en una empresa.
2.2 Características económicas predominantes en la industria.
Las características económicas de una industria son importantes debido a las
implicaciones que tienen para la estrategia. En las industrias que se
caracterizan por el mejoramiento continuo, las compañías deben dedicar
tiempo y dinero suficiente en investigación y desarrollo con el fin de mantener su
pericia técnica y su capacidad innovadora al parejo de los competidores; una
estrategia de innovación se convierte en una condición para la
supervivencia.
• Volumen del mercado.
• Rivalidad competitiva (local, regional nacional internacional o global).
• El número de rivales, compradores y sus volúmenes relativos.
• La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia adelante.
• Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los
compradores
• El ritmo del cambio tecnológico tanto en la innovación del proceso de
producción como en la introducción de nuevos productos.
• Si el (los) producto (s) o servicio (s) de las empresas rivales son altamente
diferenciados o esencialmente idénticos.
• Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida.
• Si los requerimientos de la industria son superiores y/o inferiores
a lo normal. (Cura, A.)
Comprende el marco económico en general, incluyéndose el resto de las
organizaciones económicas, el grado de planificación económica, el sistema
financiero, las políticas fiscales, dotación de infraestructuras, las características del
consumo, etc. Dependiendo de cuál sea el nivel de renta, su distribución, el nivel de
empleo o desempleo), los tipos de interés del dinero, la inflación, el estado de la
economía crecimiento o recesión) o las cargas fiscales, por ejemplo, así existirá una
capacidad de compra u otra por parte de los ciudadanos (potenciales clientes) y
expectativas por parte de las empresas. (Fernández, S.)
En específico, en el análisis del ámbito económico, hay que considerar los
siguientes factores. Localización clave de grupos empresariales mundiales.
Magnitud del mercado. Rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global).
Porcentaje de crecimiento del mercado. Cantidad de rivales y tamaños.
Logística de distribución utilizada. Compradores potenciales. Tecnología de
producción. Economías de escala en su cadena de valor. Mercados en
recesión. Necesidades de capital. Exceso de desempleo, Otros. Las características
económicas del ámbito empresarial son básicas debido a la importancia que
representan para formular su estrategia. En el análisis del ámbito económico
debemos identificar las oportunidades para aprovechar las en el bienestar de la
empresa, así como precisar las amenazas para darles solución y no provocar que
nuestra estrategia tenga efectos negativos. (Luna González, A.)

Es importante conocer todas las características económicas y estar en constante

investigación y desarrollo para innovar consecutivamente y ser competitivo dentro
del mercado, y esto ayuda para ver como está la economía en su entorno para tomar
acciones.
2.3 Fuerzas competitivas de la industria
Para emprender un análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es preciso
primero tener en cuenta que “existen dos dimensiones del entorno empresarial: el
macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden
tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular
(fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico,
demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que producen los
mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el
comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la
competitividad en el sector”, (Baena et al, 2003)
La estrategia competitiva de una empresa es cada vez más efectiva a medida que
proporciona una buena defensa contra las cinco fuerzas competitivas, convierte las
expresiones competitivas a favor de la empresa y crea una ventaja
competitiva sostenible. Los administradores deben crear estrategias que defiendan
a las empresas, mediante el análisis que realicen de las cinco fuerzas competitivas
y que ayuden a establecer las reglas, agregar más presión a los rivales y
definir el modelo de negocios del ámbito empresarial.(Luna, A.)
El conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular a un conjunto
de empresas del sector o rama de actividad en que actúa la empresa.
