PROCESO ADMINISTRATIVO

Proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para

el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales.

Proceso administrativo es el conjunto de fases y etapas sucesivas a través de las

cuales se efectúa la administración estás interrelacionan y forman un proceso
integral

Fases del proceso administrativo

 La fase mecánica, es la parte teórica de la administración en la que se

establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro;
esta se divide en planeación y organización
 La fase dinámica, se refiere a cómo manejar a la empresa y se divide en
dirección y control

La planeación trata de crear un futuro deseado, esta consiste en saber qué se va

a hacer por anticipado, cuál va a ser la dirección que se va a tomar para alcanzar
los objetivos de la manera más eficiente. ¿Qué se desea conseguir (objetivos)?
¿Qué se va a hacer para alcanzarlo? ¿Quién y cuándo lo va a hacer? ¿Cómo lo
va a hacer (recursos)?

La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada de los

recursos cuyo fin es establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo
debe ejecutar. Es un proceso en sí mismo (dentro del proceso administrativo) en
donde se determina qué es lo que debe hacerse para lograr una finalidad
establecida o planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando
los recursos.
La dirección es la función que trata, a través de la influencia interpersonal, de
lograr que todos los involucrados en la organización contribuyan al logro de sus
objetivos. Se ejerce a través de tres subfunciones: el liderazgo, la motivación y la
comunicación.

El control es la función que efectúa la medición de los resultados obtenidos

comparándolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora
continua.

La planeación estratégica

Se puede concebir la planeación como un gran proyecto, que entiende el empleo

adecuado y racional de los recursos disponibles para ponerlos a disposición de
operaciones que buscan el desarrollo organizacional (cumplimiento de la misión,
propósito, objetivos y metas) dado a través de la identificación de fortalezas y
debilidades organizacionales y oportunidades y amenazas del entorno.

También se puede entender como un proceso a través del cual la organización

define o redefine sus cursos de acción hacia un futuro, que le permite ordenar sus
objetivos y los medios de acción para alcanzarlos y concretarlos. Estos cursos de
acción que se definen son el producto del análisis amplio de las condiciones
internas, así como del entorno.

Para esto se requiere:

 Liderazgo directivo.
 Solidez funcional y estructura organizacional.
 Análisis situacional interno y externo, lo que implica un diagnóstico para
establecer. capacidad institucional y los ofrecimientos del entorno.
  Diseño de un proyecto a largo plazo (cinco años).
 Tareas en función de objetivos y procesos.

Objetivos de la Planeación Estratégica

En términos generales, se pueden considerar los siguientes objetivos que debe

cumplir el proceso de Planeación Estratégica:

 Permitir confrontar, reafirmar o definir la visión, los principios, los objetivos

de la organización; esto la fortalece u la revitaliza.
 Acceder a definir estrategias, políticas programas y metas de acción claras
y precisas ubicadas en el tiempo.
 Consentir un conocimiento claro y una conciencia institucional de las
características actuales u las futuras del entrono socio- económico y la
identificación de oportunidades y amenazas que éste ofrece. “el entorno
social tiene derecho a exigir que las organizaciones le den una respuesta
apropiada a sus necesidades nuevas, reales y sentidas.”
 Contribuye a afianzar las fortalezas y reducir las debilidades de la
organización
 Aporta a estimular y motivar a los diferentes estamentos de la organización
a comprometerse y a actuar en torno al logro de los objetivos y las metas.
 Permite elaborar el “MAPA ESTRATÉGICO” de la organización

Condiciones para el Proceso

 Debe existir una claridad entre los miembros de la institución sobre la

necesidad, la justificación y la conveniencia de iniciar el proceso de
Planeación Estratégica, es decir debe prever el adecuado clima
organizacional que garantice el desarrollo del proceso.
 Es necesaria la claridad de los participantes en el proceso estratégico, de
sus alcances, objetivos y limitaciones.
 El personal debe prepararse en los métodos de Planeación Estratégica
antes de participar del proceso.
 Deben asignarse con especialidad los responsables de cada fase del
proceso estratégico y asegurar su compromiso con las tareas a su cargo.
 Finalmente, es condición fundamental para el éxito de la Planeación
Estratégica, la existencia de los suficientes recursos humanos, físicos y
financieros requeridos para el proceso.

