Pensam: Admin

HlsroRIA
PENSAM
ADMIN
® Claude §. George.LourdesAlvarez
HISTORIA
DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
Segunda edici6n
CLAUDE S. GEORGE, JR.

University Of North Carolina
Ma. de Lourdes Alvarez Medina

Doctorado en Administraci6n
Universidad Nacional Aut6roma de M6xico
TRADuca6N ASESORES TECNICOS

Guillermo Maldonado Santa Cniz )os6 Cafiero Rojano
hicenciado en Economia y Derecho Licenciado en Fitosofta y Letras
Director Acad6mico del Departamento Dut#!:##des°%,gidtolndustrial
de Economle
lmstituto Tecnol6grco y de Estudios Superiores
de Monterrey Rodrigo )aramillo
Mster en Economta
REVISION T£CNICA Profesor de la Facultad de Ciencias Econ6micas
MA Arturo Martinez Lerma y Administrativas
Director de le carrera IAE, Faoulted de Universidad Javerrana, Bogotd
Contaduria Ptiblica y Administraci6n
(rACPYA' Femando Ferrero
umiversidad Aut6noma de Nuevo li6n PFr###t#teut8rienciasEcon6ndcas
|oel Cruz Calder6n Universidad Nacional de C6rdoba, Argentina

Director de la Faculted de Administraci6n
Alberto I. Macario
un£:erEs###opularAut6normdelEstedo Profesor
de Puebla
P%oultt%r%t8#cAtasdtasmgcn:%%£
]avier Benavides Pafieda Ur[iversidad Nacional de C6rdoba, Argentina
Pcr#fi%rt#Zveesertii#t#%decienchsEcon6mico
ASESOR LINGt}f STICO
Administrativas Dr. Carlos Vega
Universidal de Gundalajara Profesor de frologiv espafrole
M€xico . Argendm . Brasil . Colombia . Costa Rica . Chile . Ecuador

Espafia . Guatemala . Panama . Pen . Pìerto Rico . Uruguay .Venezuch
Datos de catalogaci6n bibliogrffica
GEORGE, JR., CLAUDE S. y LOURDES ALVAREZ
Elistoria del pensamiento administrative

•:=:---:.-±ii!ii¥+¥if?-:::::--:i-:
PEARSON EDUCAC16N, Mexico. 2005
ISBN: 970-26J)5504
Area: Umversitanos
Formato: 18.5 x 23.5 cm P4ginas: 344
&r€th?°¥¥pia:uLgfi:8:9:7:4ggfr=:#:¥#e#sao8ne£€Lutrc°a%'oen?hiLce.?pTbehehiL::ryas°f#anrfe8€F#::i
ISBN 0-13-390872-2
:r€p:#:8:tn;;#4f#h±:]d;:si:e[:CeLi£#re:;!OiEa:dao€og::si:Tp:££cTd:Tg:ryprfuancaEeEi:'L}#€:
Esta edici6n en espaLfiol es la thica autorizada.
Edici6n en espafiol
Editor:
::;teo=:eofasea=oudouca6nJ::¥iuli::¥u:eF!aariTgaea:fuearsonedcom
SEGUNDA EDICI0N, 2005
D.R. © 2005 por Pearson Educaci6n de Mexico, S.A. de C.V.

Atlacomulco No. 500, 50 piso
Col. Industnal Atoto
E3:]a9flTeadui::[npa¥Li?vJe¥d:'dEesd3;€:r%e;¥com
C6mara Nacional de la Industria Editorial Mexicana.
Reg. Nin. 1031.
Prentlce Hall es una marca registrada de Pearson Educaci6n de Mexico, S.A. de C.V.
gfae:es¥+riJfr;fr=f##:d¥iea¢;i¥:dc#%Pfi#Ppe#:¥re#grpe=a¥
:itporfta¥6°n'i]eque£E:o°r#:qsuj;erre°ptrr:i°nrm:tdese.cesi6ndeusodeesteejemplarrequeriratarnbi€n|a
ISBN 970-26-05504
lm:preso en Mexico. Printed in Mexico.
EE® 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 06 05 04
PREAhen©
Me siento muy complacido de que esta edici6n de Hisforin deJ pe7!s¢"i.e#£o nd7%z.#].sfrfl£I.zJo
sea publicada en espafiol. Siempre he tenido un profundo respeto por fa historia y la cultu-
ra de los pueblos que hablan esta lengua, y es mi esperanza que este libro contribuya de
algiinmodoadespertarsuinteresenlaadministraci6mensuestudio,ensuhistoriayen
la aplicaci6n de sus sanos principios
Al trav€s de los siglos el hombre continuamente ha buscado los medios y conceptos
para mejorar el producto de su actividad. Este libro es un intento para conectar entre si
algunasdelasmasinportantesideasquesehanemitidosobreadministraci6n.Seprevie-
ne al lector, sin embargo, que para rna completa y m6s amplia compresi6n de la historia
y evaluci6n del pensamiento administrativo, lea los trabajos originales y vea por si mis-
mo c6mo los conceptos administrativos se ham desarrollado a tl.av6s de las centurias.
Sisiempreesdifi'cilverterconprecisi6nconceptosdeunlenguajeaotro,esoesparticu-
larmente cierto en un libro que como dote trata del pensamiento administrativo. Por eso
me place que haya sido el licenciado Guillermo Maldonado S., profesor de Economia del
Instifuto Tecnol6gico y de Estudios Superiores de Monterrey, quien se haya encargado
de hacer esta traducci6n. El cuidado y diligencia que emple6 en traducir este libro ha rfuc-
tificado en un volulnen que colifiadamente renga la edici6n original. Estoy profundamente
agradecido por eso.
CLAunE S. GEORGE, ]R.

Brfuee
Iisde su prinera edici6n, este libro ha constituido una valiosa aportaci6n al conocimien-
to de la historia de la administraci6n. Ha servido para comprender los origenes y la evolu-
a6nfdse:::£ae¥:enat:aac#£Sd:aati::ede:Shdoe:;Sre=:#:=]avg[£:::;c°enpet;'::°a°£traa6n,
sinohastalaprimeramitaddelsigloxx.Antes,lapricticaadministrativaeraunaactividad
empirica que dificilmente se apoyaba en la experiencia para evolucionar.
Por consiguiente, fue necesario realizar bastante investigaci6n para seleccionar y pre-
sentar autores y teorfas. Los ejemplos mss pertinentes del pensamiento administrativo
tuvieron que ser unificados en un todo 16gico que aportara un esquema para seguir la tra-
vectoria de la adrninistraci6n. Este trabajo represent6 rna tarea titanica para Claude S.
inrge,Jr.
En esta edici6n se continria y actualiza este trabajo. Se revisan las propuestas de admi-
nistraci6n de los autores mss relevaLntes. En cada caso, se explica su contribuci6n al desa-
rrollo de teon'as y tecnicas administraLtivas.
Los nuevos capitulos revisan a los estudiosos de la administraci6n que trabajaron
durante de los tiltimos setenta aftos. En este lapso, la literatura en administraci6n ha si-
do prolffica. Los factores que han hecho evolucionar a la administraci6n son el acelerado
cambio econ6mico, polftico, social y tecnol6gico que impacta a las empresas y modifica
su actuaci6n.
En estos afios se crearon las pricticas de la calidad total, la producci6n de justo a tiem-
po, el trabajo flexible, Ia reingenien'a de procesos y la subcontrataci6n. Las empresas y la
sededad conformaron redes de tecnologia y redes de irmovaci6n. Aparecieron los errfo-
ques de competitividad que probaron ser un tanto predadores, por lo que se reaccion6
I , PROLOGO
creando conceptos como responsabilidad social y empresa sustentable. El reto del admi-
nistrador en el siglo xxl es administrar el cambio y la diversidad de las diferentes regiones,
industrias, empresas, teonologfas y conocimientos.
Por otra parte, se hace notar que este libro no es un intento para sustituir las fuentes
primaLriaLs listadas en la bibliografia. Se busca mds bien elaboraLr un esquema auxiliar de
estudio para estudiantes y pfacticos del desarrollo del pensamiento administrativo.
Deseo dejar constancia de mi agradecimiento al doctor Salvador Uribe, por su critica
constante para lograr que este trabajo fuera de facil comprensi6n; al maestro ]orge Rios
Szalay por su ayuda en hacer selecciones pertinentes de algunos autores y su obra; al doc-
tor Ricardo Varela Juarez por exhortarme a actualizar este libro y al maestro Arturo Diaz
Alonso, Director de la Facultad de Contaduria y Administraci6n de la Universidad Nacio-
nal Aut6noma de Mexico.
MA. DE LOURDES ALVAREZ MEDINA

cenmeNEro
1 LA AmmTlsTRAcl6N EN LAS ANTIGUAs clvILlzAcloNEs

Era prehist6rica
Civilizaciones antiguas
Sunerios
Egipto
Babilonin
Hebreos
China
Grecia
India-Arthasastra de Kautdya
Contribuciones castrenses antiguas
Administraci6n de la hacienda rural
Roma
Resunen
2 LA ADMINISTRAC16N DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL

Organizaci6n feudal
Escritos antiguos
Los mercaderes de Venecia
El arsenal de Venecia
AlmacenLrmiento
Linea de rrontaje
Xji . CONTENIDO
Perunal
ltpificaci6n
Control contable
Control de inventawios
Control de costos
Escritores del siglo XVI
Tomds Moro
Nicolds Maquiavelo
Resunen
3 EL DESPERTAR DE LAADMINISTRAC16N
Organizaci6n para la producci6n
Sisterrra don6stico
Sisteine del trabajo a domicilio
Sistemafiabri]
Primeras practicas y conceptos administrativas
James Steuart
Adam Smith
RIchard Arkwright
Una fase de transici6n
Primeros administradores cientfficos:
el renacimiento de la aplicaci6n
lia fundicich Soho
Neav Lenark
Partes intercambiables
El comienzo del sistema anericamo
Resunen
4 LOS PRIMEROS AUTORES SOBRE ADMINISTRAC16N

Los economistas clasicos
Funciones y principios administrativos
Pago de salarios
Automatizaci6n
Otros autores
Carl van Clausewitz
Charles Dapin
Charles Babbage
W. S. Jevons
Resunen
5 EL PRELUDIO DE LA ADMINISTRAC16N CIENTiFICA

Henry Poor
Daniel C. Mccallum
conNTENiDO.xiii
El moviniento de la administraci6n cientffica

Heny R. Towne
Heny Metcalfe
Frederick Halsey
Educaci6n para la administraci6n
Resunen
| 6 LAADMINISTRAC16N CIENTfFICA
` Frederick W. Taylor
Pesarrqllo del_ sistema de taller de Tlaylor

I,os trabajos de Tlylor
El concapto de Tlaylor sobre la edministraci6n
Inter6s naciente en la administraci6n cientffica
El impacto de la administraci6n cientifica
Fines de la administraci6n cientffica
Nuevos puntos de vista generados
por la administraci6n cientffica
Frank 8. y Liuian M. Gilbreth
Iias contr{buciones de Gtlbreth
7 cONCEPTOs DE PRINcn.Ias DEL slGLo xx

Heny L. Gantt
Contribuciones
Hugo Musterberg
Walter Dill Scott
Harrington Emerson
I.os princtpios de Emerson
Contribuciones
Harlow Stafford Person
• Henri Fayol
La carrera de Fayol
Concaptos de la edministraci6n
Contribuciones
Resunen
i Les sets princtpales contribuidores
8 EscRITOREs y cRirlcos MENOREs

Alexander H. Church
Hugo Diemer
John C. Duncan
Louis D. Brandeis
James Hartness
Meyer Bloomfield
xiv . CONTENIDO
Robert F. Hoxie
Horace 8. Drury
Ordway Tead
Morris L. Cooke
Carl C. Parsons
William H. Leffrogwell
Herford, Hildage y ]enkins
Resunen
9 LOS FIL6SOFci5 DE LA ADMINISTRAC16N

Oliver Sheldon
Contribuci6n
Elton Mayo
James D. Mooney
May Parker Follett
Chester I. Barnard
James Bumham
Lyndall Urwick
Resunen
10 APARIC16N DE ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Antecedentes para la aparici6n de una administraci6n
Escuela tradicional: la administraci6n cientffica
¥roesd8:tcbkr#rfTlyÒr
Otros contr{bayeutes
la escuela del comportamiento
Hugo Munsterberg
Henry L. Gantt
Elton Mayo
Mary Parker Follett
Oliver Sheldon
Chester I. Barmard
Aportaderes conterri::port:neos
Iiscuela del proreso administrativo
\g Henri Fayol
James D. Mooney
Escuela cuantitativa
Resunen
11 ESCUELA CUANTITAITVA
Desarrollo de la escuela cual`titativa
Prchabtlidad e iriferencia
Aplicaciones en la segunda guerra mundial
Aplicaciones en la posguerra
Aplicaciones en los negocios
Asociaciones
Tecnicas ouantitativas
Resunen de t6cnicas cuentitativas
12 ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Andlisis de las organizaciones burocraticas de Max Weber
La estructura de autoridad, la comunicaci6n y el conflicto:
contnbuciones de Renate Mayntz
Clasif icaci6n de las estructu;as de autoridad
lmportancia y estructura de la comunicaci6n
El conf oicto
S_ituacipnes que provocan conf lictos
Formalizaci6n y burocratiza;i6n
Los medios de control y la tipologi'a de las
organizaLciones de Alritai Etzione
Medios de control
Tipologiv de las organizacones
Conunicaci6n y confoicto con el medio ambiente
Chester Barnard y su teonà de autoridad
Resunen
13 ENFOQUE NEOCIASICO DE LA ADMINISTRAC16N

Planeaci6n
Objetivos y control
E!Fr:_r:aj-P€xpr?Sadas.po:lasexpresasquehanaplicadoApo
El c?ncep{o de estrategia dentro de la plariean6n
Ong aliizaci6n
D_iviswh dad trabajo y es:pecializaci6n
Departamentalizaci6n
Pelegaci6p de a.utprida4, ca4ena de mando y trano de control
1± cargg de trabajo y el staff
Centralt2aci6n y descentndizaci6n
Direcci6n
El gerente eficiente y eficaz
Las funciones de la direcci6n de aouerdo con Harold Koontz
Confrol
Resunen
14 ESCUELA DE SISTEMAS
Conceptos basicos de la escuela de sistemas
Jerarquia de los sistemas
xvi + CONTENIDO
La escuela de sistemas y su aplicaci6n en las organizaciones

El modelo de Katz y Fchan
El modelo de Kast y Rosenzweig
Dificultades para definir un sistema: la teoria de Churchman
Resunen
15 COMPORTAMIENTO IIUMANO Y DESARROLL0 0RGANIZACIONAL

Abraham Maslow
Chris Argyris
Frederick Herzberg
Douglas MCGregor
Tleoria X
Teorta Y
Rensis Likert
Herbert Simon
Desarrollo organizacional
Ortgenes
El proceso de desarrallo organizacional
Intervenciones de desarrollo organizacivnal
El nuevo enf oque del desarm]llo organizacional
Resunen
16 TEORiA ORGANIZACIONAL Y TEORfA DE LA CONTINGENCIA

Los modelos organizacionales
Tipo i. modalos racionales cerrados
Tipo ii. modelos naturales cerrados
Tipo iii. modelos racionales abiertos
Tipo iv. modelas naturales abiertas
Teond de la contingeneia
ha tecnologid coma determinante de la estructura
El ambiente como determinante de la estructura
El tanatto como determinamte de la estructura
Principales aplicaciones en el disefio organizaLcional
Resumen `
17 LA PRODUCC16N FLEXIBLE
La administraci6n para la calidad
Edevards Deming
Philip 8. Crosby
Josaph M. |uran
Kfloru Ishikowa
Reingenienà de procesos
Benchmarking
Resunen
CONTENIDO + xvii
18 ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGiA Y LA INNOVAC16N

Def inict6n de tecnologta
Def inici6n de innovaci6n
Factores que hacen importante el campo de la administraci6n de la teenologfa
Fomento de la innovaci6n
Ciclos de cambio teenol6gico y trayectorias tecnol6gicas
Abunathy y Utterback
Michael Tushman
Giovanni Dosi
Direcci6n estrategica de la tecnologia
Robert A. Burgelman
Opciones estrat6gicas
Planeaci6n de la tecnologid
Resunen
19 ADMINISTRAC16N ESTRATEGICA
Enfoques de la administraci6n estrategica
Michael Porter
El diarriante de Porter
Teoria basada en recursos
Prahalad y Hamel
Jay Barney
Dorothy Leonard-Barton
Tleece, Pisiano y Shuen
El proceso de administraci6n estrategica
Resunen
2o ADMrmsTRAcl6N y soclEDAD DEL cONOclMIENTO

El conoctmiento en las teorias edministrativas
Procesos de aprendizaje organizacional
y creaci6n del conocimiento
Tipos de conocimiento
Chiis Argyrys y el aprendizaje organizacional
Thpos de aprendizaje
Teoria de la creaci6n del conociniento de Noncka
Las organizaciones que aprenden
Peter Senge
David Garvin
Administraci6n del capital intelectual
Resunen
21 IA HISTORIA Y LA ADMINISTRACION CONTEMPORANEA

El primer momento econ6mico inicia con el siglo xx
La economia de la posguerra (1945-1970)
Xviii . CONTENIDO
Tercer momento econ6mico: la crisis de la d6cada de 1970

Empresos sustentables
El administrador contenpordneo
22 AUTORES LATINOAMERICANOS
Bernardo Kliksberg
Carlos Dtivila Indr6n de Guevara
Enrique Oligastri Uribe
Idelberto Chiavenato
AUTORES MEXICANOS
Agustin Reyes Ponce
Isaac Guzrmdn Valdivia
Jos6 Antohio Ferndndez Arenas
Fernando lilris Casillas
Adalberto Rfos Szalay y Andr6s Paniagua
forge R{os Szalay
Fernando Arias Galicia
Investigaci6n en administraci6n en los ultimos afòs
Nadi:rna Sim6n Dominguez e Isabel Ruede Peiro
Luis Montaho Hirioshi y Eduardo lbarra Colado
Edmundo Resenos Diaz
Zacartes Torres Herndndez
Resumen
cR~rfu EH IA
4NianneTRArfu
Aha lndividuo o Contribuciones impertantes

aproximedo grupo 6tnico a la administraci6n
5000 a.C. Sunerios Escritura: conservaci6n de registros.

4000 Egipcios Se reconoce la necesidad de planear, orga-
hizar y regular.
2700 Eglpcios Se reconoce la necesidad de la honestidad
o juego limpio en la administraci6n. Tera-
pia de la entrevista-"no lo retenga, ex-
pulselo`,.
Egipcios Organizaci6n descentralizada.
Egipcios Se reconoce la necesidad de la respuesta
por escrito. Uso de un cuerpo de conseje-
ros.
1800 Harrmurabi Control por el uso de testimonios y escri-

tuna; establecimiento del salario minimo;
reconocinuento de que la responsabilidad
no puede trausferirse.
Eglpcios Centralizaci6n en la organlzaci6n.
Hebreos Concepto de orgaLnizaci6n, principio de
jerarquizaci6n, prmcipio de delegaci6n.
±±±HESTofl^DEi.Fnts^NIENro^DWINESTRAITro
Aha lndividuo o Contribueiones inportantes

aproximado grupo 6tnico a la administraci6n
ChJna Se reconoce la necesidad de la organiza-

ci6n, planeaci6n, direcci6n y control.
Nabucodonosor Control de producci6n y salario incentivo.
Mencius Reconocimiento de la necesidad de los sis-
temas y estandares.
China Reconocimiento deL principio de especia-
1izaci6n, dirigir y organizar.
Sun Tsu Reconocimiento de la necesidad de pla-
near, dirigir y organizar.
S6crates Enunciaci6n de la universidad de la ad-
nrfutraci6n.
Jenofonte Reconocimiento de que la administraci6n
es un arte separado.
Ciro Reconocimiento de la necesidad de las re-
Laciones humanas. Uso del estudio de ma-
teriales.
350 Griegos M€todo cientifico aplicado. Uso de meto-

dos de trabajo y tiempo.
Plat6n Enunciaci6n del principio de especializa-
ci6n.
325 Alejandro el Grande Uso del estado mayor (sffl".

321 Kautilya (India) Ciencia y arte del gobierno.
175 Cat6n Uso de la descripci6n de tareas.
50 Varr6n Uso de especificaci6n de tareas.
20 a.C. Tesucristo Unidad de mando. Regla de oro. Relaciones
hunanas.
284 Diocleciano Delegaci6n de autoridad.
900 AIfalabi Enlistado de las caJ.acteristicas de un h'der.
1100 Ghazali Enlistado de las caracteristicas de un ad-

miristrador.
L. Pacioli (G€nova) Contabilidad por partida doble.
Francisco Di Marco Practicas de la contabilidad de costos.
Los hermanos Soranzo Uso de diario y llbro mayor.
Barbarigo Formas de organizaci6n de los negocios;
trabajos sobre procesos contables usados.
dsenal de Venecia Contabilidad de costos; facturas y balances
para control; numeraci6n de partes inven-
CRONOLOGiA DE LA ADMINISTRAC16N ` xxi
Individuo a Contribuciones irnportantes

gTupo 6tnico
a la administraci6n
tariadas; intercambiabhidad de partes; uso

de la administraci6n de personal; estan-
darizaci6n de partes; control de inventa-
rios y control de costos.
1500 Sir Tomas Moro Llamado a la especializaci6n; denuncia de

las faltas por administraci6n y jefatura
pobres.
1525 Nicolas Machiavelo Principio de la confianza en el consenti-
miento de las masas; se reconoce la nece-
sidad de la cohesividad en la organiza-
ci6n; enunciaci6n de las cuaLidades de un
jefe.
Sir James Steuart Teorfa de la fuente de autoridad; impacto
de la automatizaci6n.
Adam Smith Aplicaci6n del principio de especializaci6n
a los trabajadores maLnufactureros; concep-
tos sobre control{6mputo de devoluciones.
Thomas Jefferson Llam6 la atenci6n sobre el concepto de
partes intercambiables.
Eli Whitney M6todo cientifico; uso de la contabilldad
de costos y control de calidad; aplic6 el
concepto de partes intercambiables; reco-
nodmiento del campo de La administraci6n.
1800 James Watt Procedimientos pauta de operaci6n; espe-

Matthew Boulton cificaciones; metodos de trabajo; salarios
Soho, England incentivos; tiempos normales; dato§ nor-
males; reuniones navidefias de empLeados;
gratificaciones notificadas en Navidad; so-
ciedad mutualista de seguros para emplea-
dos; uso de auditorias.
1810 Robert oven Necesidad de practicas (relacrones) de per-

New I,anark sonal reconocidas y aplicadas; se asume la
Scotland responsabilidad de adiestrar a los trabaja-
dores; constnicci6n de conjuntos de casas
limpias para los trabajadores.
James Mill Analisis y sintesis de movinrientos huina-

nos.
Charles Babbage Enfasis en el enfoque cientffico; 6nfasis

en la especializaci6n; divisi6n del trabajo;
estudio de tiempos y movimientos; con-
tabilidad de costos; efectos de los colores
sobre la eficiencia del empleado.
d. HtsTun DEL PEttaniENro AI"INisTrmTro _
Afro. ` Individuo o Contribuciones importantes

aproximado
grupo 6tnico a la edministraci6n
1835 Marshall, Laughlin, c£ H/ Reconocimiento y discusi6n de la impor-

tancia relativa de las funciones de la ad-
mmistraci6n.
1850 NI, cf 4' Campo del control; unidad de mando; con-
troldematerialesytrabajo;especializaci6n-
divisi6n del trabajo; salarios incentLvos.
1855 Henry Poor Principios de organizaci6n, comunica-
ci6n e informaci6n aplicada a los ferro-
carriles.
1856 Daniel C. Mccallun Uso del organigrama para mostrar la es-
tructura de la administraci6n. Aplicaci6n
de administraci6n sistematica a los femcr
carriles.
1871 william S. Jevous Estudio de movimientos en el uso de la
aLzada; estudios de los efectos sobre el traba-
jador en el uso de diferentes herramientas;
estudios de fatiga.
Joseph Wharton Estableci6 a un hivel universitario un cur-

so de adminlstraci6n de negocios.
Heny Metcalfe Arte de la administraci6n, ciencia de la
adnrfustlaci6n.
Heny R. Towne Ciencia de la administraci6n.
Frederick Haisey Plan de premios sobe los salaLrios pagados.
Frederick W. Taylor Administraci6n cientffica; aplicaci6n de
sistemas; manejo de personal; cooperaci6n
entre trabajo y administraci6n; salarios al-
tos; carga igual entre trabajo y administra-
ci6n; organizaci6n funcional; principio de
delegaci6n aplicado al mercadeo; sistema
de costos; estudio de metodos; estudio de
tiempo;definici6ndelaadministraci6ncien-
tffica;6nfasissobretareasdelgerel`te;6nfasis
enlainvestigacifromodelos,planeaci6n,con-
trol y cooperaci6n.
Frank V. Gilbreth Ciencia del estudio de movimientos "ther-
bllgs,,.
I,5;,` 1901 Heny L. Gantt Sistema de tarea y bonificaci6n; enfoque
humanistico al trabajo; graficas de Gantt;
responsabilidad de la administraci6n por
el adiestramento de los trabajadores.
CRONOLOGiA DE LA ^DMINISTRAcloN . xxlil
Ajio Individuo o Contribucivnes importantes

a la edministraci6n
aproxindo grupo 6tnico
1910 Hugo Munsterberg Aplicaci6n de la psicologia a los gerentes

y a los trabajadores.
Walter Dill Scott Aplicaci6n de la psicologia a la propagan-
da y al personal.
Harrington Emerson Eficiencia de la ingenieria; principios de

eficiencia.
Hugo Diemer Texto pionero en la adlninistraci6n de fa

fabrica.
1911 Harlow S. Person Inici6 en Estados Unidos la primera confe-

rencia en administraci6n cientffica; dio re-
conocimiento academico a la administraci6n
cientifica.
John C. Duncan Texto comprensivo a niveL universitario

en administraci6n.
1915 Horace 8. Drury Critica de la administraci6n cientifica.
Robert F. Hoxie Cn`tica de la administraci6n cientifica-rea-

firmaci6n de las ideas iniciales.
F.W. Harris Modelo eeon6Iruco para el tarfuo del lote.

Tomas A. Edison Meeanismo de un juego b6lico para evadir
y destrur submarinos.
Heny Fayol Primera teoria completa de la administra-
ci6n; prmcipios de la admillistraci6n; reco-
nocimiento de la necesidad para que la ad-
ministraci6n sea ensefàda en Las escuelas.
AlexaLnder H. Church Concepto funcional de la administraci6n;

primer americano que explica la totalidad
de los conceptos administrativos relacio-
nando cada componente al todo.
A.K. Erlang Anticip6 la teorfa de coJ¢s.
1917 William H.
Leffingwell Administraci6n cientffica aplicada a la

oficina.
Meyer Bloomfield Fundador del movimiento de la adminis-

traci6n de personal.
1918 Carl C. Parsons Se reconoce la necesidad de aplicar la ad-

ministraci6n cientffica a las oficinas.
xxi`r + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATrvo
Atio lndividuo o Contnbuciones importantes

aproximado grupo 6tnico a la edministraci6n
Ordway Tead Aplicaci6n de la psicologia a la industna.

Morris L. Cooke Diversas aplicaciones a la administraci6n
cientifica.
Oliver Sheldon Desarroll6 una filosofi'a de la administra-

ci6n; principios de la administraci6n.
H.G. Dodge Uso de la teorfa de la irLferencia y probabili-
H.G. Romig dad estadisticas en la inspecci6n por mues-
W.A. Shewhart tras y en el control de calidad por medios
estadisticos.
1925 Ronald A. Fisher Diversos m6todos modemos estadisticos,
incluyendo la prueba chi<uadrada, esta-
disticas Bayesianas, teoria de la muestra
y disefio de experimentos.
Elton Mayo Concapto sociol6gico de gmpos de trabajo.
T.C. Fry Fundamento estadistico de la teoria de las
colas.
Mary P. Follet Filosoffa de la administraci6n basada en la

motivaci6n individual. Errfoque del grupo
operacional para resolver problemas de
adnrfustraci6n.
James D. Mooney Se reconoce como universales a los prin-

cipios de organizaci6n.
Chester I. Bamard Teorfa de la organizaci6n; aspectos socio-
16gicos de la administraci6n; necesidad
de la comLmcaci6n.
1939 P.M.S. Blacket, e[ aJ hvestigaci6n de operaciones.
Joseph Schumpeter Estudia ciclos de creci]niento econ6mico
y los relaciona con la innovaci6n tecmol6-
gica. Estudia comportamiento emprende-
dor.
Lyndall Urwick Coleeci6n, consolidaci6n y correlaci6n de
los principios de administraci6n.
Kut Lewh Aport6 las bases para la escuela del desa-
rrollo organizaclonal
Max Weber En la teoria de la organizaci6n se enfatiz6
Rensis Likert en la psicologfa, psicologia social e inves-
Chris Argyris tigaci6n en relaciones humanas; incorpo-
raci6n de un sistema abierto en la teoria
de La organizaci6n.
crmroioch DE L^ î)wiNESTRAachl + xiy
Ario lndividuo o Contribuctones importantes

aproximado grxpo ctnico a la edministraci6n
1949 Norbert Wiener Se enfatiz6 en la administraci6n, en el and-

Claude Shannon lisis de sistemas y en la teon'a de la infor-
maci6n.
Peter Drucker Administraci6n por resultados.
Frarck Abrane Reintroducci6n en el pensamiento admi-
Elenjamin M. nistrativo de la polftica administrativa.
Selekman
1955 Herbert Simon Se enfatiz6 en la conducta humana en la
Harold I. Leavitt toma de deci§iones, vi€ndola como una
Robert Schlaifer operaci6n identificable, observable y men-
surable; se acrecent6 la atenci6n en la psi-
cologia administrativa.
Ludwmg von Bertalanffy Desanoll6 la teoria de sistemas.
Frederick Herzberg Present6 la tcoria dual sobre satisfacci6n
en el trabajo.
Reusis Likert Estudio de los efectos que la actividad de
los supervisores tienen en la satisfacci6n
del desempefò en el trabajo. Conelaci6n de
estlos de supervisi6n y niveles de produc-
tividad.
1961 Bums y Stalker Sehalan la incertidumbre en el medio am-
biente como variable determinante de la
estructura organizacional.
Abraham Maslow Presenta la tcoria de la motivaci6n basada
en las necesidades hulnanas.
Anijtai Etzioru Describe la tipologia de las orgarizaciones
y analiza la comunicaci6n, el poder y el con-
flicto.
1965 Joan Woodward Sefiala que los sistemas tecnol6gicos equi-
valentes tienen estructuras de organizaci6n
similares.
Daniel Katz y Robert Fthan Aplican la teoria de sistemas al estudio de
las organizaciones.
Renate Mayntz Clasifica las estructura§ de autoridad en
jerirquicas democriticas y trfucas. Relacio-
na autoridad y comunicaci6n, y aLnaliza el
conflicto organizacional.
1967 Chris Argyris Analiza al individuo y su personalidad, y
la compara con la organizaci6n y sus ne-
cesidades.
x]m + HisTORiA DEL pENSAMiENTO ADMiNisTRATrvo
Ario lndividuo o Contribuciones importantes

aproximedo grupo 6tnico a [a administraci6n
1967 Paul Lawrence y Estudian a la organizaci6n y su relaci6n con

Jay Lorch el ambiente. Encuentran que la organiza-
ci6n enfrenta diferentes medios ambientes-
para cada uno de sue subsistemas.
1969 Douglas MCGregor Presenta su teoria "X" y ``Y" y plantea
que la forma en que se dinge depende
de lo que los directivos piensan respecto
al comportamiento de sus empleados.
1969 Edwards Deming Inicia la cultura de calidad. Plictpone el cido
Deming para la calidad y utiliza propues-
tas de Walter Shewart.
1970 Charles Perrow Cuestiona la posibilidad de que exista rna
'`mejor manera de administrar a las orga-
nizaciones" y sefiala que lo que debe en-
contrarse son los patrones de variaci6n.
1971 Peter Blau Encuentran que el tamafio y la compleji-
dad de la organizaci6n son determinantes
en la estructula.
Kenneth R. Andrews e Desarrollan la escuela de disefto y planea-
Igor Ausoff ci6n estrategica.
Robert Blake y Proponen el grid gerencial y clasifican las
JaLne Mouton intervenciones de desarrollo organizacional
Charles West Churchman Analiza las dificultades de percibir los obje-
tivos, recursos, componentes y Linites del
sistema.
1975 Edgar Schein Analiza la cultura organizacional como sis-
tema de apoyo a las estrateglas organiza-
cionales.
1975 Oliver Williauson htroduce la teon'a de costos de transacci6n
con rna perspectiva de sistemas raciona-
les abiertos.
1976 Kaom lshikawa Impulsa el uso de herramientas estadisti-
cas para control de proceso base de las seis
sigmas. Desarmolla los cinmlos. de control de
calidad.
Tushman y O'Relly Proponen el uso de la cultura para lograr
ventajas estrategicas en la irmovaci6n.
Abemathy y Utterback Proponen un modelo ciclico de cambio tec-
nol6gico.
cRONOLOGIADEiAADlvilNlsTR^cl6N_+_.Ooa±
Ajlo lndnduo o Contribuciones importantes

aproxinado grupo 6tnico a la administraci6n
Chris Argyris Inicia la propuesta te6rica del aprendizaje

organizacional.
Philp 8. Crosby Hace la propuesta de "cero defectos" co-
mo un estindar de direcci6n.
Joseph M. Juran Funda el instituto ]uran para la calidad y

pone €nfasis en la planeaci6n para la ca-
lidad.
1979 Charles Hoffer Presenta una visi6n hist6rica de los para-

digmas de administraci6n estrategica.
1982 Giovanni Dosi Describe un paradigma tecnol6gico y las
trayectorias tecnol6gicas dentro de 6ste.
1982 michael Porter Propone un modelo para el estudio de los

sectores industnales y de la competencia.
1984 P. Runelt Estudios sobre heterogeneidad de la firm.
1985 Freemont Kast y Utilizan el enfoque de sistemas como base
James RoserLzweig para unir las teorfas de la organizaci6n y
la administraci6n.
J±d Feigenbaun Acufia el concepto de "control de calidad
total„.
Keith Pavitt Relaciona desaITollo econ6mico y compe-

titividad tecnol6gica. Presenta rna teoria
y taxonolnia del cambio t6cnico.
1987 NIchael Porter Propone la cadena del valor para analizar
la ventaja competitiva de la empresa.
1990 I.owell Stem Presenta propuestas sobre decisiones estra-
t€gicas e irmovaci6n.
1990 Peter mcker Introduce la noci6n de sociedad del cono-
ciulento.
1990 Peter Senge Desarrolla un modelo prictico para orga-
rizaciones que aprenden.
1991 Parlad y Hamel Presentan su propuesta sobre ``competen-
Jay Barney cias esenciales o centrales".
Dorothy Leour Barton
Chris Argyris y Teoria del aprendizaje organizacional.
Donald Shon
Lundvall Hace su propuesta sobre ''sistemas nacio-
nales de innovaci6n".
Heny Mintzbeng y Representantes del enfoque del aprendizaje
James Quirm en la administraci6n estrategica.
rmriii ` HISTORIA DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRATIV0
Aha lndividuo o Contribuciones importantes

aproxinado grupo 6inico a la administraci6n
Ikujiro Nonaka y Presentan la teoria de creaci6n del conoci-

Hirotaka Takeuchi miento.
Teece, Pisiano y Shuen
:dine;g==ECsat::C:::::S,ad=;rtu`ri:a:ee:I:=
ma§ capacidades y ayudan a mantener la
ventaja competitiva.
rfue Brooking Administraci6n del capital intelectual de
la empresa.
Chum Wei Choo Relaciona el comportamiento organizacio-
nal con la administraci6n de la informa-
ci6n.
1998 Alfred Chandler Presenta rna visi6n de la firma dinimica,
incluyendo el papel de la tecnologfa, la es-
trategia y las regiones.
1998 T. Davenport y L. Prusak Presentan una visi6n de la administraci6n
del conocimiento en las organizaciones.
1999 K.S. Cameron y R.E. Cultura organizacional y metodologia de
Cur los valores competentes.
2000 A. Grupta y Estudian la transferencia del conocimiento
V. Govindalajan entre las coporaciones multinacionales.
2000 Acs Zoltan Redes. Entramados de vinculaciones e in-
terconexiones entre los estades, sociedades
y organizaciones.
2002 M.I. Orlekauski Equipos virtuales o dispersos.
LA AEanirmgmaaffl6Ni BtraANiE
EL PERll©B]© MEBIE`¢
La administraci6n, a pesar de su importancia para el hombre, es rna de las mss ubicuas

y difusas funciones en todas las sociedades. Se encuentra en los hogares, iglesias, gobier-
nos y empresas econ6micas de todos los pueblos. Es, y siempre ha sido, una poderosa he-
rramienta de los lideres. De hecho, todos los lideres verdaderamente importantes de la
historia fueron administradores, ya sea administrando paises, conduciendo exploraciones
y guerras, y manejando en fin las empresas de otros.
La administraci6n, desde una posici6n casi desconocida en 1900, ha llegado a ser la ac-
tividad central de nuestra 6poca y economia -rna fuerza imovadora y poderosa en la
cual se apoya el bienestar material y nacional de nuestra sociedad-. La administraci6n es
un determinante simultineo de nuestros recursos, una guia para el gobiemo efectivo, la
fuerza para la defensa nacional y la formadora de la sociedad. Es el nticleo central tan-
to de las actividades nacionales como personales, y el modo en que manejamos a las ins-
tituciones y a nosotros mismos refleja con ni'tida claridad lo que seremos nosotros y la so-
ciedad.
Aunque podemos reconocer la importancia de la administraci6n para nuestro bienes-
tar y desarrollo, es dificil recoristruir su historia. Los anales de las primitivaLs empresas del
hombre, si las hay, son vagos y frecuentemente incompletos: unos pedazos de cerinica
con inscripciones, una pintura en los muros de una cueva o en una piel semidestruida. Por
otra parte, la interpretaci6n de esos hallazgos es tan problematica como el descubrirlos.
Ademas en las antiguas civilizaciones, al no reconocer la practica de la administraci6n co-
mo una funci6n trascendente, dio como resultado la escasez de referencias.
Cuando a esas dificultades agregamos la reserva con que se rodea un buen empresa-
rio, forzado por la competencia, podemos facilmente comprender la insuficiencia en el
2 + HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
claro registro de las ideas que el hombre antiguo podria tener sobre la practica de la ad-
ministraci6n. Reconstruir la evoluci6n del pensamiento administrativo examinando los
registros hist6ricos, es por su magnitud una tarea dificil y opresiva para nosotros. Si so-
mos diligentes en nuestra investigaci6n, aunque el sendero no sea claro ni preciso, encon-
traremos evidencia de rutas marcadas por viajeros de la antigtiedad.
ERA PRElllstoRICA
En el punto de partida de esta investigaci6n, cercanamente posterior a la retirada de los
glaciares hacia el norte, la tiltima edad glacial importante ha sido fechada alrededor del
10 000 al 9000 a.C.1 y coincidi6 con la desaparici6n gradual de las grandes manadas de
herbivoros, que fueron remplazados por otros m6s 6giles y dispersos. La adaptaci6n a
esas condiciones produjo las denominadas culturaLs mesolfticas. Los hombres eran reco-
lectores, vivian de la caza, de la pesca y recogian frutas y todo tipo de nueces.
Fue en ese tiempo cuando inicialmente los grupos familiares, y mss tarde tribus ente-
ras, unieron sus esfuerzos para ayudarse mutuamente en la cacen'a y defenderse contra los
invasores. Sin embargo, poco se conoce acerca de esos hombres verdaderamente primiti-
vos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas
sencillas y algunas pinturas rupestres en los muros de las cuevas. Como consecuencia, s6-
lo pueden darse conjeturas acerca del modo por el cual, la hulnanidad fue aprendiendo y
evolucionando. Eventualmente, por supuesto, las culturas mesoh'ticas fueron, en la mayor
parte de las regiones, remplazadas por culturas que al emplear una agricultura rudinèn-
taria y la domesticaci6n de animales, proporcionaron una importantisima contribuci6n a
la producci6n y conservaci6n de los bienes.
Con frocuencia suponemos en nuestra edad at6mica y de viajes espaciales y satehites ar-
tificiales, que el hombre primitivo y su sociedad de hare 10 000 afòs disfrut6 precariamente
de leyes, gobiemo, educaci6n y administraci6n. En muchos aspectos, sin embargo, esa socie-
dad probablemente fue tan compleja como la actual. Tuvo sus c6digos de comportamiento
en los negocios, reglas acerca del papel de los padres, castigos para los delincuentes, ritos re-
ligiosos, buenos modales y otras disposiciones de este tipo. Pero mis importante aiin fue la
compreusi6n de la necesidad tanto de rna autoridad como de un sistema de administraci6n.
Los j6venes de la tribu seguramente crecieron venerando y temiendo, con justa raz6n, al fl7i-
cfarzo o h'der quien sofrcoz.t7Z6 y c7tz7g'ecit; debido a su asfucia y sabiduli'a. Quizi, aprendiendo
de el, 1os j6venes tambien pudieran lograrlo. De ahi' la fuente de autoridad y veneraci6n por
el anciano.
Coneladveninientodelaslaboresagricolas,elhombredej6devagarporloscamposca-
zando y recolectando frutos. Debido a esto, empez6 a llevar rna vida sedentaria y comenz6
1aformaci6ndepequefàsvillas.Conlaconjunci6ndepueblosencomunidadesgrandes,sur-
gi6 la necesidad de tener un metodo elemental para manejar los negocios comunes del gru-
po. Como era de esperarse, este brote de administraci6n se bas6 en la astucia, vigilancia, pru-
dencia y sagacidad. A medida que fueron creciendo las pequefias villas y dispersindose la
civilizaci6n, los administradores tambich crecieron y se desaLrrollaron, llegando a ssr sacer-
1)ames Mellaart, £arJi'esf Gu!7!.z4f!.ous qf the Near fasl, London: Thames and Hudson,1965, p.11.
CAP`TUL01. LA ADMINISTRAC16N EN LAS ANITIGUAS CMLIZAcloNES ` 3
dotes, reyes y mimstros, quienes acumulaLron riquezas y poder en sus respectivaLs socieda-
des, aun antes de haber sido ideadas las estrucfuras sociales, pch'ticas y militares muy or-
ganizadas. Los problemas tl'picos para los admhistl.adores de las primitivas sociedades
prominentes, fueron con toda certeza de tributaci6n, el uso eficiente de los recursos, la di-
visi6n del trabajo, los arreglos y acuerdos comerciales y a la conducci6n de la guerra y la
Paz.
CIVI LIZACION ES ANTIG UAS

Los origenes de algunos de los llamados conceptos y practicas de administraci6n moder-
na, facilmente se descubren en la antigtiedad. El famoso legislador biblico, Salom6n, diri-
gi6 el establecimiento de elaborados acuerdos comerciales, manej6 proyectos de construc-
ci6n y form6 tratados de paz en el siglo x a.C.
Sin embargo, antes de la existencia de legisladores, como Salom6n, surgi6 la necesidad
de tener un metodo, un sistema, para gobemar y administrar al pueblo. Muchos legislado-
r\es antiguos emplearon a sus servidores de confianza para llevar a cabo sus deseos, din-
doles la autoridad suficiente para actuar en su nombre. Colectivamente, entonces, dichos
servidores llegaron a ser el consq.o o junta de consultores para los jefes. En la medida en
que creci6 su poder y reputaci6n, muchos de los jefes asumieron posiciones teocraticas
en sus tribus. Tanto temporal como espiritualmente fueron lideres del pueblo; para dirigir-
1o establecieron tabties y normas de conducta. A traves de su posici6n espiritual, usaLron el
temor aL lo sobrenatural, asi como el tenor al ridiculo secular, para asegurar la obediencia
a sus normas. Bajo esta luz es como primero contemplamos a las antiguas civilizaciones.
SUMER[OS
En algunos de los mss antiguos documentos del mundo, encontrados en la civilizaci6n

sumeria de hace cinco nil afòs, hay evidencias de practicas de control administrativo.2
Los sacerdotes de los templos sumerios, a traves de su vasto sistema tributario, recauda-
ron y administraron considerables cantidades de bienes materiales, incluyendo hatos,
rebafios, rentas y propiedades. Se les exigi6 a rendir cuentas de su gesti6n a un superior
- sea una practica de control administrativo-. Sin embargo, dada la magnitud y varie-
dad de la riqueza anasada, los sacerdotes se encontraron con problemas sin precedentes en
la historia humana. Para rendir cuentas de las deudas pagadas, de las transacciones consu-
madas, etcetera, no podian confiar en la memoria, ni tampoco apoyarse en medios primi-
tivos, como las muescas hechas en madera, comìnmente usadas por algunos individuos
para indicar que sus deudas habian sido pagadas.
De este modo, los sacerdotes sumerios se vieron involucrados en el manejo de la ri-
queza y en las operaciones de un negocio u organizaci6n religiosa, que siendo inmortal,
usaba los metodos del hombre mortal. Este aspecto mortal del hombre aument6 la com-
pljidad, ya que en caso de defunci6n de un sacerdote, habia que establecer algìn sistema
de control administrativo para asegurar, por ejemplo, que un prfestamo sen'a pagado y que
2V.G. Childe, MaH Makes H!.mscJ/, New York: The New American Library, 1951, p. 143.
4 . HisTORiA DEL pENSAMiENTo ADMiNlsTRArvo
su monto seria fijado por el sucesor del sacerdote-administrador. Al hacerlo, los sacerdo-
tes sumerios desarrollaron un sistema de escritura o registro de datos, de todas las tran-
sacciones asentadas por los numerosos sacerdotes en las vastas posesiones de la ``colpo-
raci6n" religiosa. Debido a que estos pueblos sumerios reconocieron la necesidad de este
control administrativo, entonces no es de soaprender que los documentos escritos mss an-
tiguos del mundo, sean las cuentas de sus inventarios de hace cinco nil afLos. Es muy pro-
bable que las necesidades administrativas de esta antigua civilizaci6n hayan conducido a
la invenci6n de la escritura sumeria.3 El estinulo, por supuesto, fue econ6mico; y aunque
desarrollado por los sacerdotes, el primer uso de la escritura fue con propdsitos de con-
trol administrativo y no para fines litiirgicos.
Muy cercano al desarrollo sumerio, vino el surginiento de Egipto, con su arquitectura,
gobiemo y escritura, dejando evidencias de su desaLrrollo administrativo.
EGIpro
Co"sfrwccfo#cs. La constmcci6n de las piramides con rna tecnologia, que bajo los patro-
nes modemos podria considerarse como primitiva, nos proporciona un mudo testimonio
de las habilidades administrativas y de organizaci6n del antiguo Egipto, 5000 a.C. Por
ejemplo, la gran piramide de Keops, cubre trece acres* y contiene 2 300 000 bloques de
piedra pesando cada una un promedio de una y media a dos toneladas.**
Se ha estimado que su construcci6n requiri6 el trabajo, durante 20 afòs, de mis de
100 nil hombres. En nuestros dias esto significari'a manejar y dirigir los esfuerzos de una ciu-
dad con igual niinero de habitantes y por un periodo semEjante, iverdaderamente una taLrea
administrativa de proporciones masivas! Cuando consideramos la planificaci6n, orgahiza-
ci6n y control que se ha debido ejercer en esta empresa, es evidente que los conceptos y tec-
nicas administrativas que conocemos no nacieron en el siglo xx. Trastoman la imaginaci6n
de los problemas incidentales de alinentaci6n, transporte y habitaci6n ajenos a tal multitud.
La planificaci6n administrativa de cuantos bloques, de qu6 talnafo, de d6nde serian
extraidos y cuindo, requiri6 la prictica de lo que hey podria denominarse plahificaci6n a
largo plazo. I.a explotaci6n de la cantera, por jemplo, se haria durante el inviemo y la pri-
mavera, marcandose cada bloque de piedra tanto para sefialar claramente el lado de arri-
ba, como para indicar que esfa lista para llevarse al lugar de la tumba real. Para reducir
los altos costos de transporte, €ste se haria durante la inundaci6n anual del Nilo, y final-
mente, todos los bloques serian labrados, y cada lado numerado, antes de ser colocados
en su posici6n correspondiente. Este trabajo con las canterais y su traLslado a las tumbas,
nos proporciona una excelente ilustraci6n de c6mo era el sistema de organizaci6n egipcio.
Debido a que el Nilo proporcion6 un conveniente medio de transporte, la ubicaci6n
de las minas se escogi6 en sus proximidades. Sin embrago, Hammamat, rna de las minas
explotadas, estaba a dos o tres dias de jomada del Nilo; por lo cual, completar el trabajo
y transportar las provisiones requirieron de cientos de hombres y animales.4
:#.ar#i.LE4i5;ereesunamedidainglesadesuperfideigualao,40469hectareas,
**N. deJ T. En el original foue/ndas.. medida inglesa equivalente a 2 000 nbras. Una libra equLvale a 0,45359 kg.
4Adolf Erman, L!/c !.# A#c!.c"f £,gr/p!, trad. del alemin por Helen M. Tirard, London: Macmillam & Co., Ltd.,
1894, p. 472.
c^FThjLo 1 . L^ ^DwlNESTRâchi EN I.`s ^NiiGu^s c"LizâoNEs + 5
Ifurante el Nuevo Imperio, bajo el reinado de Ramses IV, se verific6 en estilo regio
rna expedici6n a las minas de cantera de Hammamat. Aunque la expedici6n se efectu6
bajo el liderazgo del gran sacerdote de Anon (ya que los monumentos eran para un dios)
y otros servidores del rey, ninguno de ellos hizo una contribuci6n importante. Los hom-
bres efectivamente responsables fueron los oficiales militares, ya que los trabajos de esta
naturaleza recafan frecuentemente en el ¢ercito. Los jefes de esta expedici6n fueron 110
oficiales de cada rango, 50 oficiales civiles y eclesiasticos, 130 canteros, dos pintores y cua-
tro grabadores. El transporte se hizo por medio de 5 000 soldados comunes, 200 miembros
de la corte del rey, 800 barbaros y 2 000 servidores del templo. En conjunto, la expedici6n
agrup6 a 8 368 hombres.5
Utilizando masas de trabajo organizado, los egipcios fueron capaces de completar tareas
que nos dejan at6nitos. Aunque su sistema de organizaci6n puede parecemos complicado,
engorroso y aun con desperdicio, realmente no habfa raz6n para ahorrar trabajo, ya que los
campesinos,mercenariosyesclavossiempreestabandisponiblescons6losolicitarlos.Sum6-
rito radica en que fueron capaces de desempefiar su taea con los recursos disponibles, y sue
construcciones claramente indican laL efectividad y comple]idaLd de su administraci6n.
£scrl.fwrfl. Ademas de su arquitectura, se encuentran en la literatura egipcia muchos
aspectos del pensamiento administrativo, frecuentrmente planteado como cons¢os del pa-
dre al hijo. El libro de instrucci6n de Ptah-hotep se supone que lo compuso un visir del
rey Issi, alrededor de 2700 a.C., aunque la validez de esta atribuci6n es dudosa. Sin em-
bargo, es un trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a.C. o en 1500 a.C„ y fue utilizado
en las escuelas6. Como ejemplo de lo que contiene el libro, la instrucci6n de Ptah-hotep a
su hijo dice:
Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud, busca por ti mismo cada acci6n bene-
fica, hasta que el asunto quede libre de injusticia. Maat (traducido como orden o verdad) es
grande y su efectividad es permanente. . . La injusticia jamas lleva su empresa hasta su t6r-
mino.
Si se te formula rna petici6n, escucha con calma lo que el peticionano tenga que decirte, no
le repliques antes de que 61 haya vaciado su alma o antes de que te haya dicho por qu6 vino. . .
No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido, (pero) ino tranquiliza al coraz6n
un buen oyente?7
Compare ese antiguo consejo con 6ste encontrado en un libro actual sobre personal:
Escuchar puede ser valioso para ambas partes. Aparte de otros beneficios que un trabajador
alterado puede obtener de la entrevista, no puede dqar de experinentar un valor terap6uti-
co si se le permite descargar su conciencia acerca de su problerm a un inteligente y sinpa-
tico oyente.8
:Zg;'Ifpi£Z5:in,"cLlfer4furco„eA"c!.en„g}/pfin"s,trad.AylwardM.Blackman,NewYork:E.P.Dutton&Co.,
Bp:afa]9$2;7g¥¥:so;n:;kfe:lfArc#y::sC,.##:ic#;:g:£r¥#o::rs?w°fvgkcafa°edTa£:±9£]`BPcogcompany,ig56,
p. 84.
6 ` HisTORiA DEL pENSAMiENTO ADMiNisTRATrvo
Los egipcios reconocieron, tambien, el valor de la planificaci6n y el uso de juntas de

consejo, como queda indicado por lo que sigue de un manuscrito llamado flz7q!/c£ ('ìnstruc-
ci6n") del padre al hijo:
Trata de negocios sin disimulo.. . Se deberia decir plenamente que sabe uno y que no sabe.
(Exigencia de honestidad en el trato administrativo)
El jefe deberia mantener en su mente los dfas que esfan por venir. (Ncccs!.ded de pJar"ficar.)
Grande es el ilustre cuyos consejos son relevantes. (Valor de wH4 /."7!fq de cowsdyo parq k#
administrador.)
Escribe con tus manos, lee con tu boca y busca cons o de quienes tienen mss conocimien-
to qua t6. . . Persevela, ro desprec±es pedir ur\ cor\sejo. . . (Uso de juntas de consejo par los erxpre-
sa:rios.y9
Encontramos tambi6n que los egipcios fueron cuidadosos de los principios y prdcti-
cas administrativos. Comprendieron y apreciaron, por ejemplo, la autoridad y responsabi-
lidad adndnistrativas, y reconocieron el valor de las indicaciones en detalle para desarro-
liar rna tarea. Esto se ilustra, por dyemplo, por las instrucciones siguientes que fueron
dadas junto con el nombramiento a cada visir o administrador.
Es abominable a Dios mostrar parcialidad. Esta es la eusefianza: haras lo equitativo, consi-

derards a quien te es conocido, de la misma manera que al que te es desconocido, y al que
esta cerca de ti, de la misma manera que al que esta lejos. . . pues un funcionario que se com-
porta de esta manera prosperara grandemente en su puesto.
No te enfurezcas injustamente con el hombre, pero irritate con q en deben'as de hacerlo.
La salida de todos los que salen de la casa del rey, se le notificara a 61, y la entlada de to-
dos los que entran en la casa del rey, se le notificard a 61.
El capataz de cientos y el capataz de (palabra no traducida)+ notificarin a el sus negocios.
Despu6s, 61 entrara en consejo sobre los negocios del rey, y ahi cada dia en su casa le se-
ran notificados los negocios de las dos tierras. (S!.c.)
£1 es quien hace entrar a los oficiales del distrito, el es qulen los hace salir; ellos le no-
tifican los negocios de su distrito.
Pondra cada petici6n por escrito, no permitiendo que sea oral. Cada petici6n se le noti-
ficafa al rey, y despu6s lo pondra por escnto.
Le notificarin a €1 todo lo que suceda entre ellos en el prrmer dfa de cada estaci6n de cua-
tro meses; de eso en sus manos, junta con su consejo local, le traerin el escrito.
Cada oficina de la primera a la ultima, tiene su ongen en la sala del visir para tomar con-
sejo con €i.
Inspecci6n de cada arte (palabra no traducida),** a fin de motivar a cada hombre a ccino-
cer su deber de acuerdo con la estipulaci6n de cada asunto.10
Estas son las normas o principios operativos de administraci6n usados por los egip-
cios en su antigua civilizaci6n. Como cons¢os, esos principios podrian ser aplicados facil-
mente a muchos procedimientos gubemamentales del presente.
?_Ada:ptado de E:rrrpr., The L.terature if the Anc.enl Egyptulus, pp. 59, 76, 195 y 246.
!N¥deTTS;Xs¥i°:Ldoe:#°LrLg[es.
„Idem.
1°].H. Breasted, A"clc"f Records a/£g]/!», Chicago: University of Chicago Press,1906, pp. 269, 274, 277-278 y 291.
cAp`muLo 1 . LA ADMiNisTRAci6N EN LAs AN"GUAs civiLizAcioNESL4
Gobe.cmo. El estudio del gobiemo egipcio a travds de los periodos del vijo inperio, Im-
perioMedioyNuevolmperio,nosproporcionailustracionesdelreeonocimientodelprinci-
piodecontrol,comounaoperaci6nextendidaatrav6sdeunaorganizaci6ncentralizada.
Primero establecieron en su imperio rna foma vagamente descentralizada de gobier-
no.Del2160a1788a.C.,elgobiemofuetandescentralizadoquelacomisi6ndeimpuestos
fue la iinica atadura real entre el gobiemo central y los subestados. El jefe de cada uno de
esosestadosdebia,porsupuesto,lealtadalfara6n.Elcontrol,sinembargo,fuetanrelnoto,
que esos estados podrian facilmente ser comparados con los estados feudales de la historia
medieval eunpea.11
Al reconocer que este tipo de control resultaba rna perdida de ingresos y de control,
los legisladores del periodo del Nuevo Imperio, con inicio alrededor del 1600 a.C., iricia-
ron rna recentralizaci6n por medio de la ocupaci6n militar.12 De este modo, los oficiales
del q.€rcito ocuparon puestos administrativos y reorganizaron el gobiemo central. Esta
centralizaci6n puso el total del territorio en manos de los oficiales con el fara6n a la cabe-
za. La autoridad recay6 en el fara6n, quien deleg6 autoridad local a los territorios a travds
delosgobemadoresoconegidoresnombradosporelgobiemocentral.Losnuevosgober-
nadores no actuaron independientemente, como lo hicieron los del Antiguo Reino, solo
aplicaronlasdirectivasdelfara6n.Elej€rcitomantenidoporelgobiemocentralrecaudaba
lostributos.Comoayuda,elfara6ntehiaunprimerministroquienrealmentetomabapar-
te en la administraci6n del Estado, haciendo frecuentes inspecciones a los territorios.13 De
estemodo,losegipciosreconocieronclaramente(jcercademilafiosdespu6s!)quelaspo-
sesiones dispersas, requen'an de un gobiemo descentralizado, y que s6lo sen'a rna forma
de organizaci6n administrativa eficaz, si se establecian controles centrales efectiv6s.
Mdstarde,duranteelNuevolmperio,1530-1050a.C.,losgobiemosprovincialesdelAn-
tiguo inperio desapaLrecieron completamente y tambich lo fue titularmente. La centraliza-
ci6ndelgobiemofuecompletadadurantelaregladelosdytsos,quienesexpulsaronalosin-
vasores extranjeros de las provincias y asumieron control absoluto.14 Con eso, el rey se
aduefi6 de toda la propiedad de Egipto, recaudando del pats rna renta anual, usuahaente
20 por ciento, y en forma de grano.
Sielcontrolviaregistrosypapeleoeslamejorsefialdeunacivilizaci6navanzada,Ios
egipciosdelNuevolmperiopodriansercousideradosverdaderamentecivilizados.Regis-
trosdetalladosmantuvieronocupadosalosescribanos.Ensusnegociosyasuntosdego-
biemo, guardaron documentos para mostrar exactamente cuinto se recibia, de qui€n y
cuando,condetallesdec6moerausado.Nadasehizoenelgobiemosinapoyodedocu-
mentos.Elsiguienteextractodeunacartacomercialsucterelainclinaci6ndelosantigros
egipcios por la docurnentaci6n:
Esto que te escribo puede servir como un testimohio entre nosotros, y debes guardar esta
carta, que en el futuro puede servir como test]morio.15
i§#:i:¥!_=;""en££avfpl02
8 . lilsTORIA DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRATIVO
Los egipcios tambien reconocieron la importancia de la especializaci6n en la organiza-

ci6n total, como se indica en sus leyes, estableciendo que ningrin negociante podria conti-
nuar en cualquier actividad, salvo aquella transmitida por sus padres. Asi, cada actividad
qued6 continuamente sujeta a competencia conformando su propio tipo. Los mercaderes
fueron tambi6n exceptuados de participar en asuntos politicos, porque podrian distraerlos
en detrinento de sus obligaciones primarias.16
La regi6n del Nilo, sin embargo, no fue la iinica en desarrollar altos niveles de civili-
zaci6n durante este periodo. El imperio babil6nico desarrollado a lo largo del Tigris y del
Eiifrates, tambi6n nos ofrece muchos ejemplos de procedimientos administrativos tem-
Pranos.
BABILONIA
Bajo Hammurabi, rey de Babilonia, las ciudades a lo largo del valle fueron forzadas a unir-
se para mantener la paz, promulgando leyes que regulaban la propiedad personal, bienes
rafces, comercio y negocios, la familia y el trabajo. Virtualmente, todas las leyes que nos
llegaron de la civilizaci6n babil6Iijca son de naturaleza mercantil, tratando temas tales co-
mo ventas, prfestamos, contratos, sociedades, acuerdos y pagarfes.
Como se podrfa esperar de esta avanzada civilizaci6n, sus transacciones mercantiles
fueron abundantemente documentadas en tablillas como un medio de control. En ellas
encontramos uno de los primeros reconocimientos del principio de la no delegaci6n de
responsabilidades. Esto se ilustra en una carta del rey, asignando diez hombres para tra-
bajar en la constmcci6n de un canal. En la carta se hace saber que si la obra no fuera ter-
minada en forma adecuada, seria el supervisor y no los subordinados, qui€n seria casti-
gado.17 Se opina que el mss antiguo c6digo conocido y que precede al de Harnmurabi en
mss de 150 afLos, es el c6digo Akkadian de Eshnunna, con sus regulaciones de precios y
penahidades crininales.
H¢m7"wrtzz7i.. Probablemente, sin embargo, la contribuci6n mss significativa de los ba-
bilonios al pensamiento administrativo fue el c6digo de Hammurabi, vigente durante el
periodo entre el 2000 y 1700 a.C. Este c6digo, como el c6digo Akkadian, es uno de los mss
antiguos c6digos legales conocidos en el mundo, y nos ofrece perspicazmente penetrar en
su pensamiento acerca de la administraci6n. Los siguientes extractos son ilustrativos.
Sobrc sohar!.os mfm.mos.. si un hombre contrata a un agncultor, le pagara ocho gus de granos por
aho.18
Sabre cowfroJ.. si un hombre entrega a otro plata, oro, o cualquier cosa en dep6sito, cual-
quiera que sea la cosa que d6, arreglara los contratos y mo§trara a un testigo y entonces ha-
ra el dep6sito.ig
Si un mercader da a un agente grano, 1aLna, aceite o mercaderfas de cualquier clase pa-
ra negociar con ellas, el agente pondra por escrito el valor y el dinero que devolvera al mer-
16Sir Gardner Wiucinson, MaHners 4"d Cwsfoms a/Amie71l fg!/pJillHs, 2a ed., London: /ohn Murray [Publrshers]
i;#d3]#3ic±:£::,u#d%mBwar%':nK::g#gag;opn#:a:gwu¥v:rsT;[do;Pdi¥a::rsp]reLstgi;9on¥'ppi8567
_ c^FtruLo 1. L^ ^DMINts"Achi EN i^s ^Nneu^s aviLlz^rmlEs. g
cader. El agente reclamara un recibo sellado por el dinero que dio al mercader. Si el agente
es descuidado y no reclama un recibo por el dinero que ha dado al mercader, entonces el di-
nero no ingres6 como para ser asentado en su cuenta.20
SoZ)rc rcspoHs4bi./i.c!fld.. el arquntecto que construye una casa que se dernrmba, matando al
ocupante, sera condenado a morir.21
Si un vendedor de licor permite que en su establecimiento haya una orgia, no haciendo
nada por evitarla, sera condenado a muerte.22
Si el hijo de un hombre muere, estando bajo el cuidado de una nodriza, y la €sta ha si-
do sustituida por otra nodriza, sin consentimiento del padre y de la madre, a esa nodriza se
le cortaran los senos.23
Si un cirujano opera una herida con una lanceta de cobre y el paciente muere, u opera
el ojo de un gentil hombre que como cousecuencia lo pierde, le seran cortadas las manos.24
N¢bwcodo"osor. Mil afros despues de la declinaci6n del reinado de Hammurabi, Na-

bucodonosor subi6 al trono en el 604 a.C. dirigiendo a Babilonia hacia otra brillante epo-
ca. Encontramos jemplos de control de producci6n y pagos, incentivos de salario en las
fabricas textiles de ese periodo. Por ejemplo, se us6 el color como un medio para controlar
semanainente la entrada del hilo de lino a la fabrica. Asi, el lino para rna semana podria ser
marcado con un marbete rojo; la siguiente, con uno azul y asi sucesivamente, proporcionan-
do al administrador, de esta manera, un evidente control para determinar cuanta materia pri-
ma, para un lote en particular, habia estado en la fabrica. El mismo tipo de sistema se us6
en los graneros de Nabucodonosor. Cuando el grano era cosechado, se almacenaba en gran-
des jarras de barro, marcando el sello de cada jarra con color rojo. Cada ajò tehia su propio
color, asi que era evidente cuanto tiempo habia estado almacenado el grano de una jarra en
particular. Y finalmente, se pagaron salarios en forma de alimentos a las mujeres que reali-
zaban operaciones de hilado y te]ido, dependiendo del monto de la producci6n de cada tra-
bajadora.25 Verdaderamente era un incentivo basico y muy motivador.
HEBREOS
Se ha dicho de los hebreos, que ningivi otro pueblo en la historia tan pequefò en nìnero
y tan politicamente d€bil, con la posible excepci6n de los gnegos, ha ejercido tan impor-
tante influencia en la civilizaci6n.
Mois6s, uno de los hebreos prominentes, fue un lider y administrador cuya habilidad
en el gobiemo, en la legislaci6n y en relaciones humanas le hizo digno de especial noto-
riedad. La preparaci6n, organizaci6n y ejecuci6n del exodo de los hebreos, que los liber6
de la esclavitud de los egipcios, fue una tremenda empresa administrativa. Siguiendo el
consejo de su suegro, Mois6s hizo un magnffico trabajo de selecci6n de personal, de adies-
tramiento y organizaci6n. El relato completo se encuentra en el capfulo 18 del Exodo y
claramente ilustra tanto el principio de delegaci6n como el de excepci6n: `Èllos juzgaran
de cada asunto pequefò, pero te traeran a ti los asuntos importantes."
::Eb.`Z..'#:i|is#:ige,Badylo"ffl"Li/""dH!story,2aed.,London:ReligiousTractsociety,1925,p.130.
gj§:A!fo!r:d:,Leavso"¢"flganen!,NewYorkTheRonaldpresscompany,1928,p37
10 ` HISTORIA DEL PENS^MIENTO ADMINISTRATIVO
Este relato escrito mos ofrece uno de los registros, para rna fflosoffa y plan de organiza-
ci6n, mis antiguos y mss comìnmente disponibles. El consdyo de Jetro, suegro de Mois6s,
indica un reconocimiento de la necesidad de delegar autoridad, mediante la asignaci6n de
tareas, asi como tambien de la efectividad del principio de excapci6n. Es una anotaci6n sim-
ple de un concepto administrativo fundamental para toda administraci6n.
CHINA
Los chinos han sido reconocidos sobre todo por su sabiduria, pero pocas investigaciones
se han emprendido para entender sus sentimientos hacia la administraci6n. Los antiguos
escritos de Mencius y Chow (1100, alrededor de 500 a.C.) hacen saber, sin embargo, que
los chinos estaban enterados de ciertos principios de comportamiento sobre organizaci6n,
planificaci6n, direcci6n y control.
Choz" La constituci6n de chow, probablemente escrita alrededor de 1100 a.C., es un
directorio de todos los sirvientes civiles del emperador, desde el primer ministro hasta los
sirvientes domesticos, con sus tareas y deberes cuidadosamente relacionados. Hablando
de los poderes del primer ministro, por ejemplo, se escribe lo siguiente:
Ocho cosas coriserva para ayudar al emperador a manejar a sus numerosos oficiales: la pri-
mera es el rango que controla su distinci6n. La segunda es el emolumento que controla su
riqueza. La tercera es el favor que controla su fortuna. La cuarta es la estipulaci6n que con-
trola su conducta. La quinta es su cuidado que controla sus mercedes. La sexta es la confis,
caci6n que controla su desamparo. La s6ptima es la remoci6n que controla sus fallos. La oc-
tava es la muerte que controla sus abusos.
Ocho regulaciones conserva para regir los diferentes departamentos del gobiemo. La pri-
mera pertenece a la organizaci6n de forma que el gobiemo del Estado pueda ser estableci-
do. La segunda pertenece a sue funciones de manera que el gobiemo del Estado pueda ser
clarificado. La tercera pertenece a sus relaciones de forma que el gobierno del Estado pueda
ser colaborador. ha cuarta pertenece al procedimiento de modo que el gobiemo del Estado
pueda ser eficiente. La qumta pertenece a sus formalidades, de forma que el gobiemo del
Estado puede reflejar permanencia. I.a sexta pertenece a su control, de manera que el gobier-
no del Estado pueda ser completo. La s6ptima pertenece a lo punitivo, de modo que el go-
bierno del Estado pueda ser conegido. I.a octava pertenece a su contabilidad, de forma que
el gobiemo del Estado pueda estar sujeto a auditoria.
Ocho mctodos retiene para gobemar al pals. El primero es de ritos y cultos, a fin de con-
trolar su espiritu. El segundo es de reglamentos y normas, a fin de controlar a sus grandes
funcionarios. El tercero es de remoci6n y nombralmentos, a fin de controlar a sus funclona-
rios menores. El cuarto es de remuneraci6n y rango, a fin de controlar a sus eruditos. El
quinto es de impuestos y tributes, a fin de controlar sus recursos. El sexto es de ceremonias
y costumbres, a fin de controlar su pueblo. El septimo es de penas y premios, a fin de con-
trolar su fortaleza. El octavo es de cultivos y otros empleos, a fin de controlar a la pleble.26
De este modo, encontramos en China, hace mss de tres mil aLfLos, conceptos que tie-
men resonancia administrativa contemporinea: la organizaci6n, funciones, cooperaci6n,
procedimientos para mdyorar la eficiencia y varias tecnicas de control.
26Kuo{heng Wu, A"cl.onl Ckl.7resc PoJ!.l!.caJ T7reor!.es, Shanghai: The Commercial Press, Ltd., 1928, pp. 4041.
C^JThJLo 1 . i^ ^DtrllNESTRActotÌ EN L^s ^N"3u^s cTVLLiz^rmlEs + 11
uso dc !¢ /.w7tfa de co7!sc/.o. El emperador Yao, quien de acuerdo con la leyenda, rein6
alrededor de 2350 a 2256 a.C., hizo uso constante de su junta de cons¢o cousultindola
en cada decisi6n importaLnte.27 Shunm tambi6n emple6 la junta de consejo, reuniendose
con los mss altos funcionarios de su gobiemo en todo el imperio, buscando su consgo so-
bre c6mo abrir todas las puertas de la comunicaci6n entre la corte y el inperio, de mane-
ra que pudiera ver con los ojos y escuchar con los oidos de todos los stibditos.
Mss tarde, (en 1766-1754 a.C.), T'ang, fundador de la dinastia Shang, sigui6 el mismo
principio al permitir a sus ministros capaces, tener libertad en el manejo del gobiemo a fin
de hacer uso completo de su sabiduria y talento.28
Debido al €xito y poder de estos y otros monarcas de la antigtiedad, el uso de este
principio lleg6 a ser una instituci6n tradicional en el gobiemo de China. Esta tradici6n fue
tan fuerte que cuando el joven emperador Tài Chai (1753-1721 a.C.), de la dinastia Shang,
ignor6 repetidamente el consejo de sus asesores, su primer ministro, quien habfa servido
muchos afLos bajo esa dinastia, lo depuso por un periodo de tres afros, reinstalindolo s6-
lo despu6s de que, arrepentido, estuvo de acuerdo en respetar los consejos de los consul-
tores.
Con el paso del tiempo, este principio comenz6 a ser aplicado por mandatarios de
rango inferior. King Wu (1122-1116 a.C.), fundador de la dinastia Chow, promovi6 su uso
entre sus reyes vasallos, e incluso especific6 en su designaci6n del principe Ching, que
mantendria consejeros para consultarlos antes de tomar cualquier decisi6n importante.29
Me#c!.ws. Volviendo a referimos a los escritos de Mencius, encontramos que el crey6
que laLs leyes por si solas eran insuficientes para regular los negocios, y que todo interesa-
do deberia adherirse a un modelo de operaci6n que fuera ordenado por la ley de Dios y
usarse como un patron para gobemar. Alrededor del 500 a.C., Mencius indicaba claramen-
te la neeesidad de tener un sistema, una metodolog{a y modelos para una admihistraci6n
eficiente cuando observ6:
Cualesquiera que sean las metas de un negocio en este mundo, debe tener un sistema. No hay
unnegocioquepuedatnunfarsinocuentaconunsisten\a.Desdelosministrosygeneraleshas-
ta los cientos de artesanos, todos tienen un sistema. El artesano emplea la regla para trazar un
cuadrado y el compds para hacer un chculo. Todos ellos, calificados y no calificados, usan este
sistema.Loscalificadospuedenavecestrazaruncirculoyuncuadradotans6lousandosudes-
treza. Pero con un sistema, ann los no calificados pueden lograr los mismos resultados, aunque
no posean ninguna destreza. De aqun' que cada artesano posea un sistema como modelo. Aho-
ra, si nosotros gobemaLmos el inperio, o rna gran ciudad, sin un sistema como mc>delo, tno so-
mos memos inteli8entes que un artesano comin?3o.
Los chinos de la antioriedad se destacaron tambien por la especializaci6n, comprome-

tiendo de por vida a los artesanos con su industria y haciendo hereditarias cada una de
las ocupaciones. Los artesanos vivian juntos en distritos especiales, separados del resto
*#z¥8#d'ThchmesecJasszcs,HongKongHongKongumversitypress,|96o,p26
12 ` HISTORIA DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRATIVO
de los ciudadanos, de forma que ellos pudieran facilmente, en ausencia de distracciones,

dominar su oficio.31 El mismo Mencius tambien trat6 este tema cuando pregunt6:
£Pero por qu6 Hstl por si mismo no acttia como alfarero y herrero, satisfaciendo asi sus ne-
cesidades con articulos hechos segiin sus propias exigencias? 6Por qu6 llevar a cabo las di-
ferentes negociaciones con todo tipo de artesanos?
Mencius respondi6:
...hombres de alta y baja condici6n por igual tienen sus propias y convenientes actividades
y cualquier hombre se proveera con los productos del trabajo de otros hombres. Si €1 los fa-
bricara todos para su propio uso, todos en el imperio serian desalojados de los caminos.*32
Sw7i Tsw, escrito alrededor del 500 a.C., £J flrfc dc Ja Gwc77# de Sun Tsu es el mss viejo
tratado militar en el mundo. Y todavia hoy, desaparecidos los carros de guerra y transfor-
madas las armas, esta antigua pieza persiste debido a su fundamental tratamiento. Para
aquellos jefes militares y administradores modemos que lo han estudiado con cuidado,
este tratado es aiin una valiosa guia, como se indica por los siguientes fragmentos:
Sobnc pha#i/i.cac!.6H: el general victorioso hace muchos calculos mentales antes que la batalla
se pierda. El general que pierde rna batalla hace pocos calculos antes de manejarla. Teruen-
do en cuenta este punto, yo puedo ver qui€n es probable que gene o pierda.33
Sobrc dircccz.6": si las palabras de mando no son claras ni precisas, si las 6rdenes no son
completamente comprendidas, el general es culpable. Pero si sus 6rdenes son claras, y, sin
embargo, los soldados desobedecen, entonces el fauo es de sus oficiales.34
Finalmente, hace mas de dos mil aftos, hablando sobre orgr#!.zac!.6#, Sun Tsu previno:
``Cuando el general es d6bil y sin autoridad; cuando sus 6rdenes no son claras ni precisas;
donde no hay deberes fijos asignados a hombres y oficiales; una extrema desorganizaci6n
sera el resultado."35
La selecci6n cientffica de trabajadores por medio de examenes fue establecida por el
gobiemo chino alrededor de 120 a.C. Debido a la incapacidad de empleados y funcionarios
para leer los edictos y leyes del gobiemo, el prrmer rninistro Kung-Sun Hung estableci6 un
sistema de pruebas, dando a quienes se quedaron mss altamente clasificados, posiciones
en el gobiemo. En el 219 d.C. este sistemaL fue ampliado clasificando a los postulantes en
nueve grados distintos, dependiendo del conocimiento, experiencia, caracter y habilidad
de los hombres. La clasificaci6n qued6 al cuidado de un juez imparcial. El juez, sin embar-
go, no fue lo suficientemente imparciaLl y el sistema fue remplazado en 606 d.C. (iDespu6s
de ensayarlo durante 400 afLos!) por un examen gubemamental.36
31Chen Huan{hang, T7te ffo"orm['c Prl'Hc!.p/cs a/ CoH;fiici.ws 4xd HI.s SchcoJ, New York: Columbia University Press,
%C:P::5;::i:pps,::::s9o/sf,4teav,Harr[sburgMi|itaryservicepublishlngco,1955;P23
%Jb£:./'!.S7iespecia|izaci6nnohabriacomercio,smcomercioloscaminosserianunderroche.
;:#L#.SE.sZ:.H!sfonca/FowHdrfro"s¢"Democm".cck!.Hrty"EdmundT|anes,LeefuresonGovemment",2aserie,
Urbana: Uruversity of Illmois Press, 1941, asf citado por Albert Lepawsky, Adm!."!.sf raft.ori, New York: Alfred A.
Knopf, Inc., 1949, p. 428.
c^FtnjLo 1 . L^ ^DwlNmAcfoN EN Ii`s ^r`rmsu^s cMLlzâot\.Es . 11
GRECIA
Griegos, fehicios y monoanos, luciendo su poder algo despu6s que los chinos, babilonios y
egipcios, exhibieron verdadera calificaci6n y capacidad pa].a administrar las operaciones
de compattias comerciales. Grecia desarroll6 un gobiemo democratico con todas las com-
plicaciones adlninistrativas que tal gobiemo necesarianente conlleva, y en la civilizaci6n
griega encontramos el origen del metodo cientffico. Para los griegos la palabra fo!.storde lle-
96asignificarinvestigaci6ndelconocimientoverdaLdero.Cuestionandotodaclasedeideas
y conocimientos, 1os gnegos descubrieron los criterios de la investigaci6n e introdujeron la
ciencia y la educaci6n en muchas esferas. La influencia del m6todo cientffico sobre la ad-
ministraci6n es obvia. Este tipo de inquisici6n objetiva lleg6 a ser despues la meta tiltima
de hombres como Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Frank 8. Gilbreth y otros lideres en el
campo de la administraci6n,
Los griegos desarrollaron un nuevo tipo de gobiemo de la ciudad, la poJ!.s, que alent6
el libre intercambio de ideas. La polis proporcion6 practica y experiencia en la discusi6n
abierta, y gracias a eso los griegos dieron ejemplos positivos y evidencia amplia de los va-
loresdeesosprocesosqueenadministraci6nconocemoscomodc/i.ber4cc.6"oswpe7".si67tde-
liverativa.&7
Pr!."ci.p!.os de ¢d7„!.7".sfrflc!.67t. Los griegos temprananente reconocieron el principio de

que la producci6n maxima es alcanzada mediante el uso de m6todos uniformes a tiempos
estipulados. Esto fue especialmente cierto, pero duro y mon6tono. Donde el trabajo era re-
petitivo, el tiempo se estableci6 musicalmente. La flauta y el clarinete gobemaron los movi-
mientos,consoridosparacadatareayparacadaoperaci6n.38Deestaformaintrodujeronrit-
LO: mo, tiempos de trabajo y movimientos tipo, trabajando en armonia con la mdsica. Cuando a
rs; esas ventajas aLgregamos el efecto psicol6tico positivo de la mdsica, podemos comprender
5n por qu€ el resultado fue un aumento en la producci6n y una reducci6n en el esfuerzo y fa-
tiga desperdiciados.
el Como en otras civilizaciones, en Grecia, el comercio fue hereditario y la especializaci6n
OS estuvo a la orden del dia. La especializaci6n fue llevada tan lejos que los canteros no afila-
:::esrT:a:obpa;::;:IT£Tin:e::s;Zt:[[:to:na[5:g£;:]st£:::;ry:nqsuuesa]sefy::3::cEag3$ombre
En su Rept2Z7J!.co, Plat6n dio a la ciencia econ6mica su primera teorfa sobre la especia-
lizaci6n o divisi6n del trabajo, cuando estableci6:
iQuichserame]or,elquesedispersaendiferentesactividadesoaqu€lqueseconfimenlapro-
pia? Se hace mejor y rnas faciinente cuando un hombre hace una cosa en armom'a con su ha-
bilidad y en el momento oportuno. No debemos sorprendemos al encontrar que en las gran-
des ciudades los articulos estan mejor hechos que en las pequefàs. En dstas, el mismo
trabajador hace una cama, una puerta, un arado, una mesa y, frecuentemente, hasta una casa.
. . .Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea igualmente diestro en to-
das. En las grandes ciudades por otra parte. . . un hombre puede vivir de una ocupaci6n sin-
37Curtis H. Gager, "Malàgement Throughout History", Top M"7zgonc"f Hfl"dhook, ed. H.B. Maynard, New York:
MCGraw-Him Book Company, 1960, p. 58.
38Gustave Glotz, A7ic!.c7i£ Greece at Work, New York: Alfred A. Knopf, Inc., 1926, pp. 272-75.
39|ules Toutain, Tfec fcoHomz'c LI/e a/ fJie A"cz€7if WorJd, New York: Alfred A. Knopf, Inc„ 1930, pp. 133-34.
14 + usTun^ Dfl FENSMiiErm AtwiNisTTWTro _
gular, algunas veces solo practica una rama especial de una ocupaci6n. Uno hace zapatos de
hombre, otro de mujer, uno vive de s6lo coser zapatos, otro de cortar las pieles. . . Un horn-
bre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada debe necesariamente sobresalir en ella.40
Una de las prrmeras anotaciones del principio de universalidad de la administraci6n

se encuentra en un discurso de socrates, tal como lo registr6 (o imagin6) Jenofonte, uno
de sus discipulos. Claramente se indica que ya en la quinta centuria a.C. Ios hombres eran
conscientes o empezaban a serlo de que un buen administrador para rna empresa jabo-
nera, trabajarfa igualmente bien como jefe de una empresa automotriz o como secretario
de defensa. ]enofonte registra el discurso como sigue:
Mirando a Nicomaquides, un dia, al venir de la asamblea para la elecci6n de magistrados,

S6crates le pregunt6: "tQuiches han sido elegidos generales, Nicomaquides?"
"€No son los atenienses los mismos de siempre, S6crates?" replic6 €1; pues ellos no me
haLn elegido, que estoy agotado sirviendo desde el tiempo en que por primera vez fui elegi-
do como capitan y centun6n, y habiendo recibido muchas heridas del enemigo (€1 entonces
hizo a un lado su toga y mostr6 las cicatnces de las heridas); sino que han elegido a Antis-
tenes, quien jamas ha servido en el e]6rcito pesado de infanterfa, ni hecho nada memorable
en la caballerfa, y quien en verdad no sabe otra cosa que coriseguir dinero."
"€No es bueno, sin embargo, saber eso", dijo S6crates, ``puesto que 61 sera entonces ca-
paz de conseguir lo necesario para las tropas?''.