Destacamos: Clientes, usuarios finales y distribuidores. Proveedores, de recursos
y factores productivos (materiales, equipos, servicios).Competidores, directos
e indirectos (frente a clientes y frente a proveedores).Aspectos
sociopolíticos, directamente referidos a la organización y a su actividad: normas
sobre la actividad y los productos (intervención en el sector), actitud hacia
la empresa y sus productos, relación con los sindicatos, mercado de trabajo,
etc. Tecnología, para la obtención y el desarrollo de productos (demanda
tecnológica y de nuevos productos).Dependiendo de cómo se estructure el
sector y cómo actúe el mercado, así la empresa verá directamente condicionada
su actividad en cuanto a política de producto, precios, mercados, etc., y existirá
un grado u otro de competitividad entre las empresas del sector. (Fernández,
S. A.)
Toda competitividad afecta a las empresas por lo que hay que conocer todas las
consecuencias que trae en llevar una competitividad buena o mala dentro del ámbito
en el que una empresa se desarrolla.
2.4 Evaluación de las posiciones en el mercado de los principales
competidores con mapas de grupos estratégicos
Se trata de conocer las posiciones competitivas de los participantes en un sector.
Una técnica frecuentemente utilizada es el mapeo de grupos estratégicos
que compara por separado las posiciones del mercado de cada empresa o agrupa
en categorías semejantes cuando un sector tiene tantos competidores que no
resulta practico examinar a profundidad cada uno de ellos. El procedimiento para
elaborar el mapeo consiste en: identificar las características competitivas que
diferencian a las empresas en el sector(precio/calidad, cobertura geográfica,
grado de integración, canales distribución, costos, tipos de proveedores,
marketing, etc.), gran car en cuadrantes de dos variables, definir las
empresas que tengan estrategias similares dentro del mismo grupo, trazar
círculos a escala de los grupos, según la participación respectiva de ingresos por
ventas totales del sector del grupo. (Torres, Z)
El conjunto de empresas de una industria que siguen la misma o una similar
estrategia en todas las dimensiones estratégicas. Para Porter un grupo
estratégico es un subconjunto de empresas, dentro del conjunto que integra una
industria, con un “perfil” fuertemente semejante de todas las dimensiones
estratégicas. Un mapa de grupos estratégicos es una técnica muy útil para analizar
y tomar decisiones en sectores que tienen mucha competencia. Consiste en tomar
dos dimensiones no relacionadas entre sí de forma directa (linealmente
independientes), usarlas para construir dos ejes cartesianos, y en este gráfico incluir
el “subconjunto de empresas”. La ubicación de las mismas será de acuerdo a dónde
puntúen según las dimensiones elegidas, y se grafican en forma de círculos, en un
tamaño que refleje el tamaño de la empresa. (Porter, M.)
Un grupo estratégico se integra de aquellas empresas rivales con enfoques y
posiciones competitivas semejantes en el mercado. Las empresas del mismo giro
estratégico pueden parecerse en cualquiera de los siguientes aspectos. Tener una
amplitud comparable de su línea de productos o servicios. Vender en la misma
gama de precios y calidad. Enfatizar los mismos canales de distribución. Emplear
los mismos atributos del producto para atraer a tipos similares de compradores.
Depender de enfoques tecnológicos idénticos, además de ofrecer a los
compradores servicios y asistencia técnica similares. Otros semejantes. El
procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos y decidir
cuáles son las empresas que permanecen en cada grupo estratégico consiste
en lo siguiente. Identificar las características competitivas que diferencian a
las empresas en el ámbito empresarial; las variables comunes son precio y calidad
(elevado, promedio, bajo), cobertura geográfica (local, regional, nacional,
global), grado de integración vertical(ninguna, parcial, total), amplitud de la
línea de productos (amplia, limitada),empleo de canales de distribución (uno, varios,
todos) y grado de servicio ofrecido (básico, limitado, servicio completo). Graficar a
las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas
características de diferenciación. Asignar a las empresas que tengan estrategias
similares dentro del mismo grupo estratégico. Trazar círculos alrededor de
cada grupo estratégico, de manera que sean proporcionales al tamaño de la
participación respectiva de ingresos por ventas totales del ámbito empresarial del
grupo. (Luna, A.)
Estos mapas estratégicos de los cuales se hablan son valiosos para evaluar
posiciones en el mercado y ayudan a tomar decisiones para generar competencia
dentro del entorno.