Características del proceso de planeación estratégica

  Permanente. La dinámica de la Planeación exige por sí misma esfuerzos de
largo plazo (cinco años).
 Participativo. La búsqueda de las metas fijadas como producto de la
Planeación Estratégica, requiere que, desde su inicio, el proceso permita la
vinculación en su diseño de quienes posteriormente lo ejecutarán en sus
diversos niveles. Es claro que la participación garantiza el compromiso
posterior de los diversos individuos de la institución en el desarrollo del
proceso estratégico.
 Originado en los Niveles Directivos. No obstante, la participación de todos
los niveles, el origen, coordinación y dirección del proceso estratégico,
debería estar a cargo de los organismos y personas con capacidad
decisoria y altos niveles responsables.
 Objetivo confiable. En la medida de lo posible debe primar el juicio técnico
sobre los juicios de valor que de por sí implica subjetividad. El diseño de
instrumentos debe ser cuidadoso para garantizar que la información sea,
además de relevante, confiable y objetiva.
 Manejar el enfoque estratégico. Esta característica implica que el proceso
de Planeación estratégica haga énfasis en el “Qué hacer” y en el “Cómo
hacerlo”. La definición de metas operativas, programas y actividades debe
ser consecuencia del proceso estratégico y no su fin en sí mismo.
 Flexibilidad. Los mecanismos de ajuste deben formar parte importan de del
proceso, pues una de las condiciones que explica la Planeación estratégica
es precisamente su capacidad de permitir a las organizaciones
acondicionarse a cambios y circunstancias nueva en sus entornos.
 Generar Cambios y Compromisos. El Plan estratégico no es solamente un
ejercicio académico coyuntural, sino que requiere de un nuevo “estilo de
dirección” y por lo tanto de nuevos métodos de trabajo que producen
cambios profundos en las instituciones por su filosofía d apertura al medio.
 Mantener un análisis global. Las consideraciones del entrono socio –
económico en que se encuentran y desarrollan su acción las
organizaciones, requiere de una visión totalizante de las interacciones
organización – contexto y de la permanente interpretación de los
fenómenos que se suceden “por fuera”.
 Tener un Plan de interpretación y seguimiento. El proceso de planeación
estratégica debe dar como resultado un programa de ejecución y puesta en
marcha con acciones muy definidas, responsabilidades y metas en el
tiempo, así como también contemplar los mecanismos de evaluación y
redefinición de estratégicas en el largo plazo.

Principios Corporativos
Es la parte axiológica de la organización y se refiere a las creencias, ideas,
valores, normas y comportamientos que la guían. Se considera como la filosofía
de la organización o cultura organizacional; para ello es necesario tener en cuenta
lo siguiente:

a. Si la organización ya los definió, es prudente revisarlos y ajustarlos.

b. Si no están explícitos, hay que formularlos, ya que son el marco de
referencia para decidir la misión y la visión organizacional.

Se pueden considerar los siguientes principios corporativos:

 Valores éticos.
 Relaciones interpersonales.
 La calidad.
 La competitividad.
 La responsabilidad social
 La productividad y la rentabilidad

La visión Organizacional

Hace referencia al escenario futuro deseable y visible para la organización. Es

como esperamos y deseamos que nos vean y reconozcan en el futuro. Como tal,
es la expresión amplia complementaria, interesada y suficiente de donde
queremos ver la organización dentro de unos años predeterminados. Debe
significar un reto para la organización

La Misión

La misión organizacional es el faro que ilumina su camino a través de la

conciencia del hombre; es el sentido, la razón de ser de la organización: La
declaración de la misión organizacional debe fundamentarse en su “Cultura
corporativa” (valores, creencias,) y en su “realidad situacional” (vida interna e
inferencias del entorno).

Análisis DOFA

El proceso se inicia con un análisis situacional de la organización (qué es y cómo

está hoy) tanto en su vida interna como en su relación con el entorno, es decir, se
hace una auditoría interna (diagnóstico interno) para determinar su PCI (perfil de
capacidad interna) con base en sus debilidades y fortalezas (recuerde su
definición). También se realiza un PCC (perfil d capacidad competitiva o auditoría
externa (diagnóstico externo) con base en las oportunidades y amenazas que le
ofrece el medio externo. (POAM). Perfil de amenazas y oportunidades.

Con la información obtenida de este proceso se realiza el análisis DOFA (análisis

situacional con base en debilidades y fortalezas internas y oportunidades y
amenazas externas), cuyos resultados no indican la situación actual de la empresa
en aspectos normativos, laborales, de recursos, competitivos. Etcétera. El análisis
DOFA se diseña para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre
las tendencias del medio y las capacidades internas.

Diagnóstico interno PCI (perfil de capacidad interna). El PCI, es un medio para

evaluar las fortalezas y debilidades de una organización.

Recuerde:

 Fortalezas: Recursos, factor, capacidad, aspectos que la organización

puede utilizar en forma eficiente o efectiva para lograr sus objetivos.
 Debilidades: Limitaciones, carencias, defecto o factor que tiene la
organización y que le dificulta o puede dificultar el logro de sus objetivos.

Perfil de oportunidades y amenazas en el medio POAM. El perfil de

oportunidades y amenazas (POAM) de una organización pretende un análisis de
su entorno, con el propósito de identificar cómo éste tiene influencia sobre el éxito
de la organización. Actualmente las fuerzas incidentes del entorno sobre la
organización son “fijas”, pero pueden ser modificada por una adecuada estrategia.

Para recordar:

 Oportunidades: Cualquier situación, norma, factor, idea, decisión, etcétera.

Favorable que se presente en el entorno.
 Amenaza: Situación desfavorable que presente el entorno, para la vida de
la organización.