``Pero los mercaderes", replic6 Nicomaquides, "son capaces para reunir dinero y no se-
ran, para lo que cuenta, capaces para dirigir un ej6rcito".
`Àntistenes, sin embargo", continu6 S6crates, ``se entrega a la emulaci6n, una cualidad
necesaria en un general. £No sabes que siempre que ha sido director del coro €1 ha ganado
la superiondad en todos sus coros?"
``Pero, por |ripiter", rechaz6 Nicomaquides, '`no hay nada parecido en manejar un coro
y un ej.€rcito''.
`'A pesar de todo Antistenes", dijo Socrates, ``sin estar calificado en mrisica in en la ense-
fànza coral fue capaz de encontrar la maestria en esos campos''.
"En el ej6rcito, consecuentemente", exclam6 NIcomaquides, " i€l encontrara otros que or-
denen sus tropas por 61, y otros que peleen por el!".
"Bien, entonces'', replic6 S6crates, "si el encuentra y selecciona los mejores hombres en
los asuntos militares, como lo ha hecho en la direcci6n de sus coros, probablemente tambich
alcanzafa la superioridad en este respecto".
`Èntonces S6crates", respondi6 el, ``€esta en poder de un mismo hombre el manejar bien
un coro y manejar bien un ej6rcito?".
"Digo`', exclam6 S6crates, '`que sobre cualquier cosa que un hombre pueda presidir, si
sabe lo que necesita, y es capaz de proveerlo, sera un buen presidente, ya tenga la direcci6n
de un coro, una fainlLia, una ciudad, o un ej€rcito''.
'`Por Ttipiter, S6crates'', grit6 Nicomaquides, ``yo nunca habria esperado oir de ti que los
buenos administradores de rna familia pudieran ser tambi6n buenos generales''.
"Entremos, entonces", sigui6 Socrates, `à considerar los deberes de cada uno de el]os, asf
podremos comprender si son los mismos, o son diferentes en cualquier aspecto".

`Èn todos los aspectos", respondi6 61.
4°Francis Comford, 77i€ RepwbJ!.c a/ P/alo, New York: Oxford University Press,1959, pp. 65-67.
cApiniLO 1 . iA ADMiNisTRAci6N EN iAs ANTiGUAs civILlzAcioNEs ` 15
`'€No es, entonces, el deber de ambos", pregunt6 S6crates, ``sujetar a aqu6llos bajo su
mando a la obediencia y sumisi6n?''.
'Ìncuestionablemente."
``£No es tambi6n el deber de ambos sefialar y fijar a las personas que cumplan los dife-
rentes deberes?"
`Èso es tambich incuestionable. "
"Castigar al lnalo, y premiar al bueno, pertenece tambi€n, creo yo a cada uno de euos"
'Èso tambien es cierto."
``Y qu6 crees, €es o no el interfes de ambos ganar para si aliados y auxiliares?"
"Ciertamente; pero pregunto", 6servri de algo saber manejar bien una familia, si es ne-
cesario pelear?"
`Èn ese caso, sera sin duda grandemente ventajoso", dijo S6crates; `'pues el buen admi-
rustrador de una casa, sabiendo que nada es tan ventajoso o provechoso como obtener la de-
rrota de los enemigos cuando se contiende con ellos, nada tan improductivo y dafioso como
ser derrotado; fervorosamente buscari y proveefa con todo aqueuo que puede conducir a la
victoria; cuidadosamente vigilari y se guardafa contra cualquier cosa que lo lleve a perder,
se comprometefa vigorosamente si ve que sus fuerzas tienen probabilidades de ganar, y, lo
que no es menos importante, cautamente evitara comprometerse si se encuentra insuficien-
temente preparado''.
"De aqui, Nicomaquides", agreg6 ``no desprecies a los hombres superiormente calificados
en man¢ar una fandlia; pues la conducta de los negocios privados difiere de los de interfe
pdblico s6lo en su magnitud; er` otros aspectos son similares; pero lo que mss cabe observar,
es que ninguno se mane]a sin hombres; y que los de intefes ptiblico no son conducidos por una
especie de hombres, y los de intefes ptiblico por los de otra; pues aqutllos que man¢an nego-
ciospdblicoshacenusodehombresennadadiferentesennaturalezadelosqueempleanaqut-
llos que conducen asuntos privados; y aqutllos que saben c6mo emplearlos, conducen los
asuntos privados o pdblicos juiciosamente, mientras aqueuos que no saben, errarin en el rna-
nejo de ambos."41
Y asi S6crates revis6 los deberes de un buen negociante y un buen general para mos-
trar que son, de hecho, los mismos. Es deber de ambos lograr de sus subordinados dispo-
sici6n a servir y obediencia, y colocar al hombre adecuado en cada puesto. Ademas, tan-
to uno como el otro deberan castigar al malo y premiar al bueno. Ambos harin bien
ganindose la buena voluntad de sus inferiores. Es interfes de los dos atraerse aliados y au~
xiliares. Ambos serin capaces de mantener lo que tienen. En su propia tarea, los dos de-
berin ser diestros y diligentes.
Nicomaquldes acept6 que esos deberes son comunes a ambos, pero pelear no lo es. Y
S6crates apunt6 que ciertamente los dos estin constrefudos para descubrir enemigos y que
es importante para ambos alcanzar superioridad sobre ellos. Desde que de la victoria se ob-
tienen provechos y de la derrota p6rdidas, el buen negociante ardientemente buscari y
proporcionara todo lo que contribuya a la victoria y sera cuidadoso para considerar y evi-
tar aquello que conduzca a la derrota. Y, finalmente, S6crates advierte a Nicomaquides no
subestimar al negociante; que la adndnistraci6n de intereses privados y ptiblicos emplean
los mismos hombres y principios; y que el empresario victorioso es aqutl que comprende
41Xenophon, Mc7comb!.ha and Oeco#om!.cws, trad. E.C. Marchant, The Loeb Classical Library ed., Cambridge: Har-
vard University Press, n.d., pp. 186-87.
16 ` HisTORiA DEL pENSAMiENTO ADMiNisTRATrvo
esos principios y los emplea en cualquier area en que pueda haber empresa -y falla si €1
no comprende esta universalidad de aplicaci6n.
£J arfc c!e J¢ ¢dml.7iisfrac!.671. Jenofonte indic6 claramente tambi€n que reconocia y
creia en la administraci6n como un arte distinto y separado cuando escribi6:
£Es la administraci6n dom6stica el nombre de un arte, como el de curar, el de trabajar en

bronce, o el de la construcci6n? `'Asi me parece'', dijo Critobulus, "el que esfa calificado pa-
ra edificar puede hacerlo igualmente bien para otro que para si mismo; y seguramente el que
esta calificado en administraci6n domestica puede actuar similarmente ..., pero lo que es co-
miin a todas las ocupaciones, sea agricola, o polftica, dom6stica, o militar, es que aqrfel que
sobresale en ellas debe ser capaz de dirigir a otros.. .''.42
lNDiA-AA7HASIAsmA DE KAunlIA
Aunque muchas personas hoy saben de Maquiavelo, pocos han oido hablar de Kautilya,
su contraparte, quien le precedi6 por 2000 afios. Brahman Kautilya, tambi6n llamado
Vishnugupta, fue un importante erudito que jug6 un papel dominante en el estableci-
miento, crecimiento y preservaci6n del Imperio hindri durante la cuarta centuria a.C.
El principal trabajo de Kautilya es el Arthasastra, la ciencia de la politica, escrita alrede-
dor del 321 a.C. Su tema dominante es la administraci6n poli'tica, social y econ6mica del Es-
tado. Al tratar con rna gran variedad de materia, cubre casi todos los aspectos de la teonà
:::i:b::=%o?=£baeltsa°£:en:::£:bgeor£:edme:,r:T'p:ousm:hTo:T;eyITca°ys;';ezr°£'i¥usfrbe=ardee:i°s:
la organizaci6n y administraci6n de los negocios y el comercio, leyes y tribunales, gobier-
no municipal, costumbres sociales, matrimonio y divorcio, derechos de la mujer, impuestos
e ingresos, agricultura, minas y factorfas, mercados, coaporaciones, operaciones ceusales,
rastros y muchos mss. Debido a su objetividad y descuido por la moralidad y compasi6n hu-
mana en sus escritos, el nombre de Kautilya en India, ha llegado a ser sin6nimo de adminis-
traci6npocoescmpulosaysiniestra.Suprincipalprop6sito,sinembargo,nofuediferentedel
de Maquiavelo (de quien hablaremos despuds), esto es, simplemente analizar las practicas
politicas victoriosas en el pasado y deducir de ellas qut principios deberfan seguirse para el
buen exito polftico del futuro. Su Arthasastra, sin embargo, fue un intento honesto de inves-
tigaci6n cientffica -no de deberes morales-. El mostr6 lo que los hombres desearon hacer,
no lo que ellos deben'an hacer. No una advocaci6n de la inmoralidad y perversidad, simple-
mente ignor6 todos los concaptos de moralidad y estableci6 que si el 6xito polftico era lo que
se deseaba, entonces para alcanzarlo uno debe hacer de este modo y de aqutl otro.
En su discusi6n sobre la administraci6n de un imperio, cubre defensa del Estado, fi-
nanzas personales, trabaj.os ptiblicos, asuntos urbanos, 1eyes y orden, y muchos mss. Sus
especificaciones de las cualidades de un funcionario estatal cubren, de hecho, muchos de
los requerimientos presentes :
Nativo nacido de elevada familia, influyente, bien adiestrado en artes, poseedor de visi6n,
prudente, de gran memoria, osadia, elocuente, bien calificado, inteligente, poseedor de entu-
42l.S. Watson, Xc„opfeom's Mi."or Works, London. G. Ben & Sons, Ltd.,1898, pp. 73, 74 y 145.
C^Pl`TUL01. LA ADMINISTRAC16N EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES ` 17
siasmo, dignidad y paciencia, de caracter puro, af able, leal a la realeza, dotado de excelente
conducta, vigoroso, saludable y bravo, llbre de inclinaciones a la dilaci6n y frivolidad, afec-
tuoso, libre de pasiones tales como el rencor y el odio rfsas son las calificaciones de un fun-
cionario ministerial.43
Un fragmento de su descripci6n de la tarea de un superintendente de comercio, da

tambi€n una nota familiar:
El superintendente de comercio indagara sobre la demanda o su ausencia y aumento o caida

en el precio de las diferentes clases de mercaderias que pueden ser productos de tierra o de
agua, y que pueden haber sido acarreados por caminos de tierra o agua. Tambi6n averigua-
ra el tiempo justo para su distribuci6n, centralizaci6n, compra y venta.44
Y asi se comporta el trabajo altamente innovador. Para Kautilya, el Estado era una ins-
tituci6n necesaria para el desarrollo humano. En esta creencia, bosquej6 casi todo lo que
el Estado deberfa hacer y describi6 c6mo deberia ser manjado para el m¢oramiento de
los individuos. Siendo probablemente uno de los mss antiguos y mss comprensivos tra-
bajos sobre la organizaci6n y administraci6n de asuntos humanos del Estado, la Arfhas¢s-
£r¢ de Kautilya merece rna lectura mss amplia.
CoNTRIBucioNEs cASTRENSEs î\mGUAs
a.ro. De la milicia vienen muchos ejemplos del antiguo pensamiento administrativo. La

vida de Ciro, tanto como caudillo militar como legislador, nos ofrece varias ilustraciones
del avanzado estado, en este tiempo, del pensamiento sobre la administraci6n. Su padre,
por jemplo, aconsej6 a Ciro: "No adoptes tales planes como te los ham dicho, sino s€ th
mismo un maquinador de estratagemas. . ."*45 Del mismo modo sobre planificaci6n, po-
driamos recordar su ``considera por la noche lo que tus hombre haran cuando sea de dfa;
y considera en el dia c6mo los asuntos pueden ser m¢or arreglados por la noche''. 46
Ciro estuvo prevenido de la necesidad de especificar la asignaci6n del trabajo asi co-
mo de la claridad en las instrucciones. Ademas, reconoci6 el valor en las relaciones perso-
nales o relaciones hulnanas. Esos puntos se ilustran en el siguiente discurso:
Ellos (los comandantes) salieron de sus pabellones, y caminando, observaron entre ellos la
gran memoria retentiva que teni'a Ciro, y c6mo €1 al dar sue 6rdenes a aqu6llos a quienes ha-
bia asignado sus puestos, les llaLm6 a cada uno de ellos por su nombre. Ciro fue capaz de
hacer esto poruendo su atenci6n en ello; pues pens6 que seria muy extrafò que mientras los
arffices conocen los nombres de sus herramientas, cada uno en su propio arte, y los m6di-
cos saben el nombre de todos los instnimentos y medicinas que el]os usan; un general seria
demasiado ignorante no conociendo los nombres de los comandantes a el sujetos, y a quie-
nes el debe necesariamente utilizar como sus iustrunentos dondequiera que desee la captu-
43R. Shamasastry, trad., Jdrw£{lya 's Ar!hasasfrfl, Mysore: Sri Raghuveer Printing Press, 1956, p. 14.
%;;i?.{ivpa.i°n4nyHenyDale,trad.Xenopho"'scyropndina"dffecHc#c"I.cs,London:G.Ben&Sone,Ltd"8,
p. 41.
*N. deJ T. I.e recomienda la autocritica.
46|d!'d„ p. 42.
18 t HISTORIA DEL
radecualquierpuesto,mantenerenguardia,animarasushombres,ometerterroralene-
::oo;mybc:#:fg,]£eerraahdaec:::;:::,Tealqqu::I:,::get:;tie:£=d€:su3:r¥udco:emp£:
dante,serfan,deestemodo,m6svehementesparaservistosrealizandounaacci6nhonora-
ble, y nfas ansiosos para abstenerse de hacer cualquier cosa que fuera ignominiosa. Pens6
queserfatambi6nmuypcohabil,cuandounapersonadeseaquealgoseahechopara61,
dar6rdenescomoalgulòspati.onesdabanlassuyas..."alguienvayaporagua,alguienpar-
tala[efa'';puescuandolas6rdenessedierondetalmanera,todoslossirvientesleparecieron
aelmirarseunoalotro,ynadieejeout6loquefueordenado;ymientrastodosaparecfanestal
enfalta,nadieestabaavergolizadooasustadodesuculpabilidad,porquepardcipabandecul-
pa igualmente con muchos otros. Par esas razones, nombr6 a cada uno cuando les dio sus
6rdenes.47
AdemasdeloaLriterior,Ciroreconoci61anecesidaddelorden,ubicaci6nyuniformidad
de las acciones. El fue uno de los primeros practicantes del registro de estudios de movi-
mientos,esquematizaci6nymanejodemateriales;comoesilustradoporlosiguiente:
...elpusoatenci6nextremaenelesmerodefadi§tribuci6n...Iasotraspartesdelej6rcitofue-
rondispuestasdetalmanera,quecadaunoconociasupropiocampotantoencuantoadi-
mensi6ncomoencuantoaposici6n.Cuandosepreparabanparamalthar,cadahombreem-
paca el bagaje qwc Je hen i%dl.cedo qwe debs wsor, mientras otros Jo coJoc" sobre las ZJesf ds de
carg„detalmaneraquetodosloscargadoresdebagajetomanaJmis"ot!.onpo,elbagajeque
seleshaindicadoquelleven,ytodos,almismotiempo,locolocan,separadamentesobresus
bestias.A§!'qttccJmismotiempobastaparamudartodosJospeGeJJottes...Elcasoeselnrismo
conrespectoallevantamientodelospabellones.Afin,tambich,dequepuedaserhechoto-
do lo necesario en el tiempo apropiado, se sefrala del m!.smo "edo, a cada hombre qu6 es lo
quetienequehacer;yporestosmedios,eJmism}f!.e"pobastaparahacerlascosasenuna
parte y en todas. . . (Las cursivas son del autor.)48
Tambienfueconocedordelosprincipiosdeladivisi6ndetrabajo,uldaddedirecci6n
omandoyorden(unlugarparacadacosaycadacosaensulugar);reconoci6lanecesidad
delgmpodetrabajo,coordinaci6nyunidaddeprop6sitoensusorganizaciones.Dehecho,
puso mucho €nfasis en este principio.
En la posguerra, Giro volvi6 su atenci6n a la administraci6n de su imperio. Y aqui,
tambi6n,reconociendoqueladirecci6ndeunej6rcitoydeunimperioeslomismo,enmu-
chosaspectos,ilustr6elprincipiodelauniversalidaddelaadmiristraci6n.
M€£odos %%iJormes. Otra ilusti.aci6n de la prevalencia del estudio de movimientos se
encuentra en un libro an6nimo sobre el arte de la guerra, segin versi6n de Spaulding en
Pe# a7id Stt)ord j# Greece a7!d Rome.I Escrito en el siglo VI, este libro muestra que el escritor
reconoci6lasventajasganadasalusarenlarealizaci6ndetareasmetodosuniformes,in-
dicando en detaue c6mo son asignadas las patmllas a los pabellones, exacfa y prec!.s¢"e7{-
fec6moloshombresdeberianarreglartodosloscomponentesdesuequipoyropaporla
47|b#., p. 153.
lum; y espada en Grecia y Roma.)
"d., p. 26/7-
CAP`TULO 1. LA ADMINISTRAC16N EN LAS ANTIGUAS CMLIZAcloNES + 19
noche, de modo que en caso de ;lama pudieran por si mismos vestirse y armarse en el
tiempo minimo y sin confusi6n. Raciones y utensilios de comida son colocados a la mitad
del pabell6n; los picos hacia arriba en el piso, con log escudos inclinindose contra ellos y
el lado c6ncavo hacia los hombres; vestiduras y equipo a la izquierda de cada hombre en
un orden preestablecido segiin durmiera. Los hombres fueron adiestrados en vestirse y
armarse, comenzando en los pies, de modo que ninguna pieza del equipo, puesta ya, in-
terfiera con el ajuste de la ultima pieza.49
El interfs especial de la historia castrense para el estudiante de administraci6n no des-
cansa, por supuesto, en el caracter de sus objetivos, que no tienen paralelo en otros cam-
pos, sino mss bien en los aprovechamientos que han surgido de la naLtul.aleza de esos ob-
jetivos. Muchos de esos provechos tienen aplicaci6n directa en la administraci6n. De
particular inteies es el desarrollo del sistema sffl#de organizaci6n.
Prz.7tcz.z7z.a ``sffl#''.* El principio stfl# en una organizaci6n militar es tan viejo como la
guerra ndsma. Destacados jefes alcanzaron victorias notables, pero su buen exito depen-
di6 mucho de sus cavilaciones, planeando con sus sf##las batallas. Donde grandes fuer-
zas estuvieron envueltas, ni aun un genio militar estaria dotado con suficiente capacidad
fisica y mental para atender todos los detalles que inciden en la organizaci6n, administra-
ci6n, mantenimiento y operaciones de canpo de un ejercito. En lugar de eso, el sf¢# del
comandante le ayudaba a formular planes, poniendolos por escrito y coordinando a los
subordinados en sus actividades.
La primera indicaci6n significativa del uso del sistema sffl#ocurri6 durante el reina-
do de Alejandro eJ Gra7!de (336-323 a.C.). Al¢andro mand6 una de las maquinarias rnilita-
res m6s grandes en toda la historia durante 13 afòs de campafà continua que extendi6
sobre todo el mundo hasta entonces conocido en el occidente. No obstante su genio, ni
aun Alejandro podn'a afirmar que el especfaculo de su conquista fuera la demostraci6n de
un solo hombre. Aunque su jefatura estuvo altamente personalizada, la base de su orga-
nizaci6n fue un grupo de oficiales que estuvieron bajo su direcci6n personal. Hoy los lla-
marfamos jefes de sffl#, adjuntos y ayudantes de campo. Aunque no tenemos una descrip-
ci6n deslindadora de sus obligaciones, hay evidencia claramente indicadora de que a cada
uno se le confi6 una funci6n especffica. Efesti6n, por jemplo, fue frecuentemente encar-
gado del abastecimiento; Diades fue el ingeniero; y, Laomed6n como mariscal preboste.
Como Tan lo sefial6: `` . . .Alejandro tuvo a su alrededor un cuerpo de hombres de gran po-
sici6n ..., esos hombres actuaron como un consejo informal."50
Los m6todos y organizaci6n militar de Alejandro y la direcci6n de sus hombres in-
fluenciaron las ideas de Anfoal, Cesar, Federico y Napole6n. Por el tiempo de Cesar, el
pensamiento militar fue capaz de diferenciar entre inteligencia y funciones operacionales,
un desarrollo significativo en la evoluci6n del concepto de s£¢# en la organizaci6n de las
fuerzas militares. En la primera parte del siglo xvll, Gustavo Adolfo tom6 esas contribu-
:R.#aTTmTAqc%da:d,!%::a`;;BGor:i;::3:aRc:#esT;cle;:,,,pT.I.2.prmcetonuriversitypuss,1937,pp.1o2-o3.
;##oTri5?dTr:upereef:fi#|co.s;ifsser=#et=cao:¥¥;ennot:i:FE#:::eeTTdinmoii:c::cT6on,C:=Fdtiey::ini::geanr::
gl€s, respetando asi lo que la cost`mbre ha aceptado.
ciones y agreg6 un toque personal, con el resultado que muchos historiadores datan la
guerra modema de ese periodo.51
Si comparamos la administraci6n de las organizaciones industriales con la de la ma-
quinaria belica, encontraremos las condiciones vitales para dirigirlas con buen exito mar-
cadamente iguales. Se da el mismo hombre con sus necesidades, motivaciones y senti-
mientos; se requiere la misma protecci6n contra el descuido, la pereza, la envidia, el temor
y el egoismo; y se coloca la misma confianza sobre la inteligencia, 1a iniciativa, la energia y
la fidelidad. Para tnunfa]. en la administraci6n es esencial un plan, y la preparaci6n de un
plan completamente coordinado requiere del esfuerzo de un colectivo y coordinado sfa#.
disciplina, delegaci6n de autoridad y reconocimiento de distinciones de linea y sfq# todas
importantes en administraci6n, han sido prestadas en muchas iustancias de la milicia. De
hecho, las contribuciones de la milicia a la ciencia de la organizaci6n es el legado singular
mas importante a la administraci6n.
ADMINISTRAC16N DE L^ 11^CIENDA RURAL
Dejando la historia militar, continuamos encontrando evidencias de pensamiento y prac-

ticas administrativas. En los escritos de ]enofonte sobre administraci6n de la hacienda, es-
ta segìn el, deberia comprender dos grandes divisiones: intema y extema. Las activida-
des de la divisi6n extema (labrar, sembrar y pastorear) proveerin el producto que debe
ser almacenado y cubierto por la divisi6n intema. Especfficamente, el administrador in-
temo era instruido para permanecer en su divisi6n y disponer la salida de aquellos servi-
1:iES[Cr:¥.°b:]£ab[aj:,?::trv::raes#:a]ayhpaacr[:f#rdaisatrq£:e|°£::au:t;edqeuee[Ta=::::abe:j::::::
gastado, pero teniendo cuidado de que el monto de las salidas para un afio no se gastase
en un mes; una clara indicaci6n de su comprensi6n de la planificaci6n y presupuesto. La
practica del control de inventarios es sustanciada por la fibula del sirviente, que conocia
cada secci6n particular tan exactamente que podia decir, no importando la amplitud del
espacio, d6nde fue guardada cada cosa y cou'„fo habfa, con el consumo de articulos mes
por mes separado del aprovisionamiento caJcwJ¢cio para durar un alto.
Sobre incentivos, ]enofonte establece que los trabajadores deberian ser adiestrados
para ser agresivos en el mejoramiento de la hacienda ``...concediendoles participar en
nuestros resultados".52 iun antiguo toque de la modema coparticipaci6n!
ROvA
Con singular inclmaci6n hacia la determinaci6n y talento administrativo superior, 1os ro-
manos consiguieron el control de rna poblaci6n estimada en 50 millones de personas, ex-
tendiendose desde Gran Bretafia en el oeste hasta Siria en el este, e incluyendo Europa y
todo el norte de Africa. A pesar de que los fallos administrativos causaron la caida de Ro-
ma, el puro hecho de que Roma fuera capaz de levantar un gobiemo y una estnictura mi-
litar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto exito durante tantos afios, es
un tributo a su superior y avanzada capacidad y habilidad administrativa.
5;J*%o¥htto[o:',#on%;I;.;%:;ad#6Tc#:Smb,I:g,:pngli£P6¥rVIceco.,ig49,p.36.
c^[rfui.O 1 . L^ ADMiNisTRAcxhl EN iAs ^NiiGii^s cMLiz^cONEs . 21
OrgaHz.z¢cc.671 I.mperfaJ. Forzados por la conquista de nuevos territorios y pueblos, los

romanos tempranamente concentraron su mente en la manera mss efectiva de organizar
y controlar su imperio. Mucho ha aprendido la administraci6n tanto de los exitos de Ro-
ma como tambi€n de sus errores en el area de la organizaci6n -realmente el primer expe-
rimento del mundo en organizar un imperio en verdad muy dilatad-. El problema, por
supuesto, consisti6 en c6mo mantener el control, la lealtad y los impuestos en un imperio
geograficamente disperso. Demasiada delegaci6n a ruvel local tent6 a los militares y
a otros a dividir o a desligarse de su lealtad a Roma. Y debido a la distancia existente y a
la necesidad local de `àutonolnia", una forma de organizaci6n altamente centralizada
prob6 no ser funcional para enfrentarse a las peculiaridades locales.
En el afro 284 d.C. siendo Diocleciano emperador, instituy6 un nuevo sistema de orga-
nizaci6n en el que se pohia Snfasis en la delegaci6n sucesiva de autoridad. Comprendien-
do que no podria controlar las dilatadas fronteras del imperio sin una mayor delegaci6n de
autoridad, dividi6 el imperio en 101 provincias. Ellas, a su vez, estaban agrupadas para for-
mar trece di6cesis, finalmente reagrupadas para formar cuatro importantes divisiones geo-
graficas. Nombr6 tres asistentes (uno con el titulo de Augusto y los otros dos con el tftulo
de C6sar) para gobemar tres de las divisiones, reservando una para si mismo. Nombr6 vi-
carios para gobemar las di6cesis y gobemadores para las provincias. A cada uno les dele-
96 s6lo la autoridad relacionada con el gobiemo civil, negindoles el control del ejercito es-
tacionado dentro de sus provincias y removiendolos a dos niveles del emperador.
La meta de Dioclesiano fue vigorizar y solidificar la autoridad imperial, extendiendo
de esta manera el ``principio de gradaci6n", los antiguos gobemadores provinciales, di-
rectamente responsables ante el emperador, desaparecieron, dej ando sucesivas graLdacio-
nes de autoridad delegada. El efecto neto fue solidificar la organizaci6n reduciendo la im-
portancia de la provincia como unidad de gobiemo.
Algunos escritores califican como descentralizada la organizaci6n romana. Esto pare-
ce haber sido cierto, s6lo durante la Reptiblica y quiza en el primer periodo del imperio,
cuando el gobiemo estaba plagado de problemas intemos, como resultado del tremendo
poder retenido por los gobemadores provinciales. Bajo el sistema centralizado de Diocle-
siano, sin embargo, lleg6 a ser incomparablemente mss difl'cil para estos y otros gobeman-
tes desafiar o transformar el poder central. Los administradores de hoy estin aplicando
esos mismos principio de organizaci6n cuando emplean un sistema graduado de control
central en un esfuerzo para estabilizar la autoridad centralizada.
Adm!.#i.sf rflc!.67] rt(r#J. El estudio de los libros de Cat6n y de Varr6n sobre administra-
ci6n rdstica romaLna podria ser de utilidad para el agricultor de hoy sin importar lo prac-
tico o cientffico que 61 pudiera ser. Como veremos, hace dos mil afòs que los romanos es-
tudiaron los mismos problemas que hoy existen, resolviendolos con un razonamiento
inteligente y una buena administraci6n.
Cat6n, por ejemplo, indica que cuando el propietario inspecciona sus tierras debe ob-
servar cuanto ha progresado el trabajo, que se ha hecho y que queda por hacer. Debe con-
vocar entonces a su supervisor y pedir un informe de lo que se ha hecho y preguntar por
que no ha sido posible completar el resto. De acuerdo con Cat6n, el supervisor de la anti-
gtiedad tendra rna respuesta muy ``modema'': `Àlgunos de los trabajadores ham estado
enfermos, otros ausentes; el tiempo ha sido malo. . . " Despues de relacionar esas y otras ex-
cusas, Cat6n indica que la atenci6n del supervisor debe centrarse en el programa de traba-
22 ` HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
jo puesto por el en la visita previa y debe compararlo con los resultado obtenidos. Si el mal
tiempo impide que sean completados ciertos trabajos, Cat6n aconsja entonces que el pro-
pietario repase con el supervisor los trabajos que a pesar de la lluvia se podrian haber he-
cho, tales como la linpieza del establo, clasificar granos, limpiar semilla y reparar apara-
tos. Finalmente, el propietario debe dar 6rdenes para la terminaci6n del trabajo que se
ha descuidado, 6rdenes que deben ser claras y completamente comprendidas por el su-
pervisor.
Cat6n establece que las cuentas de dinero, abastecimiento y provisiones deberin ser
anotadas para descubrir cuinto vino y aceite se ha vendido, qut precio se obtuvo, cuin-
to esta dispohible, y cuinto queda para ser vendido. Finalmente, Cat6n sehala que el pro-
pietario debe dar al supervisor par escrjfo un plan de trabajo para el afro.53
Volviendo al supervisor, Cat6n relaciona entre sue deberes los siguientes:54
Debe:
Mantener la discipha,
respetar los derechos de otros y firmemente proteger los propios.
Solventar rifàs fisicas; si alguno es culpable debe administrar el castigo.
Mostrar aprecio por la cortesfa para alentar a otlos a practicarla.
Mantenerse orupado.
Atender a aqu6llos a quienes el patr6n le ha recomendado y establecer relaciones con
otros dos o tres agricultores, de tal modo que pueda intercambiar cosas necesarias en una
emergencia.
Llevar frecuentemente sus cuentas con su pat6n. iNo se deben consultar adivinos, nigro-
mantes, decidores de la fortuna hi astr6logos!
Dar los mds altos culnplimientos al equipo de domadores que mantiene su ganado en
las mejores condiciones.
Finalmente, debe planear todo el trabajo con anticipaci6n suficiente, ipues si algo se
hace tardfamente todo se retardara, y aun detenido el trabajo, los gastos continuarin!
6Cuales son las obligaciones presentes del capataz? Sostener fluida la producci6n,
manteninriento de la planta y equipo, mantenimiento de las comunicaciones, manteni-
miento de la disciplina, manejo de las relaciones humanas, anticipar planes, participaci6n
-todo lo cual fue ya establecido o implicado por Cat6n que vivi6 entre 234 y 149 a.C.
Durante los tiltinos 50 afLos se ha puesto bastante atenci6n y 6nfasis en la selecci6n y
ubicaci6n del personal. Sin embargo, Varr6n, que vivi6 entre 116 y 28 a.C., ha dicho esto
sobre la selecci6n de braceros agn'colas:
Selecciona para braceros a aqutl]os aptos para el trabajo pesado y que tengan algunas apti-
tudes para la agricultura, lo cual puede lograrse prob6ndolos en diferentes tareas y pregun-
fandoles acerca de lo que hicieron para sus anteriores patrones. El capataz deberi tener al-
guna educaci6n, una buena disposici6n y habitos de ahorro, y es me]or que sea mfis viejo
que los braceros, pues ellos en ese caso lo escucharin con mss respeto. El capataz deberia
ser muy experimentado en trabajos agn'colas, de forma que los trabajadores puedan apre-
::\Aed#a;£fr£:€:I:'pD£;,e]rgf3`f;'pF:g:2P;S;:una8ncultordevlrginia(SIC),Romfl"FflmMflrioge7reffl£,New¥ork
54jbfl., p. 33.
CAPITULO 1. LA ADMINISTRAC16N EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES ` 23
ciar que lo que le confiere mando al capataz es el gran conocimiento y habilidad. Nunca se
debof autorizar al capataz a reforzar su disciplina con el latigo si puede lograr sus resulta-
dos con palabras. Es prudente elegir un capataz casado porque el rmtrinonio lo hara mss
estable y lo arralgara en el lugar. El capataz trabajara mss vigorosamente si se le ofrecen re-
compensas...55
RESUMEN
Es muy probable que el proceso administrativo comenzara primero en la organizaci6n fini-

liar,expandiendosedespudsalatribu,yquefinalmentepenetr6enlasunidadespoliticasfor-
males, tales como las encontradas en la antigua Babilonia. En esas organizaciones, se inven-
t6 un tipo de control financiero y achivo que ordinariamente tom6 la forma de tablillas de
acilla con inscripciones. El reconocimiento del concepto de responsabilidad administrativa
fue daramente establecido a traves del C6digo de Hammurabi. Finalmente, los egipcios nos
sumihistraron uno de los primeros ejemplos, de rna organizaci6n descentralizada dispersa,
con poco o ningìn control, y consecuentemente sus pobres resultados finales. Este sistema
de organizaci6n es el primer caso registrado de la utilizaci6n de una forma descentrali-
zada de organizaci6n paLra dirigir un imperio, e ilustra la debilidad inherente de este sis-
tema que pal.a dirigir un imperio, e ilustra la debilidad inherente de este sistema que
eventualmente lo llev6 a su extinci6n. La competencia de los egipcios en la planificaci6n y
construcci6n de edificios ptiblicos, es evidente en sus constnicciones y pirinides. Los he-
breos, tambich, hicieron su contribuci6n a la teoria de la organizaci6n e ilustraron primero
el principio de excepci6n.
Los antiguos fil6sofos chinos fueron los prineros en reconocer la necesidad de la se-
lecci6n de personal y del sha#por medios metodol6gicos, que ellos cubrieron a trav6s de
su sistema de servicio civil. En todas esas antiguas civilizaciones vemos una y otra vez
evidencias del antiguo reconociniento del uso de sfc#asf como del principio de especiali-
zaci6n, notando, especialmente en los escritos de Mencius, su aLplicaci6n en areas tales co-
mo divisi6n de un oficio y en oficios hereditarios. ha ciencia de la poJc.fry, la administraci6n
de las ciudades y Estados, aparecieron primero en la India en los escritos de Kauthya.
Quiza los griegos, mss que ningiin otro pueblo, nos suministraron la documentaci6n
mss amphia de los principios de administraci6n en los escritos de Jenofonte, acerca de la
universalidad de la administraci6n, especializaci6n, administraci6n como arte, selecci6n
de personal, delegaci6n de autoridad y estudios de movimiento. iEsos y otros casos de la
historia antigua claramente sefialan la "originalidad" de nuestras practicas administrati-
vas `'modemas" !
Los romanos, como hemos visto, cometieron los mismos errores que los egipcios en la
organizaci6n de su imperio, sobre una base descentralizada con poco o ningiin control.
Pero las civilizaciones parece que nunca aprenden de los errores de otras, y durante la
Edad Media el principio de descentralizaci6n fue otra vez violado en el sistema de admi-
nistraci6n feudal, con la misma extinci6n fina como resultado.
55Varro, Rcrz{m ri.sliaaw /lfro'fres, trad. por un agricultor de Virginia (SIC), Rome» F4m Marmgcmefl!, New York;
The MacmiLlan Company, 1913, p. 277.
24 ` llISTORIA DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRATIVO
Mirando a la totalidad del ``continnum" del pensamiento administrativo durante es-

te periodo antiguo de la historia, podemos concluir que la administraci6n se apoy6 estric-
tamente sobre una base de ensayo-y-error, con poca o nmguna teoria y virtualmente sin
intercambio de ideas y practicas. Quiza registros inadecuados, comunicaciones pobres y
fanos para analizar las razones de los fracasos esfan detras de esta falta de aprovecha-
miento de las primeras experiencias de otros. Evidencias de pricticas administrativas in-
dican claramente, sin embargo, que algunos principios de administraci6n fueron recono-
cidos en esos antiguos tiempos y al menos localmente comunicados sobre rna base de
c6mo hacerlo.
En general, parece que los principios administrativos empleados nacieron de la nece-
sidad de alcanzar metas propuestas, y que esos principios fueron ``descubiertos" rna y
otra vez por numerosos individuos en la historia, en la medida en que ellos intentaban al-
canzar objetivos deseados.
De este modo, en esos tiempos antiguos, el pensamiento administrativo existi6, pero
solamente en un estado nebuloso y no sofisticado. La administraci6n como un proceso se-
parado no fue verbalizada, sino hasta Plat6n y socrates. Aun entonces, sin embargo, los
principios no fueron unificados en un esquema de pensamiento administrativo, ni hay
evidencia de alguna cronologia de variadas tecnicas administrativas construidas sobre las
previanente concebidas.
LA AENnnouismaAffliaN BURANIme
EL PERl©B© MEBuh&
Con la caida del lmperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a
cubrir las necesidades elementales de`la autoconservaci6n. La necesidad primaria a que
se enfrent6 un individuo fue la protecci6n contra el asesinato, el robo y la violencia. Para
asegurarse esta protecci6n el individuo frecuentemente la busc6 en una persona mss po-
derosa que 61, pagando como precio con su propia servidumbre, incluyendo la p6rdida de
la libertad individual y el nacimiento de una relaci6n feudal.
Dadas esas condiciones econ6micas y ambientales, el crecimiento de las instifuciones
feudales fue natural e inevitable. Por si mismo, el sistema feudal, por supuesto, no fue
verdaderamente mss que una extensi6n de las practicas que aparecieron en los tiltimos
dias del lmperio Romano. Por ejemplo, muchos poderes civiles fueron concedidos por la
corona a los ricos terratenientes romanos. Como cousecuencia de esto creci6 la practica
entre los pobres y pequefios terratenientes de ceder la propiedad de sue tierras a cambio
de protecci6n. Asi, algunas condiciones del feudalismo existieron ya en tiempos de Roma.
ORGANIZAcldN FEUDAL
Quiza rna breve descripci6n de las principales caracteristicas de la organizaci6n feudal que
existieron entre la caida del Imperio Romano y las tempranas formas conceptualizadas de ad-
ministraci6n, pudiera ayudar a darnos una mejor idea del sistema de organizaci6n que domi-
n6enEuropaduranteesascuatrocenturias,avecesconocidacomolaepocadeloscurantismo.
26 . HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
I.a organizaci6n del feudalismo fue de ``gradaci6n'',* con grados descendentes de au-
;°e:tde::cg:|edgoa:a€]::d]:[Cau::=:f:;:8:oan±:#]d:e£::a:res:::£±ea¥:::ds°uru°s:]pr:r:
sonal, cediendo el resto a la mas alta nobleza. Los grandes vasallos de la corona retelifan
esos feudos con la condici6n de rendir ciertos servicios especificos, principalmente mili-
tares y financieros. De modo similar, esos vasallos, a su vez, exigieron servicios an4logos
de sus subvasallos. Este sistema de subfeudalizaci6n acab6 en una sucesiva ``gradaci6n"
hasta la m6s pequefia unidad feudal: el sefòr feudal tenfa arrendadores dependientes, cla-
sificados como libros y bajaba hasta a los siervos.
El proceso de descentralizaci6n representado por esta pirinide fue posteriormente
acentuado por el crecimiento de las instituciones de inmunidad o privilegio. Bajo este siste-
rna, el vasallo se gan6 el derecho a gobemar su propio territorio como €1 deseara. El sefior
rio, rna unidad feudal, ueg6 a ser en algunos aspectos una unidad gubemamental con su
tribunal de s6lo un hombre. El feudalismo, por consiguiente, rapresent6 otra aventura de
descentralizaci6n en gran escala, que involucraba las mismas condiciones y problemas con
los que se enfrentan las organizaciones contemporineas gubemamentales y de negocios.
Como uno podria esperar, sin embargo, el principal problema entonces, como ahora,
fue determinar c6mo preservar el apropiado equilibrio entre la autoridad centralizada y
la autonomia local. Descentralizar las apcrflc!.o7tes fue una necesidad para proporcionar la
atenct6n inmediata y la flexibilidad necesaria para ajustar las politicas a las condiciones
locales. Centralizar la awfor!.did, por otra parte, fue igualmente importante para asegurar
que todas las ventajas resultantes de la total interacci6n de todas las partes sobre el todo,
o del todo sobre todas las partes, pudieran ser aprovechadas. De acuerdo con Mooney y
Reiley, este equilibrio no es meramente una cuesti6n de administraci6n, sino que implica
tambien la forma de organizaci6n a trav6s de la cual, la administraci6n puede operar me-
jor y alcaLnzar efectividad.1 Sobre este punto, las lecciones del feudalismo ensefiaron a los
administradores una parte destacada. Se les mostr6 que la fuerza de la organizaci6n se ga-
naba mediante un control de "gradaci6n". Adicionalmente, mostraron que con un interfes
comiin este tipo de organizaci6n podria trabajar, pcro cJJos c7!co7!fmrori qwc cJ co#cepfo de z.7z-
£c7Gs co"¢7t debe ex].s£!.r. Uno de los mayores defectos del feudalismo fue el suponer con po-
co fundamento que este inter6s comin existi6. El mismo supuesto se hizo tambien por los
organizadores de los imperios romano, egipcio y griego.
Finalmente, la organizaci6n feudal ensefi6 a los administradores que la delegaci6n de
autoridad no es una abdicaci6n Hue el delegante siempre tiene la autoridad para recu-
perar lo que el ha delegado y que la delegaci6n conferia, pero no transmitia autoridad-.
La inapropiada delegaci6n de autoridad por fra7]s/erfflczfl ensef`6 claramente que si un ad-
•N. deJ I. No encontrando un termino apropiado en espafiol correspondiente a sedar, se emple6 el vocablo "gra-
;a!i:::";=qei!iio;oijgbF!c:£i;dg:?3:aif::iiio.:ia;ri!igjga;6i::?;qifgifi:i!e|fTitif-f=:;.!k:egii
;T=y:p.¥`=icc!o;,:::i:yr.5£,n#=e:::ec€esfiie!pam£#¥;ifesie|?;j'?.g.g::o:fn:#.i?i=trii.:sa:aud:==j
¥X:°SDrMe£°n¥y`yfru:9#fleenyTfu:?nrd¥„¥s),aryc,?hN:#nv:rek:aH°¥£g::;.,ig3i,p.149.
cApiruLO 2. LA ADMINlsTRAci6N DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL + 27
ministrador deseaba organizar una funci6n sobre una base descentralizada, la organiza-
ci6n debe ser efectuada sobre rna base de autoridad co7i/eri.dc!, de otro modo la buscada
descentralizaci6n se convertiria en desintegraci6n.
ESCRrros ANTIGuoS
DuraLnte la €poca medieval, no se escribi6 virtualmente ningiin libro concerniente a los
conceptos de administraci6n. Esto no es sorprendente cuando nos detenemos a conside-
rar el ambiente, los autores y sus factores.
El pueblo vivi6 bajo condiciones hostiles: la autoconservaci6n fue uno de los intere-
ses primordiales; y poca o ninguna atenci6n se prest6 a conceptos muy opuestos a las con
sas fisicas. Quienes escribieron fueron escribas, miembros de 6rdenes religiosas, o h'deres
instruidos de la corte. Los libros fueron laboriosamente escritos a mano y s6lo los concep-
tos mas importantes fue valioso registrarlos bajo esas tediosas y penosas circunstancias.
Los temas tipicos incluyeron la religi6n, el gobiemo del reino, las empresas belicas y las
leyes de la tierra. Quienes `'sabfan de letras" y podian leer esos libros fueron los sacerdo-
tes y escribanos, 1os legisladores y nobles y los hacendados instruidos. No se le dio alta
prioridad al arte de la administraci6n, a pesar de su importancia para cada uno de esos
grupos. El administrar o manejar un feudo, por ejemplo, era frecuentemente asignado a
uno de los siibditos, mientras que el instruido seftor se mostraba mss interesado en los
mss "importantes" sucesos del dia como cazar, montar y jugar. No es sorprendente, bajo
esas circunstancias, que pocos o ningiin escrito sobre administraci6n se realizara durante
ese periodo; sin embargo, encontramos alguna evidencia de agudeza administrativa y de
``know-how".* Alrededor del afio 900, por ejemplo, Alfabari, al escribir sobre la adminis-
traci6n de un reino o de un Estado, hizo notar:2
En el Estado modelo debe haber una jerarqufa de jefes, bajo el control de rna cabeza supre-
rna o principe. Este principe, cabeza del Estado modelo o de la totalidad de la tierra, debe
poseer ciertos rasgos como: gran intdigencia, memoria excelente, elocuencia, firmeza sin de-
bilidad, fimeza en el logro del bien, amor por la justicia, amor al estudio, amor por la vcr-
dad, aversion a la perfidia, temperancia en la alimentaci6n, bebida y placeres, y desd6n por
la riqueza.
Tbdos esos rasgos deben encontrarse en s6lo un hombre, situado en el cargo de dirigir la
complicada maquinaria del Estado. En caso de que todos esos rasgos no se pudieran encon-
trar en un s6lo hombre, entonces debefa hacerse rna investigaci6n para determinar si hay
dos o mss individuos que conjuntamente posean los rasgos requeridos. Si hay dos, ambos
regirin el Estado modelo. Si hay tres, entonces esos tres deberin regirlo. Si se necesitan m6s,
todos deberin regirlo.
jQut gran lista de rasgos modelo es esfa pintura para un administrador contemporineo!
Ademis, sefiala la sabidun'a de rna administraci6n dual, o control por un grupo complemen-
tario.
*N. de7 T. Como en el caso de sto#, los teminos "know-how" encierran una idea precisa y ampliamente conoci-
8foyLfapHfa£Po°nrd?#bkg.iosapftyqMi¢r4b|.,Newyork:TheHobsonBookpress,1947,p.51.
Doscientos afLos despues, en 1100, Ghazali estableci6 lo siguiente en su libro de con-

sejos para los reyes:
ioh rey del mundo!, cuatro cosas debes tener siempre contigo: (1) justicia, (2) inteligencia,
(3) paciencia y (4) modestia. Cuatro cosas nunca deben acompafiarte: (1) envidia, (2) arro-
gancia, (3) estrechez de mente y (4) malicia. . . Los (reyes) que te precedieron, atras han que-
dado, y la llegada de otros esta dispuesta. Hasta que ellos vengan, trata con empefio hacer
que todos los monarcas y stibditos sientan que ellos te echarin de memos.3
De nuevo, un sabio consejo administrativo.

Comenzando con el siglo XIV, sin embargo, podemos mss facilmente reconstruir el
pensamiento administrativo de los mss copiosos escritos, aunque insuficientes todavfa,
para los patrones modemos. Con todo, la gente mantuvo registros de acciones y transac-
ciones y de esos relates ha sido posible reconstniir muchas practicas administrativas.
En 1494, por ejemplo, Lucas Pacioli* public6 un tratado describiendo el sistema con-
table de la partida doble. Pacioli no invent6 el sistema de la partida doble; 61 indic6 que
el sistema empleado en Venecia debenà ser adoptado recomendandolo sobre los demas.4
Para los estudiantes de administraci6n, el trabajo de Pacioli es significativo por varias razo-
nes. T€cnicamente, la metodologia contable sugerida en su libro es aplicable a gran parte de
nuestras modemas practicas contables. Muchos fragmentos del escrito de Pacioli podn'an
ser insertados en nuestros textos ordinarios de contabilidad, sin ningìn cambio de pala-
bras. Ademas, Pacioli sefial6 la necesidad por un inteies en los controles intemos adminis-
trativos. Siguiendo esta linea recomend6 que el memorandum, el diario y el libro mayor
fueron numerados y fechados, que los doculnentos de todas las transacciones se comple-
taran en detalle y se archivaran permanentemente, y que deberfan de hacerse auditorfas
peri6dicas para la verificaci6n intema.5 Cuando consideremos que Pacioli no fue un ne-
gociante, sino un estudiante y profesor en campos tan diversos como matematicas, teolo-
gia, arquitectura y tacticas militares, su atenci6n y escritos acerca de esos requerimientos
administrativos sugiere que el estudio de la administraci6n de negocios habia ganado res-
petabilidad como una valiosa materia de esfuerzo acad€mico.
Un historiador modemo, Frederic C. Lane, ha escrito dos singulares libros que nos
permiten penetrar en algunas de las antiguas pricticas administrativas. El primero, Vc7ic-
tian Ships and Shipbuilders Of the Renaissance, es \il\aL historia econ6m±ca de la industria na-
viera veneciana; el segundo, A7!czrc# B#rzJflr!.go.. Mercha7if a/ Vc„!.ce (1418-1449), es una bio-
grafia de un antiguo ``negociante''. Esos libros dan cuenta detallada del estado avanzado
del comercio y la industria en la Italia de los siglos xlv, xv y XVI y ya que poco se ha escri-
to sobre el periodo anterior al siglo xv, son una valiosa aportaci6n a esta materia.
3F R.C. Ba8ley, trad., Ghazali's Book Of Counsel for Kings (Nasihat al-Muluk), London`. Oxford Urivers\ty Press,
!#cpi.8:;isteunatraducci6ndelitahanoalespafioldenibrodepacioli,"fadodecwanfaycscrlfwr4,hechapor
el Dr. Giorgio Bemi del lnstituto Tecnol6gico de MontelTey y publicada por la Fat.ultad de Comercio y Adminis-
traci6n de la Uluversidad de Nuevo Le6n, Monterrey, 1962.
:E.,,E.,Bpr;r;_¥oK2.S.J0hnston,PacroJ!.o"Accow"f!'Hg,NewYork:MacGraw-HillBcokcompany,1963,p.26.
CApiTllLO 2. IA ADMINISTRAcloN DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL + 29
LOS MERCADERES DE VENECIA
A7?drg¢ B¢rhar!.go.. Mcrcha7if o/ Vc„z.ce (1418-]449) describe el florecimiento del comercio de

Venecia en el siglo xv. Lane elige a Barbarigo como sujeto para rna biografia porque el re-
gistro de las trausacciones comerciales de Barbarigo estaban dispohibles y porque fue 61
un tl'pico mercader veneciano. Las dos principales areas de interes para el modemo estu-
diante de la administraci6n son los tipos de organizaci6n de negocios empleados y el uso
veneciano de la contabilidad como un instrumento administrativo.
La asociaci6n y la empresa en comandita fueron las dos formas principales de orga-
nizar los negocios en el Renacimiento italiano. La asociaci6n fue disehada y usada princi-
palmente en el negocio permanente, mientras que la comandita fue con frecuencia em-
pleada en negocios singulares, exploraciones o empresas de riesgo.6
Muchas de las grandes empresas, C6simo de Medici, de Florencia, por ejemplo, fue-
ron estrictamente organizadas como asociaci6n en la que un hombre, propietario de un
monto considerable de capital, atraeria socios de menor poder y riqueza. Los contratos de
asociaci6n usados por los Medici especificaron la duraci6n de la sociedad, frecuentemen-
te de tres a cinco altos y normalmente habfa renovaciones.7
La asociaci6n de los Medici, aunque organizaci6n familiar, fue estrictamente centrali-
zada. Sin embargo, en la tipica asociaci6n familiar, la organizaci6n fue d6bil y mss bien
descentralizada. Frecuentemente, esas asociaciones familiares fueron realmente mien-
bros de una casa en que los hermanos aportaban su herencia.8
Algunas veces, la asociaci6n familiar veneciana lleg6 a ser rna combinaci6n fiducia-
ria de inversiones y compafìa propietaria de acciones en que las disponibilidades fueron
diseminadas en bienes raices, bonos del gobiemo, mercaderfas y cuentas mercantiles por
:aa3::esLaseee:pcreers;sofaeTf::me:i:cnosyuper::]TnepE[;#aTgoyr[quezafueronconfrecuenc[a
En el comercio intemacional, Andrea Barbarigo y otros comerciantes, hicieron amplio
uso de dos relaciones legales: la copropiedad y la agencia. La copropiedad fue usualmen-
te rna empresa comandita en que los propietarios tehran responsabilidad limitada. Las
combinaciones que se formaron en las escrituras mercantiles de las galeras del Estado di-
vidieron la propiedad en acciones, participando los accionistas proporcionalmente en los
gastos y utilidades de la empresa.10 Comparable a los accionistas de la sociedad an6nima
del siglo x, fueron depositantes sin interfes directo en la empresa, la cual podria invertir
su capital en busca de un beneficio.11
La comandita veneciana ordinariamente us6 comisionistas, y Andrea Barbarigo usual-
mentehacfanegociosenelextranjero,nombrandocomoagentesalosmercaderes.Laprac-
tica italiana antigua de pagar a los agentes una participaci6n de las ganancias, abri6 el ca-
minoalacostunbredepagarunporcentajefijodelatransacci6n.Barbarigoconfrecuencia
cousignaba mercancias a agentes que las podrian a su vez consignar a otros agentes desco-
6Fredenc C. Ime, A7!drt.a Bardar!'go.' Mercha7[f a/ Vc7i!.cc (I 4] 8-1449),Baltimore: ]ohns Hopkins Press,1944, p. 91.
:!#p;;"2
ae + HLSTcVA Dti pENs^NiErm ADNiNis"mo _
nocidos por Barbarigo.12 Fue tambien habil en persuadir a los agentes comisionistas para
que le rindieran informaci6n de los centros comerciales del extranjero, estableciendo de es-
ta manera un servicio propio de novedades intemacionales.13
Esta desaparecida forma de organizaci6n de negocios veneciana, caducaba una vez
que el negocio era consumado; esto hizo posible que los comerciantes se desplazaran de
rna a otra empresa, de un tipo de mercancfa a otro y de uno a otro agente. El comercian-
te especializado en un tipo de bienes competia en clara desventaja con aquel que no se ate-
morizaba de cambiar de una a otra linea. Las grandes ganancias fueron para el negocian-
te que pudiera reconocer el cambio en las condiciones de oferta y demanda, y tuviera
recursos suficientes para desplazar su 6nfasis hacia las empresas mss productivas. Enton-
ces, como ahora, fue el empresario con visi6n e iniciativa quien triunfaba.
Los complejos asuntos comerciales y financieros de los mercaderes venecianos forzo-
samente condujeron a un sistema de documentaci6n y archivo. Durante la 6poca de An-
drea Barbarigo, a principios del siglo xv, Venecia empez6 a usar la contabilidad por par-
tida doble, pero el empleo de la tenedun'a de libros precedi6 a los venecianos en otra parte
de Italia. Los elementos de la partida doble fueron usados en el libro mayor de los ban-
::;i°:1::o]n¥a°Lyq]u°esi[:::Sd:§e,]a:=g|se:Ce]£:ees]-ebm=::oesr.:§fl°rentinosdeesageneraci6n
Los libros de los hermanos Soranzo de Venecia (1410-1416), muestran que la funci6n
mss importante del diario fue la de servir de base al libro mayor. Los Soranzo registraban
todas las transacciones en el "c7"or!.4Je y luego en el diario antes de llevarlas al mayor asi
iueed;`;.a:]egtoer],fburao[:=:rrsc=asE:e:::ee:]mmaayyo:rpc:rnr[Oa:Oii::::'pn=*:g:.i.:F:res:ap.?;
Andrea Barbarigo emple6 otras caracteristicas de la contabilidad que se corresponden
conpracticasmodemas.Cuandoenviabapafòparasutefudo,tem'aunacuentaparala``la-
na entregada para ser trabajada'', lo cual conesponde a bienes en proceso. Antes de formu-
lar su balance de comprobaci6n, Barbarigo haofa algunas importantes cousolidaciones de
cuentas a fin de simplificar el estado de su activo neto. Una cuenta de p6rdidas y ganan-
cias fue usada tambi6n por Barbarigo.16
Aunque no tan detallados y complg.os como los de Barbarigo, se encontraron registros
relativos a la contabilidad de costos, en los libros de contabhidad de Francisco di Marco,
un mercader de Florencia (1358-1412). Los salarios de los hiladores, tejedores y tefudores
eran detallados, dando pormenores en una pagina entera para cada hilador: peso y precio
de la lena entregada a 61, peso y longitud de la laLna devuelta, y los salarios. De hecho, un
libro de 1395 detallaba los costos de producir dos ``rollos''* de tela de lanal7.
EL ARSENAL DE VENECIA
A medida que iba creciendo el poder man'timo de Venecia, los ciudadanos contemplaron la
necesidad de contar con rna flota armada para proteger su comercio, el cual era crucial pa-
;;#,!i:3;;;;]gralho„sEqunva|entearouosulormesdetelalinaetcetera
17A.C. Littleton, £ssnys o# Acco""haHey, Urbana: University of minois Press, 1961, pp. 22-23.
CApiTULO 2. LA ADMINISTRAC16N DURANTE EL PERI0D0 MEDIEVAL ` 31
ra su subsistencia. Mentras tanto, la ciudad dapendfa de los astilleros privados para cons-
lruir la armada, y en tiempos de crisis para atraer barcos de la flota mercante. Como su co-
mercio e influencia y concolnitantes necesidades de protecci6n crecieron, la ciudad puso en
operaci6n en 1426 su propio astillero gubernamental: el Arsenal. La contabilidad en este as-
tillerovenecianofuetanimportantecomolosnegocios,peroseemple6algodiferente.Seeli-
gieron supervisores para manqar y registrar personalmente el uso de las partidas; pero a
mediados del siglo xv, se contrataron especfficamente tenedores de libros. En un intento de
lograrlaeficiencia,elastillerollev6unacontabilidadestnctademonedas,materialesyhom-
bres. Tambi6n se utiliz6 una forma temprana de contabhidad de costos. Todas las cuentas
fueron consolidadas en dos diarios y uno mayor; uno de los diarios se retuvo por los direc-
tores del astillero para comprarlo con el mayor. Tres tipos de cuentas de gastos se conocian:
el fijo, el variable y el extraordinario. Tambich se llev6 un meticuloso registro de cada cosa
que ingresaba y quedaba en el astillero.18
En el siglo xvl , cuando el Estado veneciano y la flora estuvieron en el cenit del poder,
se necesitaron metodos de producci6n en gran escala para constmir y maLntener la reserva
de la armada.19 EI Arsenal de Venecia, en consecuencia, lleg6 a ser lo que quiza fue la mss
grande planta industrial de aquel tiempo. Abarcaba 60 acres de tierra y agua, y empleaba
unos dos nil trabajadores. Muchos de los problemas creados por el tanafLo (contabilidad,
disposici6n de materiales y disciplina de los trabajadores, por ¢emplo) fueron resueltos
con una eficiencia que muy bien podria emular la modema industria.20
I.a administraci6n del Arsenal fue notoria por sus balances y comprobaciones. Aunque
ties directores del Arsenal estuvieron oficialmente a cargo, los comisionados, que fueron el
es\£to6n clue conectaba a\ ser\ado vemeciar\o con e\ Alser\al, tenian tambiin ird:uemch. Asi-
mismo, el senado frecuentemente administraba o interferia en ha administraci6n del Arse-
nal. Los comisionados y los directores estaban tan involucrados en la administraci6n finan-
ciera, en las compras y funciones similares, que fueron incapaces de dirigir las operaciones
fisicas del astiJlero. Capataces y consejeros t6cnicos encabezaron las grandes divisiones ope-
rativas de los astilleros. Tan importante fue el trabajo del Arsenal para la vida de Venecia
que a ningìn hombre o grupo le fue confiado su mango.21
EI Arsenal hizo mss que constnrir barcos. Tuvo una triple tarea: (1) la mtl77w/¢cfwrfl de
galeras, arinas y equipo; (2) el flJ#iacc7i¢"!.e7.fo de equipo hasta su requerimiento; y (3) el
inoutaje y reparaci6n de \os barcos en reservaL.22
Los directores del Arsenal fueron advertidos de mantener barcos en reserva que pu-
g:rd:st:e:::=:adde°:e:£aa=::.£]SeToe::::]°c¥e:a£6enLt:nd:i];:8a:I:ar¥ireoq::#:era:
la flota de reserva fue aumentada a 50, y mss tarde en el siglo xvl a 100 barcos. 24 Los re-
querimientos de reserva no fueron precauciones ociosas, pues la flota entera podria ser
aniquilada en uno o mss combates.
18Frederic C. Ime, Vencfin» S#z.ps and SJzfyhal.ldens qf fhe Re7iaissa»cc, Baltimore: Tohns Hopkins Press, 1934, p. 4.
!#p;iz52
32 ` HISTORIA DEL PENSAMIENTO ^DMINISTRAllvo
Paralostiposdelaactualidad,lasgalerascoustriiidasporlosvenecianoseranpequefLas.
A esta nave ligera (quiza serfa mds conecto llamarla "esquife"), fue el principal sosten de la
armada veneciana en el siglo XVI. Tehia aproximadamente 106 pies de largo y rna cubierta
con rna manga de 15 a 22 pies. La cubierta estaba dividida en tres partes: una plataforma de
pelea en la proa, rna mss grande y mds alta en el castillo de popa y entre ellas, abarcando ca-
si la longitud total, el espacio de los remeros dividido a la mitad por un pasamanos hacia
abajo. Los remos eran de 29 a 32 pies de longitud y pesaban 1201ibras.25
Varias areas de la adrfunistraci6n practicadas en el Arsenal merecen nuestra atenci6n:
(1) numeraci6n y almacenamiento de partes acabadas, (2) linea de montaje y equipamiento
de las galeras, (3) practicas del personal, (4) tipificaci6n de partes, (5) control contable, (6)
control de inventarios y (7) control de costos.
ALMAc[NAMiENro
Con e] prop6sito de esta]. preparados para equipar la flota de reserva en el momento de una
notificaci6n, el Arsenal necesit6 no solamente de barcos, sino tambi6n de los iustrumentos
y aparejos necesarios. En cualquier momento, consecuentemente, los almacenes debenàn te-
ner a mano en caso de rna salida de emergencia, el siguiente equipo: cinco mil barcos, un
::nctoenfidae[r=n::=Ts,C:a:e:::a:,acr:r°::,deT:a=::,°vE::::smyaz::eas]Je:¥6C°mdgnlletes;de
La tarea de equipar las galeras fue facilitada por el almacenamiento del equipo. Todo
fue numerado e inventariado en un espacio designado. La disposici6n sistematica de los
materiales ahorr6 tiempo y trabajo, y la asignaci6n de almacenes definitivos a diferentes
productos ayud6 a implementar el proceso de la linea de montaje, asi como a la seguri-
dad de los inventarios.27
Aunque los productos acabados fueron numerados e inventariados, el Arsenal fue
lento para adoptar un sistema ordenado de almacenamiento para la madera no procesa-
da. Cuando un trabajador necesitaba un trozo de madera, tehia que buscarlo en un haci-
namiento enorme hasta encontrar la pieza adecuada. Como veremos despues, toda la rna-
dera fue guardada en un lugar y clasificada por tipos, para evitar incurrir en un costo tres
veces mayor del valor del tramo para poder encontrarlo.28
Ll'NEA DE MONIA|E
Cuando llegaba el momento de equipar las naves de reserva, el Arsenal empleaba un sis-
tema similar a nuestras lineas de ensamble modemas. Los almacenes fueron dispuestos a
lo largo de un canal, de forma que las galeras pudieran ser traidas para su equipamiento,
en lugar de que el equipo fuera llevado a las galeras.29
Al remolcarse las galeras a lo largo del canal, las armas y el equipo se pasaban a tra-
:£r:ei;:Sgva::::sn:i€:::::eTca[:e;:;;:au¥:[[:Cqaj:;:Cii:ntoe3toal;quelaspartessecolocaban
;7#Pii810
_ c^pmiL0 2, L^ A"iNis"ci6N DURANiE EL FEEN]iro MEDiEVAI_ + u
Para el equipamiento de emergencia, se asignaron funcionarios del Arsenal a depar-