2.5 Fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades competitivas
Los recursos y capacidades de la empresa pueden ser una base mucha más salida
para establecer su identidad, por lo tanto una definición de la empresa en términos
de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme para la estrategia
de una definición sobre las necesidades que se pretende satisfacer.” (Ibarra Mirón,
S., & Suárez Hernández, J.)
Una consideración para determinar la estrategia es si la empresa tiene puede
adquirir los recursos, competencias y habilidades necesarios para ejecutar
recientemente la estrategia. Se tienen recursos y competencias valiosas
desde el punto de vista estratégico, cuando los rivales no pueden desarrollar
capacidades comparables, excepto a un costo elevado y/o un largo plazo. Como
regla, la estrategia de una empresa debe basarse en las fortalezas de sus
recursos y en lo que sabe hacer bien. Es absurdo formar estrategias que no se
pueden ejecutar con las capacidades y recursos que la empresa puede reunir, y es
irracional definir estrategias cuyo éxito dependa de actividades en que la empresa
se desempeña mal o no tiene experiencia para llevarlos a cabo. (Torres, Z)
La Teoría de los Recursos postula que en los generadores de valor reside la ventaja
competitiva sostenida de la empresa reconocida por los clientes (aspecto
o punto de vista externo de la empresa), ya que son las competencias
distintivas de la corporación las que consiguen alcanzarla(aspecto o punto
de vista interno de la empresa).Los recursos deben ser valiosos, raros, inimitables
e insustituibles. Por tanto, la formulación de la estrategia hay que fundamentarla en
el análisis y decisión de los procesos de valor añadido que procuran esas
competencias. (Sáez de Viteri Arranz, D.)
Estos recursos y capacidades competitivas deben ser tomadas como considerables
factores para establecer estrategias por lo que se deben analizar antes de decidir
cualquier acción en la empresa así tomando en cuenta los recursos que tiene la
empresa para lograr lo que se busque.
2.6 Debilidades de recursos y diferencias competitivas de una empresa.
“Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa crece realiza
mal (en comparación con los demás), o una condición que la coloca en desventaja
en el mercado. Las debilidades internas de una compañía se relacionan con 1)
habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas
competitivamente importantes del negocio, 2)deficiencias de activos físicos,
organizacionales o intangibles competitivamente importantes, o 3) falta o
deficiencia de capacidades en áreas fundamentales. Las debilidades de una
empresa son, de este modo, fallas internas que representan pasivos
competitivos, que casi todas las empresas tienen de una u otra forma. Si las
debilidades de recursos de una compañía la hacen competitivamente vulnerable,
depende de su importancia en el mercado y de que las compensen sus fortalezas”.
(Thompson, A. J., Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. A., & Gamble, J. E.)
El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa,
así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de supermercado
objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia,
para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
-La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.
-La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
-La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado
y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que
satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público
objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los
parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio. (Muñiz, R.)
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de una
empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la
posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor
total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no
obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen
aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a
las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres
a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad
principal.” (David, F. R., 2003, P. 112)
Las estrategias se vuelven complicadas cuando hay debilidades en los recursos o
hay diferencias competitivas por lo que es importante saber identificar las fortalezas