Matriz DOFA

Recoge, sistematiza e interpreta la información sobre la vida interna de la

organización (PIC) y su relación con el entorno (POAM), se procede a construir la
“Matriz DOFA”, con el propósito de cruzar la información, la que nos permitirá
decidir las estrategias más viables y adecuadas para “sacar ventaja de las
oportunidades, haciendo uso de las fortalezas y desviando las amenazas evitando
o compensado la debilidad.”
ORGANIZACIÓN

Organización es la estructuración de las relaciones que beben existir entre

funciones, niveles y actividades que los elementos materiales y humanos de una
organización, con el fin máximo de eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados.

Organizar se refiere a la estructura de relaciones entre personas, trabajo y

recursos.

Organizar es la coordinación de las actividades de todos los individuos que

integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento
posible de los elementos materiales, técnicos, tecnológicos y humanos, en la
relación de los fines de la empresa.
La organización formal de las empresas está basada en la división del trabajo
establecida y aprobada por la gerencia de la compañía.

La organización informal, que es la que surge espontáneamente entre los

trabajadores de la empresa, entre esas personas que ocupan una posición
determinada según la organización formal. 

Principios organizacionales

Principio de división del trabajo. La estructura de la organización debe dividir y

agrupar las actividades de la empresa, de tal manera que contribuya en formar
efectiva y eficientemente a los objetivos de la Organización.

Principio de capítulo de mando. Hay un límite en el número de subordinados

que puede tener un jefe, esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la
organización, porque la relación operacional de cada individuo con un solo jefe
evita conflictos en las instrucciones, ofrece sentido de responsabilidad individual.

Principio de jerarquía. Constituye la serie de jefes que va de la autoridad

superior a los agentes inferiores, es el camino que siguen las comunicaciones, que
tiene su origen en la autoridad superior o que va dirigida a ésta y que pasan por
todos los niveles jerárquicos. El objetivo de la jerarquía es el ordenamiento de
poderes, de autoridad y responsabilidad. La jerarquía es una protección de los
deberes y derechos de cada persona dentro de una organización; toda vez que
mientras más clara sean las líneas de autoridad que van desde los niveles más
altos hasta los más bajos. Más efectivos serán los procesos de comunicación en la
organización.

Principio de excepción. Establece que las decisiones que se deben tomar de

manera frecuente y rutinaria deben delegarse a los subordinados y solamente
aquellas decisiones importantes las asumen los superiores. Releva a los jefes más
aptos de las labores de rutina disponiendo de mayor tiempo para los asuntos de
mayor trascendencia. Lo anterior favorece notablemente la delegación,
contribuyendo así a la descentralización de la empresa.

Principio de centralización y descentralización. El término centralización se

utiliza para describir tendencias distintas de dispersión de autoridad, ubicándose
en a retención de esta. La descentralización es la tendencia a dispersar la
autoridad sobre la toma de decisiones en una estructura organizacional.

Principio de control. Este principio establece la existencia de un límite de número

de personas que un individuo puede administrar efectivamente.
Departamentalización

Constituye una de las acciones organizacionales que orienta la división del trabajo
en una Organización, en áreas, divisiones, departamentos, sobre los que un
administrador tiene autoridad para llevar a cabo las actividades específicas.

División del trabajo

Consiste en la partición de las diferentes tareas que conforman el proceso

productivo de un bien o servicio, el cual se reparte entre un grupo determinado de
personas.

Jerarquización

Hace referencia a la organización y distribución de los empleados de esta según

su estatus y su función.

Departamentalización por funciones

Consiste en la agrupación de actividades y tareas de acuerdo con las funciones

principales desarrolladas dentro de la Organización; es el reflejo de la
especialización, conserva el poder y prestigio de las principales funciones,
simplifica la capacitación y proporciona medios para ejercer control.

Departamentalización por territorio o regional

Es común en Organizaciones que operan en áreas geográficas amplias, en este

caso puede ser importante agrupar las actividades en un área o territorio dado y
asignarlas a un administrador. Las ventajas de la departamentalización territorial
se visualizan en las actividades de ventas, dado que permiten un mayor
acercamiento a los clientes.

Departamentalización por producto

Consiste en la agrupación por productos, es utilizada en empresas de gran

tamaño o en las empresas que tienen muchas líneas de productos. Los productos
o líneas de productos son una base importante para la departamentalización toda
vez que facilita el uso de capital especializado y optimización del esfuerzo
organizacional.

Departamentalización por clientes

Refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio elaborado
o prestado por la organización, es un criterio significativo cuando la empresa se
enfrenta con diferentes clases de clientes que tienen diversas características y
necesidades.

Departamentalización por procesos

Con frecuencia las empresas manufactureras agrupan actividades en un proceso,

equipo, materiales, con objetivos de realizar una operación específica. Es
precisamente el proceso de producción de los bienes y servicios el que determina
la departamentalización como disposición racional del equipo para llevarlo a cabo.

Organización matricial

Se origina con la combinación de la departamentalización funcional y la

departamentalización por producto en la misma organización. Esta forma es
común en las organizaciones de ingeniería e investigación y desarrollo de
productos. Constituye un sistema de mando múltiple que incluye estructura y
mecanismos de apoyo al igual que una identificación plena con la cultura
organizacional.