tamentos especificos por tipos de equipo. Un capataz fue responsable de la carpinterfa, un
segundo de la arboladura, un tercero del calafateo, un cuarto de los remos, etcetera.31
EI Arsenal deslurnbraba a los visitantes distinguidos por la eficiencia en el montaje y
equipamiento final de rna galera. Un viajero espaiiol, Pero Tafur, escribi6 en 1436:
Y al entrar por la puerta, hay rna gran calle a la diestra y a la simestra con el mar de por me-
dio, y a cada lado las construcciones del Arsenal provistas de ventanas abiertas, y viene la ga-
lera arrastrada por un remolcador, y de las ventarias reciben de una el cordaje, de la otra las
vituallas, de otra las armas, de otra las ballestas y morteros, y asi de ambos lados toda cosa
que se requeria, y cuando la galera ha alcanzado el fin de la calle, todos los hombres que se
necesifaban estaban a bordo, junto con el complemento de remeros, y la galera equipada de
principio a fin. De esta manera desembocaron diez galeras completamente armadas, entre las
tres y las nueve horas.32
Cuando Enrique Ill de Francia visit6 Venecia en 1574, fue ensamblada una galera,
completamente armada y botada, en s6lo rna hora. Las galeras de reserva estuvieron, por
supuesto, listas para ser botadas con excepci6n del calafateo y otros acabados menores.33
Si surgia la necesidad, el Arsenal podia realizar asombrosas hazafàs. El 28 de enero
de 1570, por ejemplo, cuando se conoci6 el plan turco para atacar Chipre, el senado orde-
n6 que 100 barcos estuvieran disponibles para mediados de marzo. EI Arsenal no frustr6
las expectativas, completando la orden a principios de abril.34
PERsONAL
Ninguna organizaci6n industrial tan grande como el AI.senal, podria continuar funcio-
nando sin una supervisi6n mss bien severa de la lista y rango de los trabajadores. EI Ar-
senal llev6 a cabo esta supervisi6n. Las horas de trabajo rfl tiempo de entrada y de sali-
da- fueron estrictamente obligatorias. La entrada al astinero fue estrechamente vigilada
para evitar los hurtos.35
Los salarios se pagaban dependiendo de la tarea, por los dias empleados y las piezas
gr::a:;E:aeagLae::e[ae,mtrTbuaf]aocF::I:edr,eeToonscT6ed%rpp::Z:tetrTb:jaodsa;£;acc::ra;toa.g:sLVo£:
salarios por dia fueron pagados por el trabajo, asi como por las labores tales como el ase-
guramiento de maderas y tablones expuestos.37
Los artesanos que hicieron el equipo, trabajaban en talleres separados bajo las 6rde-
nes de capataces calificados. Ellos proporcionaban el material, s6lo aceptaban productos
bien hechos y llevaban la cuenta de la producci6n. Los capataces podfan concentrarse en
sus deberes, como directores tecnicos, mediante la asignaci6n de responsabilidades a los
34 ` HIslloRIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
subordinados: pagadores de horas cotgadas, manejo de la disciplina por jefes de cuadri-

lla, etc6tera.38
EI Arsenal ejerda control de la admisi6n de aprendices a maestria, por mss que en el
siglo xvl la principal distinci6n entre ellos fue la diferencia de salarios. En algunos astille-
ros, sin embargo, los aspirantes a trabajadores, en particular carpinteros, estaban sujetos
a pasar un examen antes de ser contratados.39
Hoy en dia, los administradores de personal acentìan la importancia de un plan sis-
tematico de evaluaci6n del personal, como una ayuda para calificar la labor de los subor-
dinados y tomas decisiones sobre el personal. Durante el siglo xvl el Arsenal us6 tambien
un plan para evaluar los m€ritos, administrado por un comite, que se reuni'a en marzo y
en septiembre para revisar los meritos de cada maestro empleado y aumentaLr su paga si
merecia la promoci6n.
Una interesante informaci6n incidental sobre personal es la pditica del Arsenal sobre
el '`descanso-vino'', an6logo a nuestro modemo `'descansouafe". Considerado como rna
parte regular de la paga, se ofrecia vino a los maestros cinco o seis veces al dia mientras
trabajaban. Esta prictica no podria incapacitar y dafLar a los maestros, como algunas ve-
ces sucede, ya que un escanciero tenia que ser tan parco como posible fuera en la distri-
buci6n del vino y el cual debia ser de la mejor calidad.
TIplflc^C]6N
Es evidente que las ventajas de la estandarizaci6n* fueron reconocidas en la politica esta-
blecida por el comite de planificaci6n del Arsenal. Esta politica indicaba que: (1) todos los
arcos fueran hechos de tal modo que las flechas pudieran ajustarse a cualesquiera de ellos;
(2) todos los dispositivos de popa fueran construidos con el mismo disefLo, de modo que
cada tim6n no tuviera que ser ajustado a su dispositivo y (3) todos los aparejos y accescr
rios de la cubierta fueran uniformes. Un administrador general desaprob6 dar la oportu-
nidad a cada constnictor de hacer una galera de su propio disefio, porque esta poh'tica po-
dria conducir al desperdicio y a la imperfecci6n de las galeras. De este modo, hace mss de
cinco centurias que los venecianos reconocieron las ventajaLs de la estandarizaci6n, tanto
en el montaje como en la manufactura de sus barcos. En el ensamble, la estandarizaci6n
podn'a acelerar la producci6n y reducir costos; en la utilizaci6n hari'a manejables a los bar-
cos del mismo modo, con la misma velocidad y la misma capacidad de maniobra, permi-
tiendo operarlos como una flota y no como un conjunto de barcos individuales.
CONTROL CONTABLE
Con el surgimiento de los diferentes problemas resultantes del crecimiento del Arsenal,
la contabilidad fue la primera en ser reconocida y aceptada como una tecnica de control
en la administraci6n del Arsenal. En la medida en que el Arsenal desempchaba las fun-
ciones de una proveedun'a discreta, una estricta ordenaci6n contable fue la primera con-
8ZZ:;3::8!:
;#;{:;':§£Jpep+ge:fa:o¥d:i:i:Tp?2C7?ne[detiptficac£6nyconalmismosignificado,porlasmismasrazones
CAP("lo 2. IA ADM`N`STRACÒN DURANTE EI PERÒDO MEDÈVAL ` 35
sideraci6n obvia en la mentes de aqutllos que mane] aban la administraci6n. Cuentas com-
pletas y seguras fueron los principales requerimientos, ya sea que el Arsenal comprara en
el mercado abierto o contratara por productos con los artesanos a quienes surtia con los
materiales y pagaba por pieza. Tambi6n fue requerida una contabhidad estricta del dine-
ro, de los materiales y finalmente de los hombres y uso del tiempo. En las regulaciones es-
tablecidas por el Arsenal, alrededor de 1370, todas las cuentas fueron consolidadas en dos
diarios y un mayor. Un diario era guardado por el director del Arsenal quien cuidaba la ca-
ja del efectivo. El jefe de contadores registr6 las partidas en el mayor, tomindolas del se-
gundo diario, que eraL guardado por el subjefe. Pocos meses despu6s, dos directores del Ar-
senal trabajaban juntos verificando los diarios con el mayor, a fin de comprobar que no
existfan errores. Cada septiembre el mayor era balanceado, cada cuenta por separado; el
balance era entonces llevado a un mayor nuevo, y el vig.o se mandaba a las oficinas del te-
sorero para ser auditado.
En 1564 se hizo un intento por dividir todos los gastos del Arsenal en tres cuentas. La
prinera cubri6 1os gastos fijos; la segunda los gastos necesarios y no limitados; y la terce-
ra para los gastos extraordinarios. EstaL divisi6n del presupuesto del Arsenal, en fondos se-
parados paLra fines diferentes, llev6 a una multiplicaci6n tal del ninero de libros, que en
1555 (s!.c) fue necesario de nuevo estipular que los fondos fueran contabilizados por sepa-
rado; en el mayor y en los dos diarios deben'an registrarse todas las transacciones. Lo im-
portante aqur' es que el Arsenal necesit6 y tuvo 6xito en disefiar un metodo para conservar
el vestigio de todos los gastos, asi como un medio para evaluar los gastos erogados.
Aunque el Arsenal emple6 libros de entrada y mayores, como hemos dicho, el origen
de la contabilidad modema puede retrotraerse a 1494, afò en que Lucas Pacioli, un fraile
franciscano, public6 un trabajo sobre contabilidad por partida doble. Cincuenta afios des-
pues, el libro fue traducido al ingles. Para fines del siglo xvll, los principios y practicas de
la contabilidad por partida doble fueron ampliamente conocidos virtualmente en su for-
ma modema en los centros industriales y comerciales. De hecho, Thomas Watts se refiri6
a este metodo de llevar cuentas como su "ciencia favorita" y s6lo tuvo rechazos de quie-
nes mantehian hbros de una entrada. I,a contabilidad sistematica modema originada en ese
tiempo, represent6 una de las primeras metodologias generales de administraci6n. Siendo
significativo como un metodo cuantitativo, quedan debajo de los problemas contables, los
problemas de observaci6n y medida, analisis de sistemas, construcci6n de modelos y teoria
de las decisiones -todos necesitados por las pesquisas de los antiguos adrinistradores pa-
ra asegurar registros adecuados en la toma de decisiones.
CoNmoL DE iNVENTARios
Para controlar los inventarios, encontramos que se mantuvo un registro detallado por los
bodegueros de armas, municiones y adonde eran enviados, sin importar de quien prove-
nfan las 6rdenes de embarque. `
La vigilancia efectiva de todo lo que salia del Arsenal era responsabilidad de los por-
teros. Ellos deterian la salida de cualquier cosa que no llevase el perlniso firmado por los
directores del Arsenal.
Los armeros tambien llevaban registros de las mercancfas recibidas, pero funcionarios
especiales fueron empleados para apreciar la compra por el Arsenal de ciertos bienes.
Esos inspectores o ``tasadores" como entonces se llamaban, se hicieron responsables de la
36 ` HISTORl^ DEI PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
inspecci6n de la madera valorada comprobando la calidad, y reportando su valor a los di-

rectores que formalmente la adquirian. Ellos fueron tambi6n responsables de la verifica-
ci6n de los productos acabados.
CoNmoL DE cosros
Aunque se tomaron disposiciones adecuadas para computar los bienes recibidos, ningìn
sistema regular se utiliz6 antes de 1564 para la ordenada disposici6n despues de entrega-
dos los articulos. Cuando un trabajador necesitaba un trozo de madera -la materia pri-
rna principal- teni'a que buscar entre las pilas de trozas hasta encontrar la ajustada a su
necesidad. Este fortuito manejo de las existencias de madera contrast6 agudamente con el
ordenado arreglo de los productos acabados como anteriormente afirmanos. El estudio de
Lane, sin embargo, indic6 que esta ineficiencia no atrajo la atenci6n de los funcionanos has-
ta que se expres6 en terminos de perdida de dinero. Asi, en 1564, un contaLdor testific6 que
en el Arsenal se gastaLron cerca de 500 ducados al alto para encontrar y remover la madera.
Adicionalmente, fue necesario limpiar de madera el camino, dondequiera que un barco fue-
ra botado. Esta actividad exitl6 un gasto de 1 200 ducados al afio. Un contador estim6 que
costaba tres veces el valor de la troza, encontrar la troza misma. Aqun' tenemos un ejemplo
del antiguo uso de un metodo cuantitativo como ayuda en la toma de decisiones. Como re-
sultado de esos estudios de costos se estableci6 en lugar separado un dep6sito de madera, en
donde fue arreglada de rna manera ordenada, con una completa apreciaci6n de los ahorros
en tiempo y trabajo, asi como en el valor de un inventario seguro.
Ademas de esas operaciones, otros penetrantes conocimientos en los conceptos admi-
nistrativos del periodo han sido proporcionados por escritores del siglo XVI, tales como
Tomas Moro y Maquiavelo. Ambos escritores presentaron evidencias interesantes del
pensamiento administrativo.
ESCRITORES DEL SIGL0 Xvl
TOMAS MORo
Como muchos otros libros sobre la materia, la LJfopfu es un intento literario de Tomas Mo-
ro para crear un Estado ideal. Adiestrado en la ley, pero quiza mss famoso aiin como hom-
bre religioso y de letras, Moro concibi6 a su Estado, por encima de todo, como un Estado
bueno.
Fue inevitable que la sociedad ideal de moro pudiera ser una sociedad buena. El fue,
en efecto, un hombre verdaderamente noble que finalmente fue a su muerte, simplemen-
te porque no pudo reconciliar sus principios con los deseos de su rey.
Nacido en Londres en 1478. For un tiempo, Moro consider6 ingresar al sacerdocio
cat6lico, pero prefiri6 el derecho y destacando lleg6 a ser alguacil de Londres y sefior can-
ciller de Inglaterra. Primero se granje6 la ira del roy Enrique VII al oponerse a un reque-
rimiento de este a un subsidio extravagante. Mss tarde, cuando el rey En].ique VIII insis-
ti6 en divorciarse de Catalina de Arag6n para casarse con Ana Bolena, Moro renunci6
como sefior canciller. Fue traLnsigente para aceptar el Acta de Sucesi6n al trono que hizo a
favor de sus hijos con Ana Bolena, pero no pudo hacer el juramento para impugnar la au-
CApiTULO 2. LA ADMINISTRAC16N DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL ` 37
toridad del Papa sobre la Iglesia de Inglaterra. Por desafiar al rey, Moro fue tratado como
un traidor, condenado y degollado en 1535.
Los lectores de la Ufapfo de Moro fueron sus contemporaneos, mejor que la posteri-
dad. Su Estado ideal podria corregir los abusos y las injusticias administrativas como el
las vio en la Inglaterra y Europa de sus dias. El libro I de ufapc'fl bosqueja las insuficien-
cias de su sociedad; el libro 11 describe el Estado ideal.
Moro culp6 de los males econ6micos de Inglaterra a la mala adrinistraci6n de la cla-
se noble existente. Como el los vio, los nobles fueron parasitos improductivos que vivieron
del trabajo de los posesionarios de sus tierras; rodeando a los nobles hubo otro grupo im-
productivo, su cortejo, hombres que ni aprendieron un negocio ni ganaron su subsisten-
cia.40 Para complicar las dificultades de los posesionarios, muchos nobles convirtieron su
tierra en pastizales para ovejas lanzando a los agricultores de la tieITa, al desempleo. Tales
exagricultores fueron frecuentemente arrojados a prisi6n por vagancia, aunque hubieran
podido ofrecer sus servicios gustosamente si un empleo hubiera estado disponible.41
Como un e¢onomista moralista, Moro vio los placeres y las diversiones de ricos y po-
bres como una fuente mss de sus dificultades econ6micas. Atac6 el consumo conspicuo
del rico, sus vestiduras ostentosas y su gula en comer. Mientras el pobre atTajo su propia
ruina econ6mica disipando sue reducidas ganancias en bebidas baratas, establecimientos
de vino y prostituci6n, juegos de azar y tejos.42 En su Estado ideal, Moro propuso median-
te una mejor administraci6n, elininar el consumo suntuoso del rico y las diversiones del
pobre y canalizar los fondos a mss titiles prop6sitos.
En Ufap!'41, las ocupaciones son caracterizadas por los principios de especializaci6n del
trabajo y maxima utilizaci6n de la fuerza de trabajo. Al lado de unos cuantos individuos
que podrian dedicar sus vidas a las letras (iy que deberfan ser de la variedad mas iitil!),
todas las personas de ambos sexos, podrian ser obligadas en una edad temprana a apren-
der un oficio que las ocuparia For el resto de sus afLos productivos. La mayor parte de los
individuos normalmente aprenderian el oficio de sus padres, pero se les podria permitir
elegir otro su se ajustara mejor a sus capacidades e inclinaciones. De acuerdo con Moro,
los oficios titiles, podrian incluir los textiles de lino y lana, 1a albafìleria, metalurgia y car-
pinteria.43
Aunque Moro no se refiri6 por si mismo a la materia de organizaci6n y administraci6n
en Lrfapfe, contribuy6, sin embargo, con algunos puntos notables. Sus comedores comuna-
les subrayaron las econolrias de la producci6n masiva. Tambich acentu6 1as ventajas de la
especializaci6n del trabajo cuando habl6 en su Estado ideal de los oficios. En una secci6n
un poco precipitada sobre el gobiemo de ufopfo, deline6 un sistema de gobiemo por fun-
cionarios electivos -un nuevo tipo de administraci6n del reino que fue anatema para el
rey de InglateITa.
Nicolas Maquiavelo, contemporineo italiano de Moro, jamas habria aceptado la doc-
trina humaristica presentada en LJtop!'fl. De hecho, podria haberse mofado de muchas de
las reformas administrativas de Moro de haber leido Ufapfa, asi como de la estrategia b6-
4°Sir Thomas More, Ulopl.a, ed. Edward Surtz, New Haven: Yale University Press, 1964, pp. 21-22.
;i;:;:;:.i:::.-::
38 ` HisTORiA DEL pENSAMIENTo ADMINisTRATrvo
1ica de los piadosos utopiaLnos iquien, por desaprobar la guerra, contratan'an a sus vecinos
para que pelearan por e||os!44
Aparte de sus debates religiosos y sociales, sin embargo, LJfapz'fl es un caustico ataque
sobre las practicas administrativas de la existente nobleza de Inglaterra; y la vida admi-
nistrativamente organizada de la ufapfa de Moro, probablemente representa un mejora-
miento considerable para la miserable existencia de los campesinos de ese tiempo. El libro
de Moro es importante para nosotros, porque refleja el reconocimiento y la inportancia da-
das a la administraci6n, entre 1480 y 1550, por uno de los hijos mss grandes de lnglaterra,
aunque, por supuesto, Tomas Moro no hubiera reconocido su libro como un trabajo de ad-
mihistraci6n. No obstante, los comentarios sobre administraci6n de Moro, bien pueden
haber servido para abrir los ojos de algiin lfder ingles y para proveer un esquema de cam-
bios futuros hacia rna administraci6n mEjor de hombres y recursos.
N]COLAS MAQUWEL0
Aunque Tomas Moro fue canonizado, 1a posteridad ha pagado un mayor tributo de emu-
laci6n a Nicolas Maquiavelo. Estos dos renacentistas contemporineos son un interesante
estudio de contraste§. Moro, el piadoso predicador, fue rna figura prominente entre los
humanistas; Maquiavelo, el astuto fil6sofo y observador de los asuntos del Estado, con-
templ6 al mundo con realismo practico. Estadistas y lideres mundiales han sido guiados
durante centurias por el consjo sagaz de Maquiavelo si bien no han admirado menos a
Tomas Moro como dechado de virtudes. Un investigador de la verdadera filosofia de la
vida bien podn'a intentar rna sintesis de las ideas de esos dos intelectuales del renaci-
rfuento.
Poco afortunado es que, al paso de los afLos, Maquiavelo haya adquirido una raputaci6n
negativa. Shakespeare y otros escritores lo han usado como modelo de caracteres pcro escni-
pulosos, voraces e insidiosos. Para la mayoria de las personas, su nombre conlleva astu-
cia maligna.
Nacido en 1469 de rna empobrecida familia de la clase media en Florencia, obtuvo
rna posici6n a la edad de 29 afros en la burocracia de la ciudad-estado. Especializindose
en el uso de palabras y en la escritura de documentos, rapidamente se distingui6 como la
imagen renacentista de la burocracia y consg.ero de confianza del siglo xx. Reconocido co-
mo un perspicaz estudioso de hombres y gobiemo, fue comisionado como ernisario no
oficial en cada ciudad-estado importante de Italia y en varios paises extranjeros. Como di-
plomatico tuvo la oportunidad de observar en acci6n a hombres y gobiemos. Los infor-
mes que mand6 a Florencia fueron juiciosos y agudos. En una brillante carla al joven Ra-
fael Girolami, que habfa sido nombrado embajador, Maquiavelo le recomend6 buscar las
i?;ancfc°onisd=::::.S£:::r::::riinedyu::a:m¥n:::rj::bc£:ngr:]fi::?4P56Sft°deobtenerinforma-
Si no hubiera sido por un periodo de ocio forzado, Maquiavelo jamas hubiera escrito
£J pr!'7ic!.pc a Los d!.scwrsos, los dos trabajos por los cuales es mss conocido. Cuando la fami-
lia de los Medici fue restaurada en el poder en 1512, perdi6 su posici6n en el gobiemo flo-
g#%:'o?;]M22a.chiavehi,Macfe!.aueH|..Thechiofwodsa#dofhers,trad.AuanGflbelt,rmhanN.C.:Dukeunver-
sity Press, 1965, I, p. 116.
CAPITULO 2. IA ADMINISTRAC16N DURANTE EL PERIOD0 MEDIEVAL ` 39
rentino, y por el resto de su vida se esforz6 en vano para ser reinstalado en un puesto en
el gobiemo. De esta manera dedic6 sus afros de declinaci6n a escribir.46
Y escribi6 volinenes. Su trabajo abarca poesfa, apistolas, comedias, historia; todas las for-
mashterarias.Iosdzsoursos,quenotienentemacentral,sonunoscomentariossobrelosprime-
ros diez libros de la H!.sfori¢ de Rom¢ de Livio. £J pri'"c!.pe, que fue resumido de Los disc"r-
sos, es un libro comprensivo dedicado a uno de los j6venes principes de los Medici en un
intento intitil para recuperar su favor. De acuedo con Max Lemer, £J pri'#c!.pc no es nada
extraordinario pero si original. Una literatura tradicional sobre este tema arranca desde la
Edad Media. Fue el enfoque de Maquiavelo, sin embaLrgo, lo que alarm6 a sus colegas.
Pescargando de las cualidades teol6gicas, metafisicas y sansimonianas los libros tradicio-
nales sobre normas, se atrevi6 a revelar las maquinaciones interiores detras del poder de
la ciudad-estado. Todos conocieron esas realidades, pero ninguno habl6 o se atrevi6 a es-
cribir acerca de el|as.47
Los principios del poder y mando de que se ocup6 Maquiavelo son aplicables a casi to-
do esfuerzo organizado y proyectado. Si hubiera escrito en el presente, probablemente habria
analizado las estnicturas de poder de nuestras grandes organizaciones, a fin de aconsdyar a
los j6venes e)eeutivos sobre c6mo alcanzar la cima jerdrquica. 0 en estos dfas de toma masi-
vaderesponsabilidades,podriaacons¢amosinsertarnuestrospequefLosequlposadministra-
tivos, dentro de una o dos factorias dave, de otro modo tendriamos que emplear la mitad de
nuestro ste#en dar 6rdenes, expedir peticiones y comprobaLr si han sido adecuadamente q.e-
cutadas. Afiadirfu que un equipo adlninistrativo no podria costar mucho y que la ìnica gen-
te que seria mortificada podrfan ser los administradores cuyas tareas han sido asumidas -y
puesto que dstos no estarian mss en la empr\esa, solo causarfan pequefàs dificultades. Mien-
tras tanto, el resto del sffl#no protestaria en tanto que mantuvieran sus anteriores tareas, y
particulamentesirecuerdanelEjemplodelosadministradoresdespedidos.Aquielprincipio
conductor de Maquiavelo, es que las personas con antigtiedad en las empresas `àsumidas"
deberian ser cautelosamente recibidas y alentadas, o despedidas. Ya que, si son separadas
ETasedy:£e£E:?=rip=£Lr::uS:g£=eyn:asdaed¥:foafa=fepermaneeerinuhidas,reenti-
Pertinentes para la administraci6n en el siglo xx, son algunos principios amplios que
pueden esp±garse a traNds de El principe y Ijos discursos..
I. Dapc7tdc7icdr de J¢ aprobect.6# de Jas masfls. Maquiavelo reiter6 frecuentemente el te-
ma de que la existencia continuada de cualquier gobiemo, sea monfrquico, aristocratico
o democratico, depende del apoyo de las masas. Los principes pueden heredar el poder o
pueden usulparlo, pero para lograr un control firme del Estado deben obtener de algiin
modo la aprobaci6n del pueblo. Esto clararnente establece el conocimiento de Maquiavelo
de la aceptada teon'a de que la autoridad fluye de abajo hacia arriba y no de ariba hacia
abajo, un concepto considerado por mucho eruditos como originado en el siglo xx.
Continuando en esta linea, Maquiavelo indic6 que si un principe puede elegir entre
;::eepsetreetil[£:|do::9atrav6Sdelanoblezaodelpueblo,deberiainclinarsedefinitlvamente
46NIccolo Machiavelli, The Pn."ce y T7ic Discowrscs, New York: Random House, Inc., 1950, p. xxvii.
§7#:##"g,g„„andMfe"uc#i,NewyorkHolt,RAehart&Winston,hcl967,P6
40 + HISTORIA DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRATIVO
2. Cohesi.6". Al igual que los otros principios de Maquiavelo, se propone el principio

de la cohesi6n en la organizaci6n para asegurar la contmuidad de la viabilidad del Estado.
En este principio indica que la manera mss efectiva de que un principe puede mantener la
unidad orginica, es conservando un poder firme §obre los amigos. Debe observarlos cui-
dadosamente a fin de poder emplearlos con ventaja. En cuanto al mango de dominios ex-
tranjeros, aconseja al principe vivir en los territorios conquistados, donde puede ejercer un
control estrecho.
El elemento crucial de la cohesi6n organizacional, fue asegurar que el pueblo supiera
lo que puede esperar de su principe y a su vez lo que este puede esperar de ellos; el prin-
cipio de la responsabilidad definida. Un principe que no tiene leyes, sino que oscila de
rna polftica a otra puede desmoralizar rapidamente al Estado entero.50 El pueblo debe sa-
ber exactamente la medida de los castigos por los delitos cometidos, y no debe estar dis-
puesto, para evitar el castigo, a la realizaci6n de otl.os actos meritorios. Un hombre que ha
cometido un delito debe ser castigado sin considerar sus meritos anteriores.51
3. Lz.dertzzgo. Maquiavelo escribi6 sobre dos clases de lideres (o administradores): el
natural o tipo innato y el tipo cuyas t6cnicas han sido adquiridas. El iinico objeto de £J
prz'»czpe, fue, por supuesto, asistir al joven principe en adquirir las t6cnicas del liderazgo
(de administraci6n). Maquiavelo frecuentemente mencion6 reyes y principes (el tipo que
usualmente hered6 su poder), que fallaron como caudillos porque su personalidad basi-
ca careci6 del aura carismatica de un gran h'der. La inferencia es que algunos individuos,
sin considerar el adiestramiento, siempre carecerin de los atributos personales necesarios
para llegar a ser lideres capaces.
Un principe (o administrador) debe, con su ejemplo, inspirar a su pueblo hacia la biis-
queda de metas mas elevadas. Especialmente cuando el Estado es alnenazado por los enemi-
gos, debe intentar elevar la moral del pueblo. En el caso de un sitio, el pueblo puede ser exal-
tado por las cualidades intangibles de jefe, de su principe, en tanto se prepara para la defensa
y el combate.52 Esto suena a algo parecido a un cons¢o en relaciones humanas, Maquiavelo
instmuye al principe para '`...poner atenci6n a todos los gnipos, mezclindose con ellos de
tiempo en tiempo y dando g.emplo de su humanidad y munificencia, manteniendo siempre
en alto, la majestad de su dignidad, a la cual, jainas le sera permitido caer en bagatelas''.53
Para ser un buen administrador, un principe debe ofrecer recompensas y otros incen-
tivos a aquellas personaLs que pudieran mejorar la ciudad y el Estado. Debe alentar a la
ciudadania, a la prosecusi6n de sus profesiones aportando lo mjor de sus habilidades,
garantizindole que no sera injustamente privada de sus bienes.54
Un buen principe debe ser tambien un sabio observador de los acontecimientos y del
pueblo, capaz de usar a ambos para su ventaja. No de una manera subrepticia, sino que
al modo de un empresario de exito, debe aprender a tomar ventajas de rna oportunidad
cuando se presente. Tambien debe ser sensible y adaptarse a los signos de los tiempos.55
#!,;#
55|b!`d„ p. 14.
c^FtnjLo 2, i^ ^"INLSTRAcx)N DimNit EL FERioDo MEDIEVAL±±±±
Debe ser bastante sagaz como para distinguir entre los nobles que le son leales y otros que
s6lo persiguen sus propios fmes. Debe ser capaz de reconocer a ambos y usarlos para su
ventaja.56
4. Dc7'ccfeo a ha swpcrz)I.zJe"cz.fl. Uno de los objetivos primarios de cualquier organiza-

ci6n, crey6 Maquiavelo, debe ser su supervivencia. Todos, organismos gubemamentales,
6rdenes rehigiosas y coaporaciones, buscan su perpetuaci6n. Por consiguiente, aconsej6
que, como los romanos, un principe debe estar constantemente alerta de los des6rdenes a
fin de afrontarlos mientras pueden ser remediados. Cuando la supervivencia de su reino
este en riesgo, un principe esta justificado para tomar medidas crueles y para abandonar,
si es necesario, toda virtud, o aun quebrantar la confianza cuando las razones que lo au-
toconstrifèn no existen.57
Maquiavelo estableci6 cuatro preceptos para administrar con exito, no rna cadena de
tiendas, sino las operaciones de un Estado. Pero en sus principios de: apoyo en la aproba-
ci6n, cohesi6n, liderazgo y derecho a la supervivencia, encontramos uno de los primeros
pronunciamientos publicados de los fundamentos basicos de todo esfuerzo organizado.
Quiza su mayor contribuci6n de interfes al pensandento administrativo academico, es que
sobradamente identific6 a la administraci6n como un concepto, pues serfa aplicando efec-
tivamente la 4d"z.7!!.sfr"I.o'H como los principes (o administradores) lograrfan sobrevivir.
RESUMEN
El periodo medieval sirve como un puente entre la antigtiedad y la edad del despertar concr
cida como Renacimiento. Aunque organizado en una estructura feudal, el hombre comenz6
a dar pasos significativos en su pensamiento acerca de la organizaci6n y admiristraci6n.
Alfabari, en efecto, en el siglo x, formul6 una descripci6n de tareas para un Estado do-
minante; en el afro 1100, Ghazali asesor6 al rey sobre c6mo deberia actuar y las cualidades
que deberia desarrollar para ser un buen administrador.
Venecia, el caldero del intercambio econ6mico, desarroll6 formas tempranas de em-
presas, y su astillero en particular nos proporciona un cuadro excelente del estado de co-
nocimientos, pensamientos y practicas administrativas del periodo.
Tomas Moro contribuy6 con ideas ut6picas para la administraci6n de rna sociedad
ideal. Maquiavelo, por otra parte, nos dio una penetrante idea de las maquinaciones de
losj6venesprincipes-administradoresydestil6elpensamientodela6pocaencuatroprin-
cipios admihistrativos: (1) apoyo de la base administrada, (2) cohesi6n (3) 1iderazgo y (4)
derecho a la supervivencia.
Desde el punto de vista del pensamiento administrativo, el periodo no es especial-
mente brillante, pero es de interes para el pensamiento administrativo academico, porque
ofrece rna penetrante visi6n del primer sistema real de las practicas administrativas y del
pensamiento de la antigua elite administradora.
;;i;:#;B:3Z.
EL BEmaTme ERE
LA 4q2AOuffRarfu
Siempre se ha dicho que pocas ideas son verdaderamente nuevas. Ciertamente esto se apli-
ca en gran medida a la administraci6n de los 1700. Pocas ideas que no hubieran sido traza-
das en la antigtiedad se aplicaron en esta epoca. Se redescubrieron algunas tecnicas, otras se
tomaron prestadas, pero ninguna idea nueva se desarroll6. Ia contribuci6n de este periodo
de la historia de la administraci6n fue rna difusi6n y aplicaci6n, y el refinamiento de t6eni-
cas y principios existentes o conocidos. No fue, como veremos, un periodo de innovaci6n.
Antes de 1700 la mayor parte de la manufaLctul.a utiliz6 capital limitado y en pequefia
escala trabajadores poco preparados. El creciente desenvolvimiento t€cnico de este perio-
do, sin embargo, proporcion6 una nueva oportunidad para la aplicaci6n de las entonces
mss nuevas especialidades administrativas, asi como un incentivo para la aplicaci6n de
otras. Aunque los avances fueron pequeftos comparados con aqu€llos que les siguieron,
sirvieron como fundamentos basicos para los grandes trancos del siglo xlx.
Hasta este punto, hemos revisado algunas de las practicas administrativas de los
hombres desde los albores de la historia hasta los afLos 1600, con ilustraciones extraidas
de diferentes disciplinas. Al principio del siglo xvlll, sin embargo, rna serie de aconteci-
mientos tuvo un impacto real sobre las practicas administrativas. Entre los mss importan-
tes de esos eventos estuvieron el creciniento de las ciudades, la aplicaci6n del principio
de especializaci6n, el uso extendido de la imprenta tipografica y los principios de la revo-
luci6n industrial.
ORGANIZACION PARA LA PRODUCCION

La revoluci6n industrial lnglesa proyect6 su luz en el periodo comprendido entre 1700 y
1785, durante el cual rna nueva generaci6n de administradores se desarroll6 con sus pro-
pios conceptos y t6cnicas. Fue durante este breve periodo de tiempo cuando Inglaterra
cambi6 dramaticamente de una naci6n de terratehientes a ``taller del mundo" -la prime-
ra naci6n que hizo victoriosamente la transici6n de una sociedad agraria-rural a una co-
mercial-industrial.
Probablemente las mss importantes innovaciones durante este periodo fueron los
cambios de la orgfl#i.zc!c!.6rz cZc Jfl proczkccl.67! basica. Aunque graduales y en gran extensi6n
solapados, esos cambios se pueden considerar mejor cronol6gicamente y en orden del im-
pacto que cada situaci6n nueva tuvo sobre el todo.
SISTEM^ DOMESTIC0
El sistema predominante en la mayor parte del mundo occidental durante los albores del
siglo xvlll fue el sistema dom6stico uel estadio basico de una civilizaci6n materialmente
productiva-. Cuando la poblaci6n comienza a plantar y a fabricar para cubrir sus necesi-
dades en lugar de cazar y recolectar lo que utiliza, los elementos mas importantes de ese sis-
tema estan presentes. Cuando se desarrolla la especializaci6n hasta el punto de que un in-
dividuo, en vez de satisfacer justamente sus propias necesidades, produce uno o mas
tipos de bienes para la venta o el trueque, entonces el sistema dom6stico ha llegado a su
pleno florecimiento. Frecuentemente, organizado sobre rna base familiar, este sistema
existi6 en conjunci6n con una granja donde el trabajo fue proporcionado por el agricultor
y su familia. Er} la fabricaci6n de textiles bajo el sistema dom6stico, por ejemplo, posey6
un tomo de hilar (o mas tarde maquina de hilar) o un telar. Compraron su materia prima
y vendieron sus productos acabados en la feria local por el precio que pudieron conseguir.
Este sistema persisti6 por largo tiempo debido a dos factores importantes: la pequefèz
de la inversi6n de capital requerida para emprender semdyante empresa y la dispersi6n de
la poblaci6n. Faltando un sistema eficiente de transporte por ese tiempo, muy pocos mer-
cados estuvieron realmente disponibles; y sin grandes mercados, rara vez se emprendieron
grandes inversiones de capital.
Bajo el sistema dom6stico, hubo reducidas oportunidades y todavia menos incentivo
para desarrollar o adaptar tecnicas administrativas sofisticadas. De hecho, la funci6n ad-
ministrativa de planificaci6n no parece haberse desarrollado notablemente tanto bajo el
sistema domestico como bajo el sistema del trabajo a domicilio* que le sucedi6. Sin plani-
ficaci6n explicita y en condiciones esencialmente de competencia pura, el mercado de-
sempef`6 implicitamente la mayorfa de sus funciones. El jefe de la casa ahorraria su dine-
ro hasta que pudiera comprar o hacer el equipo que le harfa posible producir un arti'culo
industrial; este y las condiciones del mercado para los diferentes productos posibles deben
haber influido grandemente en la elecci6n de su equipo. Una vez comprometido el tamafto
pequefio de su capital circulante o el de su patr6n, podria controlar su oferta de materia pri-
ma en armonfa con las fluctuaciones de precio en el mercado, y tambi6n consecuentemente
su producci6n.
•N. deJ I. En el original, Puttmgout System.

_ c^miL0 3, Ei DEsfH" D[ L^ ÔuiNBTRArfu + AI
Aunque el efecto del mercado agrega algìn interfes a la funci6n de planificaci6n como
entonces existi6, en gran medida las funciones administrativas se manejaron sobre una
base informal y poco sofisticada. La organizaci6n implicada fue tipicanente la fanilia, la
cual fue bastante pequcha como para no invitar a la invenci6n o adaptaci6n de m6todos
de control o tecnicas de planificaci6n complicadas.
Las barreras educativas tambien impidieron el desarrollo de capacidades administra-
tivas. Un trabajador de este periodo se consideraba verdaderamente bien educado si rea-
lizaba simples sumas y restas, y tropezando leyera su Dcuoc!.oH4rz.a comrf7?. De este modo,
los conceptos administrativos, previamente expuestos en otras partes del mundo, podrian
estar mss alla de su alcance aunque hubiera podido disponer de libros.
SISTEMA DEL TRABA|0 A DOMICIL[O
La siguiente etapa, el sistema del trabajo a domicilio, fue una evoluci6n 16gica del sistema
dom6stico. Lleg6 a ser comin para los empresarios actuar como corredores en las ferias
rurales, contratando a precios fijos la producci6n entera de las familias. No fue un gran
salto desde este punto llegar a la practica de proveer al trabajador con la materia prima y
pagarle el monto contratado por el producto final a una tasa por pieza. Este es el punto
central que diferencia el sistema del trabajo a domicilio del que le precedi6, el sistema do-
m6stico. Muchos historiadores ignoran esta distinci6n que, por supuesto, es menor en ter-
minos de la historia econ6mica general. Pero, en terminos de la historia de la administra-
ci6n, es mss importante, puesto que marca el cambio en el s£#f I/s de los trabajadores de
manufactunero independiente a empleado.
El sistema del trabajo a domicilio se desarroll6 como resultado de diversos factores. Por
rna parte, los negociantes comprometidos a vender grandes lotes de articulos necesitaron
controlar sus fuentes de oferta para evitar fallas en sus obligaciones. Otro factor importan-
te fue la introducci6n en cichas partes, de procesos de manufactura con herramientas mds
eficientes de producci6n causando asi desequilibrios en la producci6n. En textiles, por ejem-
plo, la maquina de hilar capacit6 a un hilandero para reahizar mejor trabajo que el esfuerzo
de rna docena de hilanderos trabajando con la rueca. El resultado neto fue la escasez de rna-
teria prina, mientras amenaz6 la aparici6n de un exceso de hilados. Los hilanderos, en un
esfuerzo para controlar sue fuentes de oferta y asegurar las ventas de sus productos finales,
recurrieron al comerciante que a trav€s de este sistema ayudaba al equilibrio.
A parte de las implicaciones ya anotadas, la ìnica funci6n administrativa que recibi6
mucha atenci6n bajo este sistema fue el control de los materiales. La tasa por pieza paga-
da a los trabajadores no fue notablemente alta y los trabajadores, duramente presionados,
se desprendieron de los materiales vendiendolos furtivamente; aunque los comerciantes
comprendieron lo que estaba sucediendo, no pod fan probarlo porque carecian de tipos
objetivos de los materiales usados. Para protegerse de tales practicas, los comerciantes
apelaron a las leyes teniendo exito en su aprobaci6n. Dietz dice: "Desde que fue comtin el
fraude por parte de los trabajadores, tomando la foma de robo de materiales crudos a
ellos confiados, se pusieron a disposici6n del manufacturero derechos extraordinarios de
inspecci6n, investigaci6n y castigo".1 A despecho de esos rigurosos derechos, la practica
1Frederik C. Dietz, A7i fco7tomic History o/ £r3gJo„c!, New York: Henry Holt and Coy 1942, p. 289.
del hurto estaba bastante difundida para ser parada por un estatuto. El resultado de esta
falla apareci6 como uno de los principales factores que contribuyeron al quebrantanien-
to del sistema de trabajo a domicihio y al surgimiento del sistema fabril.
SISTEMA IABRIL
Aunque el deseo de supervisar trabajadores y materiales fue suficiente para causar, en al-
gunos casos, la introducci6n de las facton'as, el sistema fabril como lo conocemos no lleg6
a coustituirse sino hasta la introducci6n de la maquinaria movida por combusti6n. Esta
maquinaria aument6 considerablemente la productividad, pero al mismo tiempo aumen-
t6 el costo y requerimiento_del capital. Pocos individuos, en efecto, podrian comprar e ins-
talar la maquinaria en su caso. Esto signific6 que en lugar de que la maquinaria fuera a la
casa del trabajador, los trabajadores tendn'an que ir a la casa de la maquinaria -la facto-
n'a -.-. Si esos determinantes no parecen suficientes, tambi6n se agregaria el control de los
costosdecapitalcomomotivo,porlamaximizaci6ndesuutilizaci6n,lacuals6lopodriaser
satisfecha a un costo razonable centralizando la maquinaria, asi que hombres y miqLinas
pudieran ser supervisados en grupos en lugar de individualmente. Ademas, las fuentes de
energia, sea vapor o agua, fueron frecuentemente adecuadas para operar, mediante meca-
=¥::::¥e¥:6une':iTs:erom=Sfa¥a±¥ea:s¥bieesctL9d#o:'i:e:dtreoFucpct:;°d€e:1::otset¥:
maquinaria movida por energ]'a`; pero desde el punto de vista administrativo el factor de-
cisivo debe haber sido el deseo de controlar hombres, materiales y maquinarias, y con el
crecimiento de la manufactura bajo un techo vino rna concentraci6n de hombres, mate-
riales y maquinas, creando problemas de control y coordinaci6n que enfocaron la atenci6n
sobre las funciones y practicas del administrador.
La administraci6n bajo el sistema fabril se caracteriz6 por un estricto control y orga-
nizaci6n militar. Los dueftos fueron clasificados como comerciantes-manufactureros, y es-
tuvieron mss interesados en vender su producto que en el desarrollo de un sistema basi-
co de buena administraci6n. La necesidad, sin embargo, forz6 su atenci6n hacia algunos
de los mss obvios conceptos y pricticas administrativos. Y a la sombra de esta atenci6n
crecieron algunos de los conceptos administrativos generalmente aceptados.
PRIMERAs PR^CTicAs V CoNCEpros ADMiNISTRAnvAs

La introducci6n del sistema fabril afecto algunos mejoramientos en el control de los ma-
teriales, evitando o al menos minimizando el robo, una meta primaria. En el control de ca-
lidad, sin embargo, si hubo algiin mejoramiento, fue pequefio con respecto al sistema an-
terior. Los productos continuaron haci6ndose de materiales no estandarizados y usando
metodos no uniformes, resultando asi productos de calidad variable. Las ìnicas medidas
usadas verdaderamente uniformes fueron las dimensiones, los pesos y en algunos casos
la pureza. I.a forma mss comiin de control de calidad fue la inspecci6n del producto por
el comprador, bajo la ley de derecho comin como de caucflf cmpfor. .
En este tiempo el concepto de co„froJ dc prodrccc.6" guardaba un estado primitivo. Un
principio importante, sin embargo, fue conocido y claramente comprendido: un hombre
•N. deJ I. Advertencia de falta de peso, calidad o fuerza debidos.

cApfmuLO 3. EL DEspERiAR DE IA ADMiNisTRAci6N ` 47
que recibe tanto per pieza, es probaLble que exceda en ploducci6n a otro que rec]be un sa-
lario por dia. Es innecesario decir que las tasas por piezas fueron establecidas como norma
en cuanto los propietarios de las factorias pudieron inponerlas y aun obteniendo una ade-
cuadaL fuerza de traLbajo, ningunaL atenci6n se puso aL los m6todos uniformes o al objetivo
de las t6cnicas de control. Consiguientemente, el control de la producci6n en esta 6poca,
consisti6 principalmente en bajas tasas por pieza y en una dura conducci6n de la super-
visi6n.
£j co7IfroJj7!fl7Ic!.era fue quiza el aspecto mejor desaITollado del temprano control ad-
ministrativo, probablemente debido a que los duefios de las fabricas provinieron de la
pr6spera clase comercial inglesa, quienes habian adoptado las mejores tecnicas contables
y financieras de Italia y otros paises con los cuales frecuentemente negociaron. Aunque
existieron tecnicas mss avanzadas de control de producci6n, por ejemplo, en el Arsenal de
Venecia, esas tecnicas y otros m6todos similares no atraian a los comerciantes ingleses, cu-
yos negocios consistieron iinicamente en compras, embarques y ventas. Las finanzas fue-
ron su campo y rapidamente recogieron tecnicas tales como la contabhidad por partida
doble para mejorar su dominio. La comprensi6n esencial del valor del control en el nue-
vo sistema contable, se vio impreso en ingl6s tan tempranamente como en 1716 cuando
Tomas Watts, un profesor de contabilidad en Londres, escribi6 en defensa de la contabili-
dad por partida doble, ``...tenemos rna relaci6n tal y dependencia mutua de cuentas, y un
balance perpetuo, que nadaL puede ser colocado despues en los libros con deshonestidad
o injusto designio; ni error alguno, hecho en el curso, queda sin correcci6n''.2 De este mo-
do, vemos que Watts reconoci6 el valor antifraudulento del sistema, asf como su valor de
protecci6n contra la ineptitud e inseguridad. El modelo establecido es un balance conti-
nuo de las columnas de d6bitos y creditos, y cualquier desviaci6n de 61 es la base para to-
mar ulà acci6n correctiva.
Adam Smith tambi6n habl6 de co7ifroJ en su Ri.qwcza dc Jas 7!flc!.or!cs cuando afirm6 que
para controlar confiadamente a rna persona, debera sujetarsele contablemente sus reali-
zaciones por alguien, sobre quien seria incapaz de ejercer cualquier influencia significati-
va. De hecho, Smith se pas6 de la fabrica al aula cuando deplorando la irresponsabilidad
de los profesores universitarios, le movi6 a decir: `'Si la autoridad a la cual quedan suje-
tos reside en el cuerpo asociado, el colegio o la universidad, de la cual ellos mismos son
miembros y en la cual la mayor parte de los otros miembros son, como ellos, personas que
ensefàn o deberian elisefàr; es probable que hagan causa comiin para ser todos, uno con
el otro, muy indulgentes y cada individuo consentir que su pr6jimo pueda olvidar sus de-
beres, proporcionindose asimismo hicencia para olvidar los prapfos. "3
Durante el siglo xvm, empez6 a reconocerse el valor de una pha7Hyscac!.67! exph'cita y
cuidadosa. Aunque los duefios de las fabricas parecieron no comprender la extensi6n so-
bre la cual la planificaci6n se pudiera utilizar, y no intentaron planificar con minuciosidad
las operaciones de las oficinas y planta, como frecuentemente se hace en el presente, al
menos dos tecnicas de planificaci6n, que quedaron entre las mss productivas, fueron 6xi-
2Thomas Watts, An Essay on the Proz7cr Mctfrod/or Fomzi'„g ire Ma„ o/Bwsmcss,1716, Boston: The Kren Library of
Business and Economics,1946, p. 21.
3Adam Smith, A# J#q#!.ry I."fo ifac Nafwrc Cnd a.wscs a/lhe Weqlth a/Mf!.ons, London: A. Stralàn and T. Cadell,
1793,Ill, p. 153.
tosamente usadas en este periodo: localizaci6n de la planta y computaci6n de la amorti-

zaci6n.
Ya en 1759 encontramos una clara evidencia de pJa"!yscoc!.6H c!c J¢ JocflJi.zac!.6# en la ``Meta-
hirctca Carron'', en Escocia, donde ``cada cosa, aun la ubicaci6n, fue planificada con vistas a
la mayor eficiencia en la producci6n y transporte el hierro fundido y colado''.4 De este mar
do, la planificaci6n empez6 a reemplazar al crecimiento casual y aunque los estudios de
la Carron indudablemente no se condujeron de manera sofisticada, o con el detalle a que
ahora estamos acostumbrados, al menos se cousideraron algunos de los puntos mss esen-
ciales de la planificaci6n de la planta.
Adam Smith reconoci6 la necesidad de compwfar J¢ fl7Horf!.zac!.67!, bosquejando un m6-
todo para su aplicaci6n en la adquisici6n y remplazo de maquinaria en su R]'q#czfl de has
7tflc!.o#es. Su explicaci6n fue que "cuando cualquier maquina costosa se instala, el trabajo
extraordinario realizado por ella antes de agotarse, se debe esperar que remplazara al ca-
pital desembolsado en ella, al menos con los beneficios ordinarios".5 Y define los benefi-
cios ordinarios como el doble de la tasa de inter6s prevaleciente.
La funci6n administrativa de c!z.rccc!.67t comenz6 a tener alguna importancia con el ad-
venimiento del sistema fabril. Bajo los dos sistemas anteriores, la direcci6n fue innecesaria
o ignorada, pero ``...1a amortizaci6n del capital en maquinaria costosa hace en interfes del
patr6n trabajar esa maquinaria tan continuamente como fuera posible'',6 y esto requiere su-
pervisi6n; un concepto que fue ganando terreno. De hecho, el buen 6xito de algunos de los
mss astutos manufactureros fue atnbuido a "...una familiaridad practica con los detalles de
las manufacturas, superintendencia del personal e industria''.7
I.a funci6n del supervisor ha sido asegurar la ejecuci6n uriforme de las 6rdenes, pero su
verdadera rflz.s677 d'cfre fue impulsar a los trabajadores hasta la ultima brizna posible de pro-
ducci6n.
JAMES STEUART
Se ha dicho que si uno busca lo bastante, todos los principios importantes 7"cacroecon6mi-
cos y microecon6mieas se pueden discerwir en una investigaci6n de los principios de polttica
cco7t6"!.ca de Sir James Steuart, publicada en 1767, nueve afros antes de la R!.qiJczfl c!e Jas "a-
c!.oHcs de Adam Smith, el libro de Steuart fue escrito desde el punto de vista del estadista
y su trabajo consisti6 en los principios que un estadista o administrador, sigue en la ad-
ministraci6n de la politica econ6mica de un pats.
Escribiendo sobre la fuente de autoridad, dijo, ``...en tanto que ella sea una cuesti6n
de ley natural, no encuentro la cuesti6n tan dificil. Toda autoridad esta en proporci6n de
la dependencia y debe variar de acuerdo con las circunstancias„. El poder arbitrario nun-
ca puede ser delegado; pues si es arbitrario, puede volverse contra el monarca o contra el
Sometido''.8
g##]'i;i::`f£'sPEL¥y:[4"£co„om,corgamarfro„o/£„g/4H"ondonLongmansGreen&Co,L"9Z,P161
7William Cunningham, "€ Grozoffe a/ E„gJ!sfe JHdwsf ry flHd Commerce in MederH Ti.mcs, London: Cambridge Uni-
¥,earfg;;:::`rt[,9£:'|P„`q%mfoffrcpn.„„p/eso/Po/zf,c"|fco"omy|ondon:AMillar&Tcadell,1767,PP.24043,
_ , CAPITUL0 3. EL DESPERTAR DE LA ADMINISTRAC16N. 42
Steuart fue bastante cuidadoso con los problemas inherentes a la manufactura de bie-
nes,yensusreferenciasaladestrezaadquiridaporlafunci6nrepetitivaprecedi6alconcep-
todedivisi6ndeltrabajodeAdamSmith.Enlossiguientesparrafos,porejemplo,Steuart
capta el espiritu de la administraci6n cientffica y los programas de los salarios incentivos.
Anticip6enmasdeunacentunaelcoraz6ndelosm€todosdetl.abajoydelossalariosin-
centivosyparalelamenteladivisi6ndetrabajoentreadministraci6nylabordeFrederickW.
Taylor:
Enlaprimerasuposici6n,eslacabezadelamolaqueconduceeltrabajodelesclavo,11evindo-
1ohacialaingenuidad;enlasegunda,cadacabezaestaeneltrabajoycadamanomejoran-
doendestreza.Consiguentemente,dondeprincipalmentelasmanossonnecesarias,1osescla-
vos tienen la veritaja; donde prmcipalmente las cabezas son las necesarias, la ventaja esta a
favordeloslibres.Siunhombretrabajas61oundrà,loharaaunatasaregularynuncabusca-
[6m9orarsum€todo:contrateloporpieza,yelencontlaramilesdemediosparaextendersu
productividad... Encuentro en esto la diferencia entre el progreso de la industria en los and-
guos y modemos tiempos.9
Laautomatizaci6nexisti6tambichcomounamenazaenlostiemposdeSteuart,como
qued6indicadoporsurespuestaalapregunta:``zEspeq.udicialalinteiesdelEstadolaintro-
ducci6ndemaquinasenlamanutactura?"Ensurespuestaserfuaquelnientrasunospocos
trabajadores pueden quedar temporalmente desempleados, las maquinas crearin muchas
masoupacionesdelasqtieeuasdestruirinylostrabajadoresvacantesprontoserincontra-
tados en rna economi'a mas rica.10
ADAM SMrm
AdamSmithesotroeconomistaquemostr6granpenetraci6neneldesarrollodefuncio-
nesdelaadmiristraci6n.Especfficanente,Smithpusomuchoenfasissobreladivisi6ndel
trabajoysusbeneficiosconcomitantes,anticipindoseasienunacenturiaalasubsecuen-
teacentuaci6nsobreeldesmenuzamientodeunaocupaci6notareaensuspartescompo-
nentes basicas.
Paramuchaspersonas,AdamSmithyeconomiasonsin6nmos.SuR2.q%ezflde/as#4c!.o-
cacs,pubhcadaen1776,locolocaentrelosintelecfualesdelmundomodemo.Supensamien-
toliberalform6lasbasesparaladoctrinadel"Jaz.ssez/#!.re'',comohoylaconoremos,ysus
contribuciones a la administraci6n son voluminosa§. La discusi6n de Smith de la divisi6n
deltrabajoenlosprimerostrescapitulosdelaR!.g%e2%deJascac!.o#esestanconocidaqueno
necesitacomentarios.nustralosresultadosdeladivisi6ndeltrabajoporladescripci6nsi-
guiente de la manufactura de alfileres:
Unobreronoeducadoenestenegono(alcualladivisi6ndeltrabajohavueltounacmpaci6n
distmta),nifandiarizadoconelirsodelamaquimariaempleada(lainvenci6nalaculproba-
blementelamismadivisi6ndeltrabajodioocasi6n),puedeescasamente,quiza,usandode
1:Z#:;3:13?..
5o ` HisTORIA DEL pENSAMiENTO ADMINisTRATrvo
toda su habilidad, hacer un alfiler al dr'a y ciertamente no podria hacer 20. Pero de la mane- rmgun (
ra en que este negocio se realiza, no solamente la totalidad del trabajo es rna ocupaci6n par- ler6 el a(
ticular, sino que se divide en numerosas ramas, siendo la mayor parte de ellas como otras
John Ka)
labores particulares. Un hombre saca el alambre, otro lo endereza y un tercero lo corta, un
en la ind
cuarto lo aguza, un quinto le da la preparaci6n final para recibir la cabeza; hacer la cabeza
derecho t
requiere dos o tres maniobras; colocarla es una tarea peculiar, cromarlas es otra; es todavia
exitosa a
rna fase en sf misma colocarla§ en el papel; y la importante ocupaci6n de hacer un alfiler es,
de esta rnanera, dividida en 18 operaciones, las cuales, en algunas empresas, son realizadas escala. G
todas por manos distintas, aunque, en otras el mismo operario efectuara dos o tres. Yo he des, prec
visto una pequefia empresa de esta clase donde s6lo diez hombres estaban empleados y iv el tech,
donde algunos consiguientemente realizaban dos o tre§ operaciones distintas. Pero aunque control d
eran muy pobres, y de ahl' mal equipados, con la maquinaria necesaria, pudieron, cuando se del sistem\
esforzaron, hacer alrededor de 12 libras de alfileres por dfa.11 quinaria
un may(
Continuando sus comentarios dio tres razones para el aumento en la producci6n de- superintc
bido a esta division del trabajo. Asi, (
ccoperacj
Este importante aumento de la cantidad de trabajo, que a consecuencia de la divisi6n del tra- Rapetida,
bajo el mismo nìmero de personas es capaz de hacer, se debe a tres circunstancias diferen-
planifical
tes: prinera, el aumento en destreza de cada obrero en particular; segunda, el ahorro de vision y I:
tiempo que cominente se pierde al pasar de una especie a otra de traba].o; y finalmente, a
nuevo tip
la invenci6n de numerosas maquinas que facilitaLn y abrevian el trabajo y capacitan a un
bargo, lag
hombre para hacer el trabajo de muchos.12
como fun
Muchos cn'ticos de Adam Smith afirman que tuvo en mente un significado diferente bras".15 A
cuando se refiri6 a la ``divisi6n del trabajo". En su opini6n, Smith quiso decir que los tra- modemof
bajadores deben'an especializarse con respecto al producto mss bien que a la funci6n. Tan- en la adr
bich indican que Smith se refiri6 a la manufactura artesana.I, Hay, sin embargo, amplia evi- parte de I
dencia de que Smith habl6 de la divisi6n de funciones en la manufactura. Claramente rs excedj
estableci6: "En caLda sociedad mejorada, el agricultor no es generalmente sino un agricul- ciplina' p,
tor; el manufacturero, solo es un manufacturero. El trabajo que es necesario para producir Arkw
una manutactura completa, es casi siempre dividido entre un gran minero de manos."13 zadas par,
En resumen podemos decir que Adam Smith escribi6 sobre muchos problemas y con- nificaci6n
ceptos centrales de la administraci6n. Sù idea sobre la divisi6n del trabajo es fundamen- hombres )
tal a la simplificaci6n y estudio de tiempos del trabajo modemo, extendi6ndose tambien el uso de (
hacia areas tales como la simplificaci6n de la producci6n. Su 6nfasis sobre la relaci6n en- sobre bue]
tre especializaci6n y tecnologia es cercanamente paralela a las teorias de Charles Babbage autentico
krs otros i]
y otros pioneros de la administraci6n a quienes mss tarde estudiaremos.
pados lidi
R[CunD ARKWR[G HT que no abt
de admini
La columna vertebral de la revoluci6n industrial en Inglaterra en el siglo xvm, fue la na- ministracit
ciente industria del algod6n. Por lo general se ha admitido que un solo hombre mss que conomist
W. Cook
23.
::#;?:1:Lf]'2[J7-8 ul hfut(
cAprfuio 3. EL DEspERiAR DE LA ADMiNisTRAcidN ` 51
ningin otro, proporcion6 el '`Know how" administrativo que con tanta importancia ace-
ler6 el advenimiento de la empresa en gran escala en esta industria clave. Mientras que
John Kay, John Wyatt, Lewis Paul y James Hargreaves proporcionaron el genio inventivo
en la industria textil del algod6n, Richard Arkwright (sin considerar la legitimidad de su
derecho a las patentes del bastidor de agua) proporcion6 la teenica administrativa para la
exitosa coordinaci6n de hombres, dinero, materiales y maqumas en la producci6n a gran
escala. Como resultado de los requerimientos de centralizaci6n de las diferentes activida-
des, preconizados por Arkwright, para la producci6n continua de textiles de algod6n ba-
jo el techo de una factoria, surgi6 la necesidad de una atenci6n mayor a la coordinaci6n y
control de las actividades interrelacionadas. Cooke-Taylor en su J7!troc!#cci6# ¢ Jfl fez.sfon.a
de! s!.sfc7ur/wbr!.J, subray6 este desarrollo cuando expres6: ``Posteriormente el uso de la ma-
quinaria se complet6 con una gran divisi6n del trabajo y, por consiguiente, se requiri6 de
una mayor cooperaci6n para lograr la armoru'a en todo el proceso de producci6n ibajo urn
superintendencia central ! 14
Asi, con la aplicaci6n de la maquinaria pesada impulsada por energfa inanimada, la
cooperaci6n y coordinaci6n del proceso productivo lleg6 a ser de importancia suprema.
Repetidamente se caracteriza a Arkwright por su habilidad para organizar, coordinar y
planificar. Su selecci6n de localizaci6n de plantas muestra tambien, seguridad en la pre-
visi6n y planificaci6n. Mantoux sefLala que este extraordinario capitalista `` „ .personific6 al
nuevo tipo del gran manufacturero, que sin ser ingeniero, ni comerciante, reline, sin em-
bargo, las principales caracteristicas de ambos, calificaciones peculiares a 61 mismo: tales
como fundador de grandes compaf`fas, organizador de la producci6n y h'der de hom-
bres".15 Aqui estin evidentes la mayor parte de las caracteristicas de los administradores
modernos. Ademas, reconocemos que Arkwright fue impulsor y practicante de conceptos
en la administraci6n de personal. Por ejemplo, mientras el dia del trabajo para la mayor
parte de las fabricas fue de 14 horas o m6s, Arkwright nunca permiti6 que sus trabaLjado-
res excedieran las 12 horas. Este hecho no implica que no se mantuviera rna estricta dis-
ciplina, pero generalmente se acepta que fue justo.
Arkwright, entonces, proporcion6 un modelo de aplicaciones administrativas avan-
zadas para sus contemporineos. Sus contribuciones como la producci6n continua, la pla-
nificaci6n para la ubicaci6n de la planta, la coordinaci6n de las miquinas, materiales,
hombres y capital, la disciplina fabril y divisi6n del trabajo, lo marcan como el pionero en
el uso de eficientes principios de administraci6n. Si hubiera escrito un libro de principios
sobre buenas practicas de administraci6n, probablemente habria alcanzado el rango de un
autentico lider en este campo. tpor qut, podriamos preguntamos, no lo hizo o alguno de
los otros industriales de ese periodo? La respuesta, asf parece, es que estuvieron tan ocu-
pados lidiando con los nuevos problemas relacionados con la producci6n en gran escala,
que no abordaron el avance del analisis, formalizando escritos de los principios correctos
de administraci6n. En su lugar, la respolisabhidad para escribir y teorizar acerca de la ad-
ministraci6n y sus pricticas y principios, se dej6 a los te6ricos y economistas. Los primeros
economistas, sin embargo, como RIchard Cantillon y los fisi6cratas, enfatizaron la aplicaci6n
14R`vy. CcokendyLor, Introduction to a History Of the Factory System, London.. I+onglr\ar\s, Greer\ & Co. ud., 1924,
Paul Mantoux, T7ic JndzesrfuJ RezroJ«fioM !'» £he £I'gJ!fcerlffr Cenhary, I.ondon: Jonathan Cape Limited, 1961, p. 233.
52 ` HISTORIA DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRAIIVO
de practicas eficientes de administraci6n a la agricultura, pero no a la manufactura. Este €n-

fasis constituy6 la principal medida de reforma de la escuela fisiocratica hacia mediados
del siglo -.
UNA EASE DE TRANSIC16N