y debilidades de la empresa, así como sus oportunidades y amenazas que afectan
dentro de su entorno de negocio
2.7 Oportunidades comerciales de una empresa.
Si bien las grandes oportunidades o “de oro” aparecen con mucha frecuencia en
mercados emergentes y muy cambiantes, suele ser difícil para los
Administradores de una empresa “adentrarse en la neblina del futuro” y
notarias mucho antes que los administradores de otras compañías. Sin
embargo, cuando la neblina levanta, las oportunidades de oro casi siempre se
aprovechan con presteza, y las empresas que lo hacen por lo general son las que
esperaban de manera activa, alertas con un diligente sentido de
reconocimiento del mercado, y que se prepararon para capitalizar las
condiciones cambiantes del mercado acumulando pacientes un arsenal de
recursos competitivamente valiosos: personal talentoso conocimientos técnicos,
sociedades estratégicas y un buen caudal de efectivo para financiar acciones
agresivas para cuando llegue el momento”.(Sal, 2005)
Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y clasificar
su atractivo, los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda
oportunidad de la industria como una oportunidad de la empresa. No todas las
compañías están equipadas con las competencias para ir con éxito tras cada
oportunidad que se presente en su industria. Algunas empresas son más capaces
de perseguir oportunidades particulares que otras, y unas cuantas ser dejadas muy
atrás sin remedio. Las oportunidades comerciales más pertinentes para una
empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos
financieros y organizacionales, que ofrecen los mejores crecimiento y
rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas”.
(Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland)
La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboración de la estrategia de
una empresa. De hecho, los administradores no pueden idear una
estrategia adecuada para la situación de la empresa sin identificar primero sus
oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ganancias que
implica cada una. Según las circunstancias prevalecientes, estas
oportunidades son plenas o escasas, fugaces o duraderas, y varían de muy
atractivas (que sin duda deben perseguirse), más o menos
interesantes(crecimiento y beneficios potenciales discutibles) a no adecuadas
(porque no corresponde a las fortalezas de recursos y capacidades de la
compañía).(Thompson, A. J., Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. A., & Gamble, J. E.)
Estas oportunidades comerciales son una ventaja para las empresas que deben de
aprovechar para planear estrategias para ayudar a la empresa a crecer y tener un
margen de ganancia más grande.
2.8 Amenazas externas a la rentabilidad de la empresa.
El entorno externo se encuentra pletórico de oportunidades y amenazas, que
confrontan a las organizaciones, y que se convierte en un reto maravilloso para que
los directores y líderes muestren su capacidad para aprovechar las oportunidades
y reducir o eliminar la fuerza negativa de las amenazas. Como lo menciona F. David,
la identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas externas permiten a
las empresas elaborar una misión definida, diseñar estrategias para lograr objetivos
a largo plazo y establecer políticas para lograr objetivos anuales. (Torres, Z)
Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente externo ponen en
peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compañía. Un menor consumo
de cerveza y el aumento en la escala de eficiencia mínima de producción han sido
amenazas para la rentabilidad de todas las cerveceras en la industria, excepto para
aquellas con un mercado masivo muy grande. (Hill &Jones)
Las amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado de
adversidad (toda empresa enfrenta algunos elementos amenazadores en el
transcurso de sus negocios) o quizá sean tan alarmantes que ensombrezcan la
situación y perspectivas de la compañía. En contadas ocasiones las
sacudidas del mercado generan una amenaza de muerte súbita que lleva a una
empresa a una crisis inmediata y a una batalla por su supervivencia. Si bien no es
posible anticipar todas las crisis, la administración tiene la tarea de identificar las
amenazas para las perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas
para neutralizar o mitigar sus efectos. (Thompson, A. J., Janes, A., Sutton, C.,
Peteraf, M. A., & Gamble, J. E.)
En el entorno externo siempre habrá amenazas que compliquen el crecimiento de
la empresa y estos son los retos que se deben superar creando diferentes
estrategias para comenzar evaluando las amenazas y terminando con una
estrategia robusta para generar los resultados deseados.
2.9 FODA.
El análisis FODA es una herramienta para auditar una organización y su
entorno. Es la primera etapa de la planeación y ayuda a los administradores a
enfocarse en los objetivos. El análisis FODA se basa en: Fuerzas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas. Las fuerzas y las debilidades son de carácter interno,
mientras que las oportunidades y amenazas obedecen al orden externo.
La característica principal del análisis FODA consiste en identificar cuáles son las
posibles áreas de mejora de la organización dependiendo del contexto en que
desarrolla su actividad empresarial. (Aguirre, F., & Navarrete, H. D. M.)

