Maguiña CR

Plan de negocio para la creación de un
centro privado de especialidades clínicas

(medicina interna, neumología, cardiología)
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Maguiña Campos, Rosa Elena; Salazar Oré, Danilo Joel; Herrera
Arana, Víctor Alberto
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 20/03/2023 09:27:15
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/667002

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DE SALUD
Plan de negocio para la creación de un Centro Privado de Especialidades
Clínicas (Medicina Interna, Neumología, Cardiología)
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas de Salud
AUTOR(ES)
Maguiña Campos, Rosa Elena (0000-0002-8486-9410)
Salazar Oré, Danilo Joel (0000-0002-2807-5667)
Herrera Arana, Víctor Alberto (0000-0003-0016-2563)
ASESOR(ES)
Dr. Ramos Romero, Hernán Francisco (0000-0002-6464-2905)
Lima, 23 de agosto del 2022

ii
Dedicatoria
Dedico este logro a Dios en primer lugar, quien no me suelta de su mano y me da siempre
fe y fortaleza para superar las adversidades. A mis hijos Dan Joe y Daniela Andrea,
quienes son la motivación más grande en mi vida y a mi esposo Danilo por ser mi leal
compañero, quien con su apoyo y motivación me empujan a alcanzar mis metas.
Elena
A mis padres que guían cada paso que doy y me acompañan desde arriba, quienes a través
de sus enseñanzas me inculcaron los valores para formarme en la persona que soy. A mis
hijos, quienes son el motivo de mi superación constante.
Víctor
A mis padres, quienes desde pequeño siempre me orientaron a esforzarme y seguir el

sendero correcto compuesto de esfuerzo y dedicación. A mi esposa Elena y mis hijos Dan
y Daniela, quienes son el motor constante para salir adelante y alcanzar todas las metas
propuestas.
Danilo
iii
Agradecimientos
Agradecemos a nuestros docentes y a nuestros asesores quienes fueron pieza clave en la

adquisición de conocimiento y la formación profesional a lo largo del desarrollo de nuestra
maestría.
iv
Resumen
El Centro Privado de Especialidades Clínicas es una propuesta de negocio de salud

especializada en tres de las áreas más demandadas de la medicina por parte de los
pacientes en el Perú, que son: Medicina Interna, Cardiología y Neumología. El proyecto
busca establecerse en uno de los distritos con mayor densidad geográfica y está enfocada a
satisfacer las necesidades de los usuarios de salud del NSE B y C de las zonas de San
Martín de Porres, Los Olivos e Independencia a través de servicios ambulatorios
especializados y procedimientos médicos clave de las especialidades. La presente tesis
tiene como objetivo probar la factibilidad de la idea de negocio a través del análisis de la
oferta, demanda, diseño organizacional y el impacto de la viabilidad económica y
financiera del proyecto.
El desarrollo del presente negocio se lleva a cabo con inversión privada y financiado por
gasto de bolsillo, así como aporte de cada uno de los socios. El monto de la inversión total
del proyecto asciende a S/ 336,604.00 y está compuesta por un 70% de deuda (S/.
235,622.80) y el 30% (S/. 100,981.20) por aporte capital de los accionistas del
emprendimiento. El flujo de caja proyectado durante los 10 años de ejecución tiene valores
netos muy atractivos en cuanto a términos de rendimiento con un VANE de S/1,
559,922.67 y un TIR de 87%. Se espera lograr para el décimo año de funcionamiento un
total de 18,432 consultas ambulatorias. Por lo expresado, el negocio es factible.
Palabras clave: Centro médico, Medicina Interna, Neumología, Cardiología

v
Business plan for the creation of a Private Center for Clinical Specialties (Internal
Medicine, Pulmonology, Cardiology)
Abstract
The Private Center for Clinical Specialties is a health business proposal specialized in three
of the most demanded areas of medicine by health patients in Peru, which are: Internal
Medicine, Cardiology and Pneumology. The project seeks to establish itself in one of the
districts with the highest geographic density and is focused on meeting the needs of health
users of NSE B and C in the areas of San Martín de Porres, Los Olivos and Independencia
through specialized outpatient services and key medical procedures of the specialties. This
thesis aims to test the feasibility of the business idea through the analysis of supply,
demand, organizational design and the impact of the economic and financial viability of
the project.
The development of this business is carried out with private investment and financed by
out-of-pocket expenses, as well as contributions from each of the partners. The total
investment amount of the project amounts to S/ 336,604.00 and is made up of 70% debt
(S/. 235,622.80) and 30% (S/. 100,981.20) by capital contribution from the shareholders of
the undertaking. The projected cash flow during the 10 years of execution has very
attractive net values in terms of performance with a VANE of S/1,559,922.67 and an IRR
of 87%. A total of 18,432 outpatient consultations are expected to be achieved by the tenth
year of operation. As stated, the business is feasible.
Keywords: Medical center, Internal Medicine, Pneumology, Cardiology.

vi
Tabla de Contenido
1. Descripción del Negocio .............................................................................................. 1
1.1 Ventana de oportunidad ......................................................................................... 1