En la riltina parte del siglo xvm, las congojas del nacimiento de la revoluci6n industrial
empezaron a subsanarse; fue emergiendo la nueva tecnologia haciendo mayor enfasis en
los refinamientos para la aplicaci6n del analisis y el estudio -la administraci6n cientffi-
ca-. Esto no quiere decir que la visi6n cientifica no se haya conocido antes de ese tiem-
po. Por el contrario, Sir Francis Bacon, RIchard Petty, John Locke, Newton y otros habfan
proporcionado ya un vehiculo cientffico sobre el cual el administrador podia comenzar a
constnrir su disciplina. De hecho, el enfoque cientifico se desarroll6 lentamente durante
el siglo xvn y en el xvln ya hizo sentir su presencia tanto en los escritos como en sus apli-
caciones. Asi, fue inevitable que algunos inrfepidos pioneros hubieran intentado propor-
cionar principios cientfficos para la administraci6n de hombres, materiales, dinero y capi-
tal. Esos hombres fueron los lideres del dia, la vanguardia de la administraci6n. Tomaron
cuidadosamente decisiones racionales; llevaron libros y seguros, y ordenadamente reac-
cionaron frente a los acontecimientos e informaron ripida y convincentemente con finura
y doctamente. Esos fueron los hombres que se introdujeron en la aplicaci6n de los princi-
pios de la aplicaci6n cientffica de la administraci6n entre los afros 1785 y 1835.
#[RMEEtht?M##3`DFhD?pT,%f#B}#Flcos:
LA FUND[CldN SOHO
Una de las primeras aplicaciones completas de la administraci6n cientifica a la manufac-

tura ocurri6 en Gran Bretafia, en la planta Ingenieria de Fundici6n Soho, de Bonton, Watt
y Compafua, en 1800. En esta planta encontramos evidencias concretas de pron6sticos e
investigaci6n de mercados, ubicaci6n planificada, estudios de distribuci6n de maquinas
en terminos de las necesidades del flujo de trabajo, establecimiento de la uniformidad en
la producci6n, plahificaci6n de la producci6n, componentes, tipos, aplica¢iones para el
control de costos, contabilidad de costos, adiestramiento de empleados, estudios e incen-
tivos de trabajo y un programa de prestaciones para los empleados.
Boulton, Watt e Hijos fue originalmente formada por Mathew Boulton y James Watt
para fabricar la m6quina de vapor de Watt. En 1800 sus respectivos hijos, heredaron las res-
ponsabilidades administrativas, canbiaron el nombre de la planta e instituyeron las pric-
ticas anteriormente indicadas. Se desarrollaron mecanismos intercambiables en un alto
grado de perfecci6n "-y debido a la gran experiencia de los propietarios, aplicaron la
fuerza del vapor a las maquinas de cilindros, bombas, taladros, tomos, y para el calenta~
miento de los homos de fundici6n y a cualquier cosa que abreviase el trabajo humano pe-
ro con seguridad; por la superioridad de sus herramientas fueron capaces de obtener flui-
cAprfuLO 3. EL DEspERTAR DE LA ADMiNisTRAcioN ` 53
dez y perfecci6n en un grado nunca antes alcanzado".16 Cuando, por necesidades de

la demanda, la fibrica se expandi6, hicieron planes detallados considerando la disposi-
ci6n, el tamafio, la ubicaci6n y las fuentes de energia de la factoria. Como fuente de poder
utilizaron maquinas de tamaiios diferentes con estimaciones del costo de adquisici6n y de
operaci6n de cada rna.
Un concepto modemo aplicado por esos primeros administradores fue el pron6stico
y la planificaci6n de la producci6n. Para ayudar en este esfuerzo, los agentes en el conti-
nente informaron a las oficinas centrales de los eventos que afectarian la demanda de ma-
quinas, y con base en esta informaci6n, se pronosticaron las ventas bosquejandose asi la
producci6n futura.
Cuando se completa].on los planes para la constmcci6n de la nueva factoria Soho, inclu-
yeron listas completas de materiales basadas en los planes preconcebidos y definitivos de lo
que la fabrica deberia ser. Tan detallados fueron los planes que se imprimi6 un manual, de-
lineando las operaciones a realizar y las maquinas requeridas en el proceso de la produc-
ci6n. En ese tiempo, la practica normal era que el obrero sufragara el gasto de comprar y
mantener sus herramientas, pero en la nueva factorfa de Boulton y Watt ``la raparaci6n de
las herramientas y su afilado que sufraga el obrero, asf como las nuevas herramientas se le
proveerin a nuestras expensas".17
La nueva administraci6n calcul6 la velocidad de cada maquina, la cual ajust6 al tipo
de trabajo por realizar, anticipindose asi en casi una centuria, en algunos aspectos, al tra-
bajo de Frederick W. Taylor. Tambien se llevaron a cabo planes detallados para el flujo de
trabajo o rutinas. El proceso de producci6n para cada articulo en particular se dividi6 en
rna larga serie de operaciones menores, indicando un alto grado de divisi6n del trabajo.
Cada trabajador teni'a una tarea uniformemente fija, estando clasificados por especialida-
des como ajustadores, tomeros, taladradores, modeleros y trabajadores en general. Todo
esto, por supuesto, refldy6 1a ``nueva" ciencia de la administraci6n y organizaci6n del tra-
bajo, el estado del pensamiento administrativo en ese tiempo.
De lo anterior podemos observar diversos factores importantes: (1) se hizo uso exten-
sivo de planes detallados de operaci6n; (2) los m6todos empleados en la planeaci6n fue-
ron cientfficos: lcx5 problemas fueron desmenuzados en sus elementos y se reunieron da-
tos estadisticos obterifendose inferencias de ellos; y (3) el proceso de producci6n fue
organizado sobre las bases de la maquina y el trabajador.
Los administradores de la Soho se interesaron en las ventajas comparativas del tanto
por pieza, en el establecimiento de salarios, como qued6 indicado por la orden: "Query.
6no seria mejor persuadir a Joseph Horton para emprender el trabajo por libra?"18 Las ta-
zas por pieza estuvieron, por supuesto, en operaci6n para algunas clases de trabajadores;
los ajustadores, por ejemplo, fueron pagados por el ninero de boquillas instaladas, con
un ninero estindar para fijar el salario base. El control, por supuesto, fue rna de las prin-
cipales razones administrativas para corisiderar el tanto por pieza: ``de ninguna manera
se le dejard a su capricho, excepto que reciba un tanto por pieza; pues s6 que ha tomado
demasiadas horas, generalmente nueve o diez por semana, cuando el trabajo podria ha-
16Erick Roll, AH ffldy fxperl.me7if i'H JHdwstrieJ OrgflH!.zflff.o", London: Longmans. Green & Co. Ltd.,1930, p. 169.
::#2:;3:13Z:
54 ` HISTORIA DEL PENSAMIENTO ^DMINISTRATIVO
ber sido hecho sin necesidad de tiempo extra".19 Sin embargo, la adhinistraci6n de Soho
aplic6 las tasas por pieza solamente sobre aquellos articulos uniformes que fueran facil-
mente clasificables en grupos. En sus esfuerzos por aplicar tasas por pieza o pagar segiin
los resultados, los administradores de la Soho midieron y uniformaron el tiempo para ca-
da operaci6n, anticipandose de nuevo a Babbage, Taylor y Gilbreth. Las evidencias mues-
fran claramente que los experimentos sobre el trabajo se hicieron antes de que se estable-
cieran las tasas por pieza. Posteriormente, la administraci6n comprendi6 que un cambio
a tanto por pieza de rna tasa tanto por hora, podria llevar a un trabajo mss ripido. Por
consiguiente, a los hombres se les pag6 a salario por tiempo por rna producci6n igual a
la previa mss un pago incentivo por la producci6n extraordinaria.
En la fundici6n Soho, los hombres incoaporados en un grupo de trabajo fueron con-
tratados por un salario semanal. El grupo de los capataces, sin embargo, fue contratado
sobre rna base de tanto por pieza, ya que en teon'a serian los beneficiados de un aumen-
to en la producci6n, si tuvieran interfes en acelerar el trabajo.
Con muchas tasas a tanto por pieza, Soho encontr6 que el tiempo tomado para hacer
articulos de diferentes tamafòs, variaba mas en proporci6n al diinetro de la pieza que
cualquier otro factor. Por consiguiente, se desarrollo una f6rmula para expresar esta rela-
ci6n que se utiliz6 para el establecimiento de tipos y tasas por pieza -un ejemplo del uso
administrativo de datos uniformes adelantindose un siglo a otras empresas-. Los admi-
nistradores de la Soho, sin embargo, pasaron grandes aflicciones para hacer simple el sis-
tema y facilmente comprensible para los trabajadores. En total, se utilizaron tres escalas
de salarios: (1) una taLsa igual por pieza para cada articulo, (2) una tasa variable por pieza
en proporci6n al tamafLo o al diinetro y (3) rna tasa por pieza que variaba con el ninero
de caballos de fuerza de la maquina para el trabajo de ajuste de aparatos y transmisio`nes.
El bienesta]. fisico de los empleados se consider6 mss cuidadosamente en la Soho que
en otras industrias contemporineas de Inglaterra. La actitud de Boulton concemiente a la
importancia del trabajo y a la racionalidad de este concepto se expresa como sigue: `Àsi
como los P6rez no pueden hacerlo sin su huelguista, tampoco pueden hacerlo los patro-
nes sin sus obreros. Permitamos que cada uno haga bien su parte y cumpla su deber en
ese estado al cual Dios tuvo a bien llamarlos, ellos encontrarin que esto es el verdadero
fundamento racional de la igualdad".20 Boulton mejor6 la moral proporcionando oportu-
namente a sus trabajadores adiestramientos especiales. Del mismo modo pag6 tiempo ex-
tra por todo trabajo que se excediera de cierto niimero de horas al dia. Tambi€n reconoci6
la in`portancia de la productividad en un ambiente de trabajo. Esto se muestra en el he-
cho de que los muros de la fundici6n se blanquearon para contrarrestar la suciedad y pe-
numbra normalmente existentes en las fundiciones.
Tambien se constmyeron casas para los obreros y parte de su salario se recibi6 en la
forma de rentas para esas casas. En tiempo de Navidad se dieron presentes a los emplea-
dos y a sus familias, y los aumentos de sueldos se anunciaron en esas ocasiones. Boulton
tambien estableci6 una sociedad mutua de seguros para el beneficio de los einpleados.
``Todavia mss, para aumentar el afecto de los obreros hacia la Soho, y mantenerlos en su es-
cuela de industriales calificados, como 61 la llam6, Boulton instituy6 una Sociedad Mufua-
i:#;#;3:2!2
cîTho 3. ELDEsfEm\R DE L^ î)MiNLS"C)ch + 6E
lista de Seguros en conexi6n con los trabajos.''21 Este fue probablemente el primer caso de
una sociedad de seguros fundada por un manufacturero para todos los trabajadores. Esta
sociedad fue autoadministrada, excepto la autoridad final que Boulton retuvo. Las apor-
taciones de los empleados se basaron en las ganancias, variando los beneficios de acuerdo
conlasaportacionesdeellos.Paraasegurarlahouradez,seempleoaùncontadorindepen-
diente para que revisara anualmente el fondo.
La fundici6n mantuvo tambien un sistema contable muy detallado. Con las materias
primassemantuvounregistrodeunasolaentrada;sellev6unlibromayorparaelinven-
tariodelosbienes.Semantuvieroncargosportrabajoindirecto,peronosedisponedein-
fomaci6n sobre c6mo este caso se asign6 a las tareas. Sabemos, sin embargo, que la ad-
ministi-aci6n us6 esos registros para detectar la ineficiencia y el desperdicio, para calcular
los salarios de los trabajadores por tarea, para calcular el costo de cada maquina y para
calcular los resultados de cambios de salarios basados en los resultados.
Asi, vemos que la Soho fue verdaderamente una planta pionera con sue disefios cienti-
ficosdetrabajo,susubdivisi6nyespecializaci6ndeltrabajoenconformidadconelmayor
uso de maquinaria, sue m6todos mss efectivos de pagos de salario y su mejor sistema de
mantenimiento de registros y costos contables. Los problemas tl'picos del presente fueron
entonces evidentes y no hay raz6n para suponer que el grado de sentido comin necesario
pararesolvel.losfueenmodoalgunomenorhace170afiosdelrequeridoenelpresente,aun-
que la administraci6n entonces no fue sistematizada como ciencia. Sin duda, la facton'a S(}
ho se adelant6 en un siglo a su tiempo.
NEW IANARK
En ese tiempo habia en Escocia un lugar llamado New Lanark. Fue tambien rna prueba
viviente de c6mo la tipica suciedad y la degradaci6n de la vida industrial no era inevita-
ble. En New Lanark se constniyeron hileras de casas para los obreros, con dos cuartos en
cadauna,.1osdesperdiciosseapilaronordenadamenteenlascallesenlugardeserdisemi-
nados.Enlafactorfusecolg6unpequchocubodemaderajuntoacadaempleado,conca-
da lado pintado de un color que denotaba, de acuerdo con el matiz de claro a oscuro, los
diferentes grados de conducta: blanco era excelente; amarino, bueno; azul, indiferente y
negro, malo.
En New Lanark no se emple6 en las fabricas a ningin nifio menor de diez afros. Los
nifios que se emplearon trabajaban s6lo 103/4 horas y no se sujetaban a castigos. La puerta
del administrador de la fabrica pemanecfa siempre abierta y oualquiera podia qu¢arse
con€1acercadecualquiernomaoregulaci6n;cadatrabajadorpodiatambichinspeccionar
el libro de comportamiento y apelar si crefa que habfa sido injustamente calificado.
Losniftosmenoresdediezafiosasistianaunaesouelamanejadaporsefioras,quienes
habiansidoinstruidasenelsentidodequeningunapreguntadelosnifiosquedasesinres-
puesta, de que ningrfu nifio era malo sin raz6n, de que nunca se infligieran castigos y de
que los nifios aprenden mss r6pido con el q.emplo que con el castigo.
La recompensa gloriosa de este experinento fue que New Lanark alcanz6 rna eleva-
daproductividad.Nofueun¢erciciodefilantropfa,sinounaoporturidadparaprobarteo-
z\un.,p.226.
rias, que Robert Owen habia desarrollado para el avance de la humanidad. Owen fue el
hombre que mostr6 en Inglaterra que el industrialismo no necesitaba construirse sobre
el trabajo barato, el abuso y la brutalidad; paviment6 el camino para la legislaci6n indus-
trial poniendo sus principios en acci6n y probando que podrian funcionar.
`Èl hombre es la criatura de las circunstancias"22 fue la filosofi'a de Owen y 61 apreci6
la parte vital jugada por el factor humano en la industria. Se adelant6 algunas d6cadas a
su tiempo al proponer que al menos se pusiese la misma atenci6n al bienestar vital de las
maquinas humanas como el que se pone a las maquinas inanimadas.23 Al creer que el vo-
lumen y la calidad del producto de un trabajador era influenciado por el anbiente tanto
en el trabajo como fuera de 61, sus politicas de trabajo fueron paternalistas, atrayendo am-
plia atenci6n, pero poca imitaci6n.
En un discurso ante un grupo de propietarios de fabricas, Owen estableci6 que ``sus
maquinas animadas pueden ser facilmente adiestradas y dirigidas para obtener un gran
aumento de ganancias pecuniarias. El dinero gastado en los empleados podnà dar de un
50 a un 100 por ciento de rendimiento, contrapuesto al 15 por ciento que rendin'a en rna-
quinaria. La economia de la maquinaria viviente es mantenerla pulida y linpia; tratando-
la con bondad sus movimientos mentales podrian no experimentar demasiadas fricciones
irritantes''.24
En general, Owen vivi6 la administraci6n como una profesi6n. Bajo su direcci6n se
constmyeron casas y calles, la edad minima para el trabajo de los nifros se aument6, se otor-
garon facilidades para comer, se introdujo la escuela y se abrieron centros de recreaci6n ves-
pertina para enfrentarse con los problemas del ocio. Robert Owen podria ser facilmente lla-
mado el padre de la modema administraci6n de personal.
PAmEs iNTERCAMBiABLEs
Contrariando la idea general de que la manufactura de partes intercambiables no comen-

z6, sino hasta el estableciniento de Hamden Rock Hill Mill, de Eli Whithey, en New Ha-
ven, W.F. Durfee sefiala muchos ejemplos de manufactura de partes intercambiables an-
teriores a la ejecuci6n de la idea de Whithey; tipos de imprenta, por ejemplo. Ademas de
la cita de Durfee, Thomas Jefferson en su carta desde Francia a John Jay describi6 precisa-
mente una "¢"w/#cfwrtz cZc Vcrsoz.JJcs que se anticip6 en todo a la idea de partes intercam-
biables de Whitney. En 1785 Jefferson escribi6 la idea de Leblanc:
Aqui se ha realizado un mejoramiento en la constmcci6n de mosquetes, cuyo conocimiento

puede interesar al Congreso... Consiste en la hechura de cada parte tan exactamente seine-
jantes, que lo que pertenece a cualquiera, puede ser usado por cualquier otro mosquete en
el almac€n.25
Jefferson tambien descubri6 el experimento exacto dirigido por Whithey algo mss tar-
de, pero en esta ocasi6n el experimento fue dirigido por Leblanc:
22Robert L. Heilbroner, 77!c Worldly PfelJosapifers, New York: Simon & Schuster, Inc., 1953, p. 108.
23Harwoord F. Merrill, ed. Chasslcs ]H Mflurgc»!c7!f, New York: American Management Association, 1960, p. 13.
ffi%.inpa.s3T3e.ffersonto]ohalay,mayo3o"85,enw.F.Durfee."cHI.sfory¢#dMdemDcocJop"enlo"heArio/
JHfercha#gcabJc CoHsf rwcf!.o# I." Mecham.smm, Journal of the Franklin Institute, cxxxvl], nìn. 2, febrero 1894, p. 122.
cA[rfuLO 3. EL DEspEm\R DE L^ ADMINLSTRAchi + e7
...Me present6 las partes de 50 cerrojos, tomando piezas dispuestas en compartimientos. Pu-
se varias junto a mi', tomando piezas al azar como vinieron a la mano y se ajustaron de la
manera mss perfecta. Las ventajas de esto cuando las armas se reparan son evidentes.26
Las implicaciones tecnol6gicas y administrativas de esta temprana aplicaci6n de la

manufactura en gran escala de partes intercambiables son muchas. Indican, por ejemplo,
un alto nivel de ``know how" tecnol6gico y un conocimiento avanzado de las herramien-
tas. Sefiala una primera y sofisticada aplicaci6n en la manulactura de la divisi6n del tra-
bajo por operaci6n, asi como tambi€n, un excelente desarrollo de m6todos de control de
calidad. Otras implicaciones son materiales y abren rutas: un uso pionero de troqueles y
sierras de vaiven y finalmente el ejercicio de modemas t€cnicas en la administraci6n de la
producci6n.
EL COMIENZ0 DEL SISTEMA AMERICAIÌO
Hasta aqui el desarrollo y la aplicaci6n de la administraci6n cientifica en las tecnicas de

producci6n tuvo lugar predominante en lnglaterra. Ahora, sin embargo, las semillas para
el sistema americano de manufactura se han sembrado. Este sistema, concebido por Eli
Whitney, llev6 el fundamento sobre el cual los pioneros de la administraci6n cientifica
construyeron su disciplina.
Muy desalentado por los resultados monetarios de sus esfuerzos con rna despepita-
dora de algod6n, Whitney gir6 hacia el aspecto mss lucrativo de la manufactura de fusi-
les para el gobiemo. Constance Greene describe las pruebas de Whitney en sus intentos
para obtener contratos del gobiemo. El esquema total de la manufactura de partes inter-
cambiables fue el resultado de un plan desarrollado por Whitney, y su confianza en este
plan se refleja en una carta a Oliver Molcott, secretario del Tesoro:
Mi plan general de arr\eglo es bueno. Mi confianza en €1 aumenta en la medida en que la eje-

cuci6n avanza. Tengo alrededor de 60 hombres comprometidos y en perspectiva tengo la ca-
pacidad para obtener el ninero que pudiera desear. Estoy persuadido de que puedo hacer el
trabajo bien... Podn'a haber hecho 500 estantes de armas en ese tiempo, pero me hubieran cos-
tado 15 d61ares la pieza y no hubieran sido tales que se pudieran prontamente agrandar con
ventaja y me hubiera tomado seis meses hacer otros 500.27
Whitney reconoci6 tambien la parte que el metodo cientifico podria jugar en su rna-
nufactura, como lo indic6 en rna carta a Wolcott escrita en 1799:
Soy plenamente consciente de que este experimento es la iinica prueba de las teorfas, el iini-
co criterio infalible por el cual podemos discrrminar entre las teorias formadas sobre princi-
pios y los proyectos quim6ricos de una vaga imaginaci6n... En la medida en que he sujeta-
do mis proyectos a esta prueba he tenido la satisfacci6n de que han respondido plenamente
a mis expectativas.28
Z6lbid-
27Corstance MCL. Greene, £/I. W7I|.fHey ¢„d fftc B]`r!fe a/Amcr!.co7I Tech7io/og]/, Boston: Little, Brown and Company,
2;9,5b6#.p:1151.7.
u. HLSTcxtL^ DEi pENs"iENro ADtllNES"Aliro _
Whitney tambien desarrollo un sistema extensivo de contabilidad de costos en el cual

``...cada componente, cada proceso llev6 sue costos propios en d6lares y centavos''.29 Una
especiedecontroldecalidadseutiliz6enlafabricaMillRockdeWhithey,dondeelinspec-
tor probaba las baquetas* introduci€ndolas con fuerza hasta el fondo de un cafi6n de fusil
y rechazando como defectuosa aquenas que no resonaran.
Finalmente, Whitney reconoci6 el principio del campo de la administraci6n cuando
inform6: ``„.encuentro intitil pensar en el empleo de muchas manos en montar los traba-
jos y en la fabricaci6n de las herramientas -a menos que pueda realmente estar presente
enmuchoslugaresalmismotiempcLdebiendonos6lodeciralostrabajadores,sinotam-
bi6n mostrarles c6mo se hace cada parte...".30
A traves de una larga y victoriosa carrera, Whitney invent6 muchas de las maquinas
modemasquehicieronposiblelaempresaagranescala.Deinterfesparticulareslamaqui-
na de moler, que es el fundamento de muchas de las fabricas modemas.
RESUMEN
Mirandohaciaatrds,elsigloxvmfueeldelosafiosdemaduraci6nenfaintroducci6ndem¢cr
:as6nenL:asrv¥uca¥6nde:a:faul:#:oyn:i:Li=:ee::ieaT:u]e:°€o:c=::g±a=¥£trda:
administraci6n y con tales horizontes ampliados, los administradores comeruaron la hisque-
da de caminos para mejorar tanto la manufactura como la admirdstraci6n.
Dos ¢emplos excelentes de este nuevo enfoque en administraci6n se encontraron en
lafundici6nSoho,deBoultonyWattyenNewLanarkMin,deRobertOwen.Aquiento-
dos los aspectos, se incoaporaron todos los conceptos nuevos de su tiempo. Y lo que es
mss importante, las ideas fueron sanas, las compafifas triunfaron plenamente y los bene-
ficios se acrecentaron.
Con la genesis de estas ideas audaces, no es soaprendente que aiin mayores adelantos
se realizaran por lfderes y autores subsecuentes que aplicaron su genio inventivo, para
moverse de esos primeros intentos, hacia rna era presagiadora del advenimiento de la
verdadera administraci6n cientifica.
291bid.
•N dcJ I. Instrumento en forma de balTa o varilla para atacar el cafi6n de un arma de fuego.
30]bfd., p. 122.
Lee pRrmERos Ai+rreREs
E3+} i;+ +
En comparaci6n con los dos siglos anteriores, el siglo xlx trajo cousigo rna verdadera rique-
zadeliteraturaadrfurdstrativa.Loseconomistasdetectaronyescribieronsobreconceptosad-
` ministrativos, funciones gerenciales y aplicaciones de la teoria de la administraci6n. Smith y
Turgot observaron la sepaLraci6n existente entre la propiedad y la administraci6n, asi como
el mcimiento de rna clase administrativa, y, previendo dicho surgimiento, los economistas
de la 6poca escribieron sobre esta nueva especie utl administrador- discutiendo sus fun-
ciones,responsabilidadesysusitioenelnuevoorden.Portanto,unavisi6nbreveasusobras
nos mostrara el erfasis que ellos pusieron en el surgimiento del administrador y del pensa-
miento administrativo.
Los EcoNOMisias cLAslcos

Antesdeesquematizarunaconceptuaci6ndelaadministraci6n,muchoseconomistascla-
sicos describieron el tipo de persona que seria un buen administrador. Por ejemplo, en
1835, Samuel P. Newman escribi6:
Se hecesitan... para ser un buen empresario, una combinaci6n de cualidades que rara vez se
encuentran er` ur` mismo individuo. Esta persona debe poseer rna cantidad poco usual de
previsi6n y calculo, para que sus planes esten bien fundamentados. Tambi6n debe poseer
perseveranciayconstanciadeprop6sitosparaejecutarsusplanes.Frecuentementeselella-
rnaparasupervisarydirigirlosesfuerzosdeotros,yparaefectuarbienestetrabajodebete-
ner tanto discreci6n como firmeza de caracter. Asimismo, se requiere para dirigir exitosa-
mente algunas ramas de la producci6n un gran cìmulo de conocimientos, tanto de la situa-

ci6n mundial en general, como de los detalles de los empleados y labores especfficas.1
]osaL]:sun:epr]]eoL;etsa€ee#rtldveanT:cnot:o::Oyn::i:]o:,P:ees::=mtes=tie2B`#:]]?:r;eagaa£[or;
requisitos importantes a los ya enumerados: fidelidad y entusiasmo; mientras que Alfred
Marshall sugiere que la confianza en sf mismo y la rapidez son virtudes valiosas para el
administrador capaz.
Dentro de los conceptos administrativos, muchos de los economistas de este periodo
hicieron la distinci6n entre las funciones del administrador y las funciones de la organiza-
ci6n. Sin embargo, cada uno de ellos parece haber destacado especialmente alguna funci6n
especffica. Turgot,3 por g.emplo, se concret6 primordialmente en la direcci6n y el control,
mientras que Say4 destac6 la importancia de la planificaci6n. Bowker,5 por el contrario,
crefa que las principales funciones del administrador eran la organizaci6n y la direcci6n.
De todos estos autores, Newman parece tener el enfoque mas agudo al asegurar que las
funciones del administrador son ``planificar, disponer y dirigir los diferentes procesos de
producci6n''.6 Laughlin, que a fines de siglo escribia sobre las funciones del administrador,
decfa: `Èl administrador que selecciona el sitio donde se va a establecer la planta, controla
las finanzas, compra la materia prima y vende los bienes; trata con los obreros, asignindo-
les las labores y clasificando sus trabajos; vigila el mercado, sabe cuando vender y cuin-
do retener sus bienes; logra saber de manera satisfactoria lo que desean los compradores y
adapta el caracter de sus bienes a estos deseos... es un hombre poco comin.''7 Las obras ci-
tadas anteriormente representan pfacticamente los primeros intentos de expresar las fun-
ciones administrativas como rna teoria naciente. AI hacerlo, estos autores proveyeron las
bases para Fayol y otros que les seguirian medio siglo despues.
Generalmente pensamos que los estudios de tiempos y movimientos son rna inova-
ci6n de la era de Taylor y Gilbreth, tal vez augurados por Babbage. Sin embargo, Adam
Smith dedic6 el primer capitulo de La ri.7#cz¢ de J#s #acj.o7tcs a observaciones similares a las
de Babbage. Ademas, seis afòs antes que Babbage, James Mill sugiri6 que los estudios de
tiempos y movimientos eran rna actividad separada al escribir:
Se ha encontrado que la laboriosidad del hombre puede ser reducida a elementos muy sin- Yal
ples. No hace sino producir movimiento... Una operaci6n que realizamos despacio, al prin- de la act
cipio, se puede efecfuar cada vez con mayor rapidez a trav€s de la repetici6n.„ la repetici6n
de la que depende la mayor celeridad, debe ser frecuente. Por tanto, no es compatible con portancj
exlstentl
un gran ninero de operaciones diferentes. El hombre que efecfuan'a una o unas cuantas ope-
Los
bre si la
nos asef
;3=:e!irh:XF,#q'„?ry|n?o':#:;if;:aa'„EC€Z::#,nhed°W:ar[:,frGo°/uJi,yo„¥r:gro`n:8A35Sfin2g.andT.cadeH793, n6mico,
#epgie:Cir=:E:an::,;;;c¥;eq::u:5S|=¥dgg°o;.::rc¥,Cn:?;e:I;:v;e,£frtr::fd°i%ois"±a&d::::£::b:][;°=a°/:`C:::Nye:::k,:aey::;:
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;,&]j;?§ii,::if|fg#,CpS#cf,:a:L£P£°z::e;j¥;;;c¥a:I:co=::y:rN&e;r::r'k]8;:epnpci5:offokcompany,1896,p53
do por pr
CApl'TULO 4. LOS PRIMEROS AUTORES S0BRE ADMINISTRAC16N ` 61
raciones con mayor rapidez posible, debe liniitarse a una o a unas cuantas opera ones. Enton-
ces, de las operaciones necesarias para la producci6n de bienes que desea el hombre, si alguien
se limita a un pequefo ndmero de ellas, las efectuari con mucha mayor rapidez, pero, lo que es
mss importante, Las realizara con mayor exactitud y precisi6n.
Un inmel`so agregado de operaciones esfa subordinado a la producci6n de bienes titiles
y agradables para el hombre. Es de la mayor importancia que dicho agregado sea dividido
en partes, consistiendo cada rna de ellas en la mss pequefia cantidad de operaci6n posible,
de manera que cada operaci6n sea lo mds fapida y perfectamente realizada.
Si este ehorme agregado de operaciones subordinadas a los complicados aneglos del esta-
doartificialyopulentodelasociedadsedividieran,bajolascircunstanciasmjorcalculadaspa-
ra separarlo en aquellos pequefios grupos de operaciones que provean la mayor ayuda al po-
der productivo de la mono de obra, el ahalisis filos6fico mas perfecto de la materia sen'a la
primera operaci6n a efectuar; la siguiente seria rna sintesis filos6fica igualmente perfecta.
Para saber qu6 hacer con el vasto agregado de materiales existentes en formas mal adap-
tadas a los fines que se persiguen, es necesario cousiderar el agregado en sus elementos, a
fin de disolverlo en esos elementos y, cuidadosa y comprensivamente, revisar cada uno de
ellos. Esta es la operaci6n analitica.
Cuando conocemos perfectamente a todos los elementos, que debemos combinar como
medios para nuestros fines, y cuando tenemos un conocimiento igualmente perfecto de
nuestros fines, lo que resta por hacer es efectuar dichas combinaciones, a trav€s de las cua-
les podremos lograr nuestros fines con la mayor ventaja. Esta es la operaci6n sintetica.
Es bien conocido que ninguna de estas operaciones se ha realizado aìn para obtener la
mejor divisi6n y distnbuci6n del trabajo. Es tambien cierto que dicha divisi6n es todavi'a muy
imperfecta. Lo que se ha llevado a cabo, se ha hecho, como se dice ahora, en la practica; es de-
cir, en un alto grado, accidentaLlmente, como los descubrimientos fortuitos de individuos traba-
jando en alguna rama especffica, que los capacit6 para observar que en dicha actividad se po-
dria lograr rna ventaja. Tales mejoras deben haberse basado en una visi6n muy estrecha; en un
analisis y sintesis, ciertamente, pero incluyendo ademis un pequefio ninero de eLementos no
perfectaLmente entendidos. Dichas me]oras basadas en rna visi6n estrecha son, asimismo, res-
tringidas en su aplicaci6n. No hay generalizaci6n posible... ya que una visi6n limitada no
descubre las relaciones existentes entre las cosas que induye y las cosas que excluye.8
Y ahi lo tenemos uel primer tratamiento conceptual registrado del analisis y sintesis
de la actividad humana-. El hecho de haber escrito es una indicaci6n de su creciente im-
portancia en la economfa de la 6poca y del nivel de complejidad administrativa entonces
existente.
Los economistas de este periodo aparentemente divergfan en cuanto a su opini6n so-
bre si la propiedad y la administraci6n podian estar separadas con 6xito. Adam Smith9
nos asegura que lo anterior era comtin en sus dias, cuando menos en epoca de auge eco-
n6mico, y Turgotl° sugiere practicamente lo mismo. Ricardo,11 por el contrario, afirma
§±RE.;:;i.;;^%a;n:ay,:i:r±y£;ddif:Rnfti=o,:p#:roy:,:::i::.:95co,prb\,ca.
do por prrmera vez en 1817, p. 119.
que el capital y no la habilidad administrativa es el factor decisivo, lo cual implica que un

administrador podn'a ser intitil.
FUNcioNEs v pRiNcipios ADMINisTRATrvos
De las cinco funciones adndnistrativas generalmente reconocidas (planificaci6n, organiza-

ci6n, personal, direcci6n y control) varios economistas parecen cousiderar a la planificaci6n
como la mss importante. Marshall entre ellos. Laughlin provee el razonamiento que fun-
damenta dicha aserci6n al afirmar:
Aqutl que controla un gran capital comprometido activamente en la producci6n, no puede

permanecer quieto; debe estar lleno de ideas, debe tener poder para iniciar nuevos planes
que aumenten su mercado; debe tener criterio para adoptar nuevos inventos sin ser engafia-
do con respecto a su valor y eficiencia.12
El iinico aspecto de la funci6n de personal que tomaron en cuenta economistas fue el

adiestramiento. Aun cuando ninguno de ellos se mostr6 muy entusiasta con respecto
al adiestramiento. De Laveleye creia que ``...es deber del patr6n... ayudar a los trabajado-
res descalificados, instniy6ndolos".13 El comentario de Marshall sobre su rentabilidad era
que ``quienquiera que sea el que incurra en el gasto de invertir capital en desarrollar las
capacidades del trabajador, esas aptitudes seran propiedad del trabajador mismo, y por
tanto, la virtud de quienes lo hayan ayudado debe permanecer, en su mayor parte, como
Su Propia recompensa".14
Manteniendose en esta linea, De Laveleye, se uni6 a otros economistas del siglo xlx
para pedir una buena educaci6n en administraci6n de empresas, haciendo notar que `ùna
de las principales preocupaciones del gobiemo deberfa ser la creaci6n de instituciones que
sirvan como escuelas de capacitaci6n para buenos administradores industriales".15
La funci6n de orgr"iz¢r se concibi6 en t6rminos muy amplios por estas personas. Van
Buren Denslow dio uno de los conceptos de organizaci6n mss importantes:
Es a trav6s de la subordinaci6n del patr6n al priblico, seguido de la subordinaci6n de cada

empleado a su patr6n, como la fuerza completa de los empleados se puede mantener en el
trabajo de satisfacer una necesidad piiblica. Esto es la organizaci6n en la industna.16
El concepto de rango de control fue solamente mencionado por Walker y Denslow; sin
embargo, el principio de unidad de mando recibi6 rna mayor atenci6n de Bowen y Bow-
ker, atrayendo la actividad de los comites el menosprecio de Bowen: ``Los comites admi-
nistrativos son proverbialmente negligentes o entrometidos, poco armoniosos y poco exi-
:3E##'E'v?igy':,°fkpe°£;#i:0:;go%.I?;¥£3;onomyitad.A|fredw.ponard,Newyork:G.P.Putnan'ssors.
i4#ifa9fiarshal"/anenfso/Eco"omi.cso„ndwsfry,London:Macmman&Co.,Ltd"32,pubhcadoporprim-
ra vez en 1892, p. 272.
•\56R=ar\hoBV#nyREw#ncp#`£Coaif't%°E%%#ie.p';i:sopkyofsociety,Govonmentandlndustry,NowYckcisseH&
Coy Ltd., 1868, p. 183.

CApf"LO 4. LOS PRIMEROS AUTORES S0BRE ADMINISTRACION ` 63
tosos: una sola cabeza ejecutiva, y rna muy capaLz, es un prerrequisito esencial para el €xito
de cualquier gran empresa."17 Marshall observ6 que aun en el nivel mss bajo de rna or-
ganizaci6n, la responsabilidad compartida no era aconsejable, sefLalando que "una rna-
quina no es tan bien cuidada cuando dos hombres comparten la responsabilidad de man-
tenerla funcionando, que cuando un hombre tiene su completo manejo''.18
Al principio, los economistas estaban interesados primordialmente en el control para
evitar robos, pero rapidamente parecen haber considerado la idea de control para preve-
nir desperdicio; de hecho, mas aprisa que los administradores o los te6ricos de la admi-
nistraci6n. Lo anterior no implica que hayan olvidado el robo, pues como decia J. S. Mill
en 1848:
Todo el trabajo empleado ahora en vigilar que ellos (los obreros ingleses) cumplan con su
compromiso, o en verificar que lo han cumplido esfa tan alejado de la verdadera esencia de
la producci6n, como el estar dedicado a rna funci6n subsidiaria que se ha hecho forzosa no
por la necesidad de las cosas, sino por la deshonestidad del hombre.19
-iEl mejor control -aìn pensaban-era el ojo del amo!

Mill estaba tambi6n interesado en un enfoque sistematico del control, originado pri-
mordialmente en la desconfianza que sentfa hacia la forma corporativa de la organizaci6n.
hcidentalmente, 6sta parece ser ]a primera referencia a un s!.sfe77z¢ de control. Mill alude
a 61 de la siguiente manera:
En la administraci6n de un gran capital y de grandes transacciones, especialmente cuando

los administradores no poseen en 61 intereses propios, es muy factible que las sumas peque-
fias sean tomadas pfacticamente como nada; no parece valer la pena el cuidado que cuesta
prestarles atenci6n, y el prestigio de liberalidad y generosidad se compra facilmente no to-
mando en cuenta consideraciones triviales. Pero pequefias ganancias y pequefros gastos re-
petidos frecuentemente ascienden a grandes ganancias y grandes p€rdidas; y el gran capita-
lista es lo suficientemente buen calculador como para ser colisciente de ello; y para ordenar
su negocio en un "sistema" tal que, si esti compdido por una superintendencia lo suficien-
temente vigilante, impide la posibilidad de desperdicios habituales que, de otra manera, son
comunes a las grandes empresas. Pero los administradores de rna sociedad an6nima, raras
veces se entregan tanto al trabajo para poner en vigor incansablemente, aun cuando sea in-
troducido a trav€s de cada detalle del negocio un '`sistema" verdaderamente econ6mico.20
Si acaso existe un tema en el que todos los primeros economistas esten de acuerdo, sin
duda se trata del principio de especializaci6n o divisi6n del trabajo. Casi todos ellos lo tra-
taron tan extensivamente que no es necesario hacer referencias especfficas sobre el con-
cepto gen6rico. Sin embargo, es importante acentuar que dichos autores trataLron la materia
a tres diferentes niveles. El comercio intemacional se consideraba como una extensi6n de la
divisi6n territorial del trabajo. A la especializaci6n de las empresas podrfuos llamarle divi-
17Francis Bowen, A»ter!.ca" PoJI.lz.car fco"ony, New York: Charles Scribner's Sons, 1870, p. 124.
i:,¥Lrshsafuu;:'enMmpr,fs#.;?e°smo}CSp3j,Jf?cdalsi?o'npo.m3y?;d.sirw.I.Ashiey,London:Longmas,G-&Co.Ltd./
!3£6fa.?;:11140.
i[::o°E¥ea:loo:ao]€]eLtr£::afeYma±adee:Ptr=:aa¥aEj;:|e£Sarpdjrsduup°use::o::etrfb=Ji:a°dc::
el concapto de los estudios de tiempos y movimientos mencionados anteriormente.
PAGO DE SALIIAIOS
En cuanto a motivaci6n e incentivos, el buen reverendo Malthus, i.%fe7 aJ!.a, pensaba que
un dia de trabajo era un dia de trabajo; era factible intercambiar un trabajador por otro.
De Laveleye, por el contrario, no coincidia con Malthus, e insistia que la escala descen-
diente de eficiencia que a continuaci6n se enumera era valida:
1. Aqu6llos que retienen para si, todo lo que producen.

2. Aqu6llos que participan en las utilidades.
3. Aqu6llos que son pagados de acuerdo con el trabajo realizado.
4. Aqu6llos que son pagados de acuerdo al tiempo que se supone que estan trabajando.
5. Los esclavos cuyo producto de su trabajo pertenece a su amo.2l
La mayoria de los econolnistas del siglo xlx concordaban con De Laveleye y cretan
que el pago a destajo, cuando fuera aplicable, era la soluci6n a la baja productividad de la
mano de obra, aun cuando a algunos de ellos les preocupaba, como a Smith, que los
`òbreros„. cuando se les paga liberalmente a destajo, es muy factible que se sobrecarguen
de trabajo y que arruinen su salud y su constituci6n fi'sica en unos cuantos afios`'.22
Sin embargo, como replica a este tenor, Mill sefial6 que el pago a destajo no era el iini-
co sistema de incentivos al cual podrian responder tanto los obreros como la administra-
ci6n, afiadiendo:
Debe enfatizarse que no es rna consecuencia necesaria de la sociedad an6nrma, que las per-
sonas empleadas, ya sean superiores o subordilàdas, deban ser pagadas totalmente con sa-
larios fijos. Hay diferentes manera de conectar mss o menos intimamente, el intefes de los
empleados con el exito pecuniario de la empresa. Existen una serie de disposiciones inter-
medias entre trabajar por cuenta propia y trabajar por dia, semana o afro por rna remunera-
ci6n fija.23
AunoMATizAcl6N
Como ya hemos visto, 1a automatizaci6n no es una preocupaci6n tan modema como fre-
cuentemente pensamos. En 1830, ya se temia que el hombre pudiera ser reemplazado por
la maquina. Aun Arist6teles habia hecho notar, mas de 300 atòs a.C. que ``si una herra-
mientaL pudiera anticipar y ejecutar las 6rdenes del trabajador, si la lanzadera pudiera
atravesar la trama por iniciativa propia, la manufactura no tendria necesidad de trabaja-
dores, ni los aiios de esclavos''.24
fe¥i#p¥;igp:|Ie:;:;::a;';f:I;,:,Jm:yc,;io:4y]Jpp59un
CApl'TULO 4. LOS PRIMEROS AUTORES S0BRE ADMINISTRAcloN ` 65
Por otra parte, Samuel Newman dudaba que la automatizaci6n pudiera ser total:
AIgunas veces se supone que la maquinaria se introduce para remplazar completamente el

trabajo del hombre; y se pregunta si, en ese caso, los efectos resultantes serfan ventajosos.
Yo respondo que la suposici6n es rna imposibilidad... de ahi no se sigue que el hombre
esta necesariamente ocioso, o que su condici6n no se vea me)orada... En el grado que el horn-
bre se vea liberado de trabajar para satisfacer sus necesidades anilnales, tendra tanto mas
tiempo como inclinaci6n para cultivar su mente.25
OTROS AulloRES
CARL YON CLAUSEWITZ
Carl von Clausewitz (1730-1831) fue un general prusiano que escribi6 extensamente sobre
la guerra y la administraci6n de los grandes ej6rcitos en guerra. Habiendo ingresado al
serviciomilitaralos12afios,Clausewitzseencontr6conlan'gidadisciplinadel¢ercitopru-
siano desde muy temprana edad y la consideraba como un requisito indispensable para
cualquier organizaci6n. Aun cuando Clausewitz nunca estuvo a cargo de ninguna opera-
ci6n militar en gran escala, sus obras26 discuten ampliamente las diversas consideraciones
de una persona en tal posici6n.
Aunque estaba interesado principalmente en el mandyo de los ejercitos en guerra,
Clausewitz consideraba que sus concaptos eran aplicables a la administraci6n de cual-
quier organizaci6n grande, afirmando que los negocios eran simplemente una forma de
competencia humana muy parecida a la guerra.
Clausewitz prescribia rna planificaci6n cuidadosa como una necesidad para adminis-
trar una organizaci6n de gran tamafio, siendo el primer requisito la determinaci6n de ob-
jetivos. Tambien enfatiz6 que todas las decisiones deben estar basadas en probabilidades
y no en la necesidad 16gica, como era la creencia corfun de la €poca. Claro esta que su idea
de probabilidad no era tan detallada como la probabilidad estadistica actual, pero la teo-
ria de prepararse lo mejor posible para lo que pudiera suceder, es la misma.
De todos sus enunciados, tal vez la principal contribuci6n de este autor a la adminis-
traci6n es que los administradores deben aceptar la incertidumbre y actuar a partir de un
analisis y planificaci6n exhaustivas para minimizar dicha incertidumbre. Anticipindose a
Taylor, Clausewitz abogaba por decisiones basadas en la ciencia y no en las corazonadas,
y en la administraci6n basada en el analisis y no en la intuici6n.
CHARLES DUPIN
Charles Dupin, ingeniero frances del siglo xlx, escribi6 extensamente sobre la industria, el
trabajo y el bienestar de los trabajadores. Frecuentemente habl6 en la Academia de las
#=F=='p±SStS;tt%=_kEf#~#.o%-%;r.,_y_ewyck.`Bames&NchLe,fro.,n.a.ypinciplesofwar,
Harrisburg: Military Service Publishing Company, 1832.
Ciencias del Instituto Real de Francia sobre estos temas, asi como sobre materias pura-
mente academicas en las areas de ingenieria y matematicas.
De 1816 a 1820, Dupin efectu6 un estudio sobre la marina inglesa en un esfuerzo por
descubrir las bases de la eficiencia de dicha organizaci6n que los franceses deben'an adop-
tar para crear rna marina poderosa. Los principios administrativos que Dupin reconoci6
y deseaba que fueran copiados de la marina inglesa pertenecen a la administraci6n de
personal y relaciones humanas.
Dupin tambi6n abogaba por la integridad en la administraci6n,. especfficamente, por el
pronto pago de las deudas y el cumplimento de compromisos y acuerdos. Aun cuando es-
tas ideas no nos parecen muy novedosas, en 1820 representan uno de los primeros enun-
ciados de estos concaptos como factores en la administraci6n y el liderazgo efectivos.
Siendo ingeniero, la contribuci6n de Dupin fue principalmente en el desarrouo de la
producci6n cientffica y mecanizada a principios del siglo x[x; sin embargo, sus obras so-
bre administraci6n muestran mayor interfes en los factores humanos, tales como en el per-
sonal y bienestar de los empleados que en los aspectos t6cnicos de la producci6n.27
CHARLES BABBAGE
Probablemente Charles Babbage sea en el presente mejor conocido por su trabajo como
pionero en el desarrollo de la prinera computadora digital. Sin embargo, ademas de lo
anterior, Babbage era un matematico, un cientifico y un escritor. Su conocida obra liz cco-
7!o7#fo de Jas nro'qwz.#as y J¢s muz"I(/#cfwras, apareci6 por primera vez en 1832, y los tres rfu]
jemplares impresos se vendieron en menos de dos meses. Cinco meses despues apareci6
una segunda edici6n, y en 1835 ya se habia publicado una cuarta edici6n en Londres. En
Estados Unidos se public6 su edici6n en 1832 y el Mecha"!.cs M¢gazi.72c (New York), lo re-
produjo, en forma de serie, a inicios de 1833.28
Charles Babbage, mss que ningìn otro autor, contribuy6 al inicio y desarrollo del en-
foque cientffico del estudio de la administraci6n. Era consciente de que los principios de
organizaci6n eran aplicables a cualquier campo en donde la coordinaci6n del esfuerzo hu-
manofueraesencialparaellogrodeunobjetivocomin.ABabbageleinteres6primordial-
mente no el disefio y la construcci6n de maquinaria, sino su utilizaci6n y la orgarizaci6n
se los seres humanos con ese prop6sito.
En el prefacio a 1¢ ccoriomi4 de fas #c¢qwz.#fls y Jas m¢#w/#cfwrfls, Babbage escribe: "hdu-
cido durante los ultimos diez afros a visitar un considerable ninero de talleres y fabricas,
tanto en Inglaterra como en el continente, con el prop6sito de familiarizarme con los dife-
rentes recursos del arte mecanico, incouscientemente apliqut a ellos aquellos principios
de generalizaci6n que mis demas ocupaciones han, naturalmente, hecho surgir."29 Es in-
teresante comparar el pasaje anterior con uno similar de los Pr!.r!c!.pz.os de Ja admi.r".sfrtzc!.6"
ci.c7i!ffco de Freder..ck TayJor, publicado en 1913.
``Cuando los hombres cuya educaci6n les ha dado el habito de generalizar y buscar
leyes en todo, se enfrentan a una multitud de problemas, tales como los que existen en
cualquier oficio, y que tienen una gran similitud entre si, es inevitable que traten de reu-
27vease Charles Dupin, Discowrs swr Je sort des oworiers, Paris: Bachelier, Libraire,1831.
¥9EE:nsaYgaegrse',#%Z'£c#mgy#`.:h:„nd#r#g„e#me¥Lo.n¥;J=:Ha:I:HFhiau#i'£92%.P+.17.
CAP`TULO 4. LOS PRIMEROS AUTORES SOBRE ADMINISTRACION . 67
nir estos problemas en grupos 16gicos y que entonces busquen algunas reglas o leyes. ge-
nerales que los guien en su soluci6n.''30
En general, Babbage recomienda que los datos obtenidos como resultado de una in-
vestigaci6n rigurosa deben ser utilizados en la administraci6n de una empresa.
Tambien sefial6 que la administraci6n debia averiguar el ntimero de veces que cada
operaci6n era repetida por hora; que el trabajo debia ser dividido en esfuerzo fisico y
mental, que el costo exacto de cada proceso deberia determinarse; y que cada trabajador
deben'a obtener una bonificaci6n proporcional a su propia eficiencia y al exito del nego-
cio. Babbage enfatiz6 la importancia de la divisi6n de trabajo, indicando que se podia lo-
grar una mayor ganancia a traves de la especializaci6n, que el tiempo requerido para
aprender un proceso determinado podria acortarse considerablemente y que la habilidad
adquirida en dicho proceso podia ser aulnentada por la divisi6n del trabajo. Babbage lo
decta de la siguiente manera: `Èl maestro manufacturero, al dividir el trabajo para ser eje-
cutado en diferentes procesos, cada uno requiriendo diferentes grados de habilidad y
fuerza, puede comprar exactamente la cantidad precisa de ambas que cada proceso re-
quiera; Inientras que si todo el trabajo fuera g.ecutado por un solo obrero, esa persona de-
beria poseer la suficiente destreza para ejecutar lo mss dificil y la suficiente fuerza para
efectuar lo mss laborioso de las operaciones en las cuales se divide dicha actividad."31
En el area de estudios de tiempos, Babbage fue tambi6n predecesor de Taylor, afirman-
do que: "Si un observador esta con reloj en mano ante rna persona que le esti pohiendo la
cabeza a un alfiler, seguramente dicho trabajador aumentari su velocidad habitual y el gra-
do de estimaci6n sera demasiado burdo. Un mq.or promedio podn'a resultar inquiriendo
qrfe cantidad se considera correcta para un dfa de trabajo. Cuando lo anterior no se puede
determinar, el nìnero de operaciones llevadas a cabo se pueden contar cuando el obrero no
es consciente de que es observado. Asi , el sonido hecho por.„ un huso puede ayudar al ob-
servador a contar el ninero de golpes por minuto... aun cuando este fuera del edificio..."32
Babbage tambien enfatiz6 la importancia del equilibrio en los procesos y el principio
del tamafio 6ptimo de las unidades de producci6n para cada tipo de producto. Existen po-
cas areas no tocadas por Babbage, como lo indican las siguientes propuestas hechas por 61:
1. Analizar los procesos y el costo de producci6n.

2. Utilizar tecmcas de estudios de tiempos.
3. Utilizar formas impresas estandarizadas para investigaci6n.
4. Usar el m6todo comparativo para esfudiar practicas de negocios.
5. Estudiar los efectos de los diferentes matices de papel y colo[es de tmta para determinar
cual es el que menos fatiga la vista.
6. Determinar la mejor manera de hacer preguntas.
7. Determinar la demanda a partir de las estadisticas basadas en el ingreso.
8. Centralizar los procesos de producci6n para economizar.
9. Iniciar investigaci6n y desarrollo.
10. Estudiar la localizaci6n de la planta con respecto a la materia prima, considerando si la
materia prima gan6 o perdi6 peso en relaci6n con el producto terminado.
3q:rederick W. Taylor, Pri."c!.p/cs a/5cz.e7i!!;fir Mamgemenf, New York: Harper & Bros,1913, p. 103.
3!Ea£:ap?e]'3°2?.C!.f.,p.173.
68 ` HisTORIA DEL pENSAMiENTo ADMiNisTRATrvo
11. Utilizar un beneficioso sistema de sugerentes, ya que ``toda persona relacionada con el
trabajo deberfe obtener rna mayor ventaja aplicando cualquier me]o[a que haya descu-
bierto''.33
0bviamente, Charles Babbage era un observador astuto, un informador preciso de las

practicas productivas, un generador de ideas y el precursor de la nueva administraci6n
cientffica que seguirfa.
W.S.JEVONS
W. S. Jevons naci6 en Liverpool en 1835. A los 15 afòs de edad asisti6 a la University Co-
llege School. Despu€s de graduarse trabaj6 durante un breve tiempo como analista y me-
tere6logo. Renunci6 al trabajo con el fin de obtener una educaci6n mss diversificada. Co-
menz6 a estudiar matematicas, filosofia y economia polftica en la University School, y
obtuvo medallas de oro en las dos primeras asignaturas mencionadas. En 1865 fue nom-
brado para dar conferencias en el Queens' College.
Jevons contribuy6 mss al desarrollo del pensamiento econ6mico ingl6s acerca del es-
piritu y la disciplina de la ciencia pura que ningiin otro de sus predecesores. No era ni fi-
16sofo moral, ni hombre de negocios retirado, hi reformador social. Era cientffico social es-
pecializado en las interrogantes econ6micas con el prop6sito de determinar las leyes que
las gobieman. Su obra principal, Ifl feorfo de !a ccomo7«z'a po7i`f I.ca, publicada irLicialmente en
1871, contiene algunos pasajes interesantes sobre la intensidad del trabajo y la fatiga.
Tomemos un trabajo tan simple como cavar. Una pala puede ser de cualquier tamafò, y si se
da el mismo ninero de golpes por hora, el esfuerzo requerido variara casi como el cubo del
largo de la hdya. Si la pala es chica, la fatiga sera poca, pero el trabajo hecho no sera coliside-
rable. Por el contrario, una pala muy grande, hara rna gran cantidad de trabajo en cada gol-
pe, pero la fatiga sera tan enorme que el trabajador no podri condnuar su trabajo en un lapso
grande. De acuerdo con lo anterior, se utihiza una pala de tamafLo mediano, que no sobrecar-
ga al obrero, permite que complete su dia de trabajo y lo capacita para lograr el maximo de
trabajo posible. El tamatto de la pala debe depender en parte de la adhesividad y peso del
material, y es parte en la fuerza del trabajador. Se puede observar que, para cavar arcilla se
usa una pala mss grande; para palear arena o carb6n se emplea rna pala de mayor capaci-
dad, y un instrumento aìn mss grande se utilizari para el maiz, la malta o cualquier otro ti-
Po de polvo ligero.34
A Taylor talnbien le interesaba el arte de pelear y es interesante hacer notar que estos
conceptos sobre estudios de trabajo estaban impresos poco tiempo antes de que Taylor co-
menzara sus experimentos. Jevons, refiri6ndose a las cargas mss favorables de trabajo y
fatiga, concluye con rna referencia a la marcha y una sugerencia para futuros desarrollos
en el campo de estudio de tiempos y movimientos:
En diferentes cursos de esfuerzo muscular encontraremos diferentes problemas que solucio-

nar. El paso de marcha mss ventajoso depende, en un alto grado de lo que sea considerado
£#!:8..'JpeJ;€.,"Thoryo„oJ!'£]calfcoHom"NewYork:TheMacminancompany,1888,p.204.
CApl'TULO 4. LOS PRIMEROS AUTORES S0BRE ADMINISTRACION ` 69
mss importante, la p6rdida de tiempo o la fatiga. Marchar a rna velocidad de cuatro nullas
por hora, pronto ocasionaria una enorme fatiga y s6lo podria recurrirse a tal velocidad en
circunstancias sumamente urgentes. La distancia recorrida tendria una raz6n muy alta con
relaci6n a la fatiga a una velocidad de tres o aun dos y media millas por hora. Pero si la ve-
locidad se reduce aìn mss, tambi6n surgin'a rna p€rdida en contraposici6n a la energia gas-
tada para moverlo. La economfa del trabajo siempre involucra cuestiones de este tipo... En
un empleo regular y constante, el mejor resultado se obtendra siempre en un paso tal que le
permita al traba]ador, cada dia o cada semana como maximo, recuperarse de la fatlga y re-
comlence con su dotaci6n completa de energia.35
Jevons,unavezmasanticipandoseaTaylor,pediacooperaci6nentreelobreroyelpa-
tr6n. Fue aiin mss lejos que Taylor, abogando por coparticipaciones industriales, inclu-
yendo reparto de utilidades y participaci6n de acciones para los empleados. Para €1, esto
repr::::teas:ap=sT:tEou::c=aeg:J:::=Tcj:se!=liFo?oaa|ae,g::caai=iiectael:mmar|as|eyes
basicas que gobieman a los hombres y a la administraci6n en su trabajo. Le interesaba un
analisis sistematico y cientffico del trabajo y en su btisqueda de esas leyes basicas que re-
gulan la actividad laboral y la fatiga fue un precursor de Frederick W. Taylor.
RESUMEN
Al revisar las primeras obras sobre la administraci6n, encontramos un aspecto comin en la

mayor parte de ellas: su orientaci6n es hacia la empresa. Adam Smith y sus sucesores cen-
traron sus comentarios en la empresa: las funciones del admihistrador para enfrentarse a la
demanda, el papel de la planificaci6n para lograr rna operaci6n econ6mica y satisfacer
la demanda de los clientes, etc. Esto, claro esfa, es de esperarse en rna economi'a cuya indus-
tria esti naciendo. Como veremos despues, este enfasis cambiara al madurar la economia.
Los autores del siglo xlx trataron principalmente los fundamentos. No se desarroll6
una teon'a coherente de la administraci6n, pero si se reconocieron y se comprendieron las
funciones administrativas y, frecuentemente se discutieron aspectos interesantes y poco
conocidos de la administraci6n. El hecho importante de estos autores no es, sin embargo,
lo que escribieron, sino lo que iniciaron. Comenzaron a pensar y a escribir sobre la admi-
nistraci6n y el administrador desde muchos puntos de vista. Sus obras, junto con las de
los economistas, sirvieron para reforzar la idea de la creciente importancia de la adminis-
traci6n para la empresa en desarTollo, y al mismo tiempo estimularon a otros estudiosos
a analizar mss extensivamente este concepto naciente.
35]b!'d., p. 208.
EL RE© BE IA
AENniNilismaafflieENi aENiineA
Durante la segunda mitad del siglo x[x, comenz6 en Estados Unidos una nueva era indus-
trial como consecuencia principal de la expansion de las industnas mecanicas y de la abo-
lici6n de la esclavitud.
No existia aìn el capital como lo conocelnos actualmente. I.a forma modema del capi-
tal no vino a perfilarse, sino hasta 1862 cuando se introdujo la empresa de acciones comu-
nes y la responsabilidad limitada, una asociaci6n de individuos con algunas de las carac-
teristicas de la sociedad civil y de la sociedad an6nima. Se parecia a la sociedad an6nima
en que las acciones eran transferencias, su existencia no se veia afectada por la muerte de
uno de los socios y su administraci6n estaba en manos de directores electos. Sin embar-
go, 1o mismo que en la sociedad civil, cadaL accionista era responsable de todas las deudas
de la empresa y las relaciones entre sus miembros eran reguladas por la ley general de so-
ciedades.
La introducci6n de compafijas de acciones comunes en la economia, marc6 la sepa].a-
ci6n entre el capitalista y el empleado y la divisi6n entre el capital y la administraci6n. Los
propietarios no eran accionistas y los empleados, en su mayoria, eran administradores
asalariados. Como resultado de estos cambios, banqueros tales como Jay Could, J.P. Mor-
gan y Cornelius Vanderbilt crearon enormes organizaciones que, a traves del siglo xlx, tu-
vieron una influencia definitiva en el desarrono de la economia norteamericana.
Durante este periodo, la empresa mss dramatica de Estados Unidos, los ferrocariles,
crecieron tanto en tamafio como en importancia. Las lineas de rieles fueron extendiendose,
se abrieron nuevos territorios y se agudiz6 la competencia entre las empresas. Sin embargo,
desputs del periodo inicial de expansi6n, los administradores comenzaron a consolidar su
posici6n con el fin de operar mis eficientemente y obtener mayores utilidades. Como ejem-
72 ` HISTORIA DEL PENSAMIENTO ^DMINISTRATIVO
plo de este tipo de operaci6n, citaremos el Ferrocarril Central de Nueva York, consolidado
por Comelius Vanderbilt, al fusionar a las lineas competidores de Nueva York a Albany y
de Albany a Btifalo.
HENRY POOR
Los administradores de estos cousorcios pronto descubrieron que la gran organizaci6n fe-
rrocarrilera implicaba un conjunto completamente nuevo de problemas, diferentes a los
encontrados en las empresas mss pequefias. Como respuesta a estos problemas, apareci6
en escena Henry Poor, editor del Amer!.carl R4z7rord Jo#rrz¢J (de 1849 a 1862), estableciendo
principios administrativos basicos para las grandes organizaciones de negocios.
Fundamentalmente, Poor arguia que los administradores ferrocarrileros debian guiar-
se por tres principios: organizaci6n, comunicaci6n e informaci6n *iendo la organizaci6n
o la cuidadosa distribuci6n del trabajo, la basica de las tres-. Propohia que la organiza-
ci6n del ferrocarril debia estar disefàda para asegurar que el tiempo de cada hombre fue-
ra completamente utilizado, y el equipo mantenido en servicio el mayor tiempo posible.
Poor entendia por comunicaci6n un sistema de informes que conservaria informada a la
gerencia sobre las operaciones y el prmcipio de informaci6n era el analisis de informes pa-
ra mejorar las operaciones.1
DANIEL C. MCCALLUM
Daniel C. Mccallum, superintendente del ferrocarril de Erie de 1854 a 1857, trabaj6 junta-
mente con Henry Poor, y fue uno de los primeros en poner en practica sus recomendacio-
nes administrativas.
Nacido en Escocia en 1815, Mccallum fue un autodidacta, a excepci6n de unos cuan-
tos afros de educaci6n primaria en Rochester, Nueva York. A pesar de este obstaculo, Mc-
Callum, con su mente abierta y su viva imaginaci6n, encontr6 soluciones a las ineficien-
cias administrativas que plagaban a los ferrocarriles en esa epoca.
Basicamente, el problema era el control. La mayon'a de los administradores en ese
tiempo creian que los ferrocarriles estaban tan dispersos que no se podia ejercer una su-
pervisi6n estricta. Por tanto, vefan a los grandes complejos ferrocarrileros como necesaria-
mente ineficientes e incapaces de obtener utilidades en sus operaciones. Mccallum no
pensaba lo mismo. Creia que la operaci6n efectiva podrfa resultar de reglas o normas de
operaci6n precisas y bien definidas. Creia en una direcci6n con mano de hierro, y eso es
precisamente lo que hizo al ocupar su cargo en la empresa Erie en 1854.
Como era de esperarse, este rfegimen no les pareci6 bien a los maquinistas que estuvie-
ron en huelga durante diez dias desprfes de que Mccanum tom6 su puesto.2 Esencialmen-
te, el enfoque administrativo de Mccallum para dirigir el Erie estaba basado en sistemas,
sentido comin, informes y control. Sugiri6 descripciones de puestos, hizo promociones en
base al merito, e insisti6 en que aqrfellos a cargo de las operaciones especfficas eran respon-
1Emest Dale, T7!e Greal Orgmizer, New York: MCGraw-Hill Book Company, 1960, p. 19.
2``Big Business Takes the Management Track'', Bwsl'"css Wcck, abril 30, 1966, p. 104.
CAPITULO 5. EL PRELUDIO DE LA ADMINISTRAC16N CIENTl`FICA +Z!
sablesdesusexitosyfracasos.Enotraspalabras,en1854aplic6loqueahoraconsideran'a-
moscomosimplerutina.Loqueenesa€pocaeraunenfoquetotalmentenuevoycompre-
sivo para los ferrocarriles, ahora lo reconocemos como incluyendotsimplemente rna dele-
gaci6n 16gica de autoridad, delimitaci6n de respousabilidades y control a traves de un
sistema de informes expeditos.
Despu€sdeponersusistemaenoperaci6n,Mccallundesarroll6unorganigramapara
elferrorarril.Fueunodelosprimerosconunestructuraenformadearbol,quemostrabaal
presidente y a la junta directiva en su parte central, con las cinco divisiones fundamentales
de la compafu'a ilustradas como ramas del arbol.3
Despues de dejar el Erie en 1857, el genio organizacional y administrativo de Mcca-
1lunnoqued6ocioso.ElsecretariodeGuerra,EdwinM.Stanton,lenombr6directorysu-
perintendente de todos los ferrocarriles de Estados Unidos en febrero de 1862, con el po-
derdeexpropiaryoperarcualquierferrocarrilnecesarioparalaculminaci6nexitosadela
guerra.LomismoqueenErie,Mccallunsedisthgui6ensunuevopuestoporsucapaci-
dad administrativa superior. Bajo su administraci6n se mandaron 160 vagones diarios a
unadistanciade360millasparaabastecerlacampafiadeShemanenAtlanta,empleando
100ndhombresy60milanimales.Enestepapel,Mccalluntermin6suilustreysingular
carrera administrativa.4
Al igual que los ferrocarriles, las empresas industnales estaban tambich aunentando
de tamafò, y con la apertura de nuevos mercados, pronto igualaron a los ferrocarriles en
sucomplejidad.Durantelastrestiltimasd€cadasdelsigloxlx,1osadministradol.esdeesas
dinamicasycrecientesempresascomenzaronadarsecuentaquetambichterianproble-
masadministrativos,yestaconcienciaaunadalacomplejidadalaqueseenfrentaba,ani-
m6 en sus principios al movimiento por la administraci6n cientifica.
EL MOVIMIENT0 DE LA ADMINISTRAcldN CIENTjFICA

En su btisqueda de soluciones, los administradores de estos
complq.os industriales co-
menzaron a discutir sus problemas y a dar corferencias ante asociaciones, tales como la
Sociedad Americana de lngerueros Mecinicos. Las primeras publicaciones verdadera-
mente administrativas fueron escasas y publicadas casi exclusivamente en revistas de inL
genierfa.Unalistadeestasprimeraspublicacionessobreadministraci6npreparadaporla
BibliotecaPtiblicadeNuevaYorken1917,porejemplo,noincluyeningintituloamerica-
]no°shtraesstaa£::]s;u°bnsceec:'etun`t::,e:e[:3;7:fi]%;;°5mprendldosentrel881yl897;yseistl'tu|osen
Alexaminarestosescritosinicialesenconti.amosqueunodelosprimerosproblemas
administrativosfueelconcemienteasalariosysistemasdesalarios.Esteproblema,agu-
dizadoporlarevoluci6nindustrial,esunproblemadeeficiencialaboral.Percibiendoque
lasgrandesorganizacionesestabanperdiendosupoderdesupervisi6ndirecta,1osadmi-
nistradoresbuscaronincentivoscomosustitutos.Unodelosprimerospracticantesdees-
te nuevo concepto de la administraci6n fue Heny R. Towne.
?Jb,,d" p. 1o6.
4Ibtd. -
5HenryC.Metcalf,Scie#£{yscfowndafi.o„so/BksimcssAdmi.#!sfrafJ.on,Baltimore;TheWilliausyWilkusCo.,1926,
p. 196.
HENRY R. TOWNE
Como presidente de la compafu'a manufacturera Yale y Towne durante 48 afòs, Henry R.

Towne actu6 como instrunento directo en la implementaci6n de nuevos m6todos adminis-
trativos en las plantas de su empresa. Los editores de J#c!wsf r!.qJ Mfl7]age7#c"£, T7!c £"g!.Hcc7i.7tg
Mngflz!.7tc proponen a Henry R. Towne como el incuestionable pionero de la adnrfustraci6n
cientifica; afirman que ya en 1870, Towne iniciaba la aplicaci6n sistematica de metodos ad-
ministrativos eficientes; y que su conferencia "El ingeniero como economista" presentada
ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecinicos en 1886, probablemente inspir6 a Fre-
derick W. Taylor a dedicar el trabajo de toda su vida a la administraci6n cientffica.6
En una conferencia, Towne destaca que la administraci6n del taller es tan importante
como la administraci6n de ingenieria en la eficiente direcci6n de una empresa. Reconoci6
que existia informaci6n sobre la administraci6n de talleres, pero no habia un medio para
intercambiar y diseminar los conocimientos del tema. Towne pedia que la administraci6n
fuera considerada como rna ciencia con su propia literatura, revistas y asociaciones. S6lo
a traves de dicho intercambio, sefialaba Towne, se podn'an beneficiar los empresarios de
la experiencia de otros.
En una segunda conferencia, ``Reparto de ganancias'', publicada en 1896, Towne afir-
ma que el reparto de utilidades no es un ajuste equitativo ni una soluci6n correcta a un
problema econ6mico. La utilidad que un departamento obtenia a traves de un incremen-
to en sus esfuerzos podia perderse en otro. De ahi que abogara por la determinaci6n del
costo de cada elemento de la producci6n. Entonces, lo que los empleados de un departa-
mento ganaran, podia revertirseles de acuerdo con su m6rito propio. Por la raz6n anterior,
llamaba a su plan rap¢rto cZc ga#aHc!.¢s y no reparto de utilidades.
El plan de Towne garantizaba una tasa de salario definida para cada empleado, con
la ganancia que cada departamento obtenia sobre un nivel cientificamente determinado,
dividido al 50 por ciento entre patr6n y empleado. Towne comprendfa que este costo pre-
determinado deberia ser fijado despues de un estudio de tres a cinco afros para evitar dis-
minuciones en las tasas de salarios.
En su tercer ensayo, "La evoluci6n de la administraci6n industrial", escrito en 1921,
Towne compar6 el estatus de la administraci6n cientifica en 1886 y en 1921, observando par-
ticularmente el establecimiento de cursos de administraci6n industrial en escuelas t6cnicas
y universidades y acreditando a F. W. Taylor como el ap6stol del movimiento cientffico.
Sin duda alguna, la principal contribuci6n de Henry R. Towne a la administraci6n fue
que fij6 el clima y la atm6sfera propicios para la posterior aplicaci6n de metodos cientifi-
cos. Su plan de reparto de ganancias como sistema de pago de salarios fue de menor im-
portancia.
HENRT MFTCALFE
Mientras que Towne desarrollaba sus ideas en Yale, el capitin Henry Metcalfe exploraba
ellaberinto9sJaadministraci6nenelArsenaldeFrankford.
6lndustrial Management, The Engineermg Magazine, Lxl, \9Z\ , p. 232.

CApiTULO 5. EL PRELUDlo DE IA ADMINISTRACION CIENtlFICA + 75
Despues de tomar las riendas, Metcalfe descubri6 rdpidamente que los m6todos tra-
dicionales de orgahizaci6n y control que se usaban en la industria eran tanto despilfarra-
dores como ineficientes. Su soluci6n fue el desarrollo, en 1881, de un sistema de control
tan completo y exhaustivo que, afros despues de marcharse Metcalfe, el Arsenal continua-
ba utilizindolo. Tanto Frederick W. Taylor como la Asociaci6n Americana de Administra-
ci6n reconocieron el genio administrativo de Metcalfe -Taylor, reconoci6 estar en deuda
con Metcalfe por algunas de sus ideas, y la Asociaci6n Americana de Administraci6n se-
fial6 el pragmatismo del sistema de Metcalfe para su utilizaci6n aiin en la actualidad.
En 1885, cuatro afLos despu6s de haber introducido su sistema, John Wiley and Sons
pu"c6 su libro El costo de producci6n y la administraci6n de talleres ptiblicos y privados. D±cho
libro fue aclamado como precursor en el area de la ciencia administrativa.
Al igual que la de Mccal]um, la teorfa de Metcalfe estaba basada en sistema y control.
Metcalfe visualizaba e insistia en que toda la autoridad debia provenir de una sola fuen-
te, con un flujo de informaci6n detallada concemiente a gastos y logros volviendo a dicha
fuente. Lo anterior no significa que Metcalfe era un generador de registros e informes. Por
el contrario, termin6 con casi todos los informes, excepfuando los mss importantes y ne-
cesarios y elimin6 13 diferentes tipos de libros e informes que habian sido usados regular-
mente en el Arsenal de Frankford.
Despu6s de ser transferido a los arsenales en Benicia, California y Watervliet, Nueva
York, Metcalfe todavfa continu6 experimentando mejores t6cnicas de control administra-
tivo. Termin6 su carrera ensefiando en West Point.7
FREDERICK HALSEY
En 1891, Frederick Halsey present6 un importante trabajo ante la Sociedad Americana de

Ingenieros Mecanicos, en el cual esbozaba sus ideas sobre salarios.
Halsey estaba fundamentalmente en desacuerdo con el plan de informe de ganancias
de Towne, ya que pensaba que las utilidades provenfan de muchas otras fuentes aparte de
la producci6n de los trabajadores; que los perezosos se beneficiaban de la buena labor de los
trabajadores diligentes; que el aumento en la paga se recibfa mucho tiempo despues de ha-
ber sido ganada; y que no era justo que los empleados participaran de las utilidades si no
part]cipaban de las perdidas. Ademas, Halsey estaba en completo desacuerdo con la prac-
tica prevaleciente de reducir la tasa de salario a desta].o cuando el obrero estaba percibien-
do rna cantidad de dinero demasiado grande.8
Para superar estas debilidades, el `'plan de primas" de Halsey sugen'a la determinaci6n
de un tiempo normal para efectuar un trabajo, con rna prima (alrededor de un tercio de la
tasa normal de salarios) que le seria pagada al empleado por el tiempo ahorrado.
Este plan garantizaba a cada trabajador la paga completa de su dia de trabajo mss la
prima si su iniciativa asi lo requerfa. La determinaci6n de la tasa era mucho mss simple
que otros planes de salarios, ya que no se trataba de determinar la posible producci6n del
tra7dor.En lugar de eso, se tomaba la producci6n presente del empleado como estan-
7"It Was All in the Cards", Busl."ess Wcck, diciembre 25, 1965, pp. 74-75.
8Horace 8. Drury, Sc!.cHf!fc Mflmgc"c7it, New York: Columbia University Press, 1915, p. 43
76 ` HisTORiA DEL pENSAMiENTo ADMiNisTRATrvo
dar o normal. En otras palabras, bajo el plan de Halsey se les concedfa a los trabajadores
el tiempo que habian utilizado en el pasado como norma. Si aumentaban su producci6n
dos terceras partes de la ganancia eran para el patr6n y una tercera parte para empleado,
con la seguridad de que la administraci6n recibiria las dos terceras partes de la utilidad.9
Halsey vefa tambien otras ventajas de su sistema: cada trabajador tem'a garantizado el
salario por dfa de trabajo sin importar su producci6n; la fricci6n obrero-patr6n, provenien-
te del sistema de incentivos era eliminada en parte, ya que el empleado recibfa su prrma tan
pronto como empezaba a producir mas; y no se necesitaban estudios de tiempos complgjos.
Haisey no crefa que era factible saber exactamente cuanto tiempo tomaba o debia tomar un
trabajo, y en base a esta creencia desarroll6 su ampliamente difundido plan de primas.
Se han desarrollado muchos planes de primas para pago de salarios, pero el de Halsey
se le considera rna contribuci6n original a la administraci6n por varias razones. En primer
lugar,fueunintentodemitigarelantagonismoentrelaadrfunistraci6nylosempleadoscau-
sado por los salarios; y garantizaba una tasa diaria o por hora basada en la actuaci6n ante-
rior del empleado, mss una prina adicional de un medio a un tercio del ahorro logrado por
el trabajador. Bajo el plan Halsey, por tanto, 1as ganancias del empleado no sen'an excesivas
aun si doblaba su producci6n y el patr6n no se veria tentado a reducir la tasa de la prina, ya
que €1, 1o mismo que el trabajador, se beneficiaba con la producci6n adicional. Finahente,
este plan era un avance sobre el plan de Towne, ya que en este ultimo un aunento en la pro-
ducci6nimplicabaunapequefàrecompensatantoparaelbuencomoparaelmaltrabajador.
Distinguido como un nuevo concepto en el pago de salarios, el plan de Halsey tuvo
una importante influencia en Gran BretafLa y en Estados Unidos y, a la par que las ideas
de Taylor sobre el pago a destajo, sirvi6 como modelo para sistemas subsecuentes de pa-
gos de salarios. El sistema de James Rowan en 1901, por ejemplo, esta sin lugar a duda ba-
sado en el de Halsey.
EDUCAcldN PARA IA ADMINISTRAC16N
En 1881, apareci6 un nuevo desarrollo en el horizonte administrativo. Reconociendo la

necesidad de rna formaci6n administrativa, Joseph Wharton, industrial y financiero de
Filadelfia, don6 100 rful d6lares a la Uhiversidad de Pennsylvania para que estableciera
un departamento en donde los j6venes pudieran adquirir la educaci6n y el adiestramien-
to necesarios para ser administradores. De acuerdo con Wharton, las universidades de la
6poca estaban preparando solamente a unos cuantos individuos (medicos, abogados y
clerigos) para desempefiar sus labores reales en la vida, y creia que se debfa hacer algo pa-
ra incoaporar la educaci6n administrativa al escalaf6n universitario. Deseaba que el nue-
vo departamento de la Universidad de Permsylvania incluyera en su plan de estudios rna
educaci6n liberal de administraci6n de empresas que cubriera temas tales como los pro-
blemas de las huelgas, principios de cooperaci6n, legislaci6n mercantil, oratoria, funcio-
nes de los bancos de liquidaci6n, causas de los panicos y crisis monetarias, la naturaLleza
de los bonos y las acciones, etc6tera.
Y asi empez6 la escuela Wharton -tro principio en el co7!fi.#wwr# de la administra-
ci6n-. Durante 17 afòs fue la OfH!.ca escuela en su tipo, pero en 1898 las universidades de
9|b{d., p` 47.
\ "Ho
CApiTULO 5. EL PRELUDIO DE LA ADMINISTRAC16N CIENT`FICA ` 77
Chicago y California establecieron escuelas de administraci6n, y para 1911 se encontraban

funcionando un total de treinta.10
RESUMEN
ha tiltima parte del siglo )cD( vio el comienzo de la administraci6n cientffica -incluyendo
el uso de dicho termino-. Al aumentar los negocios, tanto en tamaf\o como en nìnero,
se encontraron innumerables problemas no conocidos anteriormente por los administra-
dores. Se expresaba la preocupaci6n sobre estos problemas de volumen y el enfasis del
peusamiento cambi6 de la empresa a los problemas dentro de la empresa: procesos, ubi-
caci6n del equipo, disposici6n de la planta, tecnicas de producci6n, sistemas de incenti-
vos, etc6tera. La administraci6n estaba ahora orientada hacia ``las cosas" mss que hacia la
empresa como en el pasado. Las personas reunidas en grandes grupos presentaban pro-
blemas de organizaci6n y eficiencia, y estas preocupaciones tambi€n aparecieron en la li-
teratura.
Tambi6n se exp.resaba un gran interfes por la diseminaci6n e intercambio de ideas, re-
conociendo la necesidad de formar sociedades, publicaciones y reuniones para intercam-
biar puntos de vista. Ya estaba el suelo abonado para que la administraci6n fuera consi-
derada una entidad por si misma. Y la brillante luz de la 6poca fue indudablemente el
reconocimiento por rna de las mejores universidades de que la administraci6n era facti-
ble de ser ensefiada a nivel universitario.
En pocos afòs, el concepto de administraci6n habia cambiado sucesivamente de un co-
nocinriento casual al analisis parcial y luego al concepto, aiin algo nebuloso, de un sistema
completo de conocimientos que afectaba la actividad econ6mica del hombre. Al administra-
dor ya se le reconocia como una persona de estima y el tema de los principios administrati-
vos ya habfa pasado de la industna al aula.
Finalmente, la administraci6n como un campo delimitado habia nacido.
\\
1°'`How Business Schools Began", Bwsz'Hess Weak, octubre 12,1963, pp.114-16.
ERE ES© EEL
10
ne
En capfulos anteriores hemos examinado las obras y las contribuciones de los diferentes
pioneros de la administraci6n, y vimos c6mo sus ideas evolucionaron a trav€s del tiempo
en uno o mss aspectos de la teori'a administrativa. Cada una de estas personas, debido a
su diferente formaci6n, introdujo una nueva faceta al universo administrativo. Taylor, por
ejemplo, trajo consigo un analisis meticuloso de la efectividad del taller, debido a su for-
maci6n como ingeniero y a su adiestramiento en la industria del metal. Fayol, en contras-
te, trajo un punto de vista administrativo y coordinador a la tarea de la administraci6n,
como resultado de su experiencia administrativa en una empresa minera. Sheldon y
Gantt, por el contrario, abrieron un nuevo aspecto de responsabilidad admimstrativa con
respecto al individuo y su papel en los esfuerzos administrativos. Y asf sucesivamente.
Debido a que muchas de estas personas enfatizaban diferentes aspectos de la adminis-
traci6n y reunieron seguidores a trav6s de los afros, el estado del pensamiento administra-
tivo, al terminar la Segunda Guerra Mundial, era algo ca6tico. Muchos de los estudiosos
de la administraci6n, durante la decada posterior a la guerra, trataron, a trav€s de sus
obras,deponeralgodeordenalamasadeteorfasquehabfansurgidodesdeTowneyTay-
lor. Dentro de este grupo, el priner y probablemente mdyor analisis critico sobre la confu-
si6n de la teonà administrativa fue un articulo ``La jungla de la teoria administrativa'' es-
crito por el profesor Harold Koontz, que apareci6 por primera vez en julio de 1957 en la
revista /owr#4J a/ £he Acndc7acy a/ Mfl#agc7#e7!f. Desde entonces, otros articulos escritos por
otros expertos ham tratado de afiadir o aclarar nuevas perspectivas. En la actualidad, el ca-
so no esta aiin terminado, pero si analizamos las obras estudiadas hasta ahora, podemos
distinguir cuatro teorfas o escuelas del pensamiento claramente discemibles.
Una rama del pensamiento administrativo que viene inmediatamente a la mente es la

escuela tradicional o cientifica utlgunas veces llamada la escuela clasica-. Taylor y los
Gflbreth perten'ecen a esta escuela. Una segunda comente del pensamiento administrati-
vo esta centrada en individuos tales como Mayo y Munsterberg y podria llamarsele es-
cuela del comportamiento. Todavia un tercer grupo podria inchir a aquellas personas que
analizaron a la administraci6n por sus procesos y funciones, Fayol y Sheldon entrarian en
esta clasificaci6n. Finalmente, para aquellos que ven en la administraci6n una gran canti-
dad de toma de decisiones basadas en el analisis cuantitativo esta la escuela cuantitativa,
que experiment6 su mayor crecimiento en los afros posteriores a la Segunda Guerra Mun-
dial.
En este y en el siguiente capitulo examinaremos cada rna de estas escuelas detallada-
mente para establecer el estado del pensamiento administrativo durante las dininicas d€-
cadas de los cincuenta y sesenta. Antes de comenzar, sin embargo, nuestra comprensi6n
puede ser ayudada a traves de una breve revisi6n de las condiciones econ6micas genera-
les que existian a principios del siglo xx.
ANTECEDENTES PARA LA APARICION DE UNA ADMINISTRAcloN