Los factores relevantes identificados en el análisis interno y externo pueden tener

diferente importancia para distintas empresas. Además, es probable que todos los
elementos identificados tengan la misma probabilidad de ocurrir en el futuro
inmediato. Por esta razón, es necesario que la dirección de la empresa evalúe los
factores del análisis DAFO y destaque así lo que realmente tiene
importancia. Para evaluar los factores estratégicos, es necesario ponerlos en su
contexto adecuado. Un factor solamente puede considerarse favorable
desfavorable en comparación con alguna referencia, interna o externa. Se
recomienda evaluar los factores identificados teniendo en cuenta los
siguientes elementos de referencia:
-La visión, misión y estrategia actual de la empresa. -Las expectativas de los
consumidores y accionistas.
-Las acciones de la competencia.
-Los resultados de otras empresas no competidoras pero que puedan servir
de referencia.
-Las tendencias del entorno. (Hussey, D)
Es una de las principales herramientas estratégicas desde el punto de vista práctico
del mundo empresarial. Pienso que es la herramienta estratégica por excelencia, ya
que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada,
aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que
se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la
empresa, así como el riesgo y oportunidades que brinda el mercado.
F: fortalezas. O: oportunidades. D: debilidades. A: amenazas.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar
el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar
una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción,marketing,
financiación, generales de organización, etc. Las amenazas y oportunidades
pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo esta superarlas
o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la
flexibilidad y dinamicidad de la empresa. (Muñiz, R.)
Yo opino que el FODA es una herramienta que analiza las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas en una empresa en este caso, y es de
mucha ayuda porque nos sirve para saber la situación en qué estamos y los
obstáculos que tendremos, sirviéndonos como base para fijar una trayectoria que
cumpla los objetivos que queremos logra.
2.10 Concepto de la cadena de valor de una empresa.
La cadena de valor se refiere al análisis interno de una organización, una vez que
se conocen cuáles son las cinco fuerzas del mercado que impactan en la
organización y como se contrarrestan esas fuerzas con tres estrategias
genéricas. Esta cadena de valor muestra cómo se genera valor en la
operación matemática de ingresos totales menos costos totales de todas las
actividades que se llevan a cabo en el desarrollo y comercialización de los bienes.
Una empresa será rentable siempre y cuando los ingresos totales excedan los
costos totales incurridos en la creación y la entrega del producto o servicio. Las
empresas deben conocer y entender no sólo su propia cadena de valor, sino
también la de sus proveedores, distribuidores, clientes y competencia. Lo
valioso de la cadena de valor (cd) de Porter radica en que su esquema se puede
aplicar a cualquier tipo de organización, considerando las adecuaciones pertinentes
en sus componentes fundamentales: actividades primarias, actividades de
apoyo y margen. (Torres, Z)
La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite
representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya
sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los
conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una
serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos
productivos. La cadena de valor proporciona: – Un esquema coherente para
diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores. – Un
procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible. (francés, A. Quintero, J., & Sánchez, J.)
La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una
importancia estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”.
Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de desagregar y analizar dichas
actividades, podremos obtener distintos tipos de “cadenas de valor “para una misma
empresa. Cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e
inconvenientes por lo que, dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas
serán más adecuados que otros. Se trata de una herramienta de gestión que
permite visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa. El proceso se
inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando
cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor al producto o servicio
inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio
resultante ("output") a un precio superior. Con ella, podemos optimizar todo
el proceso productivo, aumentando el margen de la empresa, gracias a la reducción
de costes y la eficiencia en la utilización de inputs. (Emprende, A., & Andaluza, F.
P.).
Esta cadena de valor identifica y analiza las actividades que realiza una empresa
para determinar una ventaja competitiva, esto para ayudar a que sea mas sencillo
generar una estrategia.