A principios del siglo, Estados Unidos ya estaba bastante bien poblado. El influjo de in-
migrantes habia disminuido algo, pero con un mercado grande y creciente, la industria
continuaba expandiendose. Las amalgamas, el enorme tamafò y las grandes concentra-
ciones industriales estaban a la orden del dia. La mecanizaci6n y los inventos eran comu-
nes en la €poca; la habilidad del obrero estaba siendo remplazada cada vez mss por la ma-
quina; las herramientas del trabajador eran ahora las herramientas de la industria; la
intimidad del pequefio taller era remplazada por las grandes chimeneas de las enormes
fabricas.
Debido al creciente chfasis en la producci6n, apareci6 en el escenario una persona res-
ponsable de controlar y ordenar los factores de la producci6n: el administrador. Su traba-
jo consistia en obtener la maxima eficiencia de las miquinaLs humanas y mecinicas a cual-
quier costo. Lo importante era el voluinen producido, los costos unitarios, los linìtes de
tolerancia del producto. Casi no se prestaba atenci6n a los efectos a largo plazo de una
practica dada. La tierra de la abundancia proveia un buen botin y el mafiana se perdia en
el futuro.
En este medio ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podian. Sin
ningìn adiestramiento que los guiara, cada quien tehia que apoyarse en su ingenio. ha re-
laci6n entre la administraci6n y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin expe-
riencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores, abusando de su
autoridad. Lo anterior no es sorprendente si tomamos en cuenta el poco conociniento dis-
ponible sobre las funciones y responsabilidades administrativas.
Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran tambien sumamente con-
fusas. Pricticamente todos los estindares de producci6n estaban establecidos subjetiva-
mente sin apenas tomar en cuenta los sistemas de trabajo o el analisis de movimientos. Era
en alto grado accidental que el talento de un empleado fuera adecuado a los requerirfuen-
tos de un puesto. En lugar de que los puestos fueran asignados de acuerdo con las habili-
dades deferm!.road¢s y co7!oc!.drs, los empleados eran asignados a trabajos al capricho del su-
CApiTULO 10. APARIC16N DE ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO + 131
pervisor. Bajo estas condiciones, no es de sorprenderse que los obreros no hayan respondi-
do con su mejor esfuerzo. Agr6guese a lo anterior la falta de incentivos que recompensa-
ran un buen trabajo desarrollado y podremos entender de inmediato el por qu€ la norma
de actuaci6n aceptada entre los trabajadores era la establecida por el ``razonamiento" de
los compafLeros -s decir, marcialmente sistematica.
Sin estandares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la pre-
caria posici6n de establecer salarios, determinar promociones y recompensar actuaciones
superiores al promedio y todo en base a tanteos, intuici6n y experiencias anteriores. Da-
das estas condiciones, los obreros trataban de derrotar al sistema y los administradores a
exprimir hasta la ultima gota de trabajo que pudieran obtener del obrero. No era rna si-
tuacich hi feliz ni eficiente, aunque servia para el prop6sito de producir bienes para satis-
facer las clècientes demandas de una economf a en expansi6n.
Este era el cuadro econ6mico prevaleciente cuando un joven ingeniero llamado Fre-
derick W. Taylor comenz6 a desarrollar un sistema administrativo que hoy se conoce ge-
neralmente como administraci6n tradicional o cientl'fica.
EsCuELA TRADIcloNAL: LA ADMiNlsTRAcloN CiENnFicA

La administraci6n tradicional o cientffica se desaLrroll6 de la observaci6n sistematica de los
hechos de la producci6n -investigaci6n y analisis de la operaci6n del taller-. Aunque in-
teresado en t6cnicas especfficas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeaci6n
y control de la producci6n, distribuci6n del equipo en la planta, incentivos de salarios, ad-
ministraci6n de personal e ingenieria humana -todas ellas centradas en lq cfc!.c7icie y pro-
d#ccz.6H- dicho erLfoque esfa firmemente basado en la teoria. Siendo la primera estructura
de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una ba-
se sobre la cual los estudiosos pueden constmir y mejorar.
FREDERicx W. TAvroR
En el desarrollo de su tipo de administraci6n, el enfoque de Taylor era estudiar las operacio-

nes, deteminar los hechos relativos a la situaci6n del trabajo y de estas observaciones, deri-
var principios. Veia la administraci6n como el proceso de obtener cosas hechas por perso-
nas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema adndnistrativo era
directo y sencillo: definir el problema, analizar la situaci6n de trabajo en todos sue aspectos,
aplicar t6cnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experinen-
tar manteniendo todos los demds factor\es del trabajo constantes, excepto el que debfa ser
cambiado, desarronar rna gufa o principio adminstrativo derivado de las observaciones y
estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a traves de aplicaciones subse-
cuentes.
Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo. Taylor dej6 una verdadera riqueza de
informaci6n administrativa para practicantes posteriores. Es tal vez mejor conocido por el
desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estindai de producci6n que cons-
tituyera un dia justo de trabajo. Los experimentos de Taylor sobre el manejo y acarreo del
hierro colado, por ejemplo, son clasicos en el analisis y estudio sistematico de problemas.
Junto con Mauusel White, Taylor desarroll6 el acero de alta velocidad, utilizaLndo el
enfoque experimental.arriba descrito. Aunque el desarrollo de dicho producto fue muy
±±=L+HisTOu^DELpENsMiiENro^DtAiNrsTRATro
valioso para la industria, para nosotros es m6s interesante el enfoque utilizado que el pro-
ducto obtenido. Tambi6n es interesante para nosotros el estudio de Taylor durante 26 afros
sobre el arte de cortar metales. Dicho proyecto tambien dej6 una valiosa informaci6n que
podria ser usada por la administraci6n en el sentido operacional.
Cambiando al area conceptual, Taylor separ6 el trabajo mental del manual enfatizan-
do grandemente el aspecto mental de la plarificaci6n Hue era lo que debia hacerse, c6-
mo, por qui6n, cuin pronto era necesario y cuando podfa estar terminado-. Para lograr
los fines planificados, Taylor introdujo el concepto de los especialistas funcionales -lo
que ahora podriamos comparar a la utilizaci6n de una organizaci6n sf4#.
Sus cuatro principios de la administraci6n cientifica forman ahora rna legi6n. En re-
sumen,Taylordijoquelostrabajadoresdebianserseleccionadoscientificanente,adiestra-
dos y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, fisica y
mentalmente. En segundo lugar, el trabajo deberia ser analizado cientificamente y no in-
tuitivamente. Tercero, deben'a existir una cercana cooperaci6n entre los que planifican el
trabajoylosqueloefecthan,demaneraqueeltrabajopuedaserhechodeacuerdoconlos
principios desarrollados en su analisis cientffico. Y finalmente, la administraci6n y la rna-
no de obra debfan compartir igual responsabilidad <ada sector efectuaba el trabajo pa-
ra el cual estuviera mejor calificado.
En su sistema de administraci6n, Taylor favoreci6 el uso del principio de la excepci6n, y
pidi6elestablecirliientodeunatareadiariagrande,conunarecompensaporefectuarlayun
castigo por no lograrla. Finalmente, Taylor abog6 por la investigaci6n y la experimentaci6n
continua para desarrollar nuevos caminos para mejorar la eficiencia productiva y adminis-
trativa. Todo esto hacia nota.r que imphcaria mayores costos en cuanto a salarios, pero Tay-
lor creia que la administraci6n debfa enfocar su atenci6n sobre el costo unitario de produc-
ci6n y no en el costo de mano de obra; ya que aunque aumentara el monto total de los
salarios, la producci6n aunentaria en rna mayor proporci6n, reduciendo asi los costos uni-
tarios. El objetivo de Taylor era aumentar el producto por trabajador, y para lograrlo pedia a
la administraci6n que mEjorara las condiciones de trabajo, redujera el esfuerzo fisico (y por
tanto, la fatiga), y permitiera que caLda individuo desanollara su potencial maximo.
Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistematico,
determinado y estricto, con un fuerte sentido de la 6tica protestante. Su punto d6bil era la
escritura, ya que su fuerte era la experimentaci6n y la acci6n.
El que Taylor actuara como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de la
administraci6n es innegable. Como es de suponer, muchas de sus practicas y principios
no eran nuevos. Ya hemos visto que Jevons y Babbage habian concebido experimentos si-
milares muchas decadas antes que Taylor. Sin embargo, el tiempo ya estaba maduro para
la doctrina de Taylor y si 61 no la hubiera propuesto, es indudable que alguna otra perso-
na hubiera venido a encabezar el movimiento cientffico.
Los GILBRm
Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obras, los Gilbreth (Frank y su
esposa Lillian) hicieron tanbien contribuciones originales a la escuela de la administra-
ci6n tradicional o cientffica. Se les conoce mejor por el desarrollo de sus reglas de la eco-
nonria de movimientos, particularmente, los movimientos basicos de las manos que ellos
llanaron "ffee7Z)Z!.gs''. Utilizando esta herramienta analitica, las secuencias de los movi-
_ c^rfuo 1 a, AI\Ric]ch RE EscuEi^s DEL PENs^NiENTO AI"INts"TTvO ` iu
mientos estindares podn'an ser prescritas. Taylor tambien estaba interesado en estudios de
tiempos y movimientos. Pero mientl.as que 61 se concentr6 en c%¢#£o f!.cmpo tomaba efec-
tuar un trabajo, los Gilbreth se interesaban en qu6 tipo de moz)!.mz.cr!tos eran los mss efecti-
vos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la producci6n incrementando la ra-
pidez y eliminando sistematicamente la ``vigilancia" tipo militar; el sistema Gilbreth
aurnentaba la producci6n eliminando los movimientos intitiles. Ambos sistemas, aplica-
dos juntos, han formado los cimientos de la eficiencia del trabajador, que ha sobrevivido
a todos los ataques y esta firmemente cimentada en la industria modema.
Es interesante hacer notar que la seftora Gilbreth introdujo un concepto conductista al
pedir el reconocimiento de los factores psicol6gicos y su importancia en cuanto a la adap-
taci6n y productividad del obrero.
Los Gilbreth, como Taylor, estaban orientados hacia el taller utsto es-, estaban inte-
resados en aumentos en la productividad. Ademas, se interesaban en el desarrollo de una
ciencia del trabajo y en diseminar el nuevo evangeho a traves de la palabra y la escritura.
0"OS CONTRIBUYEl\lTES
Aunque Taylor y Gilbreth son los lideres reconocidos, muchos otros contribuyeron al de-
sarrollo de esta escuela. Los economistas clasicos como Adam Smith, W. S. Jevons y Jones
Mill entran en esta categoria. Charles Babbage, Boulton y Watt y Robert Owen tambi6n,
con su enfoque anah'tico y sistematico a la administraci6n de taueres, establecieron con-
ceptos fundamentales en muchas areas. En 1767 Sir James Steuart capt6 el espirifu de la
administraci6n cientffica al dividir el trabajo en mental y manual.
En 1826, James Mill sugiri6 que los estudios de tiempos y movimientos eran una ac-
tividad distinta. En la decada de 1850, Henry Poor enunci6 sus principios relacionados
con la cuidadosa divisi6n del trabajo y la utilizaci6n efectiva de hombres y equipo -prin-
cipios que fueron puestos en efecto por David C. Mccallum.
Muchas personas consideran que el pionero de la escuela tradicional de la adminis-
traci6n fue Henry R. Towne, quien en 1870, ya utilizaba una aplicaci6n sistematica y cien-
tffica de m6todos eficientes en su fabrica.
En 1881, He]ny Metcalfe introdujo un sistema comprensivo de control en el Arsenal de
Frankford, era tan practico y eficiente que 30 afros despues Taylor se reconoci6 en deuda
con 61.
Harrington Emerson, contribuy6 en mayor medida que sus contemporaneos al popu-
larizal. la filosofia de la eficiencia. Siendo un firme seguidor de Taylor, los Docc prt."c!.p!.os de
orc!.c7tcin (1919) de Emerson, lo unen claramente a la escuela tradicional; dichos principios
son: (1) ideales claramente definidos, (2) sentido comin, (3) consejo competente, (4) disci-
plina, (5) trato justo, (6) registros confiables, (7) despacho, (8) estandares y c6lulas, (9) con-
diciones estandarizadas (10) operaciones estandares (11 ) iustrucciones estandares escritas
y (12) control de eficiencia.
A Harlow S. Person tambi6n debe incluirsele, no tanto por su contribuci6n conceptuaLI
como por su liderazgo y ayuda en probar que la administraci6n cientffica no estaba dedi-
cada iinicamente a tomar el tiempo con un cron6metro y a aumentar la rapidez.
Morris L. Cooke no es importante como contribuidor te6rico de la escuela clasica,
pero si lo es en el aspecto de la aplicaci6n de los conceptos de la administraci6n en orga-
nizaciones que no eran de negocios *n particular a instituciones gubemamentales y
educativas-. En 1940, Cooke, en colaboraci6n con Phillip Murray, el entonces presidente

de la C.I.O.,I public6 IIz m4r!o cie obr¢ org¢7!z.z¢de y Ja prodwccz.67z, 1ibro que trataba sobre re-
laciones obrero-patronales y la administraci6n cientffica.
Aunque ninguno de los autores anteriormente mencionados puede compararse en
importancia con Taylor y Gilbreth, sus obras fueron significativas; y los esfuerzos combi-
nados de todas estas personas contribuyeron a la corriente del pensamiento conocida co-
mo la escuela tradicional o cientffica.
Al escribir sobre la administraci6n cientffica en 1954, Peter Drucker dijo: ``Puede muy
bien ser la m6s fuerte y la mss duradera contribuci6n al pensamiento occidental que ha-
ya hecho EstaLdos Unidos desde los Ensayos federalistas. " Mientlas la sociedad industrial,
contmtie existiendo, siempre tendremos el conocimiento de que el trabajo puede ser estu-
diado sistematicamente, puede ser analizado, puede ser mejorado actuando sobre sus
partes elementales. " 1
LA ESCUEIA DEL COMPORTAMIENTO

La escuela del comportamiento surgi6 de los esfuerzos de h'deres tales como Gantt y Mums-
terberg para reconocer la central importaLncia del individuo en cualquier esfuerzo coopera-
tivo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a
trav6s de personas, el estudio de la admihistraci6n deberia concentrarse en los trabajado-
res y sus relaciones interpersonales. Los estudiosos del comportamiento se concentran en
las motivaciones, dinimica de grupos, motivos individuales, relaciones de gmpos, etcete-
ra. La escuela es eclectica e incorpora la mayor parte de las ciencias sociales, incluyendo a
la psicologi'a, sociologia, psicologia social y antropologfa. Su rango es amplio e incluye des-
de c6mo influir sobre el comportamiento individual hasta un analisis detallado de relacio~
nes psicosociol6gicas. Centrindose en el elemento humano, se interesa por rna parte en la
comprensi6n de los fen6menos relevantes en las relaciones intra e intexpersonales en cuan-
to a la situaci6n de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo
como subculturas antropol6gicas.
El origen de esta escuela puede ser trazado en 1879, cuando Wilhelm Wundt estable-
ci6 en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento humano, siendo este el pri-
mer paso importante para transformar la psicologi'a en rna ciencia experimental. Fue en
Leipzig donde estudi6 en 1885 el doctor Hugo Munsterberg, aunque fue hacia 1913, sien-
do profesor en la Universidad de Harvard, cuando public6 su libro Pst.coJogfiz y fyic!.c7qci.fl
z.7zdztsfrdel, introduciendo el nuevo campo de la psicologia industrial.
HUGO MUNSTERBERG
Como h'der que era en los primeros estudios en psicologia industrial que se efectuaron en
Harvard, las obras de Munsterberg eran ividamente devoradas. Hablaba y escribfa sobre un
*N. de/ I. C.I.O. significa Congreso de OrganLzaciones IndustrLales, que es un sindicato obrero que agrupa a sus
B¥#,ri?I::='rstigy°o€effgfft:senso]::¥£i°erg:ritaporAd_,Jefferson,Madisonyotrospatnotasesfa-
8;e¥|dLikepr=Taifecopn,Vac#:::,alMpau£*°t:eN¥we¥:£:°Hd#:re:°B:;:9f£;Opr.Seed:Corstituci6nhoyvigente.
APARICION DE ESCUELAS DEL
sirmrfuerodetemas,desdetemperanciaeneladiestramientodepuestos,tantoenarfu'ulos
popularesenelLed!.es'HomeJo%r7roJcomotratadosprofundosenlasmasrenombradasrevis-
tastchcas.Enestaepora,laadministraci6ncientfficanoterfabasesmuyfimes,debidoa
fafaltadepretensi6nintelectualylamalaaplicaci6ndelospresupuestanenteexpertos.Sin
enbargo,Musterbergabog6ensuhbroporunamayorparticipaci6ndelacienciaenlaad-
miriistraci6n.Cre6elcampodelapsicologfaindustrialaplicandosust€cnicasdelaboratorio
paramedirdiferenciaspsicol6gicasentreindividuosyempleadosensituacionesdetrahajo,
yatravdsdeesto,abri6unaIùevafacetadelaadministraci6ncientffica-1estudioylaex-
plicaci6n cientffica de diferencias individuales.
He aqu' el principio de la escuela del comportamiento hunano como parte integral
delaadministraci6ncientffica.Musterbergargufaquelapsicologiaindustrialylaadmi-
nistraci6ncientffica,debianunirseporqueambasproclamabanlamismaverdad|uela
eficiencianuncapodn'alograrseatI.av6sdeunadirecci6nabusivar-.Enlugardeello,de-
ben'aveniratravdsdelanalisiscientfficodeltrabajoylaadaptaci6ndelobreroasutraba-
joyasupsicologia,detalmaneraquepudieralograrunpuestoflorecienteyunaperfec-
ta armonia intema.
HENRv I. GArm
GanttfuecontemporineoyprotegidodeTayloryesdificilclasificarloenunasolaescue-
1a.Susconceptosdecostoorganizacionalesysuplandebonificacioneslopodri'anubicar
faciinenteconlostradicionalistas.Sinembargo,entodosutrabajo,Ganttdemostr6unin-
tefescasiemotivoporeltrabajadorcomoindividuoyabog6porunenfoquehunanitario.
En'1908present6unaconferenciaantelaSociedadAmericanadelngenierosMecinicosen
lacualpediaunapoliticadeeusefianzaeiustmcci6nparalosti-abajadores,enlugardela
acostiimbrada direcci6n autocfatica -rna afimaci6n de la psicologia de Gantt sobre las
relaciones con los empleadoh. En vista de sus incausables esfuerzos a favor de la clase
trabajadora,Gantttieneunlugaryesenparteresponsableporelcrecimientodelaescue-
la del comportamiento.
ELroN MAro
EltonMayoesm¢orconocidocomoelpadredelosexperimentosdeHawthomeycomo
unfirmeabogadodelaescueladelcomportamiento.Comoyahemosvisto,fue€1quien,
trabajando en el Departamento de lnvestigaciones hdustriales de Harvard, dirigi6 el
equipoqueefectu6elestudioenlaplantaWestemElectricenHawthomeparaevaluarlas
actitudesyreaccionespsicol6gicasdelosempleadosensituacionesdetrabajo.Comoresul-
tadodeestosestudios,Mayopropusoelconceptodequelostrabajadoresconstituyensu
propiaculturaydesarroll6unaseriedeideassobreconceptossociol6gicosdelesfuerzode
gmpo.Atravesdesuobra,seagreg6unanuevadineusi6nalosentoncesexistentesconcep-
tosadministrativosiueparasereficiente,eladministradordebereconocerycomprender
altrabajadorindividualcomounapersonacondeseos,motivos,iusthtosyobjetivosperso-
nales que necesitan ser satisfechos.
Comoresultado,sabemosenlaactualidad,entreotrascosas,quelaactuaci6ndeltra-
bajador esta relacionada con factores tanto fi'sicos como psicol6gicos y sociol6gicos; que
losempleadosdesarrollansuspropiasnormasoestindaresdeproducci6n;queels!a£#s,
las satisfacciones sociales y otros factores similares afectan la satisfacci6n que el emplea-
do recibe de su puesto y por tanto, a la producci6n; y que los gmpos informales de traba-
jo desarrollan sus propios conceptos con respecto a lo que debe hacerse por la empresa, lo
que un empleado debe decir a su supervisor, y que aLcci6n debe tomarse contra aquellos
empleados que producen mss de la cuenta. En otras palabras, esta escuela levant6 el ve-
lo psicosociol6gico que hasta entonces habia oscurecido al obrero y confundido a los ad-
ministradores con respecto a la selecci6n de la mejor supervision.
A trav6s de los esfuerzos de investigaci6n de Mayo (en uni6n de su compafiero F.J.
Roesthlisberger), se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los administradores,
dindose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta
corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamien-
to es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administra-
tivo y ocupa correctamente rna posici6n importante en su totalidad.
MARv PARKER FOLLm
Una discusi6n de la rama del comportamiento en el pensamiento administrativo debe incluir

las ideas de la trabajadora social Mary Pal.ker Follett. Virtualmente, toda su vida estuvo de-
dicada al desaLrrouo de rna nueva filosofia administrativa que incorporara una comprensi6n
de las motivaciones del individuo y del grupo.
Basicamente, la seftorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado
por las mismas fuerzas que influian sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo, y que
el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo -no forzaLr
y maneiar-. En su trabajo de consultaci6n, la sefiorita Follett reconocia la necesidacl de
que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella
profetiz6, algiin dfa serin la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e in-
temacional. A la escuela del comportamiento, ella agreg6 dos nuevos vocablos, `'uni6n" y
"pensamiento de grupo" que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.
OLIVER SHELDON
Los conceptos de Sheldon lo podrian 16gicamente situal. ya sea en la escuela del compor-
tamiento o en la escuela del proceso. Estableci6 un conjunto de funciones y principios ad-
ministrativos que lo podn'an definitivamente situar dentro de la escuela del proceso; y sin
embargo, su gran chfasis en la responsabilidad administrativa; su visi6n de la industria, no
como una nasa de maquinas, sino como un grupo de hombres, un compl¢o humano, y
sus esfuerzos por sintetizar la administraci6n cientffica, con la 6tica social, lo podrfan situar
dentro de la escuela del comportamiento. Aunque puede ser punto de controversia, el pe-
so de la escuela del comportamientq parece estar a su favor. De hecho, tanto Sheldon co-
mo Follett predicaron el enfasis subsecuente en el comportamiento humano a traves de su
concepto "el hombre es primero".
CHESTER I. BARNARD
La participaci6n de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento

esta en su analisis 16gico de la estmctura organizacional y de la aplicaci6n de conceptos
sociol6gicos a la administraci6n. Algunos eruditos no incluyen a Barnard en la escuela del
c^rfuo 1 0. ^Frmcthi DE EsaiE]I\s DEL FEttwiENro ÔwiNis""o + _1L±z
comportamiento sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema so-
cial. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento y
difiere solamente en que la administraci6n es considerada como un sistema de relaciones
interculturales. La distinci6n es 16gica, pero para nuestros prop6sitos, la clasificaci6n ge-
neral de la escuela del comportamiento es suficiente, e incluye el estudio de la adminis-
traci6n como sistema de relaciones interculturales.
Chester Bamard vefa la organizaci6n como un sistema de actividades couscientemen-
te coordinadas necesarias para que el individuo pueda superar sus limitaciones biol6gi-
cas, fisicas y sociales. Altamente sociol6gico en su enfoque sobre la administraci6n, de to-
das maneras Bamard hizo €nfasis repetidamente sobre el individuo y su importancia
como factor estrategico que debe ser inducido a cooperar.
Al analizar las calidades de las fuerzas en acci6n en una organizaci6n, Bamard comen-
z6 con las del individuo, analiz6 las funciones del g.ecutivo e incluy6 ambas en su analisis
del concepto integral de la organizaci6n. Pal.a 61, la organizaci6n era un sistema de interac-
ciones cuya continuaci6n dapendia del balance entre las contribuciones de cada miembro in-
dividualmente y de las satisfacciones que obtenia. Asf, reconociendo el comportamiento
individual, vefa la funci6n del administrador como la de distribuir ``satisfacciones'' ndine-
ro, sfqtris, etc.-- para obtener un comportamiento individual, coordinado y preescrito. A tra-
ves de este tipo de analisis, Bamard trajo mas que cualquier otra persona, una visi6n mss
erudita y cientifica a la totalidad de las organizaciones administrativas.
Como resultado del trabajo de Mayo, Follett, Bamard, Munsterberg y otros que traje-
ron una visi6n mss comprensiva a la administraci6n, no es raro, en la actualidad, encon-
trar soci6logos y antrop6logos empleados en la industria para ayudar a prevenir enferme-
dades y prescribir correctivos. Los campos de la soriologia industrial y de la antropologia
aplicadahansurgidoconresultadossumamenteprometedoresenelestudiodeprocesosy
subculturas tales como relaciones obrero-patronales, sindicatos y negociaciones colectivas.
Apomu>oREs CONTE M poRANEos
A esta escuela del comportamiento de crecimiento continuo, podriamos muy bien afLadir
a autores contemporaneos tales como Simon, Argyris, Selekman y Leavitt. Suya ha sido la
tarea de redondear varias facetas de esta importante escuela del pensamiento, y su obra
ha sido de no poca significancia dentro de esta linea. Sin embargo, aunque definitivamen-
te importantes, sus contribuciones son demasiado recientes para tener ya un lugar preci-
so en una perspectiva hist6rica. Dicho de otra manera, el polvo levantado no se ha asen-
tado aiin lo suficiente como para ver con claridad sus posiciones. Mientras que debemos
reconocer sus esfuerzos, es aiin demasiado pronto como para clasificar, evaluar y ordenar
sus aportaciones. Esta tarea le corresponde a los estudiosos del pensamiento administra-
tivo, quienes seran capaces, con su visi6n clasificada por el tiempo, de poner cada obra en
su perspectiva apropiada.
ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La escuela del proceso administrativo, construye una teoria de la administraci6n ahede-
dor del proceso involucrado en administrar el establecimiento de una estructura concep-
tual y la identificaci6n de los principios en los cuales se basa.
La administraci6n se ve como un proceso universal y pricticamente identico sin im-

portar su esfera de operaci6n: gubemamental, industrial o institucional. Debido a que la
administraci6n se considera como un proceso, esta escuela efectiia el analisis de dicho
proceso analizando las funciones del administrador: planificar, organizar, emplear, dirigir
y controlar. En cuanto estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela
es algo eclectica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son re-
conocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incoxporados en la teoria
de la escuela del proceso administrativo.-
HENRI FAYOL
Sin duda alguna, Henri Fayol, fue el padre de esta corriente del pensamiento administra-
tivo. Su original y perceptiva enumeraci6n de las funciones administrativas todavia se lee
como un tratado actual sobre la administraci6n, y su clasico analisis de las funciones ad-
ministrativas ha pasado la prueba del tiempo. De hecho, su ordenado analisis de la admi-
nistraci6n desde la junta directiva hacia abajo fue descubierto en Estados Uhidos hacia
1950.
De acuerdo con Fayol, el estudio, analisis y ensefianza de la administraci6n se deben
enfocar desde el punto de vista de sus funciones, que defini6 como: (1) predicci6n y pla-
nificaci6n, (2) organizaci6n, (3) direcci6n, (4) control y (5) coordinaci6n. Destacando, que
estas funciones se aplicaban a fod¢ empresa administrativa. Fayol, previ6 la simplicidad
del estudio y analisis administrativos cuando s6lo se estudiaran rna en lugar de muchas
ciencias administrativas.
De estas cinco funciones, Fayol, pens6 que la planificaci6n era la mss importante y la
mss dificil. Razonaba que una pobre plahificaci6n llevanà a dudas, pasos en falso, accio-
nes fuera de tiempo, debilidad general y posiblemente el fin de la empresa. Veia a la or-
ganizaci6n como un problema que involucra tantos recursos materiales como humanos.
Fayol, confin6 su discusi6n sobre los aspectos humanos, lo cual lo marc6 como miembro
del enfoque del comportamiento. Para el, la direcci6n y la coordinaci6n eran necesarias
para iniciar y operar efectivamente un sistema de trabajo, con el control como un sistema
de revisi6n.
Aunque es quien dio origen a la escuela del proceso administrativo, Fayol, no fue en-
tusiastamente aceptado o comprendido en su €poca. Sus conceptos estaban adelantados a
su tiempo en mss de 30 afios. €Por que, podriamos preguntar, una persona cuya filosofia
administrativa era tan firme, fue practicamente ignorado tanto en su Francia nativa, co-
mo en Estados Unidos? Existen varios factores que pueden explicarlo.
Un famoso ingeniero frances, Charles de la Poix de Fr6minville, se impresion6 tanto con
Taylor y su obra que despuds de conocerlo en 1912, le hizo una enorme propaganda a la ad-
ministraci6n cientffica de Taylor por toda Francia. Fue tan efectivo Frfeminvflle que casi 61
solo inici6 un movimiento de la administraci6n cientffica. Ademas de esta base, los france-
ses se asombraron ante la rapidez y eficiencia con que las tropas americanas constnifan
muelles, embarcaderos, ferrocarriles, etcetera, necesarios para la Primera Guerra Mundial.
Debido a la eusefianza previa de Freminville, los franceses ya terian rna palabra para esta
hazafia-taylorismcLyporordendelMinistrodeGuerrafrancds,GeorgeClemenceau,to-
das las plantas bajo su control debfan estudiar e instalar los m6todos de Taylor.
_ cAplTULo 1 o APARlcl6N DE EscuELAS DEL PENSAMLENpjapMjELSTRATivo + 139
JAMES D. MO0NEV
En 1926, James D. Mooney, concibi6 la idea de que la organizaci6n empleada por todos
losgrandesadministradoreseralamisma,yprocedi6aprobarlo.Suobradioenfasisyes-
taturaalacorrientedelprocesoadministrativo.Loqueobtuvofueunconceptodeorga-
Iiizaci6nbasadoenprocesosescalafonados,definicionesfuncionalesdepuestosycoordi-
naci6n fundamental. Sin mencionar el elemento hunano, el de Mooney era un estricto
enfoqueingenierilalatareadeladministradordelograrquesehicieraeltrabaj.oatraves
de otros. En la actualidad se cousidera €sta como la mss completa descripci6n del anali-
sis de la organizaci6n clasica.
ESCU ELA CUANTIIATIVA

La creciente importancia de la escuela cuantitativa, desde la Segunda Guerra Mundial, ha
_ _C,__-__ __-``_ ^,L\^+,\^\|^\, \|CI
sidotanconsiderablequemerecesertratadaendetalleenotrocapfulo.Sinembargo,con
elprop6sitodeteminarelreconocimientodelasescuelasexistentes,valelapenamencio-
narla aqun` como uno de los mss fuertes desarrollos recientes en el co#fl.7i%wm del pensa-
miento administrativo.
RESUMEN
En este capitulo hemos tratado de clasificar a los diferentes autores en

_ _ ____ .--- _ -.èl-`campo de .C+
`_```\,`, `^+ la ad-
C|\^-
ministraci6n por el tipo de escuela que representan. Obviamente, nuestra clasificaci6n es
porfuerzaarbiti.aria,yaquepocosautoresexpresantodaslasfacetasdeunasolaescuela,
excluyendo a otras escuelas. Muchas otras obras de los proponentes los sithan en dos o
masescuelas.Enalgunoscasosunautorpuedeciertamenteserclasificadotantodentrode
la escuela del comportamiento como dentro de la escuela del proceso administrativo. De
todas maneras, hemos identificado a las diferentes escuelas del pensamiento administra-
tivo en cuanto a conceptos esenciales y principales exponentes.
Sehahechounaexcepci6nconlaescuelacuantitativa,debidoaqueesrelativamente
reciente.Envistadesunaturalezacolectivayeclectica,laescueladelasobrasdelospro-
ponentes sihian a estos en dos o mss escuelas. En algunos casos los estudiosos de la ad-
ministraci6n.Elsiguientecapfuloestadedicadoaestaescueladelpensamiento.
ha Es© ctENmITA"IA
La utilizaci6n de equipos mixtos de cientificos de varias disciplinas es probablemente la

caracteristica mas obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo. Deno-
minada indistintamente como investigaci6n de operaciones, investigaci6n operacional y
ciencia administl.ativa, esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas
al estudio y la soluci6n efectiva de un problema.
Puedeunir,porejemplo,aunmatematico,uncientffico,unfisico,uneconomistayunin-
geniero para estudiar un problema en administraci6n de inventarios. A travds del estudio de
este problema, desde el punto de vista de investigaci6n de operaciones o ciencia adndnistra-
tiva, la soluci6n resultante podrfa ser mucho mejor que la que podrfa lograrse de otra mane-
ra.Portanto,esunmetodocientfficoqueutilizatodaslasherramientascientfficaspertinentes
que provee rna base cuantitativa para las decisiones administrativas. Surgi6 del reeonon-
miento de los lideres administrativos de la necesidad de tener equipos de investigaci6n inte-
grados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos altemativos de acci6n.
Dicho en terminos sencillos, el enfoque a la resoluci6n de problemas, utilizando la
ciencia administrativa consiste en:
1. Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consurfudor (el que to-
rna la decision) como al problema del investigador.
2. Constnir un modelo matematico para rapresentar el sistema bajo estudio. Este mar
delo expresa la efedtividad del sistema como funci6n de un conjunto de variables, de
las ouales ouando menos rna esta sujeta a control. Las variables de ambos tipos pue-
den ser sujetadas a fluctuaciones al azar y rna o mss pueden estar bajo el control de
un competidor o algìn otro `ènemigo".
3. Derivar una soluci6n del modelo. Esto involucra encontrar los valores de las "va-
riables de control" que maxinizan la efectividad del sistema.
4. Probar el modelo y la soluci6n resultante. Esto implica evaluar las variables, compa-
rar las predicciones del modelo con la realidad y compara]. resultados reales con reL
sultados predichos.
5. Establecer controles sobre la soluci6n. Esto envuelve el desarrollo de herramientas
para determinar cuindo ocurren cambi6s significativos en las variables y funciones,
de las cuales depende la soluci6n y determinar c6mo debe ser cambiada la soluci6n
a la luz de dichos cambios.
6. Poner la soluci6n en operaci6n. Ejecuci6n.1
La construcci6n del modelo matematico al que se hizo referencia anteriormente, expre-

sa la efectividad del sistema bajo estudio como funci6n de un conjunto de variables, de las
cuales cuando menos rna esta sujeta a control. La forma general del modelo de investiga-
ci6n de operaci6n es
E--f(x,,y])
donde I representa la efectividad del sistema (utilidad, costo, etc.), x,. las variables del sis-
tema sujetas a control e y, aquellas variables no sujetas a control.
DESARROLLO DE LA ESCUELA CUANTITATIVA
Los cientfficos e ingenieros han estado involucrados en las actividades militares cuando
menos desde la historia escrita. Uno de los ejemplos mss conocidos en la historia antigua
ocurri6 en 212 a.C., c.uando la ciudad de Siracusa emple6 a Arquinedes (quien entonces te-
nia 75 afros) para desarrollar un medio de romper el bloqueo naval de la ciudad que esta-
ba siendo atacada por los romanos.2 Fue esta incorporaci6n de los cientfficos a los aspec-
tos cuantitativos de la toma de decisiones en estrategias ndlitares como naci6n, en el siglo
", a la investigaci6n de operaciones o ciencia administrativa. Claro que muchos inciden-
tes contribuyeron a su desarrono antes de ese tiempo.
Al final de la d6cada de 1880 los pioneros en consulta administrativa e ingehieria in-
dustrial, estaban probando el valor de las tecnicas cientfficas en el area de planificaci6n de
la producci6n -tecnicas que la investigaci6n de operaciones iba a refinar y a extender-.
Frederick W. Taylor, como ya sabemos, abog6 por la aplicaci6n del analisis cientifico a los
m€todos de producci6n.
La obra de Taylor tuvo una importancia directa sobre la investigaci6n de operaciones.
Sue contnbuciones, de por si intrinsecamente importantes, fueron atin mss valiosas en re-
velar el merito de crear elementos de orgahizaci6n cuyo objetivo no era la realizaci6n de
las operaciones, sino su ahalisis. Es dificil exagerar la inportancia de este primer paso ba-
sico: 1a formaci6n de organizaciones para la investigaci6n de operaciones. El criterio para
1Russell L. Ackoff, ``T7ie DezêJop7rmf qf aperflfiov[s Rcscarch as a Scic#ce''. apc"tr.o"s RcscHrch, junio 1956, pp. 26566.
2Will Durant, 77ie Story a/ at)I.JI.zofi.oH, New York: Simon and Schuster, Inc., 1939, 11, p. 632.
c^miro T\ . L^ EsaiEi^ OuM{Tmqu±±±±±
evaluar la obra de Taylor no debe ser la perfecci6n que 61 creia alcanzar, sino el grado al
cual su trabajo llev6 a 77cc/.ores decz.s!.oHcs que las que eran posibles, y en la mayor parte de
los casos, necesarias anteriormente. El margen de superioridad de las techicas de Taylor
en estudios de tiempos, incentivos de salarios y corte de metales, en estos terminos de
evaluaci6n relativa, era en verdad muy grande.
Otro punto de semdyanza entre la obra de Taylor y la actual investigaci6n de opera-
ciones son los equipos mixtos o interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente
investigaci6n de operaciones. Taylor aparece como pionero en este enfoque, en uni6n de
cuando menos 12 colegas en sus estudios sobre metalurgia, y dijo lo siguiente sobre tres
de ellos:
El sefior White (Maunsel White) es, sin lugar a dudas, un metaliirgico mss avezado que el
resto de nosotos; el sei\ol Gal\tt (H. L. Gal\tt) es el mejor adm\inistlador y el autor del prie-
sente trabajo tiene, posiblemente, la facultad de ser mss tenaz que los demas... El sefior Barth
(Carl G. Barth), que es mejor matematico que el resto de nosotros, ha dedicado gran parte
de su tiempo... a efectuar eL trabaj.o matemitico.3
En cuanto a que la investigaci6n de operaciones tambien incluye el desarrollo de mo-

delos matematicos, podriamos decir que la regla de calculo desarrollada por Carl Earth
parece ser un modelo matematico, representativo de las operaciones en ella indicadas.
En 1917, A. K. Erlang, un matematico danes que trabajaba para la compafìa de tele-
fonos, se top6 con varios problemas, el primero de los cuales era medir la cantidad de co-
rriente perdida en las alcantarillas de las calles de Copenhage. Ayud6 a los ingehieros de
la empresa a resolver problemas de naturaleza fisica y matematica a trav6s del m6todo so-
cratico. En lugar de dar una soluci6n directa al problema en cuesti6n, 61 preferia entrar en
una discusi6n algo larga para determinar el tema desde cualquier punto de vista concebi-
ble, ayudando asi al inquisidor a resolver el problema independientemente. Las ideas de
Erlang y su trabajo en telefonos se anticiparon casi medio siglo a los conceptos modemos
de teoria de lineas de espera.4
En el area de control de inventarios, los bienes conocidos modelos del lote econ6mi-
co tienen una larga genealogfa. Aunque se ha informado que G. D. Babcock desarrou6 un
modelo establecido en forma de ecuaci6n ctibica, su tecnica nunca fue publicada.5 El pri-
mer modelo publicado del lote econ6mico para un sistema simplificado se le atribuye ge-
neralmente a Ford W. Harris, quien describi6 su modelo en 1915.6 0tros de los primeros
contribuyentes al desarrollo de modelos de control de inventarios incluyen a H.S. Owen,7
Benjamin Cooper,8 R.H. Wilson y W.A. Mueller.9 Las t6cnicas matematicas de control de
3FTedenckw.Tay\or,"OntheATtOfcuttingMctals",ThansactwirsAmencanSowetyOfMechanicalEngneers,xxv",p.35,
1906.
4VIase E. Brockmeyer, H.L. I]alztrom y A. |ensen, Tkc Li/p and Works a/A.K. £r/a"g, Copenhagen: Copenhagen
;:::2P:i:e2n:;\i;::dfi:4f,'„typa,";„EC]:"u°:fyo;":a;::o:Cf:„nd"wgs',;:WM;:;::::-pHp]]];:5kf::::o=:':9"
8Bca}am3nCoope.,"HowtoDetermineEconorrliedManufactunngQuantittes'7,Ir\dustrialMiiitagernent,Lrm,pp.228:33,
crfubre 1926.
9R.H. Wilson y W.A. Mueuer, `À Niow Mcthod qf sofck Co7ifroJ", mnJnd Bus!."ess Rczmat), v, pp.197-205, enero 1927.
inventarios se cuentan, por tanto, entre las mas antiguas herramientas del estuche de la in-
vestigaci6n de operaciones.
Como hemos visto, el trabajo de Taylor ha sido seguido por un gran nìnero de im-
presionantes tecnicas en la forma de decisiones administrativas, tales como el desarrollo
de tecnicas contables, organigramas de Gantt, estudios de micromovimientos de Gilbreth,
exinenes de aptitud y en un sentido mas cuahtativo, los experimentos de Mayo en Hawt-
horne.
Desde un punto de vista militar, la germmaci6n de la investigaci6n de operaciones
ocurri6 en ambos lados del Atlintico durante la Primera Guerra Mundial. En lnglaterra,
entre 1914 y 1915, F.W. Lanchester trat6 de cuantificar las operaciones militares. Obtuvo
expresiones que relacionaban las fuerzas num€ricas relativas de los combatientes y sus
poderes relativos de fuego. Asi como de la ecuaci6n de Newton puede decirse que descri-
be ciertas relaciones fundamentales entre fuerza, nasa y movimiento, asf de la `'ecuaci6n
de Lanchester" se puede decir que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de
la guerra.
Durante el periodo en el que Lanchester estaba efectuando sus estudios en la investi-
gaci6n de operaciones mihitares en Gran Bretafà, Thomas A. Edison estudiaba en el pro-
ceso (y no la instmmentalizaci6n) de tecnicas militares contra los submarinos. Desarroll6
un juego de guerra para simular los problemas de las maniobras navales. Analiz6 1os m6-
ritos del ``zigzagueo" como medida de los barcos mercantes contra los submarinos.10
Debe, sin embargo, sefLalarse que las obras de Lanchester y Edison no tuvieron nin-
gìn impacto notable en las operaciones militares de la Primera Guerra Mundial; debemos
encaminamos a la 6poca de la Segunda Guerra Mundial para ver los inicios de la efectiva
investigaci6n militar de operaciones.
PROBABILIDAD E INFERENCIA
La utilizaci6n de la inferencia estadistica y probabilidades fue ayudada por la obra de

H.F. Dodge y H.G. Romieg, colaboradores de Shewhart en los laboratorios de la Bell Tele-
phone. Ellos desarrollaron la t6cnica de inspecci6n de muestras en relaci6n con el control
de calidad y publicaron tablas de muestreo estadistico, que aunque aceptadas lentamen-
te al principio, son ahora cominmente utilizadas.
T.C. Fry, otro ingeniero de la Bell Telephone, hizo otras contribuciones significativas a
los fundamentos estadisticos de la teon'a de colas (o de lineas de espera). Una serie de con-
ferencias presentadas por Fry en 1928 en relaci6n con las aplicaciones en ingenieria de la
teon'a de las probabilidades fueron la base de su importante libro sobre este mismo tema.11
Nuestra enumeraci6n estaria incompleta si no incluy6ramos el trabajo de Sir Ronald
Fisher que versa sobre los diferentes m6todos estadisticos incluyendo las pruebas de chi
cuadrado, estadistica abayesiana, teon'a de muestreo y el diseffo de experimentos. Duran-
te la decada de 1920, 1a obra de Fisher tuvo muy poco efecto directo sobre el pensamiento
administrativo, pero es la base de la mayor parte de la estadistica aplicada usada actual-
mente.
low.I. Whi:rfuore, `Èdison and Operations Research", Journal Of the Operations Research Society Of America, tedrero
1195:;spepi.8c3.-i:y,p,ohab!r,'fy4Hd]fs£"gr"cerrHguses,Newyork:D.VanNostrandco„Inc.,1928.
CApl'TULO ESCUELA
Enrelaci6nconelanalisisdelasdecisionesdeinversi6n,el``modelodebienesdeca-
pital" de Eugen von Bohm-Bawerk apareci6 en 1890.12 La aplicaci6n de la teon'a de Ba-
werkfuehechaporHaroldHotellingen192513.Otrodelosprimerosmodelosmuygene-
ralizado en esta area es la grafica del punto de equilibrio' desarrollada por Walter
Rautenstrauch en la decada de 1930.
APLICACIONES EN LA SEGUNDA GUERRA

MUNDIAL
uauu Hue
Dado bran Dretana
que Gran Bretafia entr6 en guerra dos afòs antes que Estados Unidos, era casi inevi-
tablequealh'surgieralaprmerainvestigaci6ndeoperacionesmilitaresOfectiva.En1939,
deacuerdoconunhistoriador,``habfaunnticleobritinicodeunaorganizaci6ndeinvestiL
gaci6noperacionalyaenexistencia'',14ysuscontribucionesfueronrapidamenteseguldas
ycrecientesendiferentesfomasimportantes:enelmejorandentodelsistemaderadarde
prontoaviso,enlasbatenàsantiaereas,enlaguerraantisubmarina,enladefeusacivil,en
ladeterminaci6ndeltamafiodelosconvoyesyenelbombardeoaAlemania.15
Uno de los mss conocidos gmpos britinicos de investigaci6n de operaciones estaba
bajoladirecci6ndelprofesorP.M.S.Blackectt,delaUriversidaddeManchester,mien-
bro de la Sociedad Real, ganador del Premio Nobel y antiguo oficial naval. `Èl circo de
Blackett"comoselellamabaaestegmpo,incluia``...tresfisi6logos,dosfisico-matemati-
cos,unastrofisico,unoficialdelejercito,untop6grafo,unfi'sicoydosmatematicos''.16EI
valordelenfoquedelequipomixtofuedemostradoenmuchasocasionesporestegrupo.
Dosestadounidensesimportanteseneldesarrollodelainvestigaci6ndeoperacionesen
EstadosUhidosduranteestaapocafueroneldoctorJames8.Conant,entoncespresidente
delComiteparalalnvestigaci6ndelaDefeusaNacionalyeldoctorVamevarBush,presi-
dentedelComit€deNuevoArmamentoyEquipo,ambosmiembrosdelEstadoMayor.ch-
boshabinobservadotalesgmposenhglaterraen1940yen1942,respectivamente.17
En octubre de 1942, a petici6n del general Spaatz, comandante de la Octava Fuerza
A€rea,estacionadaenlnglatena,elgeneralAmold(entoncesmiembrodelEstadoMayor)
enviounacartaatodoslosgeneralescomandantesdelafuerzaaerea,recomendandoque
incluyeranensussf#``gmposdeanalisisdeoperaciones''.18Elprimerodetalesequipos
deoperacionesfueasignadoalOctavoComandoBombardero,tambichestacionadoenln-
glaterra.Casisimultineamentelamarinanorteamericanaform6equiposdeinvestigaci6n
deoperacionesenlaOrdenanzaNavalyenlaDecimaFlota.Lasminasmarinasylague-
rraantisubmarinafueronlosprincipalesproblemasatacadospordichosgrupos.
I?Eugen Yon
*:±-Ba^w,e_I.¥: €,¢pl:fa.J, and JHfgris.I, London: MacMnlan & Co. Ltd.,1890.
;;g;#reE-;gif;=;:a''jiì;!f::`?f':;rd;:%:oqi,n:'i|:¥o:"I:,;:p¥:tc:fro;n%:jo:::"n:f::i:,t,:,pA€srs::af:a:,
:;;g;pa;S;}o]r:=cf:*enTrefe#::°#iLapo=a'`fr":fo#opapheena;`r°e"SR]e;£'C]"£°;¥3ggenenfedJosephFMc
146 . HISTORIA DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRATIVO
APLICACIONES EN LA POSGUERRA
La investigaci6n de operaciones era cousiderada tan valiosa por los lideres militares esta-
dounidenses, que dicha funci6n no fue descontinuada al terninar la guerra. El ej6rcito
continu6 sus funciones de investigaci6n de operaciones a trav6s de la Oficina de Investi-
gaci6n de Operaciones (ahora llamada Colporaci6n de lnvestigaci6n de Analisis), situada
en Chevy Chase, Maryland, con el doctor Ellis A. Johnson como director.
La marina instituy6 el Grupo de Evaluaci6n de Operaciones bajo la direcci6n del Pro-
fesor Morse en el M.I.T.* La fuerza aerea continu6 utilizando grupos de analisis de opera-
ciones como parte de los diferentes comandos bajo su Divisi6n de Analisis de Operacio-
nes. Adicionalmente, la fuerza aerea estableci6 el Proyecto RAND, administrado por la
Coxporaci6n Rand, para estudios a largo plazo de guerra a6rea. Sobre las tres ramas de los
servicios en el Departamento de la Defensa, el Grupo de Evaluaciones de Sistemas de De-
fensa (ahora el Instituto para el Anali§is de la Defensa) fue establecido en 1948 y recibe in-
formes de ORO, OEG, OAD y RAND. Ademas, otros grupos pequefLos de analisis traba-
jan dentro del sistema de los servicios militares.19
Debido al rapido crecimiento y la difusi6n de las actividades de la investigaci6n de
operaciones en aplicaciones militares, muchas personas se han quedado con la impresi6n
de que es un tipo de analisis aplicable solo a problemas militares. Esto es incorrecto, pero
dicha creencia ha sido ayudada por las regulaciones de seguridad que prohiben dar infor-
maci6n con respecto a la efectividad de dichas actividades.
APLICACIONES EN LOS NEGOCIOS

Al final de la guerra, el ambiente de los negocios, a ambos lados del Atlintico, estaba ma-
duro para la introducci6n de la investigaci6n de operaciones en la planificaci6n de los ne-
gocios. Al conocerse algunas de las anteriormente secretas indicaciones de su valor, sus
posibles aplicaciones en el mundo de los negocios se hicieron mss aparel`tes. La industria
necesitaba renovar su producci6n y organizaci6n rapidamente para servir a las necesida-
des de la epoca de paz. En Estados Unidos, la cuesti6n de la competencia era sumamente
importante. En la Gran Bretafia, una situaci6n econ6mica cn'tica demandaba un dfastico
aumento en la eficiencia de la producci6n y el desarrono de nuevos mercados.
La investigaci6n de operaciones industrial en Inglaterra y en Estados Unidos se desa-
rroll6 por diferentes caminos. En Gran Bretafla, la nacionalizaci6n de algunas industrias
provey6 un campo fertil para experimentar con tecnicas de investigaci6n de operaciones
para industrias completas. En el presente, existen en Inglaterra grupos de investigaci6n
operacional para la industria del hierro y el acero, del carbon, transporte por ferrocarril y
carretera, textiles, agricultura, ladriueras, calzado, etc6tera, con la mayon'a, aLunque no to-
das bajo el patrocinio del servicio civil.20
i#.a#'e§T.cYk:£°o:,1?,SMS,i,gto[asnyd6#af,#„?RT£:c[£/9Cfcdo:dMoffkeaT9#8;;operai!dsRescarefrson!.mr,Theun-
¥oe£Srity;tyA°.f,rif8n#9A58#,.?i,}&9-o}]8pera,,ousRcse4„fr!o|ndwstrychevychase:The]ohn§Hopkinsuniversity
Press, 1953, p. 48.
_ C^Pl'TUL011. LA ESCUELA CUANTl"TIVA + 14Z
En Estados Unidos la aplicaci6n de las tecnicas de investigaci6n de operaciones fue

un poco mss lenta, debido a que muchos ejecutivos, ya acostumbi-ados a la consulta ad~
ministrativayalaingenieriaindustrial,creianquelainvestigaci6ndeoperacionesei.as6~
lo una nueva aplicaci6n de rna vieja tecnica. AIgunos ejecutivos entonces (y frecuente-
mente, ahora) simplemente no entienden c6mo usar las tecnicas de investigaci6n de
operacionesensusempresas.Elincrementoenlacompetenciatendi6ahacermaslentoel
avance de dicho arte, ya que las empresas no deseaban ayudar a sus competidores dan-
doles a conocer el resultado de estudios realizados. Los grupos de investigaci6n de ope-
raciones en Estados Unidos han trabajado en problemais de hospitales, tiendas departa-
mentales, supermercados, ferrocarriles, peri6dicos, casetas de peaje, servicios electricos y
lefinerias,paramencionarunoscuantos.Losresultadoshanfluctuadoentrelonotableyla
nada,peroyaexisteuncrecienteeimpresionantei.egistrodelogros.21
No seria raro que muchos de los objetivos de la investigaci6n de operaciones en la in-
dustria ya hayan sido seguidos por muchos de los llamados cousultores administrativos,
especialistasencontroldecatidad,expertosenestudiosdetiemposymovimientos,anali-
sisdemercados,ingenierosdedisefLoeingenierosindustriales.Sinembargo,lainteusidad
yprop6sitodelnuevoenfoquehantraidoestudiosdelosproblemasindustrialesmdsam-
plios,masprecisosysiemprecuantitativos,frecuentementemascercanosalosobjetivosde
fod¢Jfloperac!.6%.Portanto,elejecutivopuedebasar,cadavezmas,susdecisionesenanar-
sis cuantitativos que tienen como interes primario, los objetivos de toda la orgahizaci6n.
Reconociendo al incremento en el analisis cuantitativo para la toma de decisiones ad-
ministrativais, el Instituto Tecnol6gico de Massachusetts instituy6 el primer curso de in-
vestigaci6ndeoperacionesconfinesnomilitaresen1943.22Altamentecorrelacionadocon
esto ha sido el rapido crecimiento en el niimero de publicaciones sobre este tema.
ElnombredelprofesorBlackettesprobablementeelprimeroasociadocondichalite-
rat:a-i=-==:dos'ensayos,`'fro.sc.ient{fil±s?I.nivelop?aci`:fife.I':^(:?41)y"Unanotasobrecier-
tos asp;ctos de la metodoiogia de la investigact6n operacivnar' (T9q3`.
ASOCIAcloNES
OtroindicadordelinteresenlainvestigaLci6ndeoperacioneshasidolaformaci6n,alprin-
cipio de la decada de 1950, de dos sociedades activas, la Sociedad de Investigaci6n de
OperacionesenAmerica,fundadaen1952(consurevistaJntJesf!.g¢c!.6redeOperflcio#es)yel
lustitutodelaCienciaAdministrativa,fundadoen1953(consurevistaae7tci.4Adm£7iisfrfl-
fi.zJa).Enlnglaterrasenotauninterfessimilaratravesdelaformaci6nen1948delClubde
Investigaci6nOperacional(ahorallamadoSociedaddelnvestigaci6nOperacionaldelRei-
no Unido) y la emisi6n en 1950 de la primera publicaci6n peri6dica en el campo, el Ope-
rational Research Qprarterly.
En 1957 se sostuvo la Prmera Conferencia Intemacional de hvestigaci6n de Operacio-
nes,enCndord,patrocinadaconjuntailnenteporlaSociedaddelnvestigacionesOperaciona-
1es del Reino Unido, la Sociedad de Investigaci6n de Cperaciones de America y el Instituto
delaCienciaAdministrativa.Losdelegados,representandoveintiunanaciones,informaron
Z#;Z:;3?i;.748.
de una actividad comprensiva en siete paises y un desarrollo modesto en once de ellos. La

Segunda Corrferencia hternacional, organizada por la recientemente formada Federaci6n
Intemacional de Sociedades de Investigaci6n Operacionales, tuvo lugar en la Universidad
de Aix-Marseille en Aix-en-Provence, FraLncia, en septiembre de 1960, siendo anfitriones los
miembros de la Sociedad Francesa de Investigaciones Operacionales, y habiendo concurri-
do 350 delegados de 22 parses.23
El crecimiento de inteies en la escuela cuantitativa es, seguramente, un buen indica-
dor de su amplia aceptaci6n.
TECN ICAS CUANTITAVVAS

La cantidad de tecnicas que se han desarrollado en la escuela cuantitativa crece rapida-
mente y seria imposible incluirlas todas. Aunque la tabla que se presenta a continuaci6n
no es de ninguna manera completa, sirve para indicar la herramienta, algunas de las per-
sonas que hicieron contribuciones importantes para su desarrollo, su aplicaci6n y el area
administrativa en la cual ha sido aplicada.
REsuMEN DE TECN[CAS CuANTrirmvAs
T6ecnica Contribuidores Area de ap[icaci6n
Teoria de decisiones R.M. Trall Detertninaci6n de los objeticos de

(incluyendo teon'a de la W. Edwards , la empreso , evctluaci6n de conf oictos
organizaci6n, teorfa del C.I. Bamard e interacciones de grupos, estimacio-
aprendizaje, cibem€tica C. Hitch nes de realizaci6n de trabajos, andli-
y suboptimizaci6n) K.J. Arrow sis organizado.
C.W. Churchman
H.A. Simon
N. Wiener
Disefio experimental R.A. Fisher IA aplicaci6n de las t6onicas de dise-

W.G. Cochran fio experinental son bdsicas para la
G.M. Car construcci6n de cualquier modelo
M.G. Kjmdall predictivo.
Teon'a de juegos J. von Neunann Tiempo y precios en un mercado

0. Morgenstem Corrpetitivo, estrategia militar.
M. Shubik
Teorfa de informaci6n C. Shannon Dischos de sistemas de procesamien-

S. Goldman to de datos, andlisis organizado,
W. Weaver rfectividad de la publicidad en
investigaci6n de mercados.
?V€as= Proceedings Of the Second International Corf erence on Operalanal Research, Ne:w York. Jchr\ "ley a Scriris,
Inc.,1961.
cAprfuLO 11. LA EscuELA cuANTiTATrVA ` 149
T6cnica Contribuidores Area de aplicaci6n
Control de inventarios F.W. Hams I;arndrio de tote econ6mico y control

T.W. rmtin de inventarios.
J.F. Magee
K.J. Arrow
I Harris
J. Marschak
PrograLmaci6n lineal L.V. Kantorovich Distribuci6n de equipo y perso-

T.C. Koopmans nal , programaci6n , andlisis de
W. Leontieff insumo-producto, rutas de transpor-
G.B. Dantzig te, mezcla de productos , procesos
R. Dorfman de asignaci6n.
P.A. Samuelson
Teoria de probabilidades R.A. Fisher Ill teoria de la probabitidad entra

T.C. Fry cast en todas las dreas de aplicaci6n.
W. Feller
H. Cramer
Teon'a de colas A.K, Erlang Control de inventarios, control de

L.C. Edie trdf ico, sistemas te[Of6nicos, hora-
P.M. Morse rios para recibir pacientes en los
M.G. Kendall hospitales, comunicaciones per
radio, etc6tera.
Teoria de reemplazos G. Terborgh Remplazo de equipo por fa[las o

J. Dean deterioro.
Teoria de muestreo W.E. Deming Control de calidad, contabilided y

H.F. Dodge auditoria simplif ecadas , investiga-
H.G. Romig ciones de mercados sobre consumi-
dores y proferencias pot productos.
Teoria de simulaci6n C.I. Thomas Evalueci6n de conf iabilidad de siste-

(incLuyendo el m6todo W.L. Deemer mas, estudios de logistica en sistemas
de Monte Carlo) R.E. Zimmerman control de inventarios y requisitos de
N.H. Jenrmgs mano de obra.
Teoria de las W. Wald Estimaci6n de pardmetros en mode

decisiones estadisticas E.C. Molina los probabilisticos.
O.L. Davies
W.A. Shewhart
R. Schlaifer
150 ` HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRAT]VO
T6cnica Contribuidores Area de aplieaci6n
L6gica simb6lica G. Boole Dischos de circuitos , inf erencia legal ,

A.N. untehead pot lfenplo , revisar la consistencia
8. Russell en un contrato.
P.F. Strawson
W.E. Cushen
Es evidente que las tecnicas enumeradas no son mutuamente excluyentes ni de igual

importancia; pero sirven para mostrar la clase de herramientas de la escuela cuantitativa
del pensamiento administrativo. En cuanto a que la incertidumbre y su cuantificaci6n son
un problema central al cual se enfrenta la administraci6n, no es sorprendente que la teo-
nà de la probabilidad encuentre un uso en casi cualquier estudio cuantitativo que sea rea-
lista. Es la rama de las matematicas mss titil en la investigaci6n de operaciones.
La escuela ha progresado desde su infancia en la epoca de la guerra a rna rapida ma-
durez, con sus sociedades y publicaciones nacionales e intemacionales, su aceptaci6n en
los circulos intelectuales y en los estudios de la universidad y su adopci6n por los nego-
cios y el gobiemo. Ha provisto al acad6mico con una oportunidad de contribuir en algo a
la soluci6n de problemas reales y al mismo tiempo ha sefialado al ptiblico los recursos que
se encuentran tras los muros de la torre de marfil.
La escuela de la ciencia administrativa esta ahora bien colocada y sus seguidores estin
pT=mc::[t:ncoa:v¥dtroastl::sq::ec:ealnq=:refxaps:e:aed]aasoerfat=isg::'io:atltdaetlS::rsp!:rnaes:
analisis mss exacto. Como mencionamos en el capitulo anterior, su naturaleza es tan ecl6c-
tica que virtualmente cualquier aportador puede ser incluido en esta escuela, la cual ofre-
ce una casi ilimitada promesa en el desarrollo de la ciencia de la administraci6n.
EseuEIA ESF'REie:muiEaouETIA
La escuela estructuralista aborda el analisis de la estmctura de la organizaci6n y pone espe-

cial atenci6n en los procesos de autoridad, comunicaci6n y conflicto que posteriormente
serin retomados por la teoria organizacional.
La organizaci6n se define como una agrupaci6n formada deliberadamente para conse-
gurfinesuobjetivosespecfficos.Cadaorganizaci6nbuscaaumentarsueficaciayeficiencia.
La eficacia es el grado en que se consiguen los fines u objetivos de la organizaci6n. La efi-
ciencia es lo contrario al costo; en otras palabras, a menor cantidad de recursos gastados
para llegar a los objetivos, mayor eficiencia.
Para aumentar la eficacia y eficiencia se han estudiado las organizaciones desde di-
versos puntos de vista. Primero se consider6 que la organizaci6n iba a obtener del obrero
el maxino rendimiento, pues este necesitaba la maxima retribuci6n salarial posible. En la
escuela de la administraci6n cientffica, el linite de la producci6n era fisico, la fatiga del
cueapo hurnano. La escuela cientffica dividi6 el trabajo en pequefias secciones con labores
repetitivas y sencillas. Si bien los resultados de este enfoque uevaron a mejores indices de
eficiencia y eficacia, pronto se hizo evidente que el trabajador necesitaba otro tipo de ali-
cientes, ademas del eeon6mico, para llevar a cabo su tarea. Un problema era que el trabajo -
repetitivo es mon6tono y aburrido.
El estudio de los componentes no econ6micos de la retribuci6n al trabajo llev6 al sur-
gimiento de la escuela de las relaciones hunanas. Se observ6 que el obrero producia en
mayor medida cuando recibia el reconocimiento de la empresa y cuando estableof a rna
relaci6n social adecuada con sus pares. El aburrimiento nacido de la tarea repetitiva im-
puesta por la producci6n en linea se aliviaba por la rotaci6n de puestos. Se observ6 que el
obrero reaccionaba como parte de un grupo y no como un individuo. Sin embargo, pronto
se rebas6`tambich esta escuela cuando se reconoci6 que no siempre se da una armonfa total
entre la organizaci6n y sus miembros. Se hizo evidente que las organizaciones no responden
a un ideal de una comunidad uniformemente fehiz y, que era necesario analizar la tensi6n y
el conflicto en ese medio.
Entre la organizaci6n y sus miembros puede haber tensiones generadas porque los fi-
nes del individuo sean diferentes a los de la organizaci6n. Las tensiones eventualmente
pueden llevar a conflictos y estos deben ser resueltos. Otra fuente de tensi6n y de conflicto
es el poder, cuya funci6n es impartir 6rdenes y asegura]. que sean obedecidas. Si las 6rdenes
no son obedecidas, entonces los medios de poder deben imponer sanciones a los infracto-
res, lo que tambien puede ser fuente de conflicto.
Otro elemento que incoxpora la escuela estructuralista es la interacci6n de la organiza-
ci6n con otras organizaciones, con los usuarios y con el medio ambiente. has organizaciones
ahora pueden evaluarse no contra un patr6n ideal definido, como el trabajo maximo que
puede hacer un individuo hasta uegar al borde de la fatiga, sino contra otras empresas del
mismo tipo.
El estructuralismo describe la estructura de poder mediante diagramas que delimi-
tan la comunicaci6n entre sus subgrupos. Una innovaci6n es el analisis de la penalizaci6n
a la conducta que peliudique a los objetivos de la orgaruzaci6n, y llega a analizar las si-
tuaciones en que se prescribe cada castigo. El enfoque estructuralista extiende su estu-
dio a entidades religiosas, campos de concentraci6n, sindicatos, prisiones y las fuerzas
armadas.
ANALISIS DE LAS 0RGANIZACIONES BUROCRATICAS DE MAX WEBER
El estudio de las organizaciones burocriticas que hizo Max Weber en el siglo xvm sent6
las bases de la escuela estructuralista. Weberl se dio cuenta de que las grandes organizacio-
nes gubemamentales teni'an caracteristicas especiales, donde la estrLictura del poder estaba
definida estrictamente y que esto era fundamental para el buen funcionamiento de la or-
ganizaci6n.
En las organizaciones burocraticas, el poder es legitimado por la interiorizaci6n
que el subordinado hace de las reglas de la organizaci6n. Las 6rdenes son faciles de se-
guir porque el individuo las reconoce como parte de su propio sistema de valores. Asi,
el poder lleva dos componentes, el inherente al puesto y el que emana de la aceptaci6n
del subordinado. La autoridad es la combinaci6n del poder y de su legitimizaci6n: es el
poder legitimo.
En la estructura burocratica se indican diversos componentes caracteristicos:
1. Se observa rna descripci6n col`tinua de funciones oficiales ligadas por reglas. Esto
resulta en el tratamiento homogcheo de diversos casos individuales. La satisfac-
ci6n del usuario no es tan importante como el cumplimiento de las reglas de la or-
ganizaci6n.
1Max Weber, citado en Amitai Etioni, Orgr"!.zac!'ones moder7ias, Mexico: UTHEA, 1972.
CAP`TULO 12. ESCUELA ESTRUCTURALIS" ` 153
2. Se describe una esferaL especffica de competencia: a) funciones a realizar, b) funciones

de la autoridad y c) medios para obligar a cumplir con las funciones. Sean recompen-
sas o castigos.
3. Hay una jerarqufa perfectamente descrita. Todas las oficinas estin controladas y
hay mecanismos para comprobar la obediencia.
4. Las reglas, tanto de funcionamiento como de comportamiento estin claramente de-
finidas.
5. Los medios de producci6n no pertenecen ni al empleado ni a la administraci6n.
6. La organizaci6n posee sus recursos. Esto la dota de cierta autonomia ante el aparato
gubemamental global.
7. Las reglas, las decisiones y la descripci6n de procesos circulan por escrito. La exis-
tencia de un escrito que especifique rna acci6n, elimina la tensi6n del ejecutante
ante la posibilidad de que la acci6n tenga un efecto negativo.
En las organizaciones burocraticas, el director puede ser electo o designado. Un miem-

bro sobresaliente del partido en el poder puede ser designado para dirigir una oficina donde
no habfa trabajado previamente (un secretario de Gobemaci6n puede haber desarrollado to-
da su carrera en el medio hospitalario). Esta direcci6n puede establecer reglas nuevas, e
incluso modificar los objetivos de la organizaci6n.
Los tres conceptos del analisis que hizo Weber de las organizaciones burocraticas y
que fueron retomados para generar la teoria estructuralista son:
1. Bwrocrflc!.fl. En las grandes organizaciones gubernamentales, un individuo situa-
do en los rangos inferiores debe aceptar 6rdenes sin participar en las decisiones. El
trabajo masivo va en detrimento de la eficacia. Por otro lado, el trabajador acepta
las 6rdenes de sus superiores intemalizindolas; es decir, 1as cumple con mayor efi-
ciencia porque estin de acuerdo con sus valores. Para el bur6crata, la organizaci6n
esta por encima del cliente (el usuario) y procede de esa manera.
2. Jcr¢7qwde cze fltifori.c!ad. Hay un esquema bien definido en el que cada individuo
puede tener superiores que lo supervisan o le dan 6rdenes, o bien puede tener gen-
te a la cual supervisan o dirigen. La autoridad puede ser legal, carismatica o tradi-
cional: en la autoridad legal el subordinado acepta la autoridad, ya que cree que
€sta ha sido elegida por un procedimiento correcto. En la autoridad carismatica,
quien ejerce la autoridad tiene rna caracten'stica personal que le facilita ejercer el
poder, es un lider. La tradicional es una autoridad institucional, puede ser hereda-
da, como en las monarquias el principe hereda el reino.
3. Modczo ideflJ de Z7zmoaracrfe. Al analizar la burocracia, Max Weber expresa un modelo
ideal con las siguientes caracteristicas: a) el trabajo debe de ser dividido en operacicr
nes elementales, lcr que lo hace sencillo; b) la autoridad debe ser jerarquizada, es
decir su competencia y su responsabilidad deben ser bien definidas; c) debe haber
reglas que definan la responsabilidad del individuo; d) el dirigente ideal debe ser ra-
cional en todo momento, elininando motivos y emociones personales, y manterien-
dose lejos de una relaci6n personal con clientes o subaltemos; e) el miembro de una
organizaci6n burocratica debe estar protegido contra despidos injustificados y su ha-
bilidad tecnica debe estar calificada y f) Idealmente, en rna organizaci6n de este tipo
no debe de haber corrupci6n.
LA ESTRUCTURA DE AUTORIDAD, LA COMUNICACION Y EL CONFLICTO:

CONTRIBUcloNES DE RENATE MAYNTZ
Mayntz2 indica que la estructura de una organizaci6n consiste en la descripci6n del papel
o rol que debe desempefàr cada miembro de 6sta. El puesto define al individuo; es decir,
la ocupaci6n de un puesto dentro de la organizaci6n requiere que el individuo exhiba un
comportamiento acorde, asuma responsabilidades y tenga un cierto status social.
En las organizaciones estructuradas burocraticamente, las expectativas referentes a
los rangos inferiores son formuladas con mayor precisi6n y tienen un caracter mss coac-
tivo que aquellas formuladas para los rangos superiores. Un directivo de rna organiza-
ci6n burocratica tiene mayor espacio para tomar decisiones. Por el contrario, en las orga-
nizaciones democraticas (un partido politico), los dirigentes deben llenar diversos
requisitos de personalidad y aptitudes, mientras que los miembros en general tienen po-
cas exigencias, excepto en cuanto a actividades relacionadas con la organizaci6n (asistir a
los mftines).
CLASIFICAC16N DE LAS ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD3
1. £sfrwcfwrtz /.er¢r4w!.co. Aqun', la cabeza de la organizaci6n toma las decisiones encami-

nadas directamente a sus objetivos. Mientras mds descendemos en rango, predo-
mina mas el obedecer o ejecutar, que el dar ordenes. Algunos ejemplos serian: una
empresa, la iglesia, el ej6rcito.
2. £sfrwcftJr4 democr4'f!.cfl. En 6stas, las decisiones son tomadas por la mayorfa. Los
puestos directivos son determinados por elecci6n y, 6stos son los que definen los fi-
nes de la organizaci6n y las lineas de acci6n. Ejemplos de estas organizaciones sen'an
los partidos politicos o los sindicatos.
3.:oSs%C#rcflocsorpr"o"f'e#a:::i=:osfg:'g¥nEeo=a:aasd::ia=jc=ia°s¥::=:°c:=;edn:
especialidades. Un ejemplo seria un hospital.
IMpORTAh!clA y ESTRucniRA DE ij\ cOMUNicAcidN4
En las organizaciones, la autoridad regula la comunicaci6n, pero como se dijo arriba la auto-
ridad puede ser formal o informal, y en ambas se encuentran diferentes estilos de comunica-
ci6n. La autoridad formal se comunica mediante 6rdenes e instrucciones, generalmente por
escrito. En contraste, la autoridad informal utiliza la comunicaci6n oral y se comunica me-
diante sugerencias y liderazgo.
La comunicaci6n puede ocurrir en sentido vertical, de arriba hacia abajo, entre supe-
riores y subaltemos (instnicciones, 6rdenes) y de abajo hacia arriba (informes, sugerencias);
o bien, puede ocurrir en sentido horizontal, donde gente del mismo nivel se comunica para
intercambiar experiencias y opiniones. Iid comunicaci6n entre subgrupos puede disminuir
la tensi6n en la organizaci6n.
i
:#t3eTfyntzJS°C!°'°atde/aorgrmacc!o'",MadndAlianzaEditonal,|coo,ppio5.138
CApl'TUL012. ESCUELA ESTRUCTURALISTA ` 155
El tipo de organizaci6n influye en los patrones de comunicaci6n observados. En rna

organizaci6n coercitiva, como una prisi6n, la comunicaci6n vertical es exclusivamente hacia
abajo. En este caso, se observa rna red de comunicaci6n horizontal en el rango inferior -los
presos-cerrada hacia arnba para protegerse de la reacci6n de la autoridad.
Una forma de comunicaci6n vertical que es critica para la evoluci6n de las organizacio-
nes, es la participaci6n en la toma de decisiones de todos los miembros de la orgahiza-
ci6n. La gente que esfa llevando a cabo las actividades debe ser capaz de sugerir mejoras
en los procesos y en la calidad del producto. Una aberraci6n del proceso de comunicaci6n
es la manipulaci6n, donde se observa que hay sesiones en que participan los empleados
que creen comunicarse con la superioridad cuando en realidad las decisiones ya fueron
tomadas. Otro ejemplo de manipulaci6n son los buzones de sugerencias y los departa-
mentos de qujas que rara vez funcionan.
EL cONFLlcro
Los conflictos en la organizaci6n son constantes y se generan por diferentes causas. Por
ejemplo, cuando el papel de un individuo no corresponde con sue expectativas, por rna
inadecuada ubicaci6n del personal, por cambios y crecimiento de la organizaci6n, por in-
tereses divergentes de subgrupos que generan rivalidad y competencia.5
En este sentido, la administraci6n debe buscar situaciones en las que se controle el
conflicto y dirigirlo hacia cambios titiles y productivos. Actualmente, se ha observado una
evoluci6n en el manejo del conflicto. Tradicionalmente, las soluciones a los conflictos eran
destmctivas, pero en la 6poca modema se busca llegar a un acuerdo mediante la negocia-
ci6n. La soluci6n negociada, constructiva, del problema es el ideal, pero en ocasiones no
es alcanzable. Por ejemplo, una soluci6n en el caso de recorte de personal es evitar los des-
pidos tratando de reubicar a los empleados en otros departamentos.
El conflicto no necesariamente es malo para la organizaci6n porque ayuda a comprobar
el poder, lleva a ajustar el sistema a la realidad y busca alcalizar la armorfa de la organi-
zaci6n. Inclusive, la soluci6n alcanzada puede generar cambios positivos e innovaci6n.
Por otro lado, si el conflicto es sofocado, tal vez originaria apatl'a, aulnentando el peligro de
accidentes e incluso abandono del empleo. Un conflicto resuelto destmctivamente represen-
ta desventajas tanto para el individuo como para la organizaci6n.
SmuAcioNEs QUE pRovocAN CoNFLicTos

Un conflicto puede ser generado de distintas maneras. Puede existir conflicto cuando el em-
pleado recibe ordenes de varias personas o cuando no sabe exactamente cual es su papel
en la organizaci6n. Tambi6n genera conflicto para el trabajador la sobrecarga de trabajo o
la exigen€ia de cuidado y rapidez excesivas al realizar su trabajo.
Conflictos que surgen entre la adrfunistraci6n y los especialistas en cada organizaci6n:
1. Orgfl7ii.z¢cl.o'" cspcc!.aJ].zfldfl. Por ejemplo, un hospital y la relaci6n de los empleados
administrativos y los medicos. Los empleados, administran medios para la activi-
dad principal que es desempefiada por especialistas. En este caso, la decisi6n final
5Ibid., p. 107.
ante un conflicto debe estar en manos de los especialistas y los empleados solamen-
te deben emitir una opini6n. Cuando el director es un especialista que posee una
capacidad administrativa los resultados se optimizan. Otra soluci6n optrma es el
administrador educado, quien conoce y respeta los objetivos de la organizaci6n.
Un problema grave es el del administrador profano que desplaza los objetivos de
la empresa generando tensi6n.
2. Orgr7iizflc!.6# 7io cspccieJ!.zfldr. Los especialistas estin subordinados a la autoridaLd
de los admirdstrativos, pues representan mejor los objetivos de la organizaci6n. Los
administrativos forman rna jerarquia (la linea) y los especialistas constituyen el
cuerpo tecnico que aplica el conocimiento. Un especialista puede sugerir rna mejor
manera de hacer las cosas, pero esto queda supeditado a( consideraciones adminis-
trativas como costos de instalaci6n o necesidades de contrataci6n. El cuerpo tecnico
puede gozar de cierta autonomia.
3. Orgr7ii.2Hcl.6# dc sc7tJz.ci.o. Los especiaLlistas reciben recursos e instrunentos para de-
saITollar su trabajo, pero no estin bajo el control de la organizaci6n ni son emplea-
dos. Los administrativos controlan los proyectos a realizar, el ritmo de trabajo y el pti-
blico al que se dirige el producto.
4. Orgflr".zflcz.or!cs se77".pro/esz.orlaJes. Cierto tipo de organizaciones constituidas por
gente que ha estudiado una profesi6n de corta duraci6n, como son las enferme-
ras o los maestros de escuela primaria, son dirigidas casi siempre por profesio-
nales de esa area. Estos directivos demuestran menor dedicaci6n a la profesi6n
(ensefiar o cuidar enfermos) y ademas poseen mayor aptitud administrativa que
sus compaiieros.
FORMALIZAC[6N Y BUROCRA"ZAC16N
Organizar es el proceso de creaci6n de las reglas que rigen las actividades de cada uno
de los miembros de una organizaci6n. La formalizaci6n es el grado de reglamentaci6n,
la firmeza y obligatoriedad de las reglas. En las organizaciones burocraticas hay forma-
lizaci6n. La conveniencia de un alto grado de formalizaci6n para una organizaci6n de-
pende del tipo de dominio que ejerce, de la forma en que sus miembros estan ligados
a ella y del objetivo de la empresa. Si el objetivo exige la improvisaci6n y btisqueda de
vfas de consecuci6n, entonces la formalizaci6n puede ser contraproducente como en
un grupo de actores. Por otro lado, un ejercito en combate requiere de un alto grado de
formalizaci6n.6
LOS MEDIOS DE CONTROL Y IA TIPOLOGfA DE LAS

ORGANIZACI0NES DE AMITAI ETZI0NE
A partir de los trabajos de Weber, Etzioni7 analiza el poder y describe los medios de con-
trol sobre el individuo. Reconoce que hay necesidades comunes a la organizaci6n y al in-
dividuo, o a los grupos que forman la organizaci6n y que en este caso no hay conflicto.
;Z£;'tfi.i::iohi,Orgr"I.ar".o#esmoden!4s,M6rico:Limusa,1997,p.120.
c^mAO 1 2. EsaiE]^ ESTmucTiiRûsIA + 1 67
Por otro lado, cuando las necesidades de la organizaci6n y los de uno de sus grupos o
individuos son diferentes, se genera tensi6n y es necesario recompensar a los que se con-
forman y castigar a los que no cumplen.
MEDIOS DE CONTROL
Los individuos que trabajan en rna organizaci6n son miembros de diferentes subgrupos,
y los valores de cada subgrupo deben ser considerados cuando se piensa en una recom-
pensa. Los castigos implementados como medios de control pueden ser:8
1. Coc7.ci.fi.I)os. Estos buscan obediencia por medio de amenazas o sanciones fisicas;
se imponen por fuerza y miedo a las consecuencias, la participaci6n es negativa.
Pueden observarse en las prisiones o en campos de concentraci6n. Pueden llegar a
la mutilaci6n, a la utilizaci6n de un latigo o al confinamiento.
2. M¢£e7.iaJes. Se basan en recompensas como bienes, servicios o dinero; esfa basado
en el interfes y en incentivos econ6micos y materiales como bonos, o por el contra-
rio, multas o disminuci6n en la paga. Son utilizados principalmente en las institu-
ciones dedicadas al lucro.
3. Sz.mb6J!.cos. Como la disminuci6n en el prestigio o en la estimaci6n. Es un control
moral y 6tico basado en la fe, en la creencia y la ideologfa. Estos castigos se obser-
van en las organizaciones religiosas o profesionales.
Los castigos coercitivos son altamente enajenantes seguidos de los materiales. Los
castigos simb6licos no son enajenantes. Naturalmente, en las organizaciones estos tipos
de castigos se mezclan e incluso trabajan en sentidos opuestos.
Se ha observado que a los hiveles altos de la organizaci6n los reconocimientos sinb6-
licos tienen mucho mayor aceptaci6n que a los niveles bajos. Los directivos estan mss
identificados con los objetivos de la empresa. En contraste, los empleados de los rangos
bajos, pueden incluso rechazar o evitar recibir ese tipo de recompensas, pues eso los dis-
tingue del grupo al que pertenecen y pueden rechazarlos o ridiculizarlos. Por otro lado,
en los rangos bajos los estinulos econ6micos si son muy apreciados y buscados.
TlpoLOGh DE LAs oRGAr\iiz^cloNES
Dependiendo de cuales son los medios de control que utilizan, se define a las organiza-
ciones como coercitivas, utilitarias o normativas. En el control se identifican dos compo-
nentes: la penetraci6n y la amplitud. La penetraci6n es la tendencia a manejar por com-
pleto un area de comportamiento (en la Iglesia cat6lica hay 10 pecados capitales que es
absolutamente imperativo evitar); mientras que amplitud, es la necesidad de controlar
muchas areas del comportamiento (en la carcel se controlan casi todas las actividades de
los reos). Las organizaciones coercitivas, precisamente como las prisiones o los campos
de concentraci6n, buscan mayor amplitud, pues el reo puede pretender escapar o suici-
darse si se le descuida.
8|bid., p. 122.
158 ` HisTORiA DEL pENSAMiENro ADMiNisTRATivo
Cada control genera obediencia que conlleva un interfes. Hay tres tipos de intereses:
1. Interfes que produce alienaci6n: el individuo no esta psicol6gicamente interesado

en participar, pero es coaccionado a obedecer a la organizaci6n. Si un soldado no
se asea antes de las cinco de la mafiana, es arrestado.
2. Interfes calculador: el individuo busca que sus esfuerzos tengan una compensaci6n
econ6mica o ventajas inmediatas. Al producir mayor ninero de unidades, el obre-
ro recibe mayor remuneraci6n.
3. Interfes moral: el individuo atribuye valor a la misi6n de la onganizaci6n y a su traba-
jo, a cambio la organizaci6n le atnbuye valor al individuo. Un q.emplo es el esfuerzo
del medico para curar a un paciente que le va a pagar, se cure o no.
Para asegurar el cumplirfuento de las 6rdenes y normas de rna organizaci6n, se esta-

bleceunsistemadeverificaci6n.Porejemplo,elreclutamientoaltamenteselectivodelperso-
nal da como resultado una minimizaci6n importante de problemas, pues un alto porcentaje
de actos contra la organizaci6n son perpetrados por un pequefò porcentaje de individuos
que en principio podrian ser detectados antes de permitir su ingreso. Un proceso poste-
rior al reclutamiento es la socializaci6n, es decir, la identificaci6n y la integraci6n de un
individuo a un grupo dentro de la organizaci6n. El grupo alienta y ayuda al individuo a
adecuar su comportamiento a las necesidades de la organizaci6n.
CoMUNicAcldN v coNFLicro CON EL MEDlo AMBIEi\iTE
Respecto a los problemas de cL6muhicaci6n con el medio ambiente Etzioni9 sefàla que en
las organizaciones burocraticas, el usuario o cliente no es importante para el empleado. Es
mss importante seguir las reglas de procedimiento dictadas por supervisores y dil.ectivos.
Por ello, para analizar el nivel de satisfacci6n del cliente y para atender sus necesidades y
sugerencias, se trata de establecer lineas de comunicaci6n con los niveles superiores de la
jerarquia. Incluso, se ha ensayado invitar a representantes de usuarios a juntas con los di-
rectivos.
Con respecto al usuario, las organizaciones han establecido una linea de comunica-
ci6n que es la publicidad. Mediante la publicidad se intenta modular las preferencias del
cliente, mejorar la aceptaci6n del producto, e incluso crear valores para el producto que se
ofrece (un cierto reloj da mss prestigio al propietario que cualquier otro, aunque la hora
sea indicada con igual eficiencia por todos).
Asuvez,elconsumidorpuedecomunicarseconlasorganizacionesdemanerasaltemas.
Con respecto al poder que puede poseer, el cousumidor puede modular el desempefto de
la organizaci6n ejerciendo dos tipos de fuerza: la econ6Ihica y la politica.
El poder econ6mico del consumidor tiene mayor repercusi6n en las pequefias organiza-
ciones,comolospequefioscomercios,quesufrencuandoelconsumidordecidecompraren
otro lado. A mayor tamafio de la organizaci6n, menor es el poder econ6Inico del consuhi-
dor. El extremo son los grandes monopolios burocraticos donde el consumidor no tiene
poder econ6mico. Como por ejemplo, la oficina de correos.
9Jb!'d., pp. 169-188.

_ C^Ftr\jLo 1 2. EscilEL^ EsmucTiRALrm + 169
Un factor que disminuye el poder econ6mico del consumidor es su poca o nula capa-
cidad de organizaci6n. Los clientes de una gran comercializadora de ropa difi'cilmente se
organizarfan para no comprar esa marca hasta que 6sta bajase sus precios o aumentase la
calidad de su producto. Los grupos de consumidores que llegan a organizarse, como los
estudiantes de una escuela, adquieren un mayor poder econ6mico de inmediato.
Elpoderpoliticodelconsumidoremanadeorganizacionesgubemamentalesdedicadas
a supervisar la calidad de los productos de diversas empresas. Hay organismos gubema-
mentales dedicados a analizar la calidad de alimentos y medicinas, que ademas poseen
poder ccrercitivo para obligar al cumplimiento de normas de calidad establecidas. La leche
no puede contener un porcentaje de agua superior al estipulado por esos organismos, 1os
medicamentos deben contener el principio activo en la cantidad estipulada, y hay orga-
nismos de gobiemo dedicados a atender las querellas presentadas por los consumidores.
CHESTER BARNARD y su TEORi'A DE AuroRiDAD

La autoridad, sea personal o institucional originalmente es mantenida por la opinion pd-
blica, que en tumo esta condicionada por sentimientos, afecto, reverencia o fatalismo. Aun
cuando la autoridad descaLnse en pura coerci6n fisica, es aceptada por aquellos a qui€n ri-
ge, aunque la aceptaci6n sea por la fuerza o el miedo.10
La autoridad se confirma cuando una orden es aceptada por la persona a quien va di-
rigida. La desobediencia de la orden es rna negaci6n de la autoridad. Por tanto, la deci-
si6n de si rna orden tiene autoridad o no, reside en la persona a quien se dirige no en la
pel`sona que la emite. Esta propuesta es contradictoria a la visi6n general y legal en la que
la autoridad reside en quien emite o regula.
La autoridad contiene dos elementos basicos: a) el origen del mando o aspecto objeti-
vo y b) la aceptaci6n del mando por el gobemado o aspecto subjetivo.
a) Iia aceptaci6n del mando, sistema suljetivo

Si un miembro de la organizaci6n acepta una orden, entonces confirma la autoridad a la
que esta sometido. Pero para que la acepte se deben de dar cuatro condiciones:11
1. Que se entienda la comunicaci6n de la orden. Una parte considerable del trabajo
en las organizaciones consiste en la inteapretaci6n y reinterpretaci6n de 6rdenes, y
su aplicaci6n a circunstancias concretas.
2. Que el subordinado considere que la orden no es incongruente con el objetivo de
la organizaci6n. Cuando se dan 6rdenes que parecen ir contra de los fines de la or-
ganizaci6n deberan explicarse para evitar conflictos.
3. Ctrye el subordinado crea que la orden es compatible con su inter6s personal. En caso
de que piense que no lo es, el subordinado la anulara o renunciara a la empresa.
4. Que se tenga capacidad mental y fl'sica para acatar la orden.
1°Roberto Michel, citado en: Chester Bamard, 77ic fwHcfi.oHs a/fhe Exccw fl.I)c, Cambridge, Massachussets, Harvard
HigJo¥p,9,/„19p:6{£..164.
Si la determinaci6n de la autoridad reside en el subordinado €c6mo es posible asegu-

rar la cooperaci6n? El subordinado acata las 6rdenes bajo las siguientes condiciones:12
1. Que la orden cumpla con las cuatro condiciones arriba sefialadas.

2. Hay rna zona de indiferencia en que los subordinados acatan 6rdenes sin cuestionar
la autoridad.
3. El grupo influye en la actitud del individuo para que acepte 6rdenes.
De acuerdo a lo arriba expuesto ``no deben darse 6rdenes que no puedan ser obede-
cidas porque al hacerlo se destruye la disciplina y la moral''.13
El origen del mando o aspecto objetivo

Debido a que la autoridad esta ligada a un sistema organizado, los individuos pueden
ejercerla cuando actrian de manera oficial. Esto quiere decir que la posici6n involucra
autoridad, pero que las 6rdenes ìnicamente se acataran en la zona de influencia de la
posici6n.
Algunos individuos tienen rna habilidad superior. Su conocimiento y comprensi6n
ademas de su posici6n llaman al respeto. Esto quiere decir que tienen autoridad de posi-
ci6n y de liderazgo, y sus 6rdenes se aceptan fuera de la zona de influencia del puesto. Sin
embargo, la determinaci6n de la autoridad reside en el individuo. Si este muestra inepti-
tud o ignorancia, o hay problema de comunicaci6n, la autoridad desaparece.
El sistema de comunicaci6n es pues el encargado de llevar la informaci6n adecuada a
las posiciones de autoridad y facilitar la comunicaci6n de las 6rdenes en la organizaci6n.
En resumen, la aLutoridad depende de una actitud cooperativa de los individuos y del
sistema de comunicaci6n de la organizaci6n por el que fluyen las lineas de autoridad.14
El sistema de comunicaci6n se refiere al aspecto objetivo, mientras que la aceptaci6n de la
autoridad por los miembros de la organizaci6n se refiere al aspecto subjetivo.
RESUMEN
La escuela estructuralista retoma elementos conceptuales de la teoria cientifica y de las

relaciones humanas para explicar la aparici6n de conflictos en la organizaci6n. Estudia
la estructura de autoridad, las estructuras de comunicaci6n e identifica la tensi6n y el
conflicto entre los individuos. Tambi6n estudia la relaci6n de la empresa con su entor-
no, ya sea con otras organizaciones, el medio ambiente o los clientes y usuarios de la
organizaci6n.
Las caracteristicas de las organizaciones burocraticas, en que las relaciones de poder
se encuentran bien definidas, parecen ser fundamentales para su buen funcionamiento.
La estructura de autoridad influye en los procesos de comunicaci6n que se vuelven
mds agiles cuando hay memos reglas. Se da importancia a identificar y resolver el conflicto.
:;i##,p.167.
14|b!`d., p.175.
crfuo 1 2. EsaA]^ EsmuicTunîlsIA±±±±
Este se puede relaLcionar con los objetivos de la organizaci6n, las estructuras de autoridad
}' el caLmbio organizacional, entre otros.
Se reconocen tambi6n las formas de ¢ercer el poder y los castigos para obligar con-
ductas especfficas. Se clasifican las organizaciones de acuerdo con los medios de control
que utilizan y se relaciona con la respuesta del individuo al sistema de control.
Engeneral,lascontribucionesdeestosautoressirvendebasealateoriaorgarizacional.
E-
Los autores neoclasicos de la administraci6n, se caracterizan por poner chfasis en los

aspectos practicos de la aplicaci6n del proceso administrativo; retoman conceptos de la es-
cuela cientffica y de las relaciones hulnanas y proponen m6todos desarrollados de acuerdo
con las experiencias de las grandes empresas. Conceptos como objetivos, planeaci6n, or-
ganizaci6n, direcci6n y control, son retomados y se establece rna mejor manera de hacer
las cosas ``the best ztJ43/". Aqui encontramos a autores como Peter Drucker, Ernest Dale,
Koonts y Cryill O'Donell y William Newman, entl.e otros.
PLANEAC16N
Planear implica definir objetivos y metas de la orgahizaci6n, establecer una estrategia ge-
neral para alcanzar esos objetivos y jerarquizar tanto objetivos como planes para integrar
y coordinar las actividades.
#:eE:I;or:::::pa:n:|osmf;e:g.:r:eo;:e:s¥.:Egg:rsnir:atu:e:|Es=e:m!:#:sac:neefs:,6:1f|#:e::::;:;Jc:cioi|*e:„:.:c:m¥:
plimiento de sus objetivos. A partir de la propuesta de Drucker se desarroll6 el modelo de
administraci6n por objetivos (APO), tambi6n conocido como administraci6n por resul-
tados. Posteriormente, el modelo de APO fue perfeccionado por ]orge Odiome y John
Humble.1
1]orge Odiome escribi6 M„r!4gemcrll by Ob/'ecfl.ocs en 1965, mientras que John Humble escribi6 C6mo I."pJa7tfar
la direcci6n par objetivos en las dreas funcionales en T973.
164 ` HISTORl^ DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRATIVO
De acuerdo con Drucker, un objetivo declara los resultados que se quieren alcanzar en
un periodo determinado, pero el problema inicia cuando se trata de determinar el opjetivo
correcto. Generalmente las empresas toman las utilidades como el objetivo mds importante,
pero esto puede llevar a los gerentes en una direcci6n equivocada al grado que pongan
en peligro a la empresa.
Los opjetivos deben fijarse en las areas en donde el desempeiio y los resultados afectan
la continuidad y prospendad del negocio. Los objetivos en areas clave deben permitimos las
siguientes actividades.2
• Organizar y explicar el rango total de fen6menos de la empresa en un ninero re-

ducido de enunciados principales.
• Probar estos enunciados en la experiencia actual.
• Predecir el comportamiento de los resultados.
• Apreciar la importancia de las decisiones cuando se estin tomando.
• Permitir a los hombres de negocios analizar sus propias experiencias, y como resul-
tado mejorar su desempefio.
El objetivo tradicional de maximizaci6n de utilidades no puede someterse a estas cin-

co pruebas, por lo que debe descartarse como objetivo iinico y general de la empresa.
Drucker sefiala ocho areas en las que deben establecerse objetivos de desempeno:
posici6n en el mercado, innovaci6n, productividad, rentabilidad de los recursos fisicos y
financieros, tasas de dividendos o indice de retomo del capital invertido, desempefto geren-
cial y responsabilidad social de la empresa.
Generalmente, los objetivos de mercado se establecen sobre el volumen de ventas de
la empresa, pero eso se relaciona muy poco con el desempefto o situaci6n de la misma. Las
ventas pueden incrementarse por problemas coyunturales en la economfa, pero cuando
ese problema pase puede sufrirse un colapso. Por otro lado, las ventas pueden bajar y la
raz6n puede no ser un mercado con poco poder adquisitivo sino que hay productos sus-
titutos que estan tomando su lugar. Por esta raz6n, los objetivos de mercado deben fijarse
comparindose con el mercado potencial y con el desempcho de proveedores de produc-
tos similares que compiten en el mismo mercado. Para establecer estos objetivos primero
hay que conocer el mercado, quien es el cliente, en d6nde esta, que compra, que couside-
ra valioso y cuales son sus insatisfacciones.3
Por ejemplo, los objetivos de mercado se deben expresar de la siguiente manera:4
• I.a posici6n deseada de los productos en su mercado actual, expresada en d6lares y ccr
mo porcentaje del mercado; y su comparaci6n, con la competencia directa e indirecta.
• La posici6n deseada en nuevos mercados, expresada en d6lares y como porcentaje
del mercado, y comparando con la competencia directa e indirecta.
• Los productos que deben abandonarse por razones t€cnicas debido a la tendencia
del mercado.
2Peter Dnicker, 77{c Prflcf!.ce a/Mange»Ienl, Ed. Pan Bock Ltd.,1968, p. 83.
:%#:;3:33:
cApi.muLo 1 3. ENFoouE NEocLAsico DE LA ADMiNisTRAci6N ` 165
• Los nuevos productos que se necesitan en mercados existentes; el ninero de pro-

ductos, sus propiedades, el volumen en d6lares y la parte de mercado que debe
ganarse en un periodo determinado.
• Los nuevos mercados que los nuevos productos deben desarrollar, expresados en
d6lares y en puntos porcentuales.
De la misma forma, para fijar objetivos respecto a las innovaciones se debe conside-
rar que hay innovaciones de productos y de servicios e innovaciones en las habhidades y
actividades necesarias para surtirlos. La innovaci6n puede venir de la necesidad del mer-
cado o del conocimiento desarrollado en escuelas y laboratorios.
El problema al definir los objetivos de innovaci6n es la dificultad de medir el impac-
to relativo y la importancia de las irmovaciones. Por ejemplo, el liderazgo tecnol6gico es
deseable, pero c6mo determinamos que es mss importante: cien mejoras menores aplica-
bles de inmediato o un descubrimiento fundamental que en diez afòs podria cambiar las
bases del negocio.
Sera necesario que cada empresa haga su evaluaci6n. Los objetivos de innovaci6n
pueden no ser tan claros como los objetivos de mercado. Para fijar objetivos de innova-
ci6n, se deben de establecer pron6sticos de innovaci6n relacionados con los mercados que
se quiere penetrar, de acuerdo a las lineas de producci6n de la empresa.
Por ejemplo, los objetivos de irmovaci6n deben expresarse de la siguiente manera:5
• Nuevos productos o servicios que se necesitan para alcanzar los objetivos de

mercado.
• Nuevos productos o servicios que se necesitan debido a los cambios tecnol6gicos.
• Nuevos procesos y mejoras en viejos procesos que se necesitan para satisfacer
metas de mercado.
• Mjoras en la manufactura para hacer posible el logro de objetivos sobre precios.
oB/ETrvos v CONTROL
Los objetivos deben permitil. el control. En primer lugar las acciones de los gerentes de-
ben contribuir a un mismo objetivo. Los esfuerzos deben llevar una misma direcci6n y las
contribuciones deben embonar para producir un todo sin huecos, fricciones o duplicidad
de esfuerzo. Los gerentes deben entender lo que demandan los objetivos del negocio, y
sus aportaciones deben medirse por la contribuci6n que hacen el 6xito del mismo. El ob-
jetivo de cada gerente debe definirse por la contribuci6n que tiene que hacer al 6xito de
una unidad mayor a la cual esfa adscrito.6
Dnicker sefiala el siguiente jemplo que es muy ilustrativo: hay empresas en las que
dos veces al afro el empleado escribe una carta en la que define el objetivo de trabajo de su
superior y el de su propio trabajo. Despu6s establece los estindares de desempefio que
piensa que le estin aplicando. Lista las actividades que debe hacer para alcanzar los obje-
:E#:;3::3i.
tivos y las cosas que considera que, dentro de su propia unidad, son el mayor obstaculo.
Tambi6n lista las cosas que la empresa y el supervisor hacen para ayudarlo a alcanzar sus
objetivos. Finalmente, sefiala lo que se propone hacer el pr6ximo afLo para alcanzar sus ob-
jetivos. Si su superior acepta la propuesta se convierte en la gufa bajo la cual el empleado
opera.7
Basandose en esta propuesta, diferentes autores crearon su propios modelos de APO,
que en general contienen estos cinco pasos:
• El director y los gerentes establecen un conjunto de objetivos, asegurindose que el
subordinado entiende las responsabilidades del superior y que hay un acuerdo en
cunplirlos.
• Se establecen objetivos para cada gerencia y se genera un efecto de cascada: con ba-
se en los objetivos de la gerencia se fijan los objetivos de los departamentos, y con
base en los objetivos de los dapartamentos se fijan los objetivos individuales. Los
objetivos deben ser cuantificables y cumplirse en tiempos especificos.
• Se debe cuidar la interrelaci6n de los objetivos fijados en los diferentes departa-
mentos, sea entre diferentes jerarqufas o entre ireas funcionales.
• Se elaboran los planes tacticos y operacionales, y se pone €nfasis en las medidas de
control.
• Debe haber rna retroalimentaci6n basada en la revisi6n y evaluaci6n del curnpli-
miento de los objetivos.
DEsvENrngAs ExpRESADAs POR IAs EMPRESAs QUE .+^N APLicADO Apo8

• Consumen mucho tiempo especialmente durante el primer ciclo.
• Aumenta la cantidad de reportes, datos e indicadores.
• Puede pasar por alto objetivos cualitativos. Se tiende a tener un enfasis en datos
que se pueden medir.
• Es de dificil aplicaci6n. El programa que se tenga debe contar con el apoyo de la
alta direcci6n, si se delega a un staff, no se tiene la autoridad suficiente para impul-
sar el programa.
EL cONCEpro DE ESTRATEGiA DEI\mo DE LA pLANEAc[dN
De acuerdo con Ansoff9 la idea de la estrategia de la empresa empez6 a recibir mayor

atenci6n a mediados de la d6cada de los 60. Sin embargo, fueron Von Newman y Mor-
genstem (1948) quienes con su teoria de juegos introdujeron el concepto de estrategia
en el mundo empresarial.10 El inter6s por el concepto, se debi6 a la necesidad de las em-
presas de tener una direcci6n de expansi6n y ambito bien definidos, ya que los objeti-
vos por sf solos no satisfacfan esta necesidad. La forma en que se planeaba no propor-
io##]ii6gLengs°,?:,£#crs#C*°p",e:i:ap:a;I::g`ìa#::::',dMa:mdce°Nca:C££,J]]997¥JP2[5
cApfruLO 1 3. ENFOOuE NEOcLAsico DE LA ADMiNisTRAci6rì . 167
ctonaba un vinculo comìn entre el producto y el mercado que permitiera percibir hacia
d6nde se dirig{a la empresa.11
De acuerdo con Ansoff, la relaci6n del producto con el mercado, el vector de creci-
miento y la ventaja competitiva describen la estrategia de la empresa en el entomo exter-
ro. El vector de crecimiento indica la direcci6n en que la empresa se mueve respecto a su
ppusici6n producto-mercado y tiene cuatro posibilidades: aumentar la participaci6n de mer-
cado, desarrollar nuevos productos, desaITollar el mercado logrando nuevos usos para los
productos y diversificar con nuevos productos o nuevos mercados. Si se aislan las caracte-
risticas de las oportuhidades iinicas dentro del vector de crecimiento, se detecta la ventaja
competitiva; esta busca identificar las propiedades particulares de los productos y los
mercados que darin a la empresa rna fuerte posici6n competitiva. Una vez que se define
la estrategia, se debe evaluar su rentabilidad.12
De la estrategia derivan las politicas, 1os programas y los procedimientos. La polftica
es una decisi6n contingencial, mientras que la estrategia es una regla para tomar las decisio-
nes. La implantaci6n de una politica puede delegarse a niveles inferiores, la estrategia no
se puede delegar, ya que requiere un criterio final ejecutivo. Los programas son una se-
cuencia de acciones sincronizadas utilizadas para guiar y coordinar operaciones. Cuando
la ocurrencia de rna altemativa es cierta y repetitiva, la decisi6n toma la forma de un pro-
cedimiento operativo y permanente.13
oRGANIZAclch
El enfoque tradicional de organizaci6n del trabajo propuesto por la escuela cientffica sufri6
cambios importantes a mediados del siglo pasado. Estos cambios ocurrieron conforme las
empresas aumentaron su tamafio y con esto sus funciones y niveles jerarquicos. Elementos
como la divisi6n del trabajo, la especializad6n, la departamentalizaci6n, la cadena de man-
do, el tramo de control y la delegaci6n de toma de decisiones, fueron tornados de modelos
desarrollados en las grandes empresas como las compafLias automotrices y petroleras.
Drvis[dN DEL "ABAIO v ESpEciALizAC16N
Ernest Dalel4 estudia la organizaci6n de las grandes coaporaciones como General Motors
en la d6cada de los 60. Sefàla que hay rna relaci6n directa entre el tamafò y la compleji-
dad de la organizaci6n. Cuando la empresa es pequefla, sus problemas se relacionan con
la forlnulaci6n de objetivos y la divisi6n del trabajo o asignaci6n de responsabilidades. Por
jemplo, un propietario de un taller debe determinar sus objetivos (lugar, tipo de clientes,
mercancfa) y debe calcular las ventas, los ingresos y los costos. Estos factores influyen
sobre el ndmero y tipo de funciones que se deben ejercer. El primer paso en la divisi6n
de funciones consiste en la determinaci6n de las responsabilidades fundamentales de la
empresa,
iii#sip:[f:rcL;:opha„earycstob/ecerhongamaccz6#dew"aanprcs4,M6xicoEdReverfeMemc-,197o,pl8
168 ` HisTORiA DEL pENSAMiENTo ADMiNisTRATrvo
Una vez que se han determinado las responsabilidades fundamentales de la empresa se

determina quien debe llevarlas a cabo. Esto resulta en la divisi6n del trabajo y en la espe-
cializaci6n que permite a un empleado mejorar su habilidad mediante la repetici6n constan-
te de una tarea. Tambien permite aprovechar las habilidades de los empleados, ya que se
debe buscar la adecuaci6n entre las aptitudes del individuo y las necesidades del puesto.
Hay ties criterios para determinar la divisi6n de actividades fundamentales:15
• El trabajo debe dividirse de tal manera que el empleado pueda convertirse en un

especialista.
• Las habilidades especiales de los empleados deben aprovecharse al maximo.
• Los grupos de personas deberin abarcar un campo de actividades, realizable, ho-
mog6neo y separado.
DEPA"ENTALIZAC16N
De acuerdo con Dale, rna vez dividido el trabajo es necesario coordinarlo agrupindolo en
actividades similares. La base sobre la cual se agrupan los trabajos se conoce como depar-
tamentalizaci6n.Estapuedeser:porfunciones,producto,lugar,cliente,proceso,maqumana
0 tiempo.
actlv:dapaa'ef:#:i!#:#'cfo:Ce!.:."£Ss.tasTidbe]£Sdfe°TouaesrFoa:opn°:]ulo%i:StiS:;a:gel::
empresa, pero en las empresas dedicadas a la manufactura de bienes es comiin encontrar
areas de producci6n, finaLnzas y mercadotecnia. La principal ventaja es la eficiencia que se
obtiene al reunir en unidades comunes a las especialidades similares y a las personas que
poseen habilidades, conocimientos y orientaciones semeiantes.16 La principal desventaja es
que reduce la cooperaci6n interdepartamental y dificulta la adaptaci6n a cambios extemos.
Dap¢rfq7Hc7!fflJi.z¢ci.671 par prodrcfo: agrupa las actividades de la empresa de acuerdo
con el producto o servicio realizado. Esta forma de agrLipar actividades facilita el empleo de
los recurso humanos y tecnol6gicos. Cada divisi6n de producto es aut6noma y tiene sus
propias unidades de producci6n, mercadotecnia y finanzas. Por ejemplo, las compafii'as
automotrices se subdividen por lineas de productos. Su principal ventaja es que determina
la responsabilidad en un producto o linea de productos y puede ser evaluado de forma es-
pecifica la contribuci6n a los objetivos de la empresa. Facilita la coordinaci6n de funcio-
nes para su producci6n, mercadotecnia y financiamiento. Como desventaja encontralnos que
dispersa las habilidades de los empleados por producto y trae un elevado costo operacional
si no se tiene rna producci6n elevada.
DaparfflmcHfaJ!.zac!.67t fc„!.for!.aJ: agrupa las actividades de la empresa por regiones
geograficas donde el trabajo se desempcha o se sirve a un mercado. Este tipo de subdivi-
si6n se utiliza cuando se cubren grandes areas geograficas o cuando las empresas se han
intemacionalizado. Por ejemplo, algunas compafu'as petroleras se organizan por regiones,
:k%;'h%h23inineyMarycoulter,Admmz.sfm"6",M6mco:PrenticeHan"00,p.303.
CAP`TULO 13. ENFOOUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRAcloN . 169
ya que la unidad natural de trabajo se centra alrededor de los principales mantos produc-
tores de petr6leo. Tambi6n la producci6n y las ventas se pueden subdividir bajo una base
regional. La principal ventaja es que la facultad de tomar decisiones se ubica en la fuen-
te de origen y evita p€rdidas de eficacia cuando la empresa se dispersa demasiado.17 Se
puede fijar la responsabilidad de los resultados por territorio, se logra formar recursos hu-
manos ya que se crea rna copia de la empresa pero en pequefLo. La principal desventaja
es que la coordinaci6n y el control se vuelven un tanto dificiles.
Dcparf¢77Ic7!fflJ!.zflc!`6H par cJ!.c7ifcs: se agrupa de acuerdo con el tipo de personas pa-
ra quien se hace el trabajo. Las caracteristicas de los clientes constifuyen la base para esta
subdivisi6n. Refleja un interes fundamental en el cliente, es un criterio importante cuando
el cliente es poderoso o representa un alto porcentaje de las ventas totales de la compafu'a.
Por ejemplo, las tiendas departamentales tienen areas para nif\os, damas, caballeros, etc6te-
ra. Su principal ventaja es que permiten la atenci6n personalizada del cliente.
Departamentalizaci6n por procesos o por mdquinas.. \as activ±da,des se aLgrupan sobre
la base de secuencia y flujo de operaciones o por la distribuci6n racional del equipo.
Por ejemplo, la industria sidertirgica se organiza basandose en el proceso y en la dis-
tribuci6n de equipo. Se tiene el alto horno en donde se produce arrabio, el horno al
oxigeno en donde se produce el acero, 1a maquina de colada continua en donde se pro-
ducen los planchones y palanquillas, y las maquinas de rolado en donde se producen
los rollos de lamina. El orden de los procesos no se puede cambiar y la distribuci6n fi-
sica de los equipos define el agrupamiento de personas y materiales.
Dcperffl7Hc7!fflJ!.zflc!.671 por prnyectos: el proyecto agrupa personal de diferentes areas
func.ionales para cumplir un objetivo especifico. Esta subdivisi6n es utilizada por empre-
sas en que el cambio tecnol6gico es intenso, como las industrias electr6nicas y farmaceu-
ticas. Se refine un equipo de especialistas en diversos campos de actividad a quienes se
encarga sacar adelante un proyecto especifico. Una vez terminado el proyecto, el personal
regresa a su area funcional. La ventaja que presenta es que se pueden aprovechar las habi-
lidades del personal; sin embargo, crea confusi6n en el personal porque se tiene a dos jefes
a la vez: el jefe funcional y el jefe del proyecto.
DELEGAC[6N DE AUTORIDAD, CADENA DE MANDO Y TRAM0 DE CONTROL
Conforme la empresa crece, es necesario delegar autoridad. Esto se refiere a los derechos
irtherentes de la persona que ocupa una posici6n para dar 6rdenes y esperar que €stas
sean obedecidas.18 El crecimiento de la empresa y la delegaci6n de autoridad incremen-
tan los niveles I.erarquicos de la empresa, lo que forma una cadena de mando a la vez que
hace necesario examinar cual es el mimero de empleados que un supervisor puede rna-
nejar eficazmente, esta actividad se conoce como tramo de control 6ptimo.
La cadena de mando es considerada como una linea de autoridad que se extiende des-
de los niveles superiores de la organizaci6n hasta los niveles mss bajos, y aclara qui6n le
debe rendir cuentas a qui€n.
:;gt:[peL:a.k!:6bpi::;pci."p.305.
17o ` HtsTun^ in pEhts^wlENro ^DwiNEsmAlne _
El concepto de tramo de control se refiere a cuantos subordinados puede supervisar

un gerente en forma eficaz; analizar la amplitud del tramo de control es importante por-
que determina cuintos hiveles jerarquicos tendra una organizaci6n.
Dale propone un tramo de control 6ptino entre tres y seis empleados; sefiala que a los
obrerus de linea se les puede supervisar en mayor nrfuero, pero a mayor jerarquta es menor
el ninero de subordinados que se pueden supervisar. Considera que a medida que un em-
pleado asciende en la escala jerfrquica de la empresa, tiene que resolver una mayor cantidad
de problemas. Los ejoutivos deben tener un alcance de control mds pequefLo que los geren-
tes de nivel medio o que los supervisores. Sefiala tres raLzones para linutar el trarno de control:
• A mayor niinero de subordinados, mayor niimero de relaciones directas y colaterales.

• Los seres humanos tienen una esfera limitada de atenci6n, la cual hace imposible,
despues de un tiempo, realizar una funci6n adecuada de la supervisi6n.
• Cuanto mayor es el mimero de subordinados, mss probable es que esten dispersos
en rna area mayor, y mss dificil sera supervisarlos.
LA CARGA DE TRABAjo Y EL STAFF
El aumento en el tamafio de la empresa puede hacer que el director encuentre dificil rna-
nejar todos sus deberes. La responsabilidad tecnica puede ser delegada mediante el esta-
blecimiento de rna funci6n separada. Es aconsejable nombrar un ayudante de ``staff'', que
no tiene facultades para actuar con autonomia y que proporcionara a su jefe informaci6n
y recomendaciones que este usara a discreci6n. Las actividades del staff pueden incluir:
coordinar trabajos de partes interesadas, investigaci6n econ6mica, investigaci6n de mer-
cado, tamizar visitantes y solicitudes para el gerente.19
CENTRALIZAC16N Y DESCEN"ALIZAC16N
Estos conceptos se relacionan con la delegaci6n de facultades para tomar decisiones. A

mayor mimero de decisiones tomadas por diferentes niveles jerarquicos, mayor descen-
tralizaci6n.
La necesidad de descentralizar no siempre aumenta en proporci6n al crecimiento de
la empresa. Hay otros factores que desempefàn un papel importante como son la com-
plejidad de operaciones, la variedad de productos y la dispersi6n geografica. El grado de
descentralizaci6n administrativa es indicado por: el ntimero de decisiones tomadas en los
niveles mss bajos de la jerarqufa administrativa, el nivel de gastos que un gerente puede
aprobar sin consultar a sus superiores, el tipo de decisiones tomadas en los hiveles mss
bajos de la organizaci6n. Las decisiones operativas indicaran menor descentralizaci6n,
la toma de decisiones financieras y de personal indicaran mayor descentralizaci6n.20
Cuanto mss costosa resulta una decisi6n equivocada, debe ser tomada por los riveles
mss altos de la jerarqufa organizacional. El grado de descentralizaci6n administrativa de-
pende de los siguientes factores:21
i:F;je;,;plf;I,P62
CApl`TULO 13. ENF00UE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRAcloN .171
• Tamafio de la organizaci6n.
• Thpo de negocio.
• Tendencias econ6micas y politicas del pats.
• Filosofi'a de la alta administraci6n.
• Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.
• Facilidad de informaci6n que permita tomar decisiones.
La descentralizaci6n no es buena ni mala. Los factores indicados determinardri el grado

de centralizaci6n o descentralizaci6n mss adecuado para la organizaci6n.
Dale visualiza la problematica para programar un cambio en la estructura de la orga-
nizaci6n y propone se realice un plan a corto y otro a largo plazo. El plan a largo plazo
presenta el ideal de la estructura sin tomar en cuenta la personalidad o habilidades de los
titulares. El plan a corto plazo habla de los cambios esperados a seis o 12 meses. Desde una
perspectiva pfactica explica c6mo hacerlo. Por ejemplo: recomienda no poner en marcha
el plan de cambio hasta que exista un acuerdo sustancial acerca de la bondad de su adop-
ci6n. No es necesario anunciar a los empleados que va a haber una reorganizaci6n en el
momento en que la alta gerencia toma la decisi6n de realizar el estudio. Es aconsejable es-
perar hasta que se hayan tomado las decisiones sobre los ejecutivos generales; sobre quien
estara a cargo del estudio y sobre los metodos que se van a usar.22
DIRECC16N
La funci6n de direcci6n recibi6 mucha atenci6n por los autores neoclasicos, quienes pu-
sieron 6nfasis en los principios de la gerencia eficiente y eficaz, asf como la mejor manera
de delegar autoridad y coordinar actividades. Tfre Z)esf w¢y fue descrito como procesos que
al ser seguidos asegurarian el 6xito de las actividades gerenciales.
EL GERENTE EFic[Er\iTE v EFlc^z
Al referirse a la practica gerencial, Peter Drucker23 diferencia al gerente fyic!.c7]fc del cfc#z.
El concepto de eficiencia se relaciona con el hecho de hacer las cosas necesarias para alcan-
zar los objetivos -hoccr J¢s cosas q#c hay qMc hocer-, mientras que la eficacia se refiere a
hacerbienlascosasquesehacen.Sinembargo,hayquetenermuchocuidadoporquenohay
nada peor que los gerentes que dedican tiempo y esfuerzo a hacer correctamente cosas in-
trascendentes que no interesa hacer en absoluto. La eficiencia es primero, hay que selec-
cionar las actividades que interesan y despues poner cuidado en hacerlas bien.
Tambi6n sefiala la diferencia entre eficacia y esfuerzo. La eficacia es la contribuci6n
personal a la productividad, mientras que el esfuerzo incluye trabajo intenso del gerente
pero no garantiza resultados. El dirigente eficaz debe comportarse de la siguiente manera:24
£EE#£e`y°6gea#gck;nin##nc:jEd:.dTjp¥,:#7:'dype.f%:;Bflbao:Deusto,1996,pp.1314.
24Peter Drucker, Rgrcx!.a"cs per4 w" d!ncc!or, Madrid: Asociaci6n para el progreso de la direcci6n, 1973, p. 8.
172. HrsTon^ REL PE.ts"IENro ôwiNLs"ine _
• Saber qu6 hacer con el tiempo; a que dedicarlo.

• Define el trabajo por los resultados; se pregunta qu6 hay que lograr.
• Conoce y reconoce sus limitaciones compensandolas mediante rna formaci6n ade-
cuada y mediante la elecci6n de colaboradores capaces.
• Sabe determinar con exactitud cuales son sus prioridades y las sigue sin distraerse
en otras cosas.
• Cuando se halla ante un negocio, estudia las oportunidades antes que los problemas.
IAs FUNcioNEs DE IA DiREccidN DE AcuERDO CON HAroLD KOONTz
A partir del trabajo de Henry Fayol, se trat6 de desarrollar rna teon'a de direcci6n que se
pudieraaplicaruhiversalmente.HaroldKcontz,sefialaqueelprimerpasoesdescomponerel
trabajo de la direcci6n en funciones que lo distingan de las tareas operativas: planeaci6n,
organizaci6n, formaci6n de cuadros directivos, control, coordinaci6n y delegaci6n de au-
toridad son funciones basicas de la direcci6n.25
PJ¢#cac!'6#: es la funci6n de elegir los objetivos de la empresa, los planes de acci6n y

los programas. La planeaci6n no puede ser separada de la ejecuci6n directiva.
Orgr7ii.2zzc!.6H: es la funci6n que enumera y determina las actividades necesarias para
realizar los objetivos de la empresa; la agrupaci6n de estas actividades, la asignaci6n de
un grupo de actividades a una secci6n mandada por un dirigente y la delegaci6n de au-
toridad para llevarlas a cabo.
D..rt'cc!.6#: abarca actividades que se relacionan con la gufa y supervisi6n de subordi-
nados. A los directivos les corresponde infundir en los subordinados rna apreciaci6n de
las tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa. Deben desarrollar la cualidad
de trabajar en equipo y aprender de los demas.
Ccl#£roJ: se relaciona con actividades que ajustan los acontecimientos a los planes.
Couseguir que los acontecimientos coincidan con los planes significa localizar a los res-
ponsables de las desviaciones y adoptar los medios necesarios para cousegul rna mejora
en el funcionamiento.
Formflc!.6# dc cw¢dros: es la funci6n de dotar de hombres a los cargos creados por la
estructura de la organizaci6n. El director debe definir necesidades respecto a las personas
que han de hacer el trabajo, incluyendo las compensaciones pal-a un financiamiento eficaz;
seleccionar, evaluar y mantener un inventario de candidatos a los puestos, entrenamiento y
mejora de candidates y titulaes para que desempefien sus cometidos de modo mss efdivo.
Coord!.7!flcz.6#: el recurso mss importante en la coordinaci6n es el supervisor; su prin-
cipal deber es poner de acuerdo a los subordinados para realizar el trabajo, lo que puede
corseguir alguien capaz de mal`tener contactos personales adecuados. La coordinaci6n es
muy importante en las primeras etapas de la planeaci6n, ya que una vez puestos en mar-
cha los planes seccionales es mss dificil modificarlos y adaptarlos.
Dc/cgrct.6# dc 4wforz.dad: conforme la empresa crece, es necesario delegar autoridad.
Esto se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa rna posici6n para dar
25HaroldKoontzyCyHO'Dormel,Di.recci6ndecmpresas.wnandJ!srsdeJasA%cioncsd{'rectli)as,Espafà:MCGraw-
Hill, 1961, p. 36.
CApl'TUL013. ENFOOUE NEOCLAslco DE IA ADMINISTRAC16N + 173
6rdenes y esperar que estas sean obedecidas. Para lograr una delegaci6n efectiva se deben
exponer de manera clara los planes y polfticas a seguir; definir la asignaci6n de trabajos
y de autoridad de acuerdo con lo que se espera conseguir; elegir al hombre adecuado,
teniendo en cuenta el trabajo a reahizar; mantener lineas de comunicaci6n abierta; establecer
los controles convenientes; recompensar la delegaci6n efectiva por parte del superior y la
demostraci6n por parte del subordinado de su competencia para recibirla.26
Koontz establece tres principios de la delegaci6n de autoridad:27
• La autoridad se debe delegar segiin los resultados que se espere conseguir. En la

medida y forma suficientes para conseguir estos resultados
• La respousabilidad tiene un caracter absoluto. La responsabilidad del subordinado
ante el superior es absoluta. A su vez, ningiin superior puede esquivar por medio de
la delegaci6n de autoridad la responsabilidad que le incumbe por las actividades
de los subordinados.
• Autoridad es el poder que tiene un jefe para cumplir las misiones que le han asig-
nado, y responsabilidad es la obligaci6n de usar esa autoridad para cumplir dichas
misiones. Se desprende como consecuencia que la autoridad debe corresponder a
la responsabilidad.
CONTROL
De acuerdo con Newman28 el procedimiento para controlar consta de tres pasos: fijaci6n de
esfandares que representen el rendimiento deseado, comparaci6n de resultados con estin-
dares y retroalimentaci6n a personas clave para lograr la correcci6n de defectos.
a) Fijaci6n de estdndares que rapresenten el rendimiento deseado. Los est6r\dares para

fines de control dependen en gran parte de los planes trazados previamente. Espe-
cfficamente, a la fijaci6n de objetivos. Se deben expresar claramente las caracteris-
ticasdeterminantesdeunbuendesempefòyubicarlaresponsabhidadindividual.Los
estindares con fines de control son sumamente eficaces cuando se vinculan con el
desempefò de una persona.
Hay que elegir puntos estrategicos de vigilancia paLra facilitar la evaluaci6n del trabajo
de todos los participantes simultaneamente. Los puntos de medici6n se establecen a lo largo
del proceso. La valoraci6n se puede hacer en dos tiempos: mientras se ejecutan las operacio-
nes y terminado el trabajo para detectar defectos y reajustar el trabajo. Es recomendable
establecer puntos de control en las primeras etapas del proceso para detectar las imper-
fecciones a tiempo y poder hacer las correcciones necesarias. Tambien hay que revisar la
forma en que se ejecuta el trabaj.o. Esto es: revisar el producto y el proceso. El control se
establece tanto en metodos como en resultados.
i:±£:!::i;i:wmanycots,Thproccsso"nge»!ar£,NJprenhceHal„61,p82
b) Co7#p¢r¢c!.677 de cs£#'#dflres y refrco/z.77zc7!facz.6H. Esta etapa contiene la medici6n

del trabajo que se ejecuta en funci6n de los estandares; la comunicaci6n de la
evaluaci6n de las personas que pueden intervenir consigue diferencias. Si se fi-
jaron los estindares adecuadamente, la valoraci6n clara resultados. Se deben eva-
luar resultados cuantitativos y cualitativos, y aprovechar los sistemas de control
de la compafìa. Si es posible, utilizar la T€cnica de evaluaci6n y revisi6n de pro-
yectos (PERT, por sus siglas en ingies, Project Evaluation and Review Technique)
para calcular tiempo y costo para controlar proyectos, o bien utilizar los registros
de rotaci6n de personal, ausentismo, que}as, sugerencias, etceteraL. Es recomendable
revisar pron6sticos, muestrear productos para ver calidad, hacer auditorias para
ver si todos acatan los procedimientos de la empresa y llevar a cabo platicas con las
personas cuyo trabajo se controla.
Al elaborar los informes destinados a controlar, se debe tener mucho cuidado. El registro
oficial de los resultados y las comparaciones con los estandares es sencillo, pero mientras
mayor sea el ndmero de personas que intervienen mayor sera la importancia de la tarea
de vaholaci6n. En priner lugar la informaci6n se debe enwiar a la persona cuyo traba)o se
controla, pues ella podra hacer las correcciones necesarias. Tambien se debe enviar al di-
rectivo que toilia las decisiones respecto a ese trabajo. La rapidez es una virtud en el con-
trol; mientras mss rapido se detecte la falla y se corrija, costara menos.
c) Ijz correccz.67.. El informe de evaluaci6n lleva a un nuevo ciclo de control que pue-
de suponer medidas correctivas o parciales o puede llevar a formular los planes
nuevamente. Se debe analizar con mucho cuidado cuales son las razones para la
desviaci6n. Por ejemplo, si los estandares se fijaron con pron6sticos, es posible que
6ste no haya sido exacto, por lo que no debera provocar una reacci6n inmediata. EI
pr6ximo proceso de planeaci6n servifa para ajustar los pron6sticos y considerar
factores que no se habian incluido con anterioridad.
RESUMEN
Este capitulo presenta las ideas de los autores neoclasicos de la administraci6n que apa-
recen despu6s de la segunda guerra mundial, cuando las empresas crecen y empiezan
operaciones en otros paises. Las necesidades de planeaci6n, organizaci6n, direcci6n y con-
trol se ven afectadas por la expansi6n de las empresas. Los te6ricos de la administraci6n
toman sus referencias de las grandes empresas y establecen la mejor practica fhe bes! ov#y.
8~e_rrye.P.Ciaeficiente
5#=:;a;B;;;=trF£:_1:::=e:::::fi:as:east€;C::a_e],a[¥tc~gi:s-:+;_S6C±gEa.±±£ehidia
EEEEm,
gg:-ai9ag#.;::Sti;-:.
14
Es© E¥ sr£FEhne
Ia escuela de sistemas repr\esent6 un nuevo paradigma en el pensamiento cientffico de me-

diados del siglo xx. Esta escuela dirigi6 el analisis de los sucesos a la totalidad, en oposici6n
a la tendencia a fraccionar la realidad. Se propuso nder los
requiere no s6lo estudiar sus elementos, sino tambich las relaciones entre ellos y con el en-
tomo. La teoria de sistemas impact6 en una amplia gama de disciplinas cientificas porque
los modelos, conceptuaciones y principios se hicieron interdisciplinarios, asi como las no-
ciones de informaci6n, retroalimentaci6n, control, estabilidad, etc6tera.
El concepto de sistemas tiene una larga historia. Arist6teles ya hablaba de que todo
entero forma parte de otro mayor y hay obras preliminares muy importantes como las
GcstaJfc"f's!.cos de K6hler, publicadas en 1924, que integran dates de fisica con fen6menos
biol6gicos y psicol6gicos. K6hler plante6 uria teon'a de sistemas encaminada a comparar
las propiedades mss generales de los sistemas inorginicos con los organicos. Es el antece-
dente de la teoria dinamica de sistemas abiertos.1
La teoria de sistemas encuentra a su principal impulsor en Ludwing Von Bertalanffy,
bi6logo vien6s, quien empez6 a publicar sus ideas en 1924, pero encontr6 un ambiente
propicio despues de la Segunda Guerra Mundial, cuando en otras disciplinas como la psi-
cologia y la sociologia se empezaba a considerar que las explicaciones puramente psico-
16gicas no eran adecuadas para explicar el comportamiento, por lo que tehran que tomarse
en cuenta las fuerzas socioculturales. Bertalanffy hizo enfasis en el cambio de una concep-
ci6n mecanicista a rna organismica para estudiar la biologia:
1Ludwig von Bertalanffy, Tcorfe gcmerflJ de Jos sis!c7ms, Fondo de Cultura Econ6mica, 1986, p. 10.
ha biologia, a la luz mecanicista, veia su meta en la fragmentaci6n de los fen6menos vitales

en entidades at6micas y procesos parciales. El organismo vivo era descompuesto en celulas,
sus actividades en procesos fisiol6gicos y por ultimo fisicoquinicos, el comportamiento en
reflejos condicionados, el sustrato de la herencia en genes discretos, y asi sucesivamente.
En caLmbio, la concepci6n organism]ca es basica para la biologia moderna. Es necesario estudiar
no s61o partes y procesos aislados, sino tambi€n resolver los problemas decisivos hallados
en la orgariizaci6n y el orden que los unifica, resultantes de la interacci6n dinanuca de par-
;ees],tyo::.e2haceneldiferentecomportamlentode6stascuandoseestudianaisladasodentro
Bertalanffy sehal6 la importancia de buscar concaptos, modelos y leyes aplicables a siste-

mas en general sin importar que fueran de naturaleza fisica, biol6gica o sociol6gica. For ejem-
plo, se puede aplicar rna ley exponencial de crecimiento a poblaciones de bacterias, aninales
o humanos y al progreso de la investigaci6n cienffica medida por el nìmero de publicacicr
nes de ciencia en general. Tambich se da el caso de que sistemas similares de ecuaciones se
aplican en campos de la fisicoquinica y de la economfa.3 Por otro fado, ha habido muchas cri'-
ticas a los intentos de estudiar rna organizaci6n social como un sistema biol6gico, ya que se
corren riesgos al intentar extrapolaLr conceptos, modelos y leyes a sistemas diferentes: los sis-
temas sociales son obra de individuos, mientras que los biol6gicos siguen un orden natural.
Bertalanffy identific6 dos clases de sistemas: los reales y los conceptuales. Dentro de
los reales se puede considerar una galaxia, un peITo, rna celula y un atomo, esto es, entida-
des que se perciben o se infieren por observaci6n. Dentro de los conceptuales se encuentran
la 16gica, las matematicas y la mtisica, que son ante todo construcciones simb6licas. En los
sistemas conceptuales distingui6 aquellos que se relacionan con la realidad, como la ciencia.
CONCEPTOS BASICOS DE LA ESCUELA DE SISTEMAS
Un sistema es `ùn todo unitario organizado, compuesto por dos o mss partes, componentes
o subsistemas interdependientes y delineados por los limites identificables de su ambien-
te o suprasistema".4
El concepto de linite distmgue un sistema abierto de uno cerrado. El sistema cerrado
tiene linites n'gidos, mientras que el abierto mantiene rna interacci6n con el medio exter-
no o suprasistema. Los sistemas se clasifican en un continuo que va de completamente ce-
rrado a completamente abi6rto.5
El sistema abierto representa como un modelo con entradas o insumos, procesos de
transformaci6n y salidas o productos que salen al medio ambiente. Los organismos vivos
son sistemas abiertos. Se mantienen en continua incorporaci6n y eliminaci6n de materia,
constituyen y desintegran componentes sin alcanzar, en su vida, un estado de equilibrio
quimico y termodinamico, sino manteni6ndose en estado uniforme.6
i:;£m3o;t;Kasty]amesRosenzweig,Admmislm"6ttan/asorgrHlzfl"oHcs,MacGraw-H"979
:8:,:;i#,1;p.",.,p.146.
CApiTULO 14. ESCUELA DE SISTEMAS .177
Sistema cerrado es aquel que no intercambia energfa ni materia con el ambiente.7

Ierarquia. Un sistema esta formado por subsistemas que estin subordinados a este y
el sistema a la vez forma parte de un suprasistema que tiene rna mayor jerarqufa.8
Homeostasis es la capacidad del sistema de autorregularse. Por ejemplo, tomemos un
modelo basico con un proceso circular en el que parte de la salida del sistema regresa a
este como informaci6n de desempefò y le permite regularse y mantener estables sus va-
riables o persistir hacia rna meta especffica. Se conocen bien los fen6menos de regulaci6n
basados en esquemas de retroalimentaci6n.9
I.a entropia es una ley de la naturaleza segìn la cual las diversas formas de organizaci6n
tienden hacia el caos, la desorganizaci6n y la muerte.10
Equifinalidad significa que no hay una' forma ideal paLraL lograr un objetivo y que se
pueden alcanzar los mismos objetivos por diferentes vfas del sistema.11
ERAR UIA DE LOS SISTEMAS
Muchos autores han propuesto taxonomfas de los sistemas. La taxonomia del economista
estadounidense Kenneth Boulding es una de las mss difundidas, a pesar de que el mismo
Bertalanfty la consideraba impresionista, intuitiva, sin aspiraciones de rigor 16gico y oscu-
ra en cuanto a la relaci6n entre los niveles.12 Boulding postul6 nueve niveles de desarrollo
de los sistemas. Los tres primeros niveles son sistemas cerrados y deterministicos, pues se
puede establecer un perfecto funcionamiento intemo. Los otros seis son sistemas abiertos
o probabilisticos. A continuaci6n se describe la taxonomia:
Prmer nivel. Estructuras estaticas como f6rmulas quinicas o anatomfa de un 6rgano.