2.11 Sistema de cadena de valor de toda una industria.
La cadena de valor de una empresa se inserta en un sistema mayor
de actividades que abarca las cadenas de valor de sus proveedores y las de todo
lado en la cadena de distribución que participe en la entrega del producto a los
usuarios finales. Este sistema de cadena de valor tiene implicaciones que
trascienden los costos de la empresa. Afecta atributos, como la calidad del producto,
que aumentan la diferenciación y tienen importancia en la propuesta de valor para
el cliente de la empresa, así como en su rentabilidad.(Thompson, A. J.,
Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. A., & Gamble, J. E.)
La cadena empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo dela
producción de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la
distribución al mayor y detal hasta llegar al usuario final del producto o servicio. Una
cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
– Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios
de postventa.
– Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por
la administración de los recursos humanos, compras de bienes y
servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general)
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. (Quintero,
J., & Sánchez, J.)
Los pasos para seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior
análisis, se resume entonces en:
-Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la
empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor.
El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan
economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.
-Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de
actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los
eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña
una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones
pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de
coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar
actividades innecesarias.
-Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.
-Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la
empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades paraque la
empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos
en función de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal
son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia
una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de
contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser
fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con los proveedores,
la coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o
aumentar la diferenciación.
-Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa
representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo
se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de
una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una
empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de
su comprador o aumenta su desempeño. Porter, M. (2004).
Este sistema de cadena de valor estudia todo lo que tiene relación con aumentar la
diferenciación del producto o servicio, desde sus proveedores hasta sus socios en
las cadenas buscando así un estándar de calidad de excelencia.
2.12 Desempeño eficiente de las actividades de la cadena de valor
en ventajas competitivas.
Una forma exitosa de competir depende de algo más que costos bajos;
también depende de la eficacia con que entregue valor al cliente y de su capacidad
de diferenciarse de los rivales. Un administrador dispone de varios planteamientos
para mejorar la eficacia de su propuesta de valor para el cliente y mejorar
la diferenciación”. (Porter)
Se ha demostrado que la competitividad de la empresa refleja obviamente las
exitosas prácticas gerenciales de sus ejecutivos, pero también la fortaleza y
eficiencia de aspectos como la estructura productiva de la economía nacional, las
tendencias a largo plazo en la tasa y la estructura de las inversiones en capital, la
infraestructura científica y tecnológica y otras «externalidades» de
las que puede beneficiarse la empresa. Así, se ha podido comprender, por ejemplo,
por qué ciertas empresas y ciertos sectores productivos innovan más que sus
competidores, o por qué tienen su base de operación en un país y no en otro.
(Loredo, N.)
Hay tres formas de alcanzar una mayor competitividad de costos en la
porción posterior de la cadena de valor de la industria:
1) Presionar a los distribuidores, minoristas y otros aliados posteriores a que
reduzcan sus costos y márgenes de ganancia para que el precio final al
comprador sea más competitivo con los precios de los rivales
2) trabajar de cerca con los aliados de las etapas posteriores con objeto de
identificar oportunidades beneficiosas para ambos de reducir costos; por
ejemplo, un fabricante de chocolate vio que al transportar su chocolate líquido en
contenedores en lugar de barras de10 libras no sólo ahorraba a sus
clientes fabricantes de barras de chocolate los costos de desempacar y
derretir, sino también sus propios costos de moldear las barras y empacarlas
3) cambiar a una estrategia de distribución más económica, como canales de
distribución más baratos (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland).
Estas formas de desempeño mencionadas anteriormente de la cadena de valor en
ventajas competitivas son correctas, esto quiere decir, bajar los costos, aumentar la
calidad del producto y dar el mejor servicio al cliente posible.

Bibliografías
Torres Hernández, Z. (2015). Administración estratégica. México D.F, México:
Grupo Editorial Patria. Recuperado
dehttps://elibro.net/es/ereader/itculiacan/39403?page=108.
Torres Hernández, Z. (2015). Administración estratégica. México D.F, México:
Grupo Editorial Patria. Recuperado
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