Segundo rivel. Relojes maquinas y sistemas solares; las leyes de la mecinica.
Tercer nivel. Mecanismos de control como los termostatos, servomecanismos, mecanismo ho-
meostatico.
Cuarto nivel. Sistemas autoestructurados, como las c6lulas.
Quintc) nivel. Organismos inferiores como vegetales.
Sexto nivel. Sistemas animales como peITos, caballos, tigres.
S€ptimo nivel. Sistema del ser humano individual como rna mujer, un nino.
Octavo nivel. Sistema sociocultural como la iglesia, la escuela.
Noveno nivel. Sistema simb61ico como el lenguaje, la 16gica, 1as matematicas, las ciencias, el ar-
te, la moral.
§¥#3;::::1:;::s::g6a„,arc,orm/csy4dmmisfmcioH,Mchcoueraw-in;2001
:ika:t;ffi',.'app..:z+f:.p.29.
LA TEORiA DE SISTEMAS Y SU APLICAC[6N EN LAS ORGANIZACIONES

Los psic6logos sociales de la Universidad de Michigan, Daniel Katz y Robert Kahan, pu-
blicaron en 1966 T7ic SociflJ PsychoJog]/ a/ Org¢Hi.zafz.o7t; este trabajo es considerado por
muchos autores como el mss iepresentativo de la aplicaci6n de la teoria de sistemas en las
organizaciones.
Katz y Kahn consideraban que la teoria organizacional clasica teni'a una concepci6n
de sistema cerrado, por lo que no podia explicar en forma adecuada lus fen6menos sociales.
Por lo tanto, en sue estudios psicol6gicos de la estructura social prefirieron utilizar la teoria
de sistemas. Los autores consideraron que todos los sistemas sociales generan rna pauta de
actividades que se repite constantemente. Realizaron un analisis sistemico de la recuren-
cia de las actividades mediante un modelo de tres pasos basicos para todos los sistemas:
(1) los insumos, (2) la transformaci6n de energia dentro del sistema y (3) el producto. Segiin
estos autores, los sistemas abiertos tienen las siguientes caracteristicas:13
Jmporfflc!.671 de c7icrgin. Los sistemas abiertos toman energia de otras entidades del
exterior como organizaciones, personas, materiales. Estos son los insumos.
Proceso7«fe7ifo. Los insumos se procesan internamente y se clean productos o servicios.
£xporfacz.67t cze proc!wcfos. Los productos que se creaLron se envfan al exterior.
Carfl'cfc7 c!'cJz.co deJ I.7!£ercamzJ].a. El intercambio se repite, ya que los productos que se
mandan al ambiente y generan energia que se convertira en insumos.
£r!£rapl'fl #cg,4£!.I/fl. Paira perdurar, los sistemas abiertos importan mss energi'a de la
que gastan, lo que les permite almacenarla y liberarla para satisfacer la demanda y evitar
la entropia o tendencia al caos.
Insumo de informaci6n, retroalinentaci6n negativa y proceso de codificaci6n. La info:rrrLa~
ci6n es considerada un insumo para el sistema que le permite evaluar su funcionalniento Con
respecto al ambiente y evita las desviaciones. Cuando la retroalimentaci6n es negativa,
indica fallas del sistema para que €ste rectifique y se mantenga en un curso de acci6n.
Debido a que la informaci6n es mucha, se necesita un mecanismo de codificaci6n que se-
leccione la que es pertinente para el funcionamiento del sistema. fista es la funci6n del
proceso de codificaci6n.
£sfado es£¢bJe y J¢ homcosfas!.s di.#dm!.cfl. Los sistemas tienden a un estado estable a
medida que crecen. Reaccionan a los cambios o los anticipan mediante informaci6n que
les permite asinilar en su estructura los nuevos insumos de energia.
D!/ere7tct.act.6". Conforme el sistema crece, se vuelve mas elaborado, aparecen nuevas
actividades y aumenta la recurrenciaL de las existentes. Esto genera nuevos subsistemas
que acenthan la diferenciaci6n del sistema. Se observa mayor especializaci6n porque la
recurrencia o repetici6n de actividades permite una mayor divisi6n social y tecnica del
trabajo.
£qtJlysr!¢J!.cZ¢d y fflre¢ pr!.7!c{.prJ. Un sistema puede alcanzar su objetivo a partir de
condiciones iniciales diferentes y por mtiltiples caninos. Por ejemplo, rna organizaci6n
obtiene utilidades mediante programas de disminuci6n de costos o mediante programas
de diferenciaci6n de productos que permitan la entrada a nuevos mercados.
13Daniel Katz y Robert Kahn, PszcoJogrfu socdrJ dc fas orga"fa¢cfo%es, M6xico: Ed. Trillas, 1977, pp. 2945.
_ c^FtniLo 1.. EsajEi^ RE stsT"^s + 17g
Le sz.r.ergha. Las organizaciones son mss que la suma de sus partes. Esto quiere decir
que los resultados de una organizaci6n deben explicarse no iinicamente por los elemen-
tos que la conforman, sino por la forma en que 6stos interactiian y se modifican.
EL MODELO DE KATZ Y KHAN
Estos autores explican c6mo esta integrada una organizaci6n desde el punto de vista de la
teoria de sistemaLs. Los subsistemas se identifican de acuerdo con las actividades de la or-
ganizaci6n y son cinco: el subsistema t€cnico o de producci6n, el subsistema de apoyo, el
subsistema de mantenimiento, el subsistema de adaptaci6n y el subsistema gerencial o di-
rectivo. Estos subsistemas se describen a continuaci6n.14
1. El subsistema iecnico o de producci6n. Trar\sforrr\a y procesa los ±ns\m\os y crea, pro-

ductos. Constituye la tarea de la organizaci6n.
2. Swbs!.sfcmfl de onfl7!fe7zz.mfc„fo. Crea mecanismos para mantener la estabilidad y la
capacidad de producci6n en la organizaci6n. Selecciona a una persona, 1a capacita,
ensefia y recompensa o sanciona para que mantenga la estabilidad del sistema.
3. Swbs..s!e7"fl dc flpeyo. Mantiene la comunicaci6n con el exterior, se ocupa de abas-
tecer de insunos al sistema y de llevar al ambiente los productos. Las funciones de
abastecimiento, ventas y sus interrelaciones caben dentro de este subsistema.
4. Swbs!.sfc7#¢ de adrpfflc!.6r]. Genera respuestas para que el sistema se ajuste al entor-
no. El subsistema de adaptaci6n puede modificar la estructura intema del sistema
y aumentar la producci6n al detectar mayor demanda.
5. SwZ)sz.sfe#!a gore"c!.flJ. Dirige y controla los subsistemas de la organizaci6n. Resuel-
ve conflictos intemos, coordina los esfuerzos de los subsistemas y las relaciones
con el exterior.
EL M0l)FLO DE KAST Y ROSENZWEIG

Estos autores consideran que el enfoque de sistemas ofrece una base para unir las teorias
de,la organizaci6n y la administraci6n, ya que permite visualizar la organizaci6n total en
interacci6n con su medio ambiente. La teoria de sistemas conceptual las relaciones entre
elementos y componentes intemos. Kast y Rosenzweig definen la organizaci6n como:
Un subsisterm inserto en su medio y orientado hacia ciertas metas: individuos con un prop6-
sito; incluyendo un sistema t6cnico: individuos que utilizan conocimientos, tinicas, equipo e
iustalaciones; un subsistema estructural: individuos que trabajan juntos en actividades inte-
r;d£To::bosrrsj=ubpss:Cte°=##=::::qquuee=L=:a¥Foan°troi::]°es¥reznotegLyobq:ei5S°n
Consideranalasorganizacionescomosistemassociotecnicos,abiertoseintegradospor
varios subsistemas. Definen y describen anpuamente cinco subsistemas de la organizaci6n:
::£a%.t',E;.cgii7i.6.
18o ` HisTORiA DEL pENSAMiENTo ADMiNisTRATrvo
1. S#Z7s!.sfem# cze ob/.efc.I)os y t)aJotl€s. En este subsistema se estudia la cultura, la filoso-

fia, los opjetivos generales, de grupo e individuales. I.as organizaciones toman sus
valores del ambiente sociocultural y a la vez, como subsistemas de la sociedad, tie-
nen ciertas obligaciones y deben lograr ciertos objetivos. Los valores son puntos nor-
mativos que mantienen los seres humanos respecto a lo que es bueno o deseable. Los
valores sociales reflejan un sistema de creencias compartido sobre metas deseadas y
normas de conducta humana. Las organizaciones tienen dificultades para responder
a todas las exigencias impuestas por la sociedad, muchas de las cuales no estin bien
articuladas y son conflictivas o contradictorias. Los valores afectan las decisiones que
se toman en la organizaci6n. Por ejemplo, la racionalidad tecnica y la brisqueda de
tecnologfas limpias tienen rna relaci6n con el concepto de valores sostehibles.16
2. S#dsz.sfe7#a fc'c7{!.co. Se refiere al conocimiento que se requiere en la transformaci6n
de insumos a productos. El subsistema tecnico se forma con el conocimiento y ha-
bilidades de los empleados y la maquinaria y equipo implicados en los procesos
productivos. La tecnologia es un factor clave para determinar las tareas requeridas,
el grado de especializaci6n, el tamafio y la composici6n del grupo de trabajo y el
margen de contacto con otros trabajadores y supervisores. Las metas de la organi-
zaci6n dependen de la tecnologia disponible, por lo que el subsistema tecnico afec-
ta la estrategia de la organizaci6n. El subsistema tecnico tambi€n afecta al subsiste-
rna psicosocial, ya que los requerimientos de conocimiento dependen del tipo de
tecnologia. Cuando la tecnologia cambia completamente se tiene una nueva curva
de aprendizaje y las habihidades requeridas de los empleados son diferentes, por lo
que se necesita contratar nuevos empleados o capacitar a los actuales.17
3. Swbsisfc7#¢ csfrwcfwrqJ. Se refiere a la forlna en que se dividen las tareas de la or-
ganizaci6n (en puestos, unidades de trabajo, departamentos, divisiones, areas fun-
cionales) y se integran (mediante flujo de informaci6n, autoridad, procedimientos).
La estructura formal de la organizaci6n se define como el patr6n de relaciones y
obligaciones formales y se describe en el organigralna de la empresa y en la descrip-
ci6n de puestos. Dentro de este subsistema se estudia la forma en que las diversas
actividades o tareas son asignadas a departamentos y personas en la organizaci6n;
la forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas; laLs relacio-
nes de poder, de posici6n y las jerarquias de la organizaci6n (sistema de autoridad),
asi como las poh'ticas, procedimientos y controles formales que guian las actividades
y relaciones de los integrantes de la organizaci6n.18
4. £J swbs!.sfei7i¢ pst.cosociej. Esta integrado por individuos y grupos en interacci6n.
Las caracten'sticas personales, valores, actitudes y habilidades de los individuos que
se agrupan y tienen una relaci6n con los resultados de la organizaci6n como ausen-
tismo, rotaci6n de personal, satisfacci6n en el trabajo y productividad. En este sub-
sistema se estudian tres niveles: el individuo, las refaciones de gmpo y la organiza-
ci6n. En el primer nivel se encuentran las percepciones, motivaciones y aprendizaje
del individuo. En el segundo se analiza la dinamica del grupo, el liderazgo, la co-
i:#%;::i::;i:E!!:
CApiTULO 14. ESCUELA DE SISTEMAS . 181
municaci6n y el conflicto, y en el tiltimo nivel se estudian factores holisticos como

el ambiente organizacional. Este subsistema es muy importante y la interacci6n con
los otros subsistemas es intensa. Por ejemplo, tener mayores habilidades tecnicas
significaL, para el empleado, recibir mejores salarios y otras recompensas; sin em-
bargo, con el cambio de tecnologias las habilidades pueden resultar obsoletas lo
que afecta al trabajador, su imagen personal y su motivaci6n. Esto puede llevarlo a
adquirir nuevas capacidades y buscar nuevas recompensas o a salir de la organiza-
ci6n, en caso de que no pueda ajustarse a los nuevos requerimientos. Como se ve,
la interacci6n es constante y afecta a todos los subsistemas.19
5. Swbs!.sfc7#a ¢dmi7€z.sfrflfz.I)a. Abarca toda la organizaci6n y tambi6n tiene interac-
ci6n con todos los subsistemas. Incluye la planeaci6n, organizaci6n, direcci6n y
control de la organizaci6n. Los determinantes del anbiente, los determinantes tecno-
16gicos y los determinantes psicosociales generan una percepci6n administrativa y
decisiones estrategicas que definen ad6nde va la organizaci6n. El camino a seguir se
expresa en la misi6n y los objetivos organizacionales. Para alcanzar estos objetivos
se puede modificar el disefò de la estnictura, de acuerdo con cada nueva estrate-
gia. La direcci6n busca que los individuos cunplan las metas organizacionales:
ejerce la autoridad, resuelve conflictos y mantiene la comunicaci6n. Por tiltimo, las
actividades de control definen si hay desviaciones entre los objetivos organizaciona-
les y los resultados, retroalimentan al sistema y lo mantienen en el curso establecido.
Elambientedelaorganizaci6ntambichafectaalsistemaysepuedeobservarunaredque
vincula con los subsistemas. Los sucesos extemos modifican a cada subsistema; por ejem-
plo, las nuevas condiciones econ6micas y la apertura comercial han propiciado la creaci6n
de unidades que tienen funciones de direcci6n en las organizaciones. Estas unidades ana-
lizan las nuevas leyes o proponen nuevas leyes para que no se afecten sus intereses econ6-
micos. Esto implica un cambio en la estmctura y nuevas capacidades en el personal de la
organizaci6n para estudiar los problemas desde el punto de vista econ6mico y legal.
DIFICULIADES PARA DEFINIR UN SISTEMA: LA TEORIA DE CHURCHMAN

En su libro £J e7I¢qwc de sisfc7"s pflrtz 1¢ fo77ta de decis!.o7!cs publicado en 1973, C.W. Church-
man hace algunas reflexiones sobre la dificultad que existe de percibir los objetivos, recur-
sos, componentes y linites del sistema. A continuaci6n se incluyen cinco consideraciones
b6sicas que deben hacerse al describir el sistema organizacional:20
1. Lus objetivos del sistema deben ser considerados como un todo y siempre que se ana-
lice especfficamente sus medidas de actuaci6n. Determinar los verdaderos objetivos
del sistema es importante porque puede suceder que se persigan objetivos reales en
lugar de objetivos legitimos. Los objetivos legitimos son aquellos para los cuales fue
ereada la organizaci6n, mientras que los objetivos reales son aquenos que la organiza-
ci6n sigue como consecuencia de la fijaci6n de medidas de desempefio. Por ejem-
;38.t'dweps?.c]£#9a#!en/ap„edcs|sfcmasparahatondedeclsl.oncs,M6rico:Diana,1995.
182 . HISTORiA DEL pENSAMiENTo ADMiNisTRATrvo
plo, el objetivo de un alumno es aprender; pero como su medida de desempefio son

las calificaciones, en un momento dado, lo mss importante para el sera el ntimero
con el que se le evaltia y no el conocimiento que adquiri6.
2. El entQrno es lo que est6 afuera del sistema y que no es facil de determinar. No es
tan s6lo algo que esta fuera del control del sistema, sino que es algo que determi-
na c6mo opera el sistema. Esto quiere decir que de las mtiltiples variables extemas
deberin detectarse, ana]izaLrse y responder aquellas que establecen las redes de actua-
ci6n con cada subsistema del sistema.
3. Los recursos del sistema son los medios utilizados para cumplir con sus funciones
y objetivos. Los recursos, a diferencia del ambiente, pueden ser modificados por el
sistema y utihizados para su propio provecho. Debe determinarse cuales son los recur-
sos de la organizaci6n. Por ejemplo, los estados financieros que definen los recursos
de la organizaci6n, tienen el problema de que son incompletos porque no proveen
informaci6n sobre oportunidades perdidas y sobre posibilidades que nunca crista-
lizaron. Este problema indica la necesidad de preparar un sistema de informaci6n
para que la administraci6n pueda tomar decisiones.
4. Determinar los componentes reales del sistema es otro reto, ya que no se pueden
considerar los departamentos o areas funcionales (mercadotecnia, producci6n, finan-
zas, etcetera) como componentes. Es necesario considerar las misiones y actividades
basicas que comparten los departamentos e inciden en todaL la empresa.
5. La aLdministraci6n del sistema se refiere a la elaboraci6n de planes en los que se
consideranelentomo,metasgenerales,aprovechandentoderecursosyelusodecom-
ponentes. ha administraci6n asigna las metas de los componentes, asigna los recursos
y controla la actuaci6n del sistema. Ademas, no s6lo debe generarlas, sino garantizar
que se lleven a cabo de acuerdo con lo planeado y debe establecer controles para
reestablecer el rumbo.
RESUMEN
En este capitulo analizamos el origen y conceptos basicos de la teoria de sistemas, presen-

tamos rna clasificaci6n de sistemas de acuerdo con su grado de apertura. Revisamos dos
propuestas de aplicaci6n de la teon'a de sistemas a las organizaciones e hicimos una reflexi6n
sobre las dificultades que estas aplicaciones imponen a los administradores. El concepto
de sistemas estuvo presente desde los antiguos griegos y se concreta con la propuesta de
una teoria de sistemas de Bertalanffy y otros autores. La teon'a basica sefiala que para
comprender los fen6menos se requiere no s6lo estudiar sue elementos, sino tambi6n com-
prender las relaciones entre ellos y con el entomo. Entre las propuestas .de clasificaci6n
general de sistemas rna de las mas conocidas es la de Kenneth Boulding, quien bas6 su
clasificaci6n en el grado de apertura de los sistemas: partiendo de los mss cerrados a los
mss abiertos. La clasificaci6n general de sistemas no ha tenido mucho exito debido a que
los autores consideran diferentes caracteristicas, lo que no les permite generalizar concep-
tos. Los modelos propuestos por Katz y Fthan y Kast y Rosenzweig permiten considerar
a la orgahizaci6n desde el punto de vista de sistemas e identifican desde diferentes enfo-
ques los sistemas de la organizaci6n y la forma en que interacttian. Churchman sefial6 las
dificultades de definir un sistema, sus linites, objetivos, componentes y recursos.
C©Mip©RTian4iiiENI© Hium^N©
y BESARR©LL© ©RGANbEAaeNAL
La escuela de las relaciones humanaLs, de la decada de los afios 30, dio origen a las teorias
del comportamiento humano en la administraci6n que surgieron al final de la Segunda
Guerra Mundial. Los psic6logos investigaron el comportamiento individual y de grupo
para explicar la conducta del hombre en el lugar de trabajo. Deseaban conocer la forma
en que se relacionan las necesidades, la motivaci6n, la satisfacci6n y el desempefio en el
trabajo. Autores importantes en este campo fueron Abraham Maslow, Chris Argyris y Fre-
derick Herzberg, quienes investigaron las necesidades hunanas y la motivaci6n; Douglas
MCGregor y Rensis Likert, hicieron aportaciones sobre el control y los estilos de direcci6n,
y Herbert Simon, explic6 el comportamiento organizacional a trav6s del proceso de toma
de decisiones. La teoria del comportamiento ha sido la base para la creaci6n de las tecni-
cas de desarrollo organizacional, como veremos en este capitulo.
ABRAI" MASLOW
Maslow present6 su teoria de la motivaci6n,1 en la que sefial6 que las neeesidades humanas
son las que llevan al hombre a actuar y que al ser 6ste una persona siempre insatisfecha, en
cuanto cubre un'a necesidad tiene otra que satisfacer. Maslow propuso rna jerarquia de ne-
cesidades con cinco niveles: en el nivel mas bajo de la jerarquia se encuentran las necesi-
dades fisiol6gicas, le siguen las de seguridad, las sociales, las de estima y finalmente las de
autorrealizaci6n.
1Abraham H. Maslow, Mol!'z)ac7.6" v pe7sor!aJi.dac!, Madrid: Ediciones Diaz de Santos, 1991, 1a edici6n, 1954,
pp. 21-66.
Prmer nivel. Necesidades fisiol6gicas u orginicas relacionadas con la supervivencia del indi-
viduo, como el hambre, 1a sed, el suefio, el deseo sexual, etcetera. Estas necesidades son las mss
apremiantes y el hombre busca su satisfacci6n aLntes que cualquier otra.
Segundonivel.I.asnecesidadesdeseguridad;laprotecci6ncontraelpeligro,alnenazayprivaci6n
motivan la conducta cuando las necesidades fisiol6gicas estin reLativamente cubiertas. I.as necesi-
dades de seguridad dominan la direcci6n del comportamiento, mientras no estch satisfechas.
Tercer nivel. Necesidades sociales; las relaciones que el individuo tiene con la comumdad.
Sentirse miembro de rna orgariizaci6n, ser bien recibido y estrmado por los compafieros. Dar
y recibil afecto se vuelven importantes cuando las necesidades fisiol6gicas y de segundad es-
tan razonablemente cubiertas.
Cuarto nivel. Necesidades de autoestima y prestigio; relacionadas con la manera como el indi-
viduo se ve y se evalìa. El respeto y confianza en si mismo, la autonomia, el perfeecionamiento
y competencia son importantes para su autoestima. Que se reconozca la categoria que se me-
rece, su buen nombre, estimaci6n y respeto de los compafieros de trabajo y de la comunidad
es importante para cubrir sue necesidades de prestigic>.
Quinto nivel Necesidades de autorrealizaci6n,. las necesidades que mss ennoblecen al ser hu-
mano. El impuiso por actualizar las propias potencialidades, por progresar y de crear.
La teonà supone que cada nivel debe de ser satisfecho relativamente para que el hivel
inmediato superior pueda motivar la conducta. El intefes y esfuerzo en cubrir las necesi-
dades es diferente en cada individuo; habri quien se interese en las necesidades sociales y
no en las de estima o de autorrealizaci6n personal.
CHRIS ARGYRIS
Estudi6 las causas del comportamiento hunano en las organizaciones. Analiz6 al indivi-
duo y su personalidad y despots lo compar6 con la orgahizaci6n y sus necesidades.2
Argyris encontr6 que hay rna falta de congruencia entl.e las necesidades de los indi-
viduos saludables y las demandas que les impone la organizaci6n. Los individuos madu-
ros psicol6gicamente estan predispuestos a una independencia relativa, un nivel de acti-
vidad propio y un uso de sus habilidades a discreci6n. En contraste, la organizaci6n
(estructuras, cadena de mando, especializaci6n, etc€tera) requiere que los individuos tra-
bajen en situaciones de dependencia, pasividad o actividad controlada y apliquen s6lo
unas cuantas habilidades. Esto hace patente la contradicci6n entre los objetivos del indi-
viduo y de la organizaci6n.
Estaincongruendaocasionaqueelindividuonomaltengasentimientosdefrustraci6n,
fracaso, una perspectiva a corto plazo y conflictos: siente frustraci6n porque los esfuerzos
para mejorarse a si mismo se bloquean. Experimenta fracaso porque no se le permite definir
sus propias metas en relaci6n con sus neeesidades centrales y la forma de alcanzarlas. Tiene
rna perspectiva a corto plazo porque no hay claridad y estabilidad en su futuro. Entra en
conflicto, porque como individuo saludable le desagrada la fmstraci6n, el fracaso y la
perspectiva de corto plazo, pero no abandona el trabajo porque puede no encontrar otro
facilmente y el que encuentre probablemente sera similar.
En ciertas condiciones, se acentìan la frustraci6n, el fracaso y la perspectiva a corto
plazo. Por ejemplo, corforme los individuos son mss maduros y capaces de dirigirse y
2Chris Argyns, Pc7sormJ!.fry ¢nd Orgr"!.z"ffo%, New York: Harper y Row, 1967.
cAprfuLO 1 5. cOMpORTAMiENTO HUM^NO y DESARROLLO ORGANizAcioNAL ` 185
controlarse, se incrementa la frustraci6n porque la organizaci6n no se los permite. El sen-

timientodedependencia,subordinaci6nypasividadaumentaenlospuestosmasbajosde
la organizaci6n, ya que el trabajo es mss mon6tono, la posibilidad de tomar decisiones es
mss limitada y los controles m6s estrictos.
La organizaci6n puede describirse como un juego3 y asumir que si se juega de acuer-
do con el plan (y no hay oposici6n), se anota el tanto. Pero los jugadores se oponen a las
reglas del juego; es mss, las reglas del juego estimulan la oposici6n de los jugadores, por-
que requieren de un comportamiento que frustra, pone en conflicto y crea fracasos para
la salud psicol6gica. Un individuo saludable responde adaptandose de la siguiente mane-
ra: deja la organizaci6n, asciende en el escalafon o manifiesta reacciones defeusivas como
sueftos, agresi6n, regresi6n, apatia o desinterfes por la organizaci6n y sus objetivos. Inclu-
so, se crean grupos informales para defender la aLpatia y el desintefes.
Este comportamiento de adaptaci6n se retroalimenta, por lo que sus efectos se acu-
mulan en el sistema. Estos efectos incrementan la dependencia y sumisi6n del individuo
por un lado y la tasa de rotaci6n de personal por el otro.
La organizaci6n informal ayuda a disminuir las causas basicas de los conflictos: fms-
traci6n y fracaso. Esto favorece el funcionamiento de la organizaci6n, ya que el individuo
deja de absorber teusi6n, sin llegar a perder eficiencia ni predisponerse a la agresi6n.
FREDERICK HERZBERG
Investig6 la satisfacci6n en el trabajo. Revis6 155 estudios publicados entre 1920 y 1954, y
llev6 a cabo diferentes estudios de campo que le nevaron a proponer la teoria Dual.4 Herz-
berg not6 que se obtenian resultados diferentes cuando el estudio se centraba en lo que ha-
cia feliz a la gente con su trabajo (factores motivadores) y en los estudios que se enfocaban
en descubrir los factores que llevaban a la insatisfacci6n en el trabajo (factores higienicos).
1. F¢cforcs mof!.I)adores. Cuando los entrevistados dijeron sentirse felices con su traba-
jo, se refirieron a factores relacionados con las actividades o tareas en el trabajo, con
hechos que indican exito en el desempefio y con la posibilidad de un crecimiento
profesional. La falta de estos factores no fue sefialada como causa de disgusto en el
trabajo, por lo que Herzberg concluy6 que cuando aparecen en la naturaleza del tra-
bajosonmotivadoresycuandonoaparecensonneutrosonosonmotivosdeinsatis-
facci6n. Los factores motivadores llevan a una actitud positiva en el trabajo porque
satisfacen la necesidad individual de actualizarse. El concepto de autodirecci6n y
autorrealizaci6n como ultima meta del individuo ha sido central en las ideas de mu-
chos te6ricos de la personalidad. Para enos, la meta suprema de un hombre es reali-
zarse como un ser creativo, iinico, individual, de acuerdo con sus propias e innatas
potencialidades y con los linites de la realidad.
2. F4cforcs fez.g!.c'7z!.cos. Cuando se sehalaron sentimientos de infelicidad, se asociaban

con las condiciones que rodean al trabajo como son: la supervisi6n, relaciones in~
:F¥a'epric2k3Eerzbergyco|s„TheMotioflf!.onfoworwohawifeyandsone,1959,pp.113-139.
186 ` HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMIN'STRATIVO
terpersonales, condiciones del trabajo fi'sico, salarios, politicas de la compafua,

prictica administrativa, beneficios y seguridad en el trabajo. Cuando estos factores
se deterioran aparece la insatisfacci6n, pero nunca fueron sef\alaLdos como caLusa de
felicidad, por lo que Herzberg concluy6 que cuando son 6ptimos no producen sa-
tisfacci6n, pero cuando son precarios causan insatisfacci6n.
El hombre tiende a actualizarse en cada area de su vida y su trabajo es una de las mss
:c:°pr::qLees.nLoa:::::I:::en;otqeunecLra°\di:ce:£::ta:°antr°a:::ddeeT:::ien¥Laosdaetl=:C:£rne:a:i
individuo logra la recompensa que refuerza sus aspiraciones.
Debe entenderse que dos factores cubren las necesidades de los empleados, pero son
los factores motivadores los que aportan la satisfacci6n en el trabajo y el mejor desempe-
flo que la industria busca en sus trabajadores.
Los empleados quieren dos cosas: (1) desarrollarse en el trabajo como fuente de creci-
miento personal y (2) un trato justo en la compensaci6n, supervisi6n, condiciones de trabajo
y practicas administrativas. Llenar las necesidades del segundo grupo no lleva al indivi-
duo a altos niveles de satisfacci6n y mejor desempefio en el trabajo. Al satisfacer las nece-
sidades higienicas se previene la insatisfacci6n y el bajo desempefò. La mayor parte de los
trabajos de la industria brindan pocas oportunidades para que operen los factores moti-
vadores, porque la tarea es dividida, estandarizada y mon6tona. Es decir, ofrecen pocas
oportunidades para sentir responsabilidad, logro o autorrealizaci6n. Herzberg propone
reestructurar los trabajos para que sean menos repetitivos y despertar en el individuo sen-
timientos de responsabilidad y orgullo.
DOUGLAS MCGREGOR
MCGregor afirm6 que el buen administrador depende en grado considerable de su capa-

cidad de predecir y controlar la conducta de los empleados a su cargo. La autoridad es el
medio esencial e indispensable para el control administrativo, ya que los medios de con-
trol social como la jerarquia, persuasi6n y coerci6n fisica son menos eficaces.5
La eficiencia y oportunidad de determmada forma de control dependen de diversas cir-
cunstancias; si hay dependencia, hay posibilidades de control. S!. q/grtie" p#edc ¢cfflr 71"estrfl
capacid¢d de sofisr#cer #wesfrus 7zcccsrfudes, entonces tambien puede afectar nuestra conducta.
El grado de dapendencia es un factor fundamental para determinar qua m6todos de control
surtiran efecto. I.as relaciones intemas de la organizaci6n industrial modema suponen un al-
to grado de interdependencia, por lo que las posibilidades de control son muy altas.
I.a forma en que se dirige, depende de lo que los directivos piensan respecto al compor-
tamiento de sus empleados. Se describen dos tipos opuestos de conducta de los directivos
a las que se denomina teon'a X y teoria Y, que postulan ciertas premisas basicas sobre el
comportamiento de los empleados y las actividades que los directivos desempefian para
dirigirlos. En la teon'a X los directivos consideran al trabajador perezoso e irrespousable,
por lo que necesitan controlarlo constantemente. La escuela clasica, de Taylor y Fayol, y
5Douglas MCGregor, EJ Jndo frw"wo de Za emprcsfl, M6xico: Diana, 5a edici6n, 1969, p. 16.
cApmjLO 1 5. cOMpORiAMiENTO HUMANO y DESARROLLO ORGANizAcioNAL + 187
el estructuralismo apoyan este concepto. La teoria Y considera que el ser humano busca
la autorrealizaci6n en la ejecuci6n de su tarea y es capaz de autocontrolarse y autodirigir-
se. La escuela de las relaciones y la conducta humana apoyan esta perspectiva.
TEORiA X6
La teoria X considera que el hombre siente fastidio en el trabajo y lo evitara siempre que
pueda. Por eso, es necesario que se asignen recompensas por actuaci6n, ya que los emplea-
dos no se harian responsables por si mismos.
Debido a la tendencia de rehuir el trabajo, la mayoria de las personas tienen que ser
obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se esfuer-
cen por alcanzar los objetivos de la organizaci6n. El hombre trabaja por medios coercitivos
y de control extemo. Deben firmar controles de asistencia y cumplir con estindares estric-
tos de producci6n en el trabajo.
El hombre comiin prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades y tiene relativamen-
te pocaL ambici6n. Por esto es mejor dividir y organizar el trabajo en partes muy sencillas
que no exijan gran esfuerzo, estableeer estindares de trabajo y pagar por cuotas de trabajo
alcanzadas.
MCGregor sefiala que estos puntos de vista parecen respaldarse en un volumen conside-
rable de pruebas observables en las industnas. No obstante, tambien se pueden encontrar
muchos fen6menos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre. La teoria X
describe los supuestos y consecuencias de rna pfactica administrativa llevada a cabo en la
primera mitad del siglo pasado, pero no describe la naturaleza humana.
TEORh Y7
Los conocimientos generados sobre la conducta humana acumulados desde la d€cada de

1930 permitieron formular generalizaciones para la nueva doctnna relacionada con la di-
recci6n de recursos humanos. Esta nueva visi6n tiene las siguientes premisas:
1. El trabajo no es desagradable para el ser humano sino al contrario, puede ser la

fuente de su .autorrealizaci6n. Por eso, es importante estmcturar el trabajo de rna-
nera que los puestos se amplien en el ndmero de actividades y el niinero de deci-
siones que pueden tonal.se, evitando asi la monotohia de la especializaci6n.
2. Hay diferentes formas de encausar las actividades humanas hacia los objetivos de
la organizaci6" no es necesario usar la amenaza y el castigo. Los sistemas partici-
pativos y de autoevaluaci6n permiten al ser humano comprometerse con alcanzar
los objetivos organizacionales.
3. El ser humano se compromete a realizal los objetivos de la empresa a cambio de lo-
grar compensaciones en sus necesidades. Las necesidades que estas compensacio-
nes pueden satisfacer son de autoestima o realizaci6n y no ìnicamente fisiol6gicas
o de seguridad.
;#!g:;3?56pr5.
4. El ser humano se habihiaL a nuevas responsabilidades. La conducta contraria pueL

de ser consecuencia de experiencias pasadas y no describe la naturaleza humana.
5. El ser humano es creativo y, usa la imaginaci6n y el ingenio para resolver los pro-
blemas de la organizaci6n.
6. Los sistemas administrativos actuales no permten aprovechar al maxino el poten-
cial intelectual del ser humano.
La teon'a Y sefiala que la colaboraci6n humana con los fines de la organizaci6n se en-
cuentra limitada por la misma empresa y sus m6todos administrativos de organizaci6n y
control. Para llevar a la practica las ideas de la teoria Y sen'a necesario cambiar posiciones,
valores y formas de pensar arraigados en los miembros de las empresas.
El principio fundamental derivado de la teoria X es que la direcci6n y el control se
ejercen por medio de la autoridad. Por el contrario, el principio fundamental de la teoria
Y es que los empleados se fijen sus propios objetivos y encaminen sus esfuerzos al €xito
de la organizaci6n. Este principio exige que se tomen en cuenta las necesidades de la or-
ganizaci6n y del individuo.
RENSIS LIKERT
Likert estudi6 el efecto que la actividad de los supervisores tiene en la satisfacci6n y de-
sempefio en el trabajo de los empleados. Encontr6 que hay rna correlaci6n entre el estilo
de supervisi6n y los niveles de productividad.8
La supervisi6n en los departamentos de alta productividad tiene las siguientes carac-
teristicas:
1. La supervisi6n se centra en el empleado. Se muestra inteies por los problemas de

los subordinados, la formaci6n de grupos de trabajo bien relacionados y eficientes,
con altos objetivos laborales.
2. Hay menor presi6n para alcanzar resultados dificiles .
3. La supervision no es represiva hi estricta y los supervisores indican claramente
cuales son los objetivos de la empresa y que debe hacerse para alcanzarlos. Hay li-
bertad en cuanto a la ejecuci6n real de la tarea de cada trabajador.
4. Los supervisores toman los errores como rna oportunidad para educar al asalaria-
do y no para castigarlo.
La supervisi6n en los departamentos de baja productividad tiene las siguientes carac-

teristicas:
1. I.a supervisi6n se centra en que se lleve a cabo la tarea o el trabajo: distribuir el traba-
jo en partes sencillas, desarrollar mejores metodos para realizar el trabajo, contratar
personal adecuado a las necesidades, formar profesionalmente a dicho personal,
etc6tera.
2. Hay presi6n para alcanzar resultados que se consideran dificiles. Esto reduce la
confianza en el supervisor.
8Rensis Likert, lJ" Ht{coo melodo dc gesfz.67! y c!!.ngccz67], Bilbao: Ediciones Deusto,1969, pp. 2341.
_ c^ftniro 1 5. coMpoRT"IENro HuiA^No v DEs^RroLro oee^NB^c"^L + 18g
3. Los empleados se encuentran sometidos a una estrecha supervisi6n en la que se in-

vierte mucho tiempo en dar instrucciones especfficas.
4. Los supervisores realizan criticas constantes y castigan los erores de los empleados.
De acuerdo con Likert, el desaLrrollo de actitudes favorables entre los empleados y obre-
roshacialacompafìanoparececorrelacionarconlaobtenci6ndeunaaltaproductividad.Los
subordinados con actitudes favorables hacia la empresa no tienen mss probabilidades de
convertirse en productores de gran alcance y eficacia que los trabajadores con actitudes
desfavorables.Porejemplo,participarenactividadesrecreativasotenerunabuenaopini6n
del sistema de calificaci6n de m6ritos no se relaciona con mayor productividad. Por otro
lado, los trabajos no rutinarios y con menor supervisi6n, si se relacionan con satisfacci6n
en el trabajo y con productividad.
En el modelo de estilos de supervisi6n de Likert, 1lamado sistemas de administraci6n,
se definen cuntro estilos de supervisi6n: autoritario coercitivo, autoritario benevolente, con-
sultivo y participativo.9
El csf iJo awfor{.f4r[.a coerc!.f it)a. Centraliza las decisiones y no confia en los subordinados ni se les
permiteparticiparenlaresoluci6ndeproblemas.Lacomunicaci6nsedaverticalmente,dearri-
ba hacia abajo, y los subordinados no se sienten libres de comunicarse con sus superiores. Las
relacionespersonalessonvistascomoperjudicialesparalaorganizaci6n.Hayun6nfasisenme-
didas disciplinarias y castigos. El empleado busca seguridad econ6mica y el estatus, desarrolla
actitudes hostiles y en contra de los fmes de la organizaci6n. La responsabilidad se siente iini-
camente en los niveles superiores de la organizaci6n, hay actitudes serviles hacia los superio-
res y productividad mediocre.
£/ cs!£.!o awfori.fflri.o bencuoJc"£c. Centraliza las decisiones en la alta direcci6n y esporadicamente
se le permite al subordinado discutir problemas especfficos de trabajo. La comunicaci6n se da
verticalmente, de arriba hacia abajo, con algunas comunicaciones ascendentes pero sin la sufi-
ciente confianza para presentar y analizar problemas. La interacci6n humana no se ve tan ame-
nazadora. Air se enfatizan las medidas disciplinarias y castigos. El empleado busca la segu-
ridad econ6mica y el estatus, tiene conductas hostiles hacia los objetivos de la organizaci6n
pero en ocasiones los apoya. Presenta actitudes hosti]es hacia los superiores y condescendencia
hacia los subordinados. Su productividad varia de aceptable a buena.
£J csf].Jo cows#Jf I.tJo. Al decidir se toman en cuenta la opini6n y los puntos de vista de los em-
pleados de niveles inferiores, pero la direcci6n mantiene el control. La comunicaci6n es verti-
cal en sentido ascendente, descendente y horizontal con otras areas y colegas, hay libertad pa-
ra tratar los problemas de la empresa. La empresa favorece las relaciones interpersonales. Las
recompensas pueden ser econ6micas o de estatus y desaparece el 6nfasis en las medidas disci-
plinarias. El empleado tiene motivos econ6micos relacionados con el ego y deseos de rna nue-
va experiencia. Sus actitudes, a veces son hostiles, pero generalmente apoya los objetivos de la
organizaci6n, coopera y compite con sus compafieros y tiene buena productividad.
£J cslfJo parf!.cl.p¢f!.I/a. Los empleados de los niveles organizacionales inferiores tienen capacidad
de decisi6n. La direcci6n iinicamente define politicas y directrices. La comunicaci6n es vertical
ascendente y descendente, horizontal y cruzada entre diferentes areas y niveles jerarquicos. Se
siente libertad para tratar asuntos de trabajo. El trabajo en equipo es impulsado y la formaci6n
9/Z7#., pp. 327-337.

|2P ` MSTun REL FEus^NiENTO ADMINts"AITro _
de grupos informales se cousidera saLna. El empleado tiene motivos econ6micos relacionados

con el ego, actitudes muy favorables que apoyan los objetivos organizacionales, ccopera y sien-
te confianza con sus colegas y su productividad es excelente.
Estossistemasnotienel}limitesentresf;unaempresapuedetenerdeasorganizacionales
que califican como sistena 1 mientras otras quedan'an clasificadas como sistema 3. Cuanto
mss se acerque el sistema de administraci6n de la empresa al estilo de supervision participa-
tivo,hahamdsprobabilidadesdequefaproductividadseamdsalta.Pal.aqueelsistemapar-
ticipativofuncione,senecesitaunaestnicturaorganizacionalenlaquecadagrupodetrabajo
sevinculealrestodelaempresaatravesdeagentesespecialesodepersonasdeotrosgrupos
de trabajo, que actìan como eslabones que mejoran la dininca del sistema.
HERBERT SIMON
Simon,feonomistaestadounidensequebbtuvounPremioNobelenEconoriporsusestu-
dios sobre la conducta de los tomadores de decisiones, realiz6 importantes aportaciones a la
administraci6nentrelasquedestacalateoriadelaracionalidadlinitada,10enlaquedefinea
la organizaci6n como un sistema de decisiones en el que es necesario que el individuo
participe racionalmente. Este detecta y selecciona las altemativas que de acuerdo con sus
motivaciones y capacidades toma dedsiones con informaci6n limitada.
Las decisiones no pueden ser tomadas en el marco de una racionalidad perfecta, ya
que el individuo no conoce todas las situaciones y tampoco todas las altemativas. Cuan-
do se toma una decisi6n a veces falta infomaci6n adecuada para resolver el problema o
secarecedelahabilidad,eltiempooeldineronecesariosparadetectaryevaluartodaslas
altemativas. El gerente tiende a basarse en suposiciones.
El proceso de toma de decisiones consta de tres etapas: la prinera es la detecci6n de
una condici6n o situaci6n que necesite rna decisi6n; la segunda consiste en la detecci6n,
desarrolloyevaluaci6ndelasposiblesaltemativasdesoluci6nylaterceraeslaseleeci6nde
un curso particular de acci6n.
No hay decisiones optimas; solamente decisiones mejores que otras en cuanto a resul-
tados. Sin embargo, lo que satisface a un individuo puede ser insuficiente para otro.
La selecci6n de rna altemativa lleva a una secuencia de nuevas situaciones y tiene un
costo de oportunidad, ya que se renuncia a otl.as alternativas. Sen'a muy dificfl uevar a cabo
una evaluaci6n exacta de aqueuo que se declin6 al seleccionar determinada alternativa.
Elcomportamientoadministrativoesracional,yaquesedeterminanopjetivosyseplanea
c6moalcanzarlosenformagnipaleindividual.Losprocesosadministrativossonprocesosde
decisiones en los que se establecen mctodos rutinarios para seleecionar curses de acci6n. La
estructura y procesos organizacionales evitan que lag decisiones de la organizaci6n se hagan
deformaindependienteylimitaneltipodedecisionesquehacenlosdiferentesnivelesjerdr-
quicos y areas funcionales. Sin embargo, las decisiones estrategicas tienen urra racionalidad
limitada.
:TEbder¥d?AS;;:n°a:;8%?°rfuml.anfondml.„rsfrafzco..eslwdzode!asproccsosdecisorosanhorgr"zaccrd„edmm,.sf,4i,._
CApl'TUL015. COMPORTAMIENT0 HUMAN0 Y DESARROLLO ORGANIZAcloNAL .191
D ESARRO ILO ORGAN IZAcloNAL

El desarrollo organizacional (DO) tiene sus on`genes en las escuelas de las relaciones hu-
manas y del comportamiento. EI DO se planea desde la direcci6n para toda la organi-
zaci6n, y esfa dirigido a incrementar la salud y eficacia de la empresa mediante interven-
ciones planeadas en sus procesos, aprovechando los conocinientos de las ciencias de la
conducta.11
EI DO es rna respuesta al cambio, una estrategia educacional compleja que intenta
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que la em-
presa se adapte mejor a las nuevas tecnologias, mercados y cambios del ambiente.12
0RfGENES
Desprfes de la Segunda Guerra Mundial apareci6 un movimiento dentro de la psicologia

que proporcion6 las bases para el estudio cientffico de los grupos.
En 1945, Kurt Lewin fund6 el centro de Investigaci6n para la Dinamica de Grupos
(IDG) y aport6 una base que permite mejorar la cohesi6n, motivaciones, creencias, metas,
valores, acciones y direcci6n de los grupos.
Lewin encontr6 que el ambiente de la organizaci6n cambia cuando se modifican los
procesos, se mahipulan las metas y las pfacticas gerenciales, e introdujo dos ideas acerca
del caLlnbio planificado: la primera propone que lo que ocurre en cualquier lugar y tiem-
po es el resultado de un campo de fuerzas opuestas. El sfaf w qwo son fuerzas que empu-
jan en direcciones opuestas y no permiten el cambio. Estas fuerzas deben identificarse y
despuds trazar planes de acci6n para influir en ellas.
En el prcx:eso de calnbio se dan tres etapas: descongelar la situaci6n, cambio de conduc-
ta y una nueva congelaci6n. Basado en este modelo se ham propuesto diferentes procesos
de Iro.13
Las actividades de DO tienen cuatro ralces: (1) el entrenamiento en laboratorios de
sensibilizaci6n y su aplicaci6n en las empresas, (2) 1a investigaci6n de encuestas y la me-
todologia de retroalimentaci6n, (3) el surgimiento de la investigaci6n-acci6n y (4) el sur-
gimiento de los enfoques socio-tecnicos y socio-analiticos de Tavistock.14
El entrenamiento en los laboratorios de sensibilizaci6n se llev6 a cabo con grupos redu-
cidos de discusi6n para lograr cambios en la conducta dom6stica. Cada grupo estaba forlna-
do por varios miembros, un lfder y un observador que tomaba notas acerca de las interac-
ciones entre los miembros. For las tardes se comentabar\ las observaciones. Eventualmente
los miembros del grupo empezaron a asistir a las reuniones vespertinas y se dieron cuenta
que las intelpretaciones hechas por el h'der y el observador no siempre coincidfan con lo que
ellos habfan expresado. Estas sesiones de retroalimentaci6n se convirtieron en experiencias
de aprendizaje sighificativas y se conocen como intervenciones de grupos T.
llDavid Kolb y Richard Boyatzes, 0„ fkc Dyurm!'cs a/ £he Hc/ping RCJal!.oHSJ#.p, ]ournal of Applied Behavioral
Saence, 6, 1970, p. 267.
12Wanen Bennis, Org\aizfaatio7ial DaeJqprzc»f.. i.fs Nafurg Orl.gr'us and Prosz)acts, New York. Addison-Wesley, 1969, p. 2.
13Wendell L. Frend` y Veil H. Bell, |r., Dcs4mJJo orga"inc!.o7roJ, Mexico: Prentice Hall, 1996, p. 83
14|b]`d., p. 37.
192 t HISTORIA DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRATIV0
La metodologia de encuestas y la retroalimentaci6n fue desarrollada en el Centro de

Investigaci6n de Encuestas (CIE) de la Universidad de Michigan. Se desarrollaron m6todos
para medir actitudes con la escala de cinco puntos de Likert. Mediante encuestas, se em-
pezaron a medir percepciones, conductas, reacciones y actitudes. Los consultores se dieron
cuenta de que cuando los gerentes o directivos daban importancia a los resultados de la
encuesta y los analizaban con los empleados ocumàn mdyoras considerables en la empre-
sa. La discusi6n de grupo para utilizar los resultados de la encuesta es un instrumento
eficaz para introducir un cambio en la empresa.
Lewin cre6 el m6todo de investigaci6n-acci6n de resoluci6n de problemas para apre„-
czer y hacer, que reproduce los pasos del metodo cientifico. Recopila informaci6n en forma
sistematica con la colaboraci6n del cliente y el consultor. La informaci6n obtenida se re-
troalimenta al sistema para proponer acciones, despues de emprender las acciones se eva-
ltian los resultados.15
La clinica Tavistock, en lnglaterra, se fund6 en 1920 para proporcionar psicoterapia
para la neurosis. El m6todo de grupo socio-tecnico surgi6 trabajando con familias y pos-
teriormente se enfoc6 en redisehar el traba).o y formar equipos de trabajo autodirigidos.
EL PROCESO DE DESARROLL0 0RGANIZAC[ONAL
No existe un acuerdo sobre los pasos que deben seguirse en un proceso de DO, pero en
general se mencionan cinco: (1) reconocimiento, (2) diagn6stico, (3) planeaci6n de la inter-
venci6n, (4) acci6n y (5) evaluaci6n.
1. Rcco7toc!.77f!.c7.£o. Se establece la relaci6n entre el consultor y el cliente del sistema
para definir las expectativas de ambas partes y se hacen algunas evaluaciones preli-
minar\es sobre el poder de la estructura orgarLizacional. Esto se debe a que el proceso
de cambio requiere que el poder de la estructura se use para impulsarlo.
2. D!.fig.i'!6s£!.co. Establece el problema especifico y cuales son las relaciones entre las
unidades que se van a cambiar en la organizaci6n. El consultor aplica varios meto-
dos de recolecci6n de informaci6n: cuestionarios, observaci6n y datos. Por ej emplo,
las tecnicas para medir el clima organizacional son muy titiles en esta etapa, ya que
proporcionan informaci6n sobre la percapci6n colectiva de los empleados sobre el
lugar de trabajo.
3. PJ¢7.coc€.67z. Basindose en el diagn6stico, se establecen los objetivos de cambio y la
intervenci6n que se necesita llevar a cabo. Kilmanl6 sugiere que en esta etapa de-
ben contemplarse cinco tl.ayectorias: 1a cultura, las habilidades gerenciales, la crea-
ci6n de equipos, la estrategia-estructura y el sistema de recompensas, y establecer
planes para cada rna.
4. Acfw¢cz.67!. Se emplea la estrategia de cambio. Las trayectorias se deben poner en
practica por fases, empezando por la cultura, despues las habilidades gerenciales y
la creaci6n de equipos de trabajo. Una vez realizadas estas intervenciones se realiza-
ran los procesos estrategicos y los ajustes a la estmctura organizacional y al sistema
de recompensas.
::#:!g:;3:1£0..
CApfTUL015. COMPORIAMIENT0 HUMANO Y DESARROLL0 0RGANIZACIONAL ` 193
5. Evaluaci6n. El resultado de la inteIvemci6n se amliza y se retornal\ Inedidas del

desempefio del sistema.
lNTERVENcloNEs DE DESARROLLo oRGANlzAcior\iAL
Las metodologfas para intervenciones de DO se multiplicaron rapidamente, por lo que

algunos autores se propusieron clasificarlos. A continuaci6n presentamos la matriz de diag-
n6stico de Blake y Mouton.17
Cuadro 15.1 IIÌTERVENCIONES DE DESARROLL0 0RGANIZACI0NAL

Dos dimensiones (tipo de intervenci6n y unidad de cambio)
Tipos deinterven-cl6nUnidades
Prmcipios, modelos
de cambio Catartica Catalitica Confrontaci6n Perspectiva v teorias
hdividual 1. Catarticahdividual 6. CatalfticaIndividual 11. Confrontaci6nhdivldual 16. PerspectivaIndividual 21. Prmcipios,Modelosyteorfasindividual
Equlpos 0 2. Cafartica 7. Catalitica 12. Corrfuontaci6n 17. Perspectiva 22. Pincipios, Modelos
orupos y teorlasEquipos o grupos
Equipos o Equipos o EquiF)os o Equlpos 0
8nlpos gnlpos 8rupos 8rupos
Intergmpal 3. CafarticaIntergrupal 8. CataljticaIntergrupal 13. Confrontaci6nhiergrupal 18. Perspectivahtergrupal 23. Principios,ModelosyteoriasIntergrupal
Toda la 4. CatarticaIledala 9. Catah'ticaIedala 14. Confrontaci6nTndala 19. PerspectrvaTodala 24. Prmcipios,

organizaci6n Modelos y tcoriasTndala
organizaci6n orgamzaci6n organizaci6n organizaci6n organizaci6n
Sociedad 5. Cat6rticaSociedad 10.CataliticaSociedad 15. Confrontaci6nSociedad 20. PerspectivaSonedad 25. Prmcipios,Modelosyteon'asSonedad
17Robert Blake y Jane Mouton, The OD Mafur,fry Tcchrlzqi.es ]7z Ongarzfaarfual DetneJoprimf, John Adalris, Umversity
Assoaates, 1972, p. 5.
194 ` HisTORiA DEL pENSAMiENro ADMINisTRATivo
En el cuadro 15.1 se muestran cinco tipos de intervenciones de D0 que pueden llevar-

se a cabo en cinco unidades de cambio. Las dos dimensiones dan 25 categon'as. En cada
categon'a se analizan cuatro factores basicos que causan problemas al cliente (poder, autori-
dad y moral; cohesi6n y normas; estindares de conducta, metas y objetivos), de tal manera
que la matriz en ties dimensiones (tipos de intervenci6n, unidades de cambio y factores que
causan problemas) ofrece 5 * 5 * 4 = 100 tipos de intervenciones posibles.
Las cinco intervenciones basicas son:
Catdrtica. El consultor le proporciona al cliente un sentido de valia, aceptaci6n y
apoyo.
Catalitica.El consultor ayuda al cliente a generar datos e informaci6n con el fin de
reestmcturar las percepciones del mismo.
Co#/o„£4cz.67t. El consultor sefiala las discrepancias entre las creencias y acciones
del cliente.
Presor.pcrfu. El consultor le dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema.
Teor!'as moc!eJos y pr[.7?c!.pz.os. El consultor le ensefia al cliente las teorias de las
ciencias de la conducta pertinentes de manera que pueda aprender a diagnosticar
y resolver sus propios problemas.
Por su parte Schuck y Mi]esl8 describen nueve tipos de intervenciones:
1. Dz.scfio orgflr".z4cfo#¢J. Recomendaciopes para el cambio de la estructura formal de
la organizaci6n.
2. Capacz.tocz.6tt y ed#coc!.67]. Procedimientos que incluyen ensefianza directa o apron-
dizaje basado en la experiencia.
3. Proceso. Observaci6n de los procesos y asesoria para mejorarlos.
4. Cb7i4oH£Hcf67i. Se reiinen unidades de una organizaci6n que han estado en conflicto.
Se les da informaci6n sobre laL situaci6n.
5. RcfrcoJ!.mc7!fflcg.6" de drfos. Recolecci6n sistenfatica de informaci6n, que se canaliza
a las unidades apropiadas como rna base de diagn6stico y resoluci6n de problemas.
6. SoJ#c!.6# de prog)Jcr"¢s. Juntas enfocadas esencialmente a la identificaci6n de proble-
mas, diagn6stico y soluci6n intervenci6n.
7. For„!#Jflc!.6# dc pJflHes. Actividades enfocadas a metas de planeaci6n para retroali-
mentar el futuro de la organizaci6n.
8. £qwi.pos de tr¢ZJtz/.o. Intervenciones en grupos de trabajo para asegurarse que trabajan
como rna unidad.
9. £7tfrc7?fl77zz.e#fo dc scHsl.Z}!./!.dfld. Ayuda a los individuos a darse cuenta de c6mo los
perciben otros y asi promover la empatia.
EL NUEV0 ENFOQUE DEL DESAIROLLO 0RGANIZACI0NAL
Las t6cnicas de cO han evolucionado a pandr de los procesos de globalizaci6n y las nuevas
formas de producci6n que incluyen una nueva perspectiva del cliente, del ambiente ex-
temo, de los trabajadores y de las relaciones interempresariales.
18Richard Schmuck y Mathew Miles, Org4n!.zafz.om/ Dez)cJap"c"l i.# Schools, Washington: National Press, 1971,
p. 34.
_ cAfrfuo 1 5. cOwpon"iENTo ifiunNo y DESAuetl_O ChreANEAcONAL + 195
1. La empresa busca comprender y satisfacer las necesidades del cliente y lo estudia

en una forma sistematica.
2. El ambiente se rastrea constantemente para detectar amenazas y oportunidades, y
retroalimentar la estrategia organizacional.
3. Los trabajadores se organizan en equipos de obreros altamente calificados que tie-
nen funciones intercambiables y que asumen la responsabilidad de la producci6n
y su calidad.
4. Las nuevas leyes de inversi6n extranjera directa y la competencia en los mercados
intemacionales promueven las alianzas, fusiones y adquisiciones de empresas.
Ante este panorama se crean intervenciones que apoyan la planeaci6n estrategica
y la cooperaci6n Interempresarial.19
Paraapoyarlasnecesidadesdelaadministraci6nestraLtegicasehancreadodiversasin-
tervenciones. Urn de ellas es ``la conferencia de hisqueda futura", que consiste en reunir a
un grupo grande de personas (entre 50 y 60) formado por empleados de todos los niveles
yareas,clientes,proveedores,representantesdelsindicato,etc6tera,paralograrunavisi6n
comin de la empresa. A los asistentes se les pide que lleven recortes de peri6dico y revis-
tasquedescribanlosacontecimientosquecreenqueinfluyenenelfuturodelaempresa.EI
objetivo es generar conciencia, comprensi6n y apoyo; no se intenta resolver problemas.
Elgruporealizaouatroactividadesbasicas:analisisdesucesospasadosqueinfluyeronenla
suerte de la empresa, detecci6n de factores internos y extemos que la afectan, creaci6n de
urra visi6n hacia el fut`ro y una propuesta de que acciones emprender basada en el trabajo
grupal para lograr la visi6n.
Por otro lado, las alianzas entre empresas, las fusiones y adquisiciones, y la formaci6n
de empresas que trabajan en red, estan impulsando cambios en las tecnicas de DO. Estos
canbios son para aprender a valorar y administrar la diversidad y aceptar la dispersi6n
del poder y el liderazgo entre las empresas. Ademas, se ha intensificado el inter€s por las
condiciones en que aprenden los individuos y las orgahizaciones.
El analisis de la cultura organizacional ha apoyado tanto a la administraci6n estrate-
gica como a la integraci6n interempresarial al desarrollar m€todos que permiten analizar
la cultura a trav6s del analisis de diferentes factores como son: la arquitectura, disposici6n
de la oficina, forma de vestir del personal, sinbolos de posici6n o estatus, etcetera. Estos
factores permiten detectar los valores organizacionales que favorecen u obstaculizan el
canbio y la planeaci6n de intervenciones especfficas.20
RESUMEN
En este capitulo estudiamos las teorias de las ciencias de la conducta y su aplicaci6n en
las intervenciones de desarrollo organizacional. Revisamos las aportaciones de autores co-
mo Abraham Maslow, Chris Argyris, Frederick Herzber, quienes investigaron las necesi-
dades hunanas y la motivaci6n. Douglas MCGregor y Reusis Likert se ocuparon de apor-
:9£=rin£±:P:Ci,:v#;aL»#pon4D5?::t¥dmoan:4#ifc¥sS;#dc:,a/por293a3¥urfro»ajc«Jf«rc,AcademyofMangement,
196 + HisroRi^ Dfl pEttsi"iET\I10 ^DNINESTINi\o
taciones sobre control y los estilos de direcci6n, y Herbert Simon examin6 el proceso de toma
de decisiones en la organizaci6n. Vimos el desalrollo onganizacional (Iro) como una inter-
venci6n planeada para generar el cambio en la empresa. Explicamos los origenes y el pro-
ceso de DO asi como los tipos de intervenci6n. Finalmente, sefialamos la evoluci6n del
DO hacia tecnicas de segunda generaci6n enfocadas a la transformaci6n total de la orga-
nizaci6n. Estas intervenciones apoyan las actividades de administraci6n estrategica y la
cooperaci6ninterempresarialquesehanvueltounimperativoenlasultimasdosdecadas.
16
ThEch cHaGidouaA~
y TE©RiA ERE IA e©e\m\iGENai!^
Las organizaciones dominan a la sociedad contemporanea. Sus origenes se pueden rastrear

desde las primeras tribus n6madas y han evolucionado a traves de los siglos hasta forma§
complejas y dinamicas. Nacemos, crecemos y morimos dentro de organizaciones, por lo
que entender su funcionamiento es importante.
LOS MODELOS 0RGANIZAcloNALES

Los estudios organizacionales se han realizado desde puntos de vista tan variados como in-
genierfa, sociologia, psicologia, ciencias politicas, etc6tera. En los ultimos afLos el estudio de a
las organizaciones se ha intensificado en las escuelas de administraci6nl y a continuaci6n
se examinan algunas propuestas relevantes para la adrfunistraci6n.
La teoria de la organizaci6n es un espacio disciplinario sw!. gc'7!e7.I.s en las ciencias so-
ciales. Sus origenes no son claros, su unidad de analisis esta todavia en discusi6n y sus
fronteras son amorfas y m6viles. Se esperaria que la teorfa de organizaciones ofreciera de-
finiciones, m6todos y herramientas claras y universales para entender y mejorar las orga-
nizaciones de cualquier tipo en cualquier tiempo y espacio. Pero en esta disciplina se en-
cuentran muchos autores que defienden teorfas antag6nicas y utilizan metodos y conceptos
radicalmente distintos.2
A continuaci6n se presenta una revisi6n y clasificaci6n de ]as teon'as de las organiza-
ciones, agrupandolas en tres enfoques: 1a organizaci6n como sistema racional, la organi-
zacj6n como sjstema natural y ]a organizaci6n como sistema abierto.3
:,Dea¥%ffELgoNGTul:,Te:#,;4o,;oaf,:£:,,o#rpg.%C,6„,onordunvers[typress,2ooo,p.]o.
3Richard Scott, brg¢„I.zaf!.o"s, Raf!'oHflJ a"d Opffl Sysfcms, USA: Prentice Hall, 2a edici6n, 1981, pp. 99-115.
198 ` HISTORIA DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRATIV0
La organizaci6n como sistema racional estudia c6mo una serie de acciones llevan con
maxma eficiencia a acciones predeterminadas. Muchas de estas teorfas estin ligadas a la
empresa y a la gerencia.
La organizaci6n como sistema natural es una reacci6n critical a la organizaci6n racio-
nal, pues reconoce la existencia de atributos de mayor importancia para la organizaci6n
como son la estructura informal y la complejidad de los objetivos. Aqui encontramos es-
tudios como los de Elton Mayo y la escuela humano-relacionistaL.
La organizaci6n como sistema abierto analiza la complejidad y la variabilidad de las
partes del sistema. Se cambia el interfes en estudiar la estructura orgahizacional por estu-
diar los procesos organizacionales; considera insumos, productos, salidas, y retroalimen-
taci6n. La interdependencia de la organizaci6n y su ambiente recibe mss atenci6n.
En el cuadro 16.1 se muestra la clasificaci6n y 6pocas de auge de los modelos, teon'as
y autores representativos que fue propuesta por Scott.
Tiro I. MODELOs RAcioNALEs cERRADOs
I.os modelos racionales cerrados induyen propuestas para administrar las organizaciones, sin
tomar en cuenta la variedad e incertidumbre asociada al medio ambiente. Aqui encontramos
autores como Taylor, Fayol, Weber, etcetera, que hemos estudiado en capitulos anterioles. I.a
organizaci6n se considera un sistema cenado. I.os componentes de la estnictura, como la de-
partamentalizaci6n y la jerarqufa, son consideradas herramientas para obtener los resultados
deseados. Por ejemplo, el proceso adiTiinistrativo propuesto por Henry Fayol establece c]nco
pasos: previsi6n, organizaci6n, direcci6n, ccordinaci6n y control que deben seguirse para al-
canzar los objetivos organizacionales. Es un proceso prescriptivo, ademis de que la relaci6n
con el ambiente extemo de la empresa recibe muy pora aLtenci6n.
Tlro li. MODELOs NATURALEs cERRADOs
Los modelos naturales cerrados incluyen propuestas para comprender los procesos y re-
laciones en el 6mbito individual, de grupo y colectivo, en lugar de iinicamente estaiblecer
rna mqor manera de hacer las cosas. Al ser cerrados no analizan la relaci6n con el exte-
rior. Aqui los te6ricos de las relaciones humanas modifican la perspectiva de la estmctu-
ra organizacional, volvi€ndola mss compleja y dinamica. Por ejemplo, la imprecisi6n y el
conflicto generados al fijar los objetivos de la organizaci6n, obliga a considerar a sus
miembros como seres humanos con multiples intereses y motivos que no necesarianente
coinciden con los de la organizaci6n. Se detectan los grupos informales y los sistemas in-
terpersonales de poder. Se analiza la funci6n del estatus, la comunicaci6n, la amistad, y su
impacto en el sistema formal.
Tlro ill. MODELOs RAc]ONALEs ABiERTOs
Los modelos racionales abiertos determinan c6mo admjnistrar a las organizaciones reco-
nociendo la influendia del medio ambiente. Simon y March4 identificaron programas de
4James March y Herbert Simon, Orga%iz4fi.o"s, John Wesley and Sous, Inc., 1958, citado en Scott, ap. c!.!„ p. 102.
_ Cwhue 1 6. TEonl^ onG^tlE^ciow^L T TEORl^ tx i^ cowiiNGEro^ + 1g]
Cuadro 16.1 TEORiA ORGANIZACIONAL
Modelos te6ricos dominantes y teorias representativas

Modelos de 9istemas cer[ados Modelos de sistemas abiertos
1930-1960 1960-1970 1970
Nivel 1900-1930
Modelos Modelos Modelo Modelos
de analisis
racionales naturales racional naturales
tipo I tipo ll tipo Ill tipo IVOrganizaci6n
Social- Admiustraci6n Relaciones Ligados a la

cienffica humanas racionalidad Weick (1969)
psicol6glco NegocLacion delorden
del individuo Tlylor (1911)
Roy (1952) March y Simon
Teoria dedecisiones Wkyte (1959) (1958)
Strauss y cots.
Sinon 1945 /1963'Ambigtledad#:|c#g66'sen(1976)
Teoria de La Sistemjas Teoria de la Sistemas socio

Estructural. de
toda o de un b-acla cooperativos contmgencia tecnicos
Miller y Ru:e (1967)
segmento deLaestructura Milx WebeT (1904)
Barrmnd (1938) twence y Ii)rsch
Teoriaadnrfutrativa (1967)Bursy Stalker Contingenciasestrategicas
organizational
Relaciones
Fayoi (191 9) hunanas (1961) Hickson et al. (1971)
Mayo (1945) Hage y Ajken Pftyfer (1978)
Dallo# /1959) (1967) Khandwalla ()
Bleu(i97O) Perrow( 1970)Ecologiade
Ecol6gico; de laorganizaci6n Costos de

trausacci6n
vista como
i::'#ynEsreou"
Williamson (1975) /1977'
entidad colectiva
Ouchi (1980)
Aldnch (1979)DapendenciadeI-OSPfe ferySal nck(1978)Teon'amarustaBrcoc"H(I974)Edunrds(1979)Teorfaiusti ucionalistaSelznick(1949)MeyeryRowan(197 )
Fuente: adaptaci6n de Richard Scott, Orgrnizatrfu, Raf].o"J, NflfwraJ aHd Oar Sysfems, USA: Prentice Hall, 1981,
p. 101.
desempefio que guian las decisiones de los individuos. Algunas decisiones pueden expre-
sarse en forma de mtina, pero otras necesitan la evaluaci6n del efecto del ambiente extemo.
Por ejemplo, las inversiones en nuevas tecnologias, las fusiones, adquisiciones o alianzas
estrategicas son decisiones que necesitan evaluar la situaci6n de la industna y de variables
macrcecon6micas.
Lawrence y Lorch5 se dieron cuenta de que los sistemas de la organizaci6n enfrentan
diversos ambientes. Concluyeron que las organizaciones deben adaptar sus estructuras al
ambiente si quieren ser eficaces. Por gemplo, la revoluci6n de las tecnologfas de la infor-
maci6n puede obligar al sistema tecnol6gico de la empresa a un cambio acelerado sin pre-
sionar de la misma manera al sistema de valores y objetivos.
Para el analisis estructural comparativo se coleccionan por primera vez datos sistema-
ticos de gran nìnero de organizaciones, en lugar de trabajar con una sola o con unidades
departamentales. En estos trabajos, la estructura formal (j erarquias, departamentalizaci6n,
autoridad, etcetera) es vista como una variable dependiente y se analiza en funci6n de va-
riables como el tamafio, 1a teenologi'a y la incertidumbre. Se asume que las organizaciones
disefian sus estmcturas racionalmente para ser eficientes y eficaces. Las organizaciones se
analizan como sistemas abiertos que interachian con el medio al bajar costos, desarrollar
sistemas de inforlnaci6n y modificar sue planes en funci6n de la respuesta obtenida de un
ambiente compl¢o.
En la teon'a de costos de transacci6n se combina rna perspectiva de sistemas racionales
y abiertos. Williamson6 tom6 de la economia el concepto de costos de transacci6n; son
los costos en que incurren los oferentes y demandantes en un mercado para asegurar que
la transacci6n se cumpla de acuerdo con lo estipulado. Las organizaciones ayudan a dis-
minuir los costos de transacci6n al establecer reglas y disminuir la incertidumbre, pero las
estructuras organizacionales van'an con los tipos de intercambio que deben gobernar. Se
asume que las organizaciones responden a las demandas del ambiente de manera racio-
nal para disminuir los costos de transacci6n y garantizar los resultados.
Tipo rv.` MODELos NiunRALES ABIEmos
Los modelos naturales abiertos buscan comprender los procesos y relaciones de la orga-
nizaci6n, pero ponen enfasis en la importancia del ambiente para determinar la estmctu-
ra, comportamiento y oportunidades de la organizaci6n. Estos modelos complementan a
los racionales.
Charles Perrow7 sefial6 que con tantas especies de organizaciones, se debfa cuestionar si
habia `ùna m¢or y ìnica manera" de administraLrlas. Consider6 que era importante anali-
zar cada organizaci6n y no tratar de dar principios. Al respecto critic6 la obra de March y
Simous:
5Pajl I.awrence y Jay Lorch, Org4"!.z4fz.oHs aHd £"zH.ro„"c7it, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1967,
citado en Scott, op. czf ., p. 103.
;0:av:31;:w#i%fg#:crs:;;i;o:tt;;%/£?c:i:`#j::;::cfl:aAn,S:;f;:ttcos'AFTrcacferinencanlouma|offoe,er
c^FThjLoi6`TEonlôca^NE^coN^LyTEonl^DEL^coNINGENa^L±±L=g±
En su libro sobre organizaciones, se exponen cerca de 160 proposiciones a lo largo de

cuatro capitulos, sin que se ofrezca indicaci6n alguna de que dichas verdades podn'an te-
ner aplicaci6n a algunos tipos de organizaci6n pero no a otras.8
El autor critic6 la tendencia excesiva a estudiar problemas de liderazgo y relaciones
humanas dentro de la teon'a organizacional y propuso el estudio de tres dimensiones: (1)
la estructura, (2) las metas y (3) la respuesta de la organizaci6n al ambiente. Consider6 que
era mas pfactico y eficaz manipular estas dimensiones mediante dispositivos como nor-
mas, prescripci6n de puestos, estructura de recompensas y lineas de comunicaci6n que
tratar de influir la conducta humana.9
Weickl° pone atenci6n en el proceso cognitivo dirigido a crear y sustentar organiza-
clones, pero propone que operan en rna forma evolutiva, involucrando ensayo y error,
oportunidades, aprendizaje, superstici6n y retrospectiva. Ademas, rechaza que la evolu-
ci6n necesariamente lleve a mejorar la posibilidad de sobrevivir de la organizaci6n o que
patrones organizados de acci6n incrementen la productividad.
La visi6n de orden negociado analiza el proceso de interacci6n entre los participan-
tes. Se trata de demostrar que la divisi6n del trabajo y las estructuras de control esrfui su-
jetas a cambio y negociaci6n continua entre los miembros de la organizaci6n.
Marchll (1958) estudi6 1os procesos de toma de decisiones cuando hay anbigtiedad.
Con 61, la teon'a de las decisiones incoapora mss elementos de sistemas abiertos. El autor
descubri6 que las acciones se adelantan a las metas, que las preferencias no son precisas
ni estables y que a menudo necesitan ser descubiertas.
Las nuevas lineas de estudios organizacionales incluyen cambios econ6micos y poli-
ticos recientes, asi como la aparici6n de problemas ecol6gicos y sociales, lo que gener6 una
visi6n interdisciplinaria de la organizaci6n.
TEondA DE LA cONT[GENciA
La teon'a de la contingencia reconoce la gran variedad de tipos de organizaciones que

existen, y c"esttona la idea de que hay una mejor y inica manera de administrarlas como pro-
ponen las escuelas cientfficas y de relaciones humanas. Este enfoque considera importan-
te saber qua factores hacen distintas a las organizaciones y c6mo se pueden hacer reco-
mendaciones diferenciadas para su administraci6n. No obstante, la teon'a acepta que
existen suficientes diferencias y similitudes sistematicas para que sea posible hacer algu-
nas generalizaciones. Lo que debe descubrirse son patrones de variaci6n que sean validos
a pesar de la singularidad de las empresas.12
8Charles Perrow, op. c!.f., p. 52.
:#£:.£|Pwi2e4i:i,T*cSoc!4|Psyc#o/o&/a/orgrH|zmg,Reading,MA:AddisonWesley,1979,citadoenSco"op.
£[;.;I;:°±.arch,Foof"ofcs!oOrgaHlz4f!.a"a/Cha„gc,AdminstrativeScienceQuarterly,1981,18,77no8,citadoen
i£{#L°ipesc£';'np6£:7;.c,f,p.|o
El enfoque contingente o situacional sostiene que la estnictura orgaLnizacional y el sis-

tema administrativo dependen de factores como tecnologfa, ambiente y tamafio. Estos fac-
tores no son los iinicos que hacen variar una estructura pero si son los mss estudiados.
LA TECNOLOGiA COMO DETERMiNArìTE DE LA ESTRucTURA
El enfoque de contingencia, y especialmente la relaci6n entre tecnologia y estructura, tie-

ne su origen en las investigaciones de la soci6loga inglesa Joan Woodward,13 quien en los
afios 60 esfudi6 100 empresas industriales, mientras trabajaba para South Essex College of
Technology. Wbodward relacion6 el desempcho con factores como el tipo de estructura de las
organizaciones (funciones de linea o de staff), el grado de especializaci6n de las funciones, el
nìmero de niveles jerirquicos y el niinero de los trabajadores del staff. Inicialmente, no
encontr6 ninguna relaci6n de estos factores y el desempeho de las empresas, pero poste-
riormente decidi6 agruparlas en tres categorfas de acuerdo con el sistema de producci6n
o tipo de proceso tecnol6gico:
• Producci6n unitaria (equipo electr6nico, construcci6n de aviones, etc6tera).
• Producci6n en serie (autom6viles o refrigeradores).
• Producci6n por proceso (petr6leo y productos quimicos).
Sobre la base de esta clasificaci6n, encontr6 que las empresas con sistemas de produc-
ci6n equivalentes teni'an estructuras sirfulares de organizaci6n, aun cuando fabricasen pro-
ductos diferentes, y que habia una relaci6n entre tecnologfa y estructura. Entre sus resul-
tados veamos los siguientes:
Encontr6 que en las empresas de producci6n unitaria habia pocos niveles jerarquicos,
departamentos, reglas y procedimientos, y que se les permitl'a a los empleados un alto
grado de libertad en la toma de decisiones.
En las empresas de producci6n masiva, el ntimero de departamentos y niveles jerar-
quicos era superior al anterior, pero estaba muy formalizado a trav6s de reglas y procedi-
mientos que no permitfan conducta discrecional a los empleados.
En la producci6n por proceso habia muchos niveles jerarquicos pero pocos departa-
mentos. El mimero de reglas y procedimientos era bajo en comparaci6n con la producci6n
en nasa y los empleados tenfan mayor libertad de tomar de decisiones.
En las empresas organizadas por procesos y unitarias encontr6 que no se requerian
esfuerzos especiales para que los empleados se relacionaran: la relaci6n estaba integrada
o impulsada por la tecnologia. No pasaba lo mismo en las organizaciones de producci6n
en serie; aqui era necesario fomentar deliberadamente la colaboraci6n entre grupos, debi-
do a que la tecnologia no lo propiciaba. Ademas, encontr6 que las buenas relaciones y rna
estrecha identificaci6n entre el personal y la empresa no tehran una correlaci6n clara con
el exito de la mismaL.
La relaci6n entre tecnologia y estructura air no esfa clara, debido a que las organiza-
ciones tienden a emplear un sinnìmero de tecnologfas y son complgas estructuralmente.
En este panorama es dificil asignar categorfas. Nuevos estudios han sugerido que hay
otros factores determinantes de la estmctura.
13]oan Woodward, JtidwsfrinJ Orgr"I.z4±i.or Thcor3/ 4#d Pr4cf I.ce, London: Oxford University Press, 1965.
CAPITULO 16. TEORl'A 0RGANIZACIONAL Y TEORl'A DE LA CONTINGENCIA . Z03
EL ^MBIENTE COM0 DETERMINAl\ITE DE LA ESTRUCTURA
La relaci6n entre estructura y medio ambiente fue estudiada por Burns y Stalkerl4 en 1961,
alcomparar20empresasmanufacturerasenlnglaterra.15Analizaronlarelaci6nquetehiaeI
grado de incertidunbre, es decir, los cambios tecnol6gicos y del mercado con la estmctura
delaorganizaci6n.Encontraronqueelambientevarfaalolargodeunalineacontinuadein-
certidunbre en que el extremo de alta incertidumbre requeria de una estructura organi-
ca situaciones ambientales estables y se caracterizaba por alta especializaci6n, definici6n
precisa de derechos, obligaciones y metodos, estructura jerarquica de control, autoridad
y comindcaci6n, interacci6n vertical predominante (supervisor- subordinado) y comporta-
miento en el trabajo gobemado por instmcciones y decisiones de los supervisores.
En contraste, la estmctura organica era m¢or en ambientes cambiantes que presenta-
banproblemasyrequerimientosinesperadosqueobligaronatomaraccionesquenopueden
ser divididas o distribuidas automaticamente en funciones jer6rquicas. Los individuos
deben realizar su tarea especial a la luz de sus conocimientos. Los trabajos pierden mucho
en definici6n de m6todos, tareas y poder, y tienen que cambiar continuamente. La interac-
ci6n es lateral y vertical; la comunicaci6n se da entre personal de diferentes rangos.16
De acuerdo con Lawrence y Lorchl7 encontraron que los departamentos de una mis-
rna organizaci6n estin estructurados de manera independiente y que esta estructuraci6n
esta relacionada con el medio ambiente en el que interacthan. Los subsistemas organiza-
cionales que interactuaban con partes estables del medio ambiente estaban mss estructu-
rados, Inientras que aquellos que interactuaban con partes dinamicas del anbiente eran
mss flexib|es.18
EL TAM^R0 COM0 DETERMIN^NTE DE L^ ESTRUCTURA
LosprincipalesestudiosdeltamajtocomodeterminantedelaestructurahansidolosdePeter
BlauylosdelgrupoAston.19LosestudiosdeBlauseenfocanprimordialmenteadapenden-
cias gubemamentales en donde se analiza el tamafò y la complejidad organizacional (por
complejidadseentiendeelnìmerodeniveles,departamentosypuestosdentrodeunaorga-
nizaci6n).Losestudiosindicaronqueelaumentodetamafòestarelacionadoconelincremen-
to en complejidad. Sin embargo, esta relaci6n no es lineal, el tamafio afecta la estructura
en proporci6n descendente y pierde relevancia a medida que la organizaci6n crece. El
mayor tamafio acarrea consigo una mayor necesidad de control y coordinaci6n y mayores
costos administrativos.
ElgrupoAston,enlnglaterra,tambienencontr6queeltamafioesundeterminanteba-
sico de la estructura organizacional. La conclusi6n principal de sus estudios es que el in-
cremento de tamafio se relaciona con el incremento en la estructuraci6n de las actividades
::Egg;stB:#eE;o##g„aang,gc#fe:„y„%a;:.:7;f#cT6d„:n#c[::#kcGpruabt[_CfiT]:,¥6o]tg,63:268.
:£ha¥:X5S:t:y:kfrj;g,era;;,fji?2P745y6
19Richard Hall, Org¢"iz4c]'o%es,. csf"c!wr4s, proceso y rcswJfflc!os, Mexico: Prentice Hall, 1996, p. 94.
organizacionales y rna menor concentraci6n de la autoridad. Tambien se encontr6 que las

practicas administrativas se relacionan con el tamafio de la unidad que se supervisa. La
flexibilidad en la asignaci6n de personal, el grado de delegaci6n de autoridad y el 6nfasis
sobre los resultados en lugar de los procedimientos se relaciona con el tamafio de las uni-
dades.20
PRINCIPALES APLICACI0NES EN EL DISERO ORGANIZ^CI0NAL

Muchos de los resultados encontrados en los estudios descritos en este capftulo se utili-
zan para disefiar la estmctura de las organizaciones.
Se entiende por estnictura, la conformaci6n de personas alrededor de actividades que
estan interrelacionadas, reglamentadas y controladas y que tienen tres funciones: elaborar
productos y alcanzar objetivos, regular la influencia individual en la organizaci6n y aseL
gurarse de que los individuos se ajusten a la estnictura.
Las organizaciones difieren en grados de complejidad. La complejidad tiene cinco di-
merisiones: ( 1 ) diferenciaci6n horizontal, (2) la diferenciaci6n vertical, (3) dispersi6n espa-
cial, (4) formalizaci6n y (5) centralizaci6n. Estas dimensiones pueden manipularse para
disefàr estmcturas que ayuden a la consecuci6n de objetivos.
Le di/grc7.ciecz.6" horz.zo#fflJ se refiere a la forma en que estin subdivididas las tareas.
Puede medirse al contar el nìmero de diferentes puestos de la empresa. Cuanto mayor
sea la divisi6n del trabajo, mayor es el nivel de compl¢idad horizontal y de especializa-
ci6n. Tambien seran mayores los problemas de coordinaci6n y control.
Ij] d[/ere7tcrdcz.6# I;erfz.col supone que la autoridad se distribuye con el nivel de jerarqufa;
es decir, cuanto mss alto sea el nivel, mayor es la autoridad. Se mide por el ninero
de hiveles jerarquicos en la organjzaci6n. A mayor diferenciaci6n vertical mayores
problemas de comunicaci6n, coordinaci6n y control.
Le dz.spcrs!.6# espec!.fl! sefLala que las actividades y personas pueden estar separadas
geograficamente. Puede existir separaci6n de centros de poder y tareas en mtiltiples
localidades.
I.fl/or77?flJz.z4cz.6H se refiere al grado en que las actividades estin estandarizadas dentro
de la organizaci6n y la medida en que el comportamiento de los empleados esta uni-
formado por reglas y procedimientos. A mayor formalizaci6n, menor discreci6n del
empleado sobre la tarea. Cuando las actividades son rutinarias, la formalizaci6n es
mayor. Cuando hay una gran variedad de actividades y no son rutinarias, la formali-
zaci6n es baja.
Ce7tf7.aJz.z#cz.6# se refiere al nivel y variedad de participaci6n de las decisiones estrategicas
por un ninero de grupos dividido entre el mimero total de gnipos en la organizaci6n.
Cuanto mss grande sea el nivel de participaci6n en las decisiones estrategicas en rna
organizaci6n, menor es la centralizaci6n.
20Richard Hall, ap. cj'f., p. 95.

_ c^mjLo 16. iEch^ OnG^NE^cton^L y TECHth DE L^ cONi"3Em^ + 2q
Losprocesosquesehanestudiadoenlaorganizaci6n,quetienenunaintimarelaci6ncon
la estructura y que son de vital importancia en el disefio de aquella, son el poder, el conflic-
to, el liderazgo, la toma de decisiones, 1a comunicaci6n y el canbig organizacional.
Muchos autores hen criticado la pretensi6n de diseflar organizaciones para alcanzar
determinados objetivos, ya que es dificil manipular las variables de disefò y los factores
contextuales. Sin embargo, se ha observado que la actuaci6n de la organizaci6n no es alea-
toria y la intenci6n de la estructura es dar certeza.
Los estudios de Alfred Chandler21 dg.an ver claramente que los canbios implantados
en la estrategia corporativa dan lugar a modificaciones en la estructura de la organizaci6n.
El disefio organizacional es eficaz, pero no en la forma sencilla que han postulado algunos
autores. Es esencial comprender las circunstancias especiales en que funciona un disefò or-
ganizacional y los pactos de gobemabilidad que deben de existir para que funcione.
RESUMEN
En este capitulo presentamos el concepto de organizaci6n y teoria organizacional, y sefia-

lamos los modelos y estudios organizacionales mss representativos, su evoluci6n y apor-
taciones a lo largo del siglo pasado. Se explic6 la teoria de la contingencia, que es una de
las teorfas organizacionales, (con sus tres dimensiones: tecnologia, ambiente y tamafio)
que se relacionan con la estructura organizacional. Tambi6n abordamos el disefio de las
organizaciones: sefialamos los conceptos de estructura, complEjidad y procesos que for-
man parte de las variables que se pueden manipular y de las que a la vez depende el di-
seiio organizacional.
21A.D. Chandler, ]r., Sfrafcgy a"d Sf"cfwrf.. Chapter I." £frc Hi.slory a/ fhe JHdwsfrinJ £%fcrpr!.sc, Cambridge, MA: MIT
press, 1962.
17
ELEmaE
Al finalizar el siglo xx se difundi6 en el ambito mundial una nueva forma de organizar la

producci6ncontrariaalaorganizaci6ndeltrabajogeneradaporlaproducci6nenmasa.A
esta nueva forma de producir se le conoce como prodwccz.6# /cxf.b!e o csbc'Jf¢ y se caracteri-
za por tener nuevas formas de organizaci6n dentro y fuera de la empresa que incluyen
una nueva perspectiva del cliente, del medio extemo y de los trabajadores.
El sistema de producci6n flexible busca disminuir costos evitando desperdicio de re-
cursos materiales, financieros y humanos. La divisi6n del trabajo consiste en equipos de
obreros altamente calificados que tienen funciones intercambiables y que asumen la res-
ponsabilidad de la producci6n y su calidad.
La empresa busca comprender y satisfacer las necesidades del cliente. Los proveedo-
res o subcontratistas tienen una relaci6n estrecha con la empresa. Se establecen cerca de las
plantas a las que abastecen para reducir los costos de transporte y mantener sus inventa-
rios en cero, son asesorados para adquirir tecnologias, se les dan contratos a largo plazo y
mantienen una comunicaci6n constante con la empresa para satisfacer sus necesidades.
La producci6n flexible se origin6 en Jap6n a finales de la d€cada de los afios 50 en la
fabrica de producci6n de autom6viles Toyota.1 La empresa tehia la necesidad de produ-
cirpequefàscantidadesdemuchosmodelosdeautosparasurtirunmercadoincipiente,por
loquetuvoqueencontrarlamaneradefabricarvehiculosdebajocostoylograrutilidades
con rna producci6n en pequefia escala y muy diferenciada. Esta situaci6n era contraria a
las necesidades que enfrentaba el sistema de producci6n en nasa, utilizado por las em-
1Benjamin Coriat, Pc"sflr aJ nco6s.. fmha/a y orgrHI.zflc!`d" an Ja cmprcsa /.aponesa, Madrid: Siglo XXI, 1998, pp. 13-67.
Zee + HisTon^ DEi pENs^NIENTO "iNlsTRîiro _
presas productoras de autom6viles en Estados Unidos e impulsado por Taylor y Ford, en

el que habfa que atender un mercado que crecia rapidamente. La producci6n en nasa per-
mitia la estandarizaci6n de productos y bajos costos basados en grandes vohimenes.
En la historia del sistema de producci6n de Toyota se identifican cuatro sucesos im-
Portantes:2
En 1947 se adoptaron las innovaciones techico-organizativas de la industria textil ja-
ponesa en la industna automotriz. La innovaci6n consisti6 en confiar a un mismo obrero
la operaci6n simultanea de varias maquinas, para lo que se requiri6 rna organizaci6n y
una adaptaci6n del espacio de las plantas, asf como nuevas polfticas y procedimientos en
[°SPEunes]tg°4Sgdheut;:b£°a.gravecr]s]sfmancieraqueob|ig6aredefmlrmetodosdeProduc-
ci6n y disminuir personal. Una huelga gener6 el despido de 1 600 obreros, y posterior-
mente se inici6 la Guerra de Corea, lo que trajo como consecuencia pedidos masivos de
vehi'culos. La afluencia de pedidos en un momento en el que la fabrica acababa de despe-
dir a gran parte de su personal oblig6 a irmovar la organizaci6n de la producci6n.
En 1950 se copiaron techicas de administraci6n del sistema de reabastecimiento de los
supermercados de Estados Unidos. Esto es el Rrfe#-Bfl" que consistia en producir justo lo
necesario y hacerlo justo a tiempo.
A partir de 1962 el m6todo Kan-Ban se impuso a los subcontratistas y proveedores.
Para que se pudiera establecer el Kan-Ban en el ambito nacional, se constituy6 un pacto
de gobemabilidad en el que se estableci6 el empleo de por vida, salario segtin la antigtie-
dad y un sindicalismo que debia cooperar con la empresa.
Las irmovaciones organizativas que se dieron en Jap6n en los ajtos 50 ham evoluciona-
do y transferido al mundo occidental. A continuaci6n se identifican las mss importantes:3
1. A#£o¢cfi.zj¢c[.6#. Dotar de cierta autonomfa a las maquinas automaticas para que

detuvieran la producci6n en caso de funcionamiento defectuoso, para evitar los
desperdicios. Este procedimiento ayud6 a integrar el control de la calidad mientras
se ejecutaban las operaciones de producci6n y evolucion6 a conceptos de calidad
total y mejora continua (hal.zcr!).
2. Pc'rdz.d# de espccz.fl/i.z¢cz.673,. poJ[.I;¢Zc7tc!.a obrerfl. La manipulaci6n o la vigilancia simul-
tinea de varias maquinas pemiti6 maximizar las tasas de ocupaci6n de herra-
mientas y de hombres. La linea de producci6n se organiz6 de manera que se pu-
dieran reqgrupar facilmente las tareas paraL formar puestos y mover al obrero de un
puesto a otro de acuerdo a las necesidades de la empresa. Se introdujo en las fun-
ciones de los obreros el diagn6stico, reparaci6n y mantenilniento del equipo de tra-
bajo, y tambien funciones de control e inspecci6n de la calidad mientras realizaban
su trabajo. Se buscaba el trabajo polivalente, en equipo y la mejora continua.
3. Jwsfo a f!.c77Ipo (Jdr#-B¢H). Es rna revoluci6n en las tecnicas de planificaci6n y opti-
mizaci6n. La fabricaci6n se programa a partir de los pedidos hechos por los clien-
tes y de los productos vendidos que deben reponerse. Dentro de la fabrica hay un
flujo de informaci6n en sentido inverso a la cadena de producci6n: la tiltima uni-
3!;;!g:;B:2::
CApl`TllL017. LA PRODUccloN FLEXIBLE ` 209
dad de trabajo le solicita a la penultima la cantidad y especificaci6n exacta de unida-

des para surtir el pedido, esto se repite de manera exactamente igual a lo largo de
toda la cadena de producci6n hasta llegar a la primera unidad. El sistema permite
tener cero inventarios y mantener la producci6n /.wslo a !!.cmpo. Posteriormente, el
sistema se impuso a los proveedores y se perfeccion6 hasta llegar a lo que hoy se
conoce como la fldm!.7iisfrtzcl.6" de Jfl cocze7tfl de 4hasfecz."!.c"£o que disminuye costos
eficientemente en la empresa.
4. La necesidad de cambiar rapidamente las herramientas para producir diferentes
modelos llev6 a diseflar m6dulos con herramientas estandarizadas que se podfan
::£:aern::C[Fp::tdejcEc::anpar:::::p¥ceffl=:cy£::e:°driea=eppr:rdq:cetopi:;flo:£Js::tfrreri:
origen de las nuevaLs plataformas de producci6n de autom6viles en donde se pue-
den producir varios modelos con relativa facilidad.
5. Co7!capto de/Zibrz.co 7H!'"!.ff!¢. Sefiala que la fabrica es reducida a las funciones, equi-
pos y personal estrictamente requeridos para satisfacer la demanda diaria o sema-
nal. Esta fabrica minima tendria que ser flexible; capaz de absorber las fluctuacio-
nes cuantitativas o cualitativas de la demanda.
Al finalizar el siglo, las irmovaciones organizativas y el desarrollo tecnol6gico cambia-

ron la organizaci6n industrial y llevaron a una nueva forma de producci6n, en donde la
calidad y la reingenieria de procesos se volvieron conceptos indispensables.
LA ADMINISTRAcldN PARA LA CALIDAD

El inter6s por la calidad seguramente apareci6 en el mundo con la producci6n de bienes,
pero fue dentro del modelo de producci6n flexible cuando la administraci6n para calidad
(hacer las cosas bien desde la prrmera vez) adquiri6 gran importancia.
Por caJ!.cZc!ci se entiende `ùn sistema de m6todos de producci6n que econ6micamente
genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores''.4
El concepto y la prictica de calidad han cambiado con el transcurso del tiempo: ini-
cialmente se tehia el control de calidad por el operador y el supervisor; posteriormente se
desarroll6 la inspecci6n del control de calidad, el control estadistico de la calidad, el ase-
guramiento de la calidad, el control total de la calidad y finalmente la administraci6n para
la calidad.5
El control de calidad por inspecci6n se desarroll6 durante la Primera Guerra Mundial.
En este sistema se establecieron departamentos encargados de revisar la producci6n al fi-
nal del proceso, separando los productos defectuosos.
Despu€s de la Segunda Guerra Mundial, el trabajo del departamento de inspecci6n
fue insuficiente debido a la cantidad de productos que se manufacturaban, por lo que las
tecnicas de muestreo estadistico de la producci6n ganaron adeptos. El control estadisti-
co de la calidad se enfoc6 al proceso y a dar retroalimentaci6n al sistema para eliminar
±Kaor\i tshil<a:wa, Qu6 es el control total de la calidnd: la modalidad japonesa, Colomhia.. Editor\at Norrria, 1986, p. 40`
5Armand Feigenbaum, To{aJ QMJ!.rty Co%froJ, Nueva York: MCGraw-Hill, 1986, pp. 15-17
210 . HISTORIA DEI PENSAMIENTO ^DMINISTRATIVO
errores.6 En la d6cada de los 50 Edwards Deming y Kaouru Ishikawa tuvieron mucho

exito al introducir en ]ap6n las practicas de control estadistico de la producci6n.
El aseguramiento de la calidad tuvo sus origenes en los estindares oficiales de cali-
dad, creados en 1958 por el Departamento de la Defensa de Estados Unidos para el pro-
grama espacial: los requerimientos del programa de calidad (Qw¢J!.fy Progr¢m Rcqwer{.-
77tc"fs-MIL-Q 9858) y los requerimientos de la inspecci6n de sistemas (JHspecffo7z Sysfe»g
Rcqwi.rcme7zfs NIL-145208).7 Posteriormente estas normas fueron adoptadas por varias
empresas como requisito para los proveedores. Con el tiempo se generaron estindares di-
ferentes y se cre6 confusi6n. En un intento por introducir una estandarizaci6n, Inglaterra
public6 una guia para asegurar la calidad (A G"I.de to Qc{aJz.ty Asswrfl"ce BS 4891) a princi-
pios de la decada de los 70 y otras en 1981. Estas fueron las bases para la creaci6n de las
normas de la Organizaci6n Intemacional para la Elaboraci6n de Estindares (International
Organization for Standarization ISO).8
La organizaci6n es responsable de la elaboraci6n y difusi6n de normas ISO, esta com-
puesta por mss de 100 paises y utiliza ISO 9000 como el estindar intemacional que regula
la operaci6n del sistema de calidad de una empresa. El objetivo de las normas ISO es faci-
litar el comercio internacional.
Obtener el registro ISO 9000 no mejora en si mismo la calidad de los productos de una
empresa porque no tienen relaci6n con las especificaciones t6cnicas; 1as IS0 son normas
para el sistema administrativo y proporcionan el mecanismo de medici6n para evaluar los
procedimientos. En la actualidad existen diversos estindares 9001, 9002, 9003, 9004 etc€-
tera, que abarcan distintos tipos de negocios de manufactura y de servicios, asi como las
normas ambientales ISO 14000.9
Posteriormente Feigenbauml0, quien trabaj6 en control de calidad para General Elec-
tric, acufi6 el concepto de Co7!froJ de coJ!.d¢d fotoJ, el cual involucra a los dapartamentos de
ingenierfa, producci6n y servicios, en busca de lograr la satisfacci6n del cliente.
La administraci6n para la calidad inicia con una filosofia de vida que incide en la mi-
si6n y objetivos de la empresa, sirviendo a los clientes y medio ambiente a trav€s de sus
procesos, productos y servicios. Hay muchos autores que han escrito sobre administra-
ci6n para la calidad, pero los pioneros son Edwards Deming, Philip Crosby, Joseph Juran
y Kaouru lshikawa.
EDWARI)S DEM[NG
Deming es conocido como el padre de la administraci6n de la calidad. Naci6 en Estados

Unidos en 1900. Estudi6 un doctorado en fisica en la Universidad de Yale y en 1928 empez6
a trabajar para la Western Electric Co. en Hawthorne, Chicago, en donde llevaba las esta-
disticas de los procesos productivos. Su trabajo recibi6 gran influencia de Walter Shewart,
#s#:,::¥ezfcoarHT::n#„re"±:t€#:ff:=:,htvfeT=o#:,,i:%ftfifaAfuo,##%oReyes,
8Jbe-d.
eyoe Peppard y PhilLip Rowlan, 14 csc»rm dc Ja nedngenz'c7rfe en /os prccsos de rlcgocfos, Mexico: Prentice Hall His-
quoamericana, 1996, p. 74.
Feingenbaum, ap7.c{/., pp. 6-13.
CApl'TULO 17. LA PRODUCCION FLEXIBLE + 211
quien propuso el grafico de control de proceso, utiliz6 el muestreo aleatorio y describi6 el

ciclo, ahora conocido como ciclo de Deming que consiste en planificar, hacer, verificar y
actuar. Despu6s de la Segunda Guerra Mundial viaj6 varias veces a Jap6n para dictar con-
ferencias sobre el control estadistico de la calidad.
Para Demingll la calidad es todo lo que el cliente necesita y desea, y como el concepto
de calidad es cambiante, los requerimientos deben redefinirse constantemente. Sefàl6 que
no es suficiente cumplir con laLs especificaciones de los productos, tambien se debe redu-
cir la variabilidad en ]a producci6n y tener un ntimero de proveedores reducido porque
es mss facil controlarlos.
Deming propone 14 principios para la administraci6n de la calidad:
1. Perseverar en la mejora del producto o servicio; se pretende ser competitivo, per-

manecer en el negocio y generar empleos.
2. Adoptar la nueva filosofia. La administraci6n occidental debe reconocer sus res-
ponsaLbilidades y no aceptar errores.
3. Dejar de depender de la inspecci6n para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de
iuspeccionarmasivamentealintroducirlacalidadenelproductodesdeelprincipio.
4. Terminar con la practica de hacer negocios basandose s6lo en el precio.
5. Mejorar de manera constante y permanente el sistema de producci6n y servicio,
con el fin de alcanzar la mejor calidad, mayor productividad y reducir continua-
mente los costos.
6. Implantar la formaci6n en el trabajo. El cambiar los sistemas no asegura ]a mejo-
ra continua. Se debe reconocer la necesidad de capacitar continuamente y adies-
trar a los empleados para que entiendan su trabajo, las polfticas de la empresa y
las necesidades del cliente y los proveedores.
7. Implantar el liderazgo. El supervisor debe fungir como consejero, su responsabi-
lidad propicia el desaITollo de personal.
8. Elininar el temor. Crear confianza, no ocultar los errores por temor al castigo.
9. Derribar barreras entre departamentos y unidades, de tal forma que la gente pue-
da trabajar como un equipo, sin metas en conflicto. El personal de diseiio, ventas
yproducci6ndebetrabajarcomoequipoparaevitarlosproblemasdeproducci6ny
de uso que puedan surgir en el producto.
10. Elininar frases, exhortaciones y objetivos para los trabajadores que les pidan ce-
ro defectos y nuevos niveles de productividad, porque crean reservas y aversi6n
al trabajo.
11. Eliminar los estindares de trabajo en los pisos de producci6n, las cuotas num6ri-
cas. Estas cuotas son urra garantfa de ineficiencia y de costos elevados. Sustituirlos
porliderazgo.Llegaraunacuerdoparaabolirlaevaluaci6ndeldesempefioyad-
ministraci6n por objetivos, porque destruye el trabajo en equipo.
12. Eliminar las barreras que impidan al trabajador sentir orgullo como son los super-
visores mal orientados, los equipos con fallas y los materiales defectuosos.
llEdwards Deming, Cazjded, prodwcii'ordnd y co77zpetif!.tried.. Le sozfda de ha cusis, Madrid:Ediciones Dfaz de San-
tos, S.A„ 1989, pp. 19-20.
212 . HisTORiA DEL pENSAMiENro ADMiNisTRATivo
13. Instituir un programa vigoroso de educaci6n y recapacitaci6n.

14. El trabajo de toda la organizaci6n en su conjunto es lo que lograra la transfor-
maci6n.
Identifica algunos factores que evitan la productividad, como es el olvido de la pla-

neaci6n a largo plazo, la confianza en la tecnologia para resolver problemas, la btisqueda
de g.emplos a seguir, en lugar de la bdsqueda de soluciones.
PHILIP 8. CROSBY
Crosby naci6 en Estados Unidos, en 1926. Fue director de calidad en International Te-
lephone and Telegraph (IT&T), a mediados de la d6cada de los 60. Posteriormente, cre6
su propio despacho de consulton'a, Philip Crosby Associates, Inc. Enfatiz6 el compromiso
de la direcci6n, el trabajo en equipo, la participaci6n y el reconocimiento del personal y su-
giri6 establecer como objetivo los ccro dc/ecfos.
Asoci6 la administraci6n para la calidad con la prevenci6n, por lo que propuso edu-
car al personal para producir sin defectos. Consider6 que la mejora de la calidad es un
proceso, no un programa y recomend6 usar el ccro de/ccfos como un estandar de direcci6n.
Propuso cuatro principios de la calidad.12
La coJ!.dad se define como el cumplimiento de los requisitos, no de lo bueno. El mejo-
ramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo mundo haga las cosas bien desde la
primera vez. La directiva tiene tres tareas: establecer los requisitos que deben cumplir los
empleados, suministrar los medios neces,arios para que el personal cumpla con los requi-
sitos; dedicar todo su tiempo a ayudar al personaLl y estimular el cumplimiento de esos re-
quisitos.
El sistema de calidad se basa en la prevenci6n; el costo mss sensible relacionado con
los criterios convencionales de la practica de calidad reside en el area de verificaci6n. La
verificaci6n, ya sea que se llame comprobaci6n, inspecci6n, prueba o por cualquier otro
nombre, siempre se hace despues de que ocurre algo, es una forma cara y poco fiable de
obtener calidad. Verificar, seleccionar y evaluar s6lo filtra lo que ya esta hecho, lo que ha-
ce falta es prevenir. El secreto de la prevenci6n estriba en observar el proceso y determi-
nar las posibles causas de error: estas causas pueden ser elilninadas.
El estindar de realizaci6n de cero defectos debe ser no cometer errores. Una empresa
con millones de actividades no puede asumir un porcentaje de error. Prever cierta canti-
dad de errores en la producci6n, en los productos que entreguen los proveedores, etc6te-
ra, es como propiciar la equivocaci6n.
El costo de la calidad es el precio del incumpliniento; este concepto se ha utilizado en
la linea de producci6n, pero no ha sido retomado por la gerencia de la empresa. El costo
de calidad se divide en dos: el precio del incumplirfuento y el precio del cumplimento. EI
prinero representa los gastos que resultan de hacer las cosas mal: corregir pedidos, pro-
cedimientos, rectificar productos sobre la marcha, retrabajos, pagar garanti'as o reclama-
ciones, etc€tera. Se cousidera que estos gastos representar` mss del 20 por ciento de las
rmnip Crasby, Calidad sin ldgnTras El arte de edmimstrar sin probleinas, M€xico.. CBCSA, 1991, pp. 71-90.
CApl'TULO 17. LA PRODUccloN FLEXIBLE ` 213
ventas. En el segundo hay que gastar para que las cosas resulten bien, la mayoria de los
costos de las funciones profesionales de calidad, esfuerzos de prevenci6n y educaci6n en
calidad representan aproximadamente 3 por ciento de las ventas.
Crosby propone un proceso de calidad en 14 pasos:13
1. Compromiso de la direcci6n para mejorar la calidad, comprendiendo que 6sta au-

menta las utilidades.
2. Formar equipos para mejorar la calidad, con la participaci6n de todos los depar-
tamentos de la empresa.
3. Determinar c6mo medir e identifical. las oportunidades de mq.ora.
4. Estimar el costo de calidad, considerando el incumplimiento.
5. Crear conciencia de calidad en todos los empleados; que todos entiendan el cos-
to de la mala calidad.
6. Crear rna cultura que permita identificar y coITegir problemas sistematicamente.
7. Establecer un comit€ para programar llegar un dfa a cero defectos. Este debera
transmitir el significado de cero defectos y hacer las cosas bien la primera vez.
8. Entrenar a los empleados y supervisores para que promuevan y apoyen el pro-
grama de mejoramiento de calidad.
9. Crear una acci6n que permita a todos los empleados darse cuenta, a trav6s de una
experiencia personal, que se alcanz6 el estindar de cero defectos.
10. Fijar metas por grupos, estableciendo compromisos y acciones a seguir.
11. Eliminar causas de error. Fomentar que los empleados detecten y comuniquen a
los gerentes los obstaculos que les impiden lograr sue metas.
12. Reconocer y agradecer a quienes participen en el programa y alcancen sus metas
de mejorarniento de la calidad.
13. Establecer cons¢os de calidad para que compartan sus experiencias peri6dica-
mente.
14. Repetir el ciclo, porque el programa lleva mss de 12 meses para establecerse y en
este tiempo pueden surgir problemas que lo desvien, por lo que hay que repetirlo.
Ishikawa menciona que la filosofi'a de cero defectos no tuvo el exito esperado en Es-
tados Uhidos porque se convirti6 en una actividad voluntaria. No se ensefiaban los meto-
dos de ejecuci6n de control de calidad a los participantes y los trabajadores cargaban con
toda la responsabilidad por los eITores o defectos, cuando debi6 ser la gerencia la que asu-
rhiera la responsabilidad.14
JOSEPH M. JURAN
Naci6 en Rumania, en 1908 y lleg6 a Estados Unidos siendo un nifò. Fue profesor de in-
genieria de la Universidad de Nueva York y gerente de calidad en Western Electric Co. En
los afros 50 fue consultor de productividad en Jap6n. Juran propone tres procesos basicos
::gtfsr&ba%#64w`g¥c?:ocn"£Crso',a#:ai,.d£C%:,:a€SoC,g::;:È¥[dt;¥a€[mirc:£=,C]S9£6,1p?lag.P.142-204.
214 ` HISTORIA DEL PENS^MIENT0 ADMINISTRATIVO
para lograr la calidad en la empresa: la planeaci6n de la calidad, el control de la calidad y

el mejoramiento de la calidad.15
1. Al planear la cahidad se debe identificar quiches son los clientes.16 Para esto hay que
analizar el producto y ver sobre quien repercute; cualquier persona sobre quien re-
percutan los procesos y el producto es un cliente, ya sea intemo o extemo. Se debe
determinar que tan importante es el cliente que se esfa estudiando, ya que pocos
clientes son vitales <omo los grandes compradores- pero muchos son dtiles.
Una vez detectados los clientes, se investigan las necesidades manifiestas y no rna-
nifiestas, las percepciones culturales, los usos no previstos del producto y se tradu-
con las necesidades del cliente al lenguaje de la empresa. Esto quiere decir que se hacen
especificaciones en unidades de medida ndistancia, peso, tiempo, errores- y se tie-
ne un sensor que indique si el producto cumple con las especificaciones.
Se deben desarrollar productos con las caracteristicas necesarias para satisfacer las
necesidades del cliente intemo y extemo, y establecer procesos 6ptimos capaces de
crear estos productos y transferirlos al personal operativo de la empresa.
2. En el control de la calidad se debe evaluar el desempefio actual y compararlo con las
metas establecidas. Posteriormente, se deben emprender acciones correctivas con
respecto a las diferencias encontradas.
3. ParaL el mejoramiento de la calidad Juran propone:
• Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de me]orar.
• Establecer metas y pditicas de mejora de calidad implicitas en las descripciones
de puestos.
• Crear rna infraestructura para lograr estas metas. Nombrar un consejo de cali-
dad en la empresa, formar equipos de trabajo y designar facilitadores.
• Desarrollar proyectos para resolver problemas. Establecer programas de entrena-
miento y hacer revisiones en forma regular.
• Reportar los problemas sin ocultar los errores.
• PremiaLr a los equipos ganadores de calidad y asegurarse de que todos en la em-
presa esten enterados de los resultados.
• Mantener consistencia en los registros.
• Incluir los objetivos del mejoramiento de la calidad en la planeaci6n general de
la empresa.
KAORU ISHIKAWA
Naci6 en Jap6n, en 1915, y estudi6 quinica aplicada en la Universidad de Tokio. Fue dis-
cipulo de Deming y ]uran. Despues de la Segunda Guerra Mundial colabor6 con el Japa-
nese Union of Scientists and Engineers promoviendo la calidad. Con el tiempo lleg6 a ser
presidente del Musashi Intitute of Technology. Pensaba que el control de calidad tem'a co-
mo finalidad producir articulos que satisficieran a los consumidores, por lo que los fabri-
::I;%:,];::;:/Hr4"yhapha"Ijcacz6"pemjaca/reed,Madrid:EdictonesDiezdesal\:os,1990,p.31.
c^Ftniro 17, L^ pcoDiicc]dri FiianBIE±+=±±
cantes debian estudiar las opiniones y requisitos de los consumidores, y tenerlos en cuen-
ta al disefiar, manufacturar y vender sus productos.17
Estableci6 el control de la calidad en todas sus fases: el trabajo, el servicio, la informa-
ci6n, el precio, las utilidades y los costos. |mpuls6 el uso de siete herranrientas estadisti-
cas: el diagrama de Ishikawa o causa€fecto, el diagrama de Pareto, la estratificaci6n, la
hoja de verificaci6n, el grafico de control y el analisis de correlaci6n y dispersi6n. 18
1. £J d!.flgr¢m¢ de Jsfeihazt)¢ a dingra7## de cawso-gfgcfo. Ayuda a detectar los factores que

causan un problema especffico de calidad. Por ejemplo, Ishikawa sefiala que la in-
dustria japonesa tenia ciertas especificaciones para el papel peri6dico: 6stas se refe-
rian a la resistencia, tensi6n, espesor y ancho del rollo. Pero al investigar result6 que
;]a:gapp¥:npt:Seal::I:::,aqsune°e:Sree¥daab:eqr:e]oe}q::Pqeje=:asee[:::n::erEas:1:snia:
caracteristica de calidad real mientras que la resistencia, tensi6n, etc6tera, son condi-
ciones o factores para alcanzar la calidad. Este analisis se puede realizar utilizando
el diagrama de causa-efecto.19
Figura 15.1 Diagrama de Ishikawa (causa-fecto o espina de pescado)
Resistencia a la tensi6n
No se rompe en la
prensa rotativa
Factores causales de la calidad Caracteristica real de

calidad
2. D!.agr¢7#¢ de parcfo. Los productos tienen muchos factores causales de la calidad; es

imposible y costoso controlarlos todos, por lo que hay que distinguir la importancia
relativa de cada factor siguiendo el principio de Wilfrido Pareto, quien sefialaba que
el 20 por ciento de las causas originan el 80 por ciento de los problemas. Todo lo que
hay que hacer es normalizar los dos o tres factores causales mds importantes y con-
trolarlos.20 En el q.emplo anterior, la resistencia a la teusi6n es la caracteristica mss
importante.
17Kaoni lshikawa, op. ci.t., p. 41.
i:f#;:.%
3. Esfr¢f7ficaci.o'H. En la biisqueda de los factores de calidad, hay que hacer un analisis

de procesos: revisar todo el proceso y analizarlo, haciendo consultas a las personas
que lo conocen como son los trabajadores, ingenieros e investigadores. Las opinio-
nes deben contrastal.se con datos estadisticos y se deberin detectar los factores que
inciden en un problema como: qu6 factores pueden ocasionar un error. Este es el pri-
mer paso hacia la normalizaci6n o reglamentaci6n para poder delegar autoridad a
los subaltemos.21
4. Ho/.¢ de I)cr!yscacf6# y gr6fc¢ dc co#£roJ. Los factores cn'ticos pueden ser fallas del pro-
ducto. Se debe llegar a un consenso sobre defectos y fallas, hacer consultas y fijar li-
mites permisibles. Para esto se usa rna hoja de registro o un grafico de control. La
hoja de registro y verificaci6n es una forma de recolecci6n de datos sobre factores es-
pecificos que pueden afectar la calidad. Estos datos tambien se pueden expresar en
un grafico de control.
Figura 15.2
Rendimento
5. Grt£/3.co de co7zfroJ de caJ!.drc!. Es un diagrama que contiene el registro de una varia-

bles de calidad. En €1 se determina una zona de aceptaci6n en que se puede mover
la variable. Cuando los registros se salen de la zona de aceptaci6n se consideran des-
viaciones, por lo que hay que hacer revisiones. La figura 15.2, presenta dos puntos
que salen de la zona de aceptaci6n: a y b. Si el rendiniento medio para un proceso
es 90 por ciento se observaran desviaciones cuando baje de 85 por ciento.22
6. AH6Jz.sz.s de corrc'J¢c!.6H y dispc7`sl.6r!. Tecnica estadistica que permite saber si dos va-
riables se relacionan o no. Por ejemplo, si el ancho del papel fuera un factor impor-
tante y se relacionara con la ruptura, podn'amos esperar que al aumentar el ancho
incrementarian las rupturas. Con un ancho de 80 cm se puede romper 0.6 veces en
una hora, con un ancho de 90 cm se puede romper 0.7 veces en una hora, etc6tera.
La linea y los puntos en secuencia muestran que si hay relaci6n.
2Zia;inp.I;i.kawa,r#frodrc".6"!co#fro/dehefllzdfld,Madnd:EdicionesDl'azdesantos,1994,p.55.
c^rfujLO 17. L^ proDucoaN FilidBtE +i+2±z
Figura 15.3 Diagrama de conelaci6n
:..:.; ..
.6 .7 .8 .9 1.0 1.1 1.21.3
no. de mpturas/hora
7. H!.sfogrfl7#a. Muestra la frecuencia de ocuITencia de rna variable. Sugiere la distri-

buci6n probable de la poblaci6n. En la figura 15.4 se observa el ninero de errores
en la producci6n por cada mill6n de piezas producidas (ppm).
Figura 15.4
90
80
70
60
Errores
50
por mill6n 40 DerTores
30
20
10
a
1ertrim. 2dotrim. 3ertrim. 4totrJm.
Ishikawa tambien particip6 en el desarrollo de los circulos de calidad, cuyo concepto

central es la formaci6n de pequefios grupos de trabajo de supervisores y subordinados de
una misma area, que se reiinen a discutr los problemas de producci6n o servicios. El grupo
debeescogeruntema,fijarmetasyaclararlasrazonesporlasqueescogi6esasmetas.Eva-
luar la situaci6n actual aplicando las herramientas estadisticas descritas. Establecer medi-
das correctivas y ponerlas en practica, evaluando posteriormente los resultados. Estanda-
rizar la practica, previniendo errores y su repetici6n. Reflexionar respecto a lo realizado y
poner en consideraci6n nuevos problemas que se hayan detectado durante el proceso.23
23Kaoni lshikawa, ap. c!l„ p. 133.

218 + HISTORIA DEL PENSAMIENT0 ADMINISTRATIVO
Los circulos de calidad permiten mejorar la calidad, reducir los desperdicios y los cos-
tos, incrementar la seguridad, optimizar la satisfacci6n en el trabajo y generar mayor pro-
ductividad. Su implantaci6n esta sujeta a un plan estrategico de la empresa en el que la
administraci6n para la calidad sea central. Se ha observado que tratar de implementarlo
sin ninguna conexi6n a un plan estrategico general solo crea escepticismo entre los em-
pleados y no resultados.
REINGENIER]'A DE PROCESOS
La reingenieria de procesos operativos es parte fundamental de la producci6n flexible.

Mediante 6sta se reorganiza el trabajo con rna visi6n de procesos completos que pasan
por diferentes departamentos y se organizan conforme a las necesidades del mercado y
de los clientes. El objetivo de la reingenieria es lograr mdyoras significativas en el rendi-
miento al analizar los procesos y mantener las actividades que agregan valor, mientras
que las que no agregan valor se eliminan o mjnimizan.
Existen dos posibilidades cuando se hace una intervenci6n de reingenieria; empren-
der un redisefLo sistematico, esto es tomar los procesos y redisefiarlos, o bien crear proce-
sos completamente nuevos.24
El redisefLo tiene como base el proceso actual. Produce cambios graduales en peque-
fias partes del proceso e implica pocos riesgos. Este m6todo ha sido adoptado por muchos
fabricantes japoneses para perfeccionar en forma constante el proceso, obteniendo asf
ahorros considerables. Empresas como Honda, Nissan y Toyota han experrmentado la me-
jora continua por afios y han mejorado sus sistemas de producci6n y su rendimiento.
La creaci6n de procesos completamente nuevos genera cambios radicales y saltos me-
didos en 6rdenes de magnitud en el rendimiento, aunque los riesgos tambi€n son muy al-
tos. Las empresas occidentales tienden a adoptar este m6todo, pero con resultados muy
variables.
Cuando se redisefia, es necesaria una combinaci6n de motivaci6n, actitud, conoci-
mientos, creatividad e innovaci6n.25 La motivaci6n para cambiar se debe ver reflejada en
las metas de la empresa. La actitud de los equipos de trabajo debe ser de cuestionamien-
to hacia los procedimientos establecidos. El equipo de trabajo debe entender qrfe es lo que
el cliente desea, verificar las especificaciones de los productos sobre la base de su cono-
cimiento del mismo y conocer las tecnologias y el personal que participa en su manufac-
tura. A contmuaci6n se mencionan cuatro pasos para llevar a cabo un redisefio de pro-
Cesos:26
1. ScJcccz.o„¢r Jos proccsos a redj.scj3ar. Existen varias tecnicas para llevar a cabo la se-
1ecci6n, pero generalmente se pone atenci6n a las quejas o necesidades de los clien-
tes, los proveedores y la forma en que se pueden disminuir costos, las propuestas
del personal intemo o de consultores, verificaci6n contra las mejores practicas de
la industria.
£4i#pl:::,,6C,,,P160
CApi"L017. LA PRODUCC16N FLEXIBLE . 219
2. Sc doc%ffle7!£a# y esf%d!.fl# Jos procesos ex!.sfe#fes a traves de mapas, diagramas de flu-

jo, entrevistas con los clientes del proceso, entrevistas con expertos en las tecnolo-
gfas que se ocupan, etc6tera.
3. S.e=Pir:.i_n€r^,`sî_in_p_lit:?=r_,_irt_e?ran y autom?tizaf i. Ias actividedes. Les aLctividades que no
agreganvalorseeliminan:lasobreproducci6n,tiemposdeespera,tiemposdetrans-
portedemateriales,inventarios,iuspecciones,retrabajos,etc€tera.Sesimplificanlas
formas, procedimientos, comunicaci6n y flujos de trabajo. Se integran los nuevos
puestos de tl.abajo y equipos con asignaci6n de clientes. Se automatiza lo sucio, di-
ficil, peligroso, aburrido, captura de datos y tl.ausferencia de los mismos.
4. Se di.sefia eJ #weco proceso, se simula su operaci6n, se prueba la mjora en tiempo,
costo o calidad y se determina un plan pal-a su implantaci6n, retroalimentaci6n
y control.
BENCHMARKING
DeacuerdoconCamp27beHchmark!ngesunatecnicaquesedesarroll6
en Estados Unidos,
especfficamente en la compafiia Xer6x y que busca d:terminar las mejores practicas den-
troyfueradelaempresa.Estaspracticassirvenparafijarmetasdemejora,nosobrelaba-
sedesimismaysuactuaci6nanteriol.,sinosobrelabasedeloquepideelmercadoyhace
la competencia. Ademas, contribuye a la mejora continua. AI respecto afirm6.
"En un sentido formal, benclunarkmg es rna investigaci6n continua y rna experiencia de
aprendizaje que asegura que se descubran las mejores practicas de la industria, se analicen,
se adopten y se pongan en practica. Centra su atenci6n en cuales son las mdyores practicas
dol:i:Tabsleps:a:iecg=oa:au:o=p;:e=l:en::£6:Cos::g|T+Jg:,33nyporfltrmodete-aelva-
En1979Xeroxinici6unacomparaci6ndecalidadycaracteristicasdemaquinasdeco-
piadoenelmercado.Seestudiaronloscostos,capacidadesycaracten'sticasdeoperaci6n,
encontrando que los competidores vendian maquinas al mismo precio que le costaba a
Xeroxhacerlas.Laempresacambi6susIIètasconbaseensusresultadosybaj6suscostos
alidentificarlosnuevosprocesos,loscomponentesdefabricaci6nyloscostosdeproduc-
ci6n utilizados por los competidores. La tecnica, que se habia bautizado como benc]hmar-
king, se adopt6 en todas las unidades de negocios de la empresa.
La aplicaci6n del benchmarking en funciones de respaldo como son manterinento,
servicios de reparaci6n, distribuci6n, facturaci6n y cobramas son difi'ciles, por lo que se
contempl6elprocesocomoalgoquesenecesitabadetallarydespu€scompararconelam-
biente extemo. Por cousiguiente los procesos de los competidores deben observarse.
e]quce?¥£epnroypc°6n:::P9C°Pas°Sesenclalesdeaphcac16ndelbenchmarkingquemciuyen
1. PJa%e4c!.6#. Definir qua productos o procesos deben ser objeto de benchmarking;
contra que o contra quich haremos la comparaci6n; c6mo se obtendrin los datos.
;;;c?±e,:a_ecmac:.Pii%:Lmaargd"L€oLa#9#pd;`2Sdzi7°rcspr4Cfzcasde/a!ndws/rmq»"o»d«cenaqHdcsanpofo
%Z#:;5:3;9:
22o . HisTORiA DEL pENSAMiENTO ADMiNisTRATrvo
2. A7ifl'/i.sz`s. Determinar si hay una brecha de desempefLo, si realmente es mejor el

competidor.contra quien nos comparamos; si las medidas son realmente compara-
bles. Despu6s se debe proyectar los niveles de desempefLo futuro.
3. JHfegrtzcz.67i. Hay que usar los resultados para fijar objetivos operacionales para el
cambio. Se debe mostrar en forma convincente que los resultados son correctos y
despu6s comunicar a todos los niveles para obtener respaldo y compromiso de los
empleados.
4. Accz.6#. Poner en practica los objetivos sefialados. Cualquier plan para el cambio
debe contener acciones para actualizar los procesos de acuerdo a los resultados del
benchmarking. Tambich debe tener un sistema de retroalimentaci6n, puesto que
las pricticas extemas estin cambiando en forma constante.
5. Mddwrez. Se supone que se alcanza rna etapa de madurez cuando se incoaporan
las mejores practicas de la industria a todos los procesos del negocio.
La practica del benchmarking no es sencilla; sin embargo, las asociaciones de empre-

sarios y camaras industriales hen promovido la publicaci6n de Benchmarks que gufan las
metas de productividad de muchas empresas.
RESUMEN
En la segunda mitad del siglo xx se origin6 el paradigma de producci6n flexible y se ge-

neraron innovaciones en la forma de organizar la producci6n: nacieron los conceptos de
calidad y mg.ora continua, la desespecializaci6n de la mano de obra y el trabajo en equi~
po, la producci6n justo a tiempo para actividades dentro de la empresa y en la relaci6n
con los proveedores, la organizaci6n flexible de la linea de producci6n, el cambìo modu-
lar de herramientas y el concepto de fabrica minima. Los principales representantes del
cambio hacia la administraci6n para la calidad y sus contribuciones: Edwards Deming y
Kaoru Ishikawa, quienes dieron gran importancia al uso de la estadistica para el control
de la calidad. Philip Crosby, propuso el objetivo de cero defectos. Joseph Juran estableci6 el
concepto de clientes a cualquier usuario del sistema y no s6lo al que compra el producto
final. Finalmente se presentan dos tecnicas que son fundamentales para lograr el cambio ha-
cia la producci6n flexible que son: la reingenieria de procesos busca progresos significativos
en el rendimiento, cambiando los procesos para lograr menores costos, evitar desperdi-
cios de recursos y dar un producto o servicio de calidad al cliente. El benchmarking, que
busca descubrir las mq.ores pfacticas de la industria que le puedan servir para fijar objeti-
vos de mg.ora sobre la base de las necesidades del mercado y de la competencia.
Gb-
Tinino usado en este libra Equiv alentes hispdnicos Tinino en ingl6s
Administraci6n Direcci6n, gerencia Management

Administraci6n cientifica Scientific management
Administraci6n de personal Persomel management
Administraci6n de talleres Direcci6n del negocio Shop management
Administraci6n de la teenologia Management of technology
Ahianzas estrategicas
)oint ventures
Almacenar Storage
Analisis de tendencias Trend analysis
Aprendizaje de una vuelta Single-loop leaming
Aprendizaje organizacional Organizational leammg
Aprendizaje colectivo Collective leaming
Automatizaci6n Automatizaci6n Automation
Autoridad centralizada Centralized authority
Autoridad confinada Autoridad delegada Confened authority
Benchmarking lnvestigaci6n que descubre Benchmarkmg
Cadena de abastecimiento Las mejores practicas en la Supply chain
industna
Cadena de valor Herramienta para detectar Value chain
ventajas competitivas
Calidad total Total quality
Capacidades organizacionales Chganizational capabilities
Cibem6tica Cybernetics
Circulos de calidad Qual]ty control cycles
Ciclus tecnol6gicos Trfuology life cycles
CLima organizacional Organizational clinate
Cluster Concentraci6n geografica Cluster
de firmas
Competencias centrales Core competencies
o esenciales
Cohesividad Tamafio, niveles, areas de Cohesiveness
Compljidad la organizaci6n Complexity
Confiabilidad en el Reliance on mass consent
consentimiento de masas
Conocimento tacito Tacit knowledge
T6rmino usado en este libra Equivalentes hispdnicos T6rmino en ingl6s
Contabilidad de doble entrada Contabilidad de partida doble Double-entry bookkeeping

Control Controlling
Control de costos Cost control
Control de inventarios Inventory control
Control financiero Anilisis contable Financial control
Coordinaci6n Coordinating
DesaITollo orgarizacional Organizational development
Descripci6n del puesto Descripci6n de cargos Job description
Diagrama de flujo Flow chart
Direcci6n Mando Commanding
Direcci6n estrategica Strategic management
Disefio experimental Experinental design
Disefio organizacional Organizat]onal design
Discontinuidad tecnol6gica Technology discontmuity
Divisi6n del trabajo Divisi6n de la tarea Division of labor
Division of work
Economias de escala Economics of operation
Emplear Contratar personal Staffing
Ensamblaje Assembly
Escuela cuantitativa Quantitative school
Escuela del comportamiento Escuela de la conducta Behavioral school
behaviorista
Esouela del proceso Management process school
administrativo
Escuela tradicional Traditional school
Esfuerzo de gmpo Group endeavor
Especializaci6n Specialization
Especificaci6n del puesto Descripci6n de funciones Job specification
Espintu de equipo Esprit de corps
Estindar Tipo, modelo Standard
Estrategia competitiva Competitive strategy
Estrategia corporativa Corporate strategy
Esfudios de tiempo y Motion and tine studies
movindentos
Filosofia administrativa Philosophy of management
Flujo de trabajo Workflow
Funciones del e]ecutivo Exeoutive functions
Gastos de fabricaci6n Overhead expenses
Grupo de asesorfa Junta de asesores, consejeros Staff
Habilidad Conocirfuento Know-how
Habilidades de aprendizaje Leaming skills
Incertidunbre Uncertainty
Ingenieria de eficiencia Efficiency engineering
lustmto de supervivencia Will survive
lnvestigaci6n de operaciones Investigaci6n operativa Operations research
investigaci6n y desarrol]o Impulsado por el mercado Research and development
(I&D) (R&D)
GLOSARlo . 303
T6rmino usado en este libro Equivalentes hispdvicos T6rmino en ingl6s
Jal6n de mercado Market pull

Liderazgo Leadership
Localizaci6n de la planta Factory location
Mapa tecnol6gico Technology maps
Mejora continua Continuos improvement
Minimizaci6n de costos Cost mjnimization
Modelo de lote econ6mico Economic lot size model
Modelo mental Mental models
Operaci6n descentralizada Descentralizaci6n operativa Decentralized operation
Organigrama de Gantt Carla de Gantt, grafica Gantt chart
de Gantt
Organizaci6n Orgamzing
Organizaci6n que aprende Leammg organization
Paradoja del aprendizaje Leaning paradox
Plan de bonificaciones Premiun plan
Planificaci6n Planeaci6n Planring
Planeaci6n estrategica Strategic planning
Plan para la evaluaci6n de Plan de evaluaci6n de Employee ratmg plan
los empleados desempefò
Principio de gradaci6n Principio de escalaf6n Scalar principle
Prmcipio de la administraci6n Exception principle
por excepci6n
Principios admirustrativos Principios de direcci6n Principles of management
Producci6n Producto elaborado Manufacture
Pron6stico tecnol6grco Teclmological forecasthg
Rango de control Tramo de control, margen Span of control
Relaciones Humalàs de control Human relatious
Reparto de utilidades Participaci6n en las utllldades Profit sharing
Respousabilidad social Social responsibility
Rollos uniformes de tela Lanuna Bolts
Salario anual garantizado Annual guaranteed wage
Sociedad del conocimiento Knowledge society
Sistema de pago a destajo Piece rate system
Sistema fabril Factory system
Supervisi6n funcional Capataz que desempeha Functional foremanship
rna funci6n
Tenedores de acciones Accionistas Shareholders
Teoria basada en recursos Resource-based theory
Teoria de colas Teon'a de lineas de espera Queuing theory
Teoria de juegos Game theory
Teorfa de la administraci6n Management theory
Teoria de la contingencia Conthgency theory
Teoria de la infomaci6n Information theory
Teoria del aprendizaje Learrmg theory
Teoria de las decisiones Teoria de toma de decisiones Statistical decision theory
estadisticas
Teoria de la simulaci6n Simulation theory
Teoria del reemplazo Replacement theory
T6rmino usado en este libra Equiv alentes hispdnicos T6rmino en ingl6s
Teorfa de muestra§ Sampling theory

Teoria de probabilidades Probability theory
Teoria de toma de decisiones Teoria de la decisi6n Decisi6n theory
Teon'a organizacional Teoria de la organizaci6n Organization theory
Trayectorias tecnol6gicas Technological trajectories
Uridad de mando Unity of co-and
Uni6n Togetherness
iNERE
A de talleres, 80-81
por objetivos, 163
Abemathy, J.W., 224 primeros autores, 59-70
Abrams, Frarck, xxv, 178 Babbage, Charles, xxi, 66-68
Ackoff, Russell L., 142 Causewitz, Carl von, 65
Administraci6n, Dupin, Charles, 65
caraLcteristicas de, 27-29 economistas clasicos, 59-65
cientffica, escritos antiguos, 27-28
comienzo, 71 -77 Jevons, W.S., 68-69
en Inglaterra, 114-115 Administrador,
fines, 86-87 caracten'sticas de, xxii, 27-28
impacto, 85-86 contemporineo, 114-115
interes en, 84-85 Alejandro el Grande, xx, 19
mecanismos, 83 Alfarabi, xx, 27
Alford, L.P., 9
primeras formas, 52-58
Fundici6n Soho, 52-55 Ambiente, 263
New Lanark, 55-56 extemo, 242
partes intercambiables, 56-57 Amortizaci6n, 48
sistema americano, 57-58 Andrews, Kenneth, 235, 241
estrategica, 233-244 Ansoff, Igor, 166, 233, 235, 241
primeras practicas administrativas, Aprendizaj e organizacional, 248-249
4648 Argyris, Chris, xxiv, 184-185, 246,
amortizaci6n, 48 248-249
caveat emptor, 46 Arias Galicia, Femando, 271-272
curso, 47 Arkwright, Richard, 50-52
control de la producci6n, 46 Arsenal de Venecia, xx, 30-36
direcci6n, 48 almacenamiento, 32
planificaci6n, 47 control contable, 34-35
comienzo de, 1-24 de costos, 36
Administraci6n de inventarios, 35-36
contemporinea, 259-264 linea de montaje, 32-33
de la hacienda rural, 20 personal, 33-34
incentivos, 20 tipificaci6n, 34
planificaci6n, 20 Ashley, Sir William, 48
de la tecnologia, 221-232 Astom, gmpo, 203
de personal, xxiii, 59-60 Automatizaci6n, 49-64
306 ` l'NDICE
Autores menores, Breasted, J.H., 6

Bloomfield, Meyer, 109-110 Broxkmeyer, E., 143
Brandeis, Louis, 108 Brown, R.E., 28
Church, Alexander, H., xxiii, 105-107 Brooking, Armie, 256
Cooke, Morris L., xxiv, 112-113
Budge, E.A., 9
Diemer, Hugo, 107
Burgelman, Robert A., 227
Drury, Horace 8., xxiii, 111-112
Bumham, James, 126-127
Duncan, John C., xxiii, 107-108
Hartness, James, 108-109 Buns, 203
E:r£::dkoi;1:i:]f,eiJ£#.:;1:14-115 C
Leffingwell, William tl., 113-114
Parsons, Carl C., xxiv, 112 Calidad, 209-220
Tead, Ordaway, xxiv, 112 Capacidades din6micas, 241
Autoridad, 48 Caracteristicas del administrador, xxii,
teoria de la aceptaci6n, 39 59
Cat6n, xx, 20-21
8 sobre planeaci6n, 20-21
Chandler, Alfred D., 205, 241
BaEEaE:#:i,c%iif,gc6a:66 Chiavenato, Idalberto, 268-269
Childe, V.G., 3
estudio' China, xx, 10-12
de movimientos, 67 Chow, 10
de tiempos, 67-68 Mencius, xx, 11
propuestas, 67 Sun Tsu, xx, 12
Babiloriia, 8-9
Chow, 10
Hammurabi, xix, 8-9
Church, Alexander H., xxiii, 105-107
Nabucodonosor, xx, 9
enfoque funcional 106
Bagley, F.R.C., 28
leyes del esfuerzo, 106
Barbarigo, xx
Churchman, C.W., 181
Bamard, Chester I., (zA6ase &ar7zzrifro Esouela del
Centralizaci6n y descentralizaci6n,
comportamiento), )cxiv, 134, 159-160, 246
170-171
funciones del ejecutivo, 125
Cero defectos, 212
Barney, Jay, 239-240
Ciclo tecnol6gico, 223
Benchmarking, 219-220, 254
Ciclografica, 89
Bertalanffy, Ludwig von,175
Circulos de calidad, 217
Blake, Robert, 193
Ciro, xx, 17-18
Blackett, P.M.S., xxiv, 145
Civilizaciones antiguas, 3-26
Blau, Peter, 203
Babilonia 9-10
Bloomfield, Meyer, xxiii, 109-110
China, xx, 10-12
Bohm-Bawerk, Eugene von, 145
contribuciones castrenses, 17-20
Boulding, Kermeth, 177 Egipto, xix, 4-8
Boulton, Matthew, xxi, 52-55 Grecia, xx, 13-16
Boulton, Watt e hijos, (zJGasc fa"Z)z.672 Hebreos, xix, 9-10
Fundici6n Soho), xxi, 52-55 India,16-17
Bowen, Francis, 63 Roma, 20-23
Bowker, R.R., 60 Sumerios, xix, 34
Brandeis, Louis D., 108 Clausewitz, Carl von, 65
I.NDICE + 307
C6di8O' Diemer, Hugo, xxiii, 107

de Akkadian, 8 Dietz, Frederick, C., 45
de Hammurabi, 8 Di Marco, F., xx
Cohesi6n, 40 Diocleciano, xx
Conocimiento, 245 Direcci6n estrategica de la tecnologia,
exph'cito, 247-248 227-231
tacito, 247 Dirigir, 12
Comportamiento humano, 183-196 como funci6n administrativa, 48
Conflicto, 155 Disefto organizacional, 204-205
Constituci6n de Chow, 10 Disoftos experimentales, 148
Contenau, Georges, 8 Divisi6n del trabajo, 13, 49-50, 62
Continuum administrativo (tabla), Dodge, H.F., xix, 144
xix-xxviii Dosi, Giovarm, 226
Contribuciones militares, 19-23 Drucker, Peter, 134, 163, 171
Ciro, xx, 17-18 Drury, Horace 8., xxiii, 111-112
m6todos uniformes, 18-20 Duncan, Tolm C., xxiii
principio staff, xix, 19-20 Dupin, Charles, 65-66
contable, xxiii, 34-35 Durant, Will, 142
de costos, 39
de inventarios, 35-36
E
a:ir:;::oC,Ci67n;Xxiii,9,47
Cooke, Morris L., xxiv, 112-113
Economia basada en el conocimiento, 245
Cooke-Taylor, R.W„ 51 Economistas clasicos, 59-62
Cooper, Benjamin, 143 Edison, Thomas A., xxiii, 144
Coordinaci6n, tipos de, 124 Educaci6n administrativa, xxiii, 97-102
Core competencies, 39 Educaci6n administrativa,
Escuela Wharton, 76
Comford, Francis, 14
Fayol, Herul, 97-102
Creaci6n del conocimiento organiza-
Egipto, xix, 4-8
cional, 250
construcciones, 4-5
Crosby, Philip 8., 212-213
fara6n, 8
Cunningham, William, 48 obras, 5-7
Ptah-hotep, 5
D Emerson, Harrington, xxiii, 95-96, 133
contribuciones, 96
Dale, Ernest, 100, 167
principios de eficiencia, 95
Dale, Heny, 17 Empresas sostenibles, 263
Datos uniformes, 54 Enfoque sistematico (zjGflsc ffl7"bi.rfu
Davila I.adr6n de Guevara, Carlos, 266-268 Funciones administrativas), 62
De Laveleye, Emile, 62-64 Entropia, 177
Deming, Edwards, 210 Epoca medieval, 2541
Denslow, van Buren, 62 Alfarabi, xx, 27
Departamentalizaci6n, 168-169 Arsenal de Venecia, xx, 30-36
Dependencia de la aprobaci6n en las escritos antiguos, 27-28
masas, 39 Ghazali, xx, 28
Derecho a la supervivencia, 41 mercaderes de Venecia, 29-30
DesaITollo organizacional, 183-196 organizaci6n feudal, 25-27
308 ` l'NDICE
Equifinalidad, 177 Especializaci6n, xxi, 13, 15, 69

Erlang, A.K., xxiii, 143 Estmctura burocratica, 152
Erman, Acolf, 5-6 Estudio,
Escritos antiguos, 27-28 de movimiento, xx, xxi, 20, 73, 75
Escuela, palear, 68
Escuela estructuralista, 151 therbligs,90
cuantitativa, 141-150 de tiempos, 68
aplicaciones, Estudios de Hawthorne, 122-123
a los negocios, 146-147 Etzione, Amitai, 156-160
durante la Segunda Guerra
Mundial, 145 F
en la posguerra, 146
asociaciones, 147-148
Fayol Henri,
desarrollo de, 142-144 carrera, 97-98
probalidad e inferencia, 144-145 conceptos administrativos,
tecnicas cuantitativas, 148-150 98-100
de la administraci6n cientifica contribuciones, xix, 98-100
Bebbage, Charles, 66-68
ensefianzas adminsitrativa, 98
Cooke, Morris L., 133
funciones administrativas, 99
Drucker, Peter, 134
Emerson, Harrington, 133 pr]ncipios de administraci6n , 100
teoria de direcci6n, 172
Gilbreths, 132-133
y la escuela del proceso administrati-
Jevous, W.S„ 133 vo, 137-139
Metcalfe, Heny, 133
Feigenbaum, 210
Mill, James, 133
0wen, Robert, 133 Femindez Arenas, lose Antonio, 270
Person, Harlow, 133 Fil6sofos administrativos, 117-128
Bamard, Chester I., xxiv, 125-126
;:ihTzgL:333 Burham, James, 126
Taylor, Frederick W., 131-132 Follet, MaLry Parker xxiv, 123-125
del comportamiento, 134-137 Mayo, Elton, xxiv, 123
Bemad, Chester I., xxiv, 136-137 Mooney, James, D., xxiv, 123
Esouela, Sheldon, Oliver, xxiv, 118-121
del comportamiento, Urwick, Lyndall, xxiv, 127
Follet, Mary Parker, xxiv, 123 Fisher, sir Ronald, xxiv, 144
Gantt, Heny L., 144 Follet, Mary Parker (z7Gasc fflmbz.6" Escuela
Mayo, Elton, xxiv, 122-123 del comportamiento), 123-125, 136
Munsterberg, Hugo, 134-135 tipos de coordinaci6n, 124
Sheldon, Oliver, xxiv, 136 Fry, T.c., xxiv, 144
del pensamiento administrativo Funciones administrativas, 62-64, 99
antecedentes, 130-131 control, 98-99
del proceso administrativo, 137-139 direcci6n, 48
Fayol, Heuri, 138 enfoque sistematico, 63
Mooney, James D., 139 organizaci6n, 62
tradicionalista (I/t;flse Escuela de la selecci6n de personal, 61
administraci6n cientifica) Funciones del administrador, 63
Esfuerzos de gmpo, 129 Funciones del ejecutivo, 125
Especificaci6n del puesto, xviii, 18, Fundici6n Soho, 52-55
24-25 control, 53
'NDICE ,
datos uniformes, 54 Hildage, H.T., 114-115

tiempo extra, 54 Hittle, J.D., 20
tasas por pieza, 54 Homeostasis, 177
tiempo estindar, 54
Hotellmg, Harold, 145
viviendas, 54
Hoxie, Robert F., xxiii, 110-111
Huan-Chang, Chen, 12
G
I
Gager, Cul.tis H., 13
Gantt, Henry L., (zJ6asc fflmb!.6" Escuela
Ibarra Colado, Eduardo, 273
del comportamiento), 134
Incentivos, 20
contribuciones, 92-93
entrenamiento de personal, 93 en terminos de salarios, 9
India, xx, 16-17
grafica, 92
Garvin, David, 253-255 Imovaci6n teenol6gica, 221
G£]cbi:Fgr:gr'aErc*89B.yrmanM.,rm,88.9o Investigaci6n cientifica, 126
Investigaci6n de operaciones, (z)c'¢sc f¢7#-
cine, 89 Z7!.c'7t Escuela cuantitativa),
contribuciones, 90 142-144
enladrillar, 88 Ishikawa, Kaoru, 214-218
esfudio de movimientos, 88 ISO 9000, 210
la mejor forma, 89
micr6metro, 89 J
therbligs,89
y administraci6n cientifica, 133 Jay, chthony, 39
Globarizaci6n, 262 Jefferson, Thomas, xi, 56
Glotz, Gustave, 13 |enkins. H.G., 114-115
Grecia, 13-16 Jensen, A., 143
arte de administraci6n, 17-16
Jesucristo, xx
principios de la admihistraci6n, 13 Jevous, W.S., xxii, 68-69
Greene, Coustance Mc. L., 57 esfudio de movimientos, 177-133
Guzman Valdivia, Isaac, 269-270
Johnson, Ellis A., 146
Johuston, K.S., 28
H Juran, Joseph M„ 213-214
Justo a tiempo, 208
Halsey, Frederick, xxii, 75-77
plan de primas, 75 K
Halztrom, H.L., 143
Hamel, G., 238-239 Kan-Ban, 208
Hammurabi, xix, 9 Kahan, Robert,178
Harper, Robert F., 8 Kaizen, 208
Hads, F.W., xxjii Kast, 179
Hartnes, James, 108-109 Katz, Daniel, 178
Hebreos, xix, 9 Kautilya, xx,16-17
Heilbromer, Robert L., 56 Kilman, 192
Herford, R.O., 114-115 Kliksberg, Bemardo, 265-266
_Herzberg, Frederick, 185-186 Koontz, Harold, 172
310 ` `NDICE
L Miles, Mathew, 194

Mill, James, xxi, 60-62, 133
La mejor forma, 89 estudios de tiempos y movimientos,
Lane, Frederic C., 28, 31 60-62
Laughlin, I. Lawrence, xxvi, 60 Mill, John Stuart, 63
Lawrence, Paul, 200, 203 Mintzberg, Heny, 234
Leavitt, Harold J., xxv, 137 Modelo del comercio electr6nico, 22
Leffingwell, WiLLian H„ xiv, 113-114 Modelos,
Legge, James, 11 naturales abiertos, 200-201
Leonard-Barton, Dorothy, 240 naturales cerrados, 198
Lewin, Kurt, 191 racionales abiertos, 198-200
Liderazgo, 4041 racionales cerrados, 198
Likert, Reusis, xxiv, 188-190 Montafio Hirioshi, Luis, 273
Littleton, A.C., 30 Mooney, James D., (zj6flsc fa7#b!.dr Escuela
L6gica simb6lica, 150 del proceso administrativo), xxiv
Lorch, Jay, 200, 203 123-139
Lynch, Edmund C., 110 Moro, Sir Tomas, xxi, 36-38
Movimiento de la administraci6n cientffi-
M ca, 73
educaci6n para, 76-77
Manejo de materiales, 18 Halsey, Frederick, 75-76
Mono de obra infantil, 61-62 Metcalfe, Heny, 79
Mantour, Paul, 51 Towne, Heny R., 74
Manufacture de Versailles, 56 Movimientos estindar, xxi-xxii, 13
Maquiavelo, Nicolas, xii, 3941 Mouton, Jane, 193
March, James, 198, 200, 201 Mouzon, James, C., 146
Marshall, Alfred, 62 Mueller, W.A., 143
• Maslow, Abraham H., 183-184 Munsterberg, Hugo, xxiii, 93-94, 134-135
teoria de la administraci6n, 137 Mdsica y trabajo, 13
teon'a de la motivaci6n, 183 Myers, Charles A., 5
Mayntz, 154
Mayo, Elton, (zjc'4se fflmb!.fa Escuela del N
comportamiento), xiv, 122-123,
135-136 Nabucodonosor, xx, 9
estudios de Hawthorne, 122-123 New Lanark, xxi, 55-56
Mccallum, Daniel C., 72-73 administraci6n de personal, 56
control, 72 hogares, 59
delegaci6n, 73 mano de obra infantil, 61-62
+ MCGregor, Douglas, 186-187 Newman, Samuel P., 59, 60-65
Mellaart, James, 2 Newman, William, 173
Mencius, xx, 10 Nonaka, 250
necesidad de sistema, 11
Merrill, Harwood, F., 56 0
Metcalfe, Henry, C., xxii, 74-75
Metodo cienffico, 13 0'Reilly, Charles A., 223
M6todos uniformes, 18 0ligastri Uribe, Enrique, 268
Micr6metro, 89 0pciones estrategicas, 229-230
`NDICE . 311
Organigrama de Gantt, 144 R

0rganizaci6n, xv, 12
0rganizaci6n feudal, 25-27 Raymond, F.E., 143
0rganizaciones Redisefio sistematico, 218
burocraticas, 152-153 Reiley, Alan C., 26, 123
que aprenden, 252-257 Reingenieria de procesos, 218-219
0rganizar, (I;6flsc ffl77zZ}!.dr Funciones Relaciones humanas, 17
administrativas), 62 Resenos Diaz, Edmundo, 273-274
0wen, H.S., 143 Reyes Ponce, Agustin, 269
0wen, Robert, xxi, 133 Ricardo, David, 61
RI'os Szalay,
P Adalberto, 270-271
Jor8e, 271
Pacioli, L., xx, 28 Roll, Eric, 53
Pago de salarios, 64 Roma, 20-23
Paniagua, Andrfes, 270-271 administraci6n rural, 21 -23
Parlad, K., 238-239 organizaci6n imperial, 21-23
Parson, Carl C., xxiii, 113 Romig, H.G., xxiv, 149
Partes intercambiables, 56-57 Rosenzweig,179
Pavitt, K., 226 Rueda Peiro, Isabel, 272-273
Peliculas, 89
Perrow, Charles, 200 S
Person, Harlow S., xxiii, 91, 96-97, 133
Personal, 33-34 Salom6n, 3
relaciones humanas Satisfacci6n y desempefò en el trabajo,
Pigors, Paul, 5 188
Pisiano, 241 Say, Jean Baptiste, 60
Planeaci6n (planificaci6n) (I)c'ase f¢owbi.e'7t Schlaifer, Robert, xxi
Funciones administrativas) xv, 12, 17, Schmuck, Richard, 194
47, 62 Schunpeter, J.A., 224
de la tecnologia, 230-231 Scott, Walter, D., xxiii, 94-95
e incertidunbre, 65 Selecci6n de personal (zJc`4se fflmb!.e'7i
Plat6n, xx, 13 Funciones Administrativas), 23, 62
Polivalencia obrera, 208 Selekman, Benjamin N., xxv, 137
Poor, Heny, xxii, 72 Senge, Peter, 252-253
Porter, Michael, 222, 236 Shamasastry, R., 17
El diamante de, 236 Sharmon, Claude, xxv
Principios administrativos, 72, 105 Sheldon, Oliver (I/c'flsc £¢r"b!.c'71 Escuela del
Principio staff, 19 comportamiento), xxiv, 118-121 136
Proceso de administraci6n estrategica, 242 contribuciones, 121 -122
Producci6n, filosofia administrativa, 124
en masa, 259 Shewhart, W.A., xxiv, 149, 210
flexible, 207, 259 Shish, Hu, 12
Programaci6n lineal, 149 Shuen, 241
Psicologia en la administraci6n, 93-94, Sinòn, Herbert, xxv, 148, 190, 198, 200
112 Sim6n Dominguez, Nadima, 272-273
Psicologia industrial, 94-102 Sintesis de movimientos, xxi
312 ` /NDICE
Sistema, 176-177 de programaci6n lineal, 149

americano de administraci6n cientifi- de remplazo, 149
ca, 57-58 de simulaci6n, 149
Eli Whitney, 57 de sistemas, 175
de trabajo a domicilio, 4445 Teorias,
dom€stico, 4445 de acci6n, 248249
en la administraci6n, 7 del ciclo de vida tecnol6gico,
fabrii, 46 221
Smith, Adam, xxi, 47, 49, 50, 60, 133 Therbligs, 90
S6crates, xx, 14-16 Tiempo'
Soranzo, herlnanos, xx estindar, xx, xxi, 13
Spaulding, 0., 19 de trabajo, 13
Stalker, 203 extra, 54
Steuarl, Sir James, xxi, 48-49 Tipificaci6n, 34
Sunerios, xix, 3 Tipos de aprendizaje, 249-250
Sun Tsu, xx, 12 Torres Hemandez, Zacarfas, 274
Toutain, Jules, 13
T Towne, Henry R., xxii 74, 133
Tramo de control, 170
Tarn, W.W., xix Trefethen, Florence N., 145
Taylor, Frederick, W., xxii, 67, 79-84, Turgot, Anne Robert Jacques, 60
131-132 Tushman, Michael L„ 223, 225-226
conceptos administrativos, 81 -82 Tsu Sun, xx, 12
conferencias, 81 -82
escuela de la administraci6n cientffica, U
132-133
principios de administraci6n, 72 Universalidad de la administraci6n,
sistema de taller, 80
28
testimonio, 84-85
Urwick, Lyndall, xxix, 127
Tavistock, 191-192
Utterback, J.M., 224-225
Tead, Ordway, xxiv, 112
Tecnologia, 202
V
Teece, David, 241
Teneduria de libros, 30
Varroy, xxiii, 25
Teorfa.
Venecia, xx, 29-30
basada en recursos, 238-241
Arsenal, xx, 30~32
X y Y, 186-188
mercaderes, 29-30
de colas, 144
Villers, Raymond, 66
de decisiones, 148
estadisticas, 149
W
general de la administraci6n, 98
de juegos, 148
Watson, J.S., 16-17
g:::£noE8aecT;i:']24°8]-204 Watt, James, xxi, 52
de la organizaci6n, 197 Watts, Thomas, 47
de la racionalidad limitada, 190 Weber, Max, xxiv, 152
de muestreo, 149 Weick, Karl, 201
de probabilidades, 149 Wharton, Joseph, xxii, 76
fNDICE ` 313
whte, Mausel, 143 Wilson, John, A., 5 '

Whitmore, W.F., 144 Wilson, R.H„ 143
Whitney, Eli, 56-57 Williamson, Oliver, 200
Wiener, Norbert, xxv Woodward, Joan, 202
Wilkinson, Sir Gardner, 8 Wu, Kuo-Cheng, 10
NT'ce8265[H[[,I,I,I,,][ITu][,I,.,i,ii,[i,i.iG462cO5
Adq: 386334, Vol:1, Ej: 2, General

HictoTla dol pensamiento admlrilst"vo / Claudo S
oB,Pm°,°d:g=CJaa±efte]os
ISBN q70-I
I:,\:,y,\:,i/=l
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CLAunE S. GEORGE, ]R.

MA. DE LOURDES ALVAREZ MEDINA

1 LA AmmTlsTRAcl6N EN LAS ANTIGUAs clvILlzAcloNEs

2 LA ADMINISTRAC16N DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL

4 LOS PRIMEROS AUTORES SOBRE ADMINISTRAC16N

5 EL PRELUDIO DE LA ADMINISTRAC16N CIENTiFICA

El moviniento de la administraci6n cientffica

Pesarrqllo del_ sistema de taller de Tlaylor

7 cONCEPTOs DE PRINcn.Ias DEL slGLo xx

8 EscRITOREs y cRirlcos MENOREs

9 LOS FIL6SOFci5 DE LA ADMINISTRAC16N

10 APARIC16N DE ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

13 ENFOQUE NEOCIASICO DE LA ADMINISTRAC16N

La escuela de sistemas y su aplicaci6n en las organizaciones

15 COMPORTAMIENTO IIUMANO Y DESARROLL0 0RGANIZACIONAL

16 TEORiA ORGANIZACIONAL Y TEORfA DE LA CONTINGENCIA

18 ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGiA Y LA INNOVAC16N

2o ADMrmsTRAcl6N y soclEDAD DEL cONOclMIENTO

21 IA HISTORIA Y LA ADMINISTRACION CONTEMPORANEA

Tercer momento econ6mico: la crisis de la d6cada de 1970

Aha lndividuo o Contribuciones impertantes

5000 a.C. Sunerios Escritura: conservaci6n de registros.

1800 Harrmurabi Control por el uso de testimonios y escri-

Aha lndividuo o Contribueiones inportantes

ChJna Se reconoce la necesidad de la organiza-

350 Griegos M€todo cientifico aplicado. Uso de meto-

325 Alejandro el Grande Uso del estado mayor (sffl".

1100 Ghazali Enlistado de las caracteristicas de un ad-

Individuo a Contribuciones irnportantes

tariadas; intercambiabhidad de partes; uso

1500 Sir Tomas Moro Llamado a la especializaci6n; denuncia de

1800 James Watt Procedimientos pauta de operaci6n; espe-

1810 Robert oven Necesidad de practicas (relacrones) de per-

James Mill Analisis y sintesis de movinrientos huina-

Charles Babbage Enfasis en el enfoque cientffico; 6nfasis

Afro. ` Individuo o Contribuciones importantes

1835 Marshall, Laughlin, c£ H/ Reconocimiento y discusi6n de la impor-

Joseph Wharton Estableci6 a un hivel universitario un cur-

Ajio Individuo o Contribucivnes importantes

1910 Hugo Munsterberg Aplicaci6n de la psicologia a los gerentes

Harrington Emerson Eficiencia de la ingenieria; principios de

Hugo Diemer Texto pionero en la adlninistraci6n de fa

1911 Harlow S. Person Inici6 en Estados Unidos la primera confe-

John C. Duncan Texto comprensivo a niveL universitario

1915 Horace 8. Drury Critica de la administraci6n cientifica.

Robert F. Hoxie Cn`tica de la administraci6n cientifica-rea-

F.W. Harris Modelo eeon6Iruco para el tarfuo del lote.

AlexaLnder H. Church Concepto funcional de la administraci6n;