1.2 Propuesta de valor.................................................................................................. 3
1.3 Modelo de negocios (CANVAS)........................................................................... 4
1.3.1 Segmento de clientes ..................................................................................... 4
1.3.2 Propuesta de valor.......................................................................................... 4
1.3.3 Canales de comunicación y distribución ....................................................... 4
1.3.4 Relación con clientes ..................................................................................... 4
1.3.5 Flujo de ingresos ............................................................................................ 4
1.3.6 Recursos clave ............................................................................................... 5
1.3.7 Actividades clave ........................................................................................... 5
1.3.8 Socios claves.................................................................................................. 5
1.3.9 Estructura de costos ....................................................................................... 5
1.4 Procesos de producción ......................................................................................... 7
1.5 Marco legal relevante ............................................................................................ 7
1.6 Ventas y costos ...................................................................................................... 8
1.7 Modelo de rentabilidad .......................................................................................... 8
1.8 Objetivo del trabajo de investigación .................................................................... 8
1.8.1 Objetivo general............................................................................................. 8
1.8.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 8
2. Estudio de Mercado ..................................................................................................... 9
2.1. Mercado actual....................................................................................................... 9

2.2. Competidores ....................................................................................................... 12
2.3. Investigación de mercado .................................................................................... 13
2.3.1. Cuestionario de investigación ......................................................................... 14
2.3.2. Principales resultados ..................................................................................... 14
2.4. Cálculo de magnitud del mercado ....................................................................... 15
2.4.1. Mercado potencial ........................................................................................... 15
2.4.2. Mercado objetivo ............................................................................................. 16
2.4.3. Mercado meta .................................................................................................. 16
vii
3. Estructura legal y tributaria ..................................................................................... 17
3.1. Marco legal .......................................................................................................... 17

3.2. Naturaleza legal ................................................................................................... 17
3.3. Normas de creación/implementación .................................................................. 18
3.4. Obligaciones tributarias ....................................................................................... 18
4. Plan estratégico .......................................................................................................... 19
4.1. Entorno del modelo de negocio ........................................................................... 19

4.1.1. Análisis PESTEL.............................................................................................. 19
4.1.2. Modelo 5 fuerzas deporter ............................................................................... 28
4.1.3. Cadena de valor............................................................................................... 30
4.1.4. Matriz FODA ................................................................................................... 31
4.1.5. Matriz estrategias cruzadas .............................................................................. 33
4.2. Formulación estratégica ....................................................................................... 34
4.3. Objetivos estratégicos de negocio ....................................................................... 34
4.4. Balance Scored Card............................................................................................ 36
4.5. Estrategias de negocios de Porter ........................................................................ 37
4.6. Recursos y actividades clave ............................................................................... 37
4.7. Alianzas estratégicas............................................................................................ 37
5. Plan de marketing ...................................................................................................... 38
5.1. Objetivos del plan de marketing .......................................................................... 38

5.2. Análisis de mercado............................................................................................. 38
5.3. Portafolio de servicios ......................................................................................... 40
5.4. Estrategias de marketing mix............................................................................... 40
6. Descripción técnica: plan de producción y de compras ......................................... 45
7. Organización y recursos humanos ........................................................................... 51
7.1. Organigrama ........................................................................................................ 51

7.2. Manual de organización y funciones (MOF) ....................................................... 51
7.3. Costos del personal .............................................................................................. 54
7.4. Estilo de liderazgo ............................................................................................... 54
8. Viabilidad económica y financiera ........................................................................... 55

viii
8.1. Ventas .................................................................................................................. 55

8.2. Costos .................................................................................................................. 61
8.3. Gastos generales .................................................................................................. 63
8.4. Inversión .............................................................................................................. 63
9. Valoración del riesgo ................................................................................................. 70
10. Conclusiones ........................................................................................................... 75
11. Recomendaciones ................................................................................................... 76
12. Referencias ............................................................................................................. 77

ix
Lista de Tablas
Tabla 1.- Población Lima por distritos Censo 2017

Tabla 2.- Población Lima por distritos proyectado 2021
Tabla 3.- Listado de empresas competidoras
Tabla 4.- Calificación de riesgo soberano
Tabla 5.- Matriz FODA
Tabla 6.- Matriz FODA CRUZADA
Tabla 7.- Recursos y actividades clave
Tabla 8.- Precios de servicios
Tabla 9.- Días y horas de atención
Tabla 10.- Tiempos de atención en minutos
Tabla 11.- Distribución de tiempos de atención por consulta (Médico 1)
Tabla 14.- Distribución de tiempos de atención por procedimiento (Técnica 1)
Tabla 15.- Distribución de tiempos de atención por procedimiento (Técnica 2)
Tabla 16.- Número de atenciones máximo mensuales por servicio
Tabla 17.- Atenciones esperadas en base a ocupabilidad anual
Tabla 18.- Precios de servicios
Tabla 19.- Ingresos proyectos anuales (S/.)
Tabla 20.- Costos directos variables por servicio
Tabla 21.- Costos directos por servicios al año (S/.)
Tabla 22.- Planilla de Recursos Humanos
Tabla 23.- Gastos administrativos
Tabla 24.- Inversión inicial (S/.)
Tabla 25.- Muebles y accesorio (S/.)
Tabla 26.- Maquinaria y equipos (S/.)
Tabla 27.- Intangibles (S/.)
Tabla 28.- Variables económicas & financieras
Tabla 29.- Flujo de caja en soles (S/.)
x
Tabla 30.- Flujo económico

Tabla 31.- VANE & TIRE
Tabla 32.- Flujo deuda y flujo accionista
Tabla 33.- VANF y TIRF
Tabla 34.- Identificación de riesgos
Tabla 35.- Acciones de mitigación de riesgo
xi
Lista de Figuras
Figura 1.- Lienzo Canvas del Modelo de Negocio (8)

Figura 2.- Distribución de personas según NSE 2020
Figura 3.- Satisfacción con la visita al Hospital Nacional Cayetano Heredia
Figura 4.- Predisposición de asistencia al nuevo centro de especialidad médicas
Figura 5. Ranking de corrupción y percepción de la corrupción
Figura 6.- Variación porcentual real anual del PBI en Perú
Figura 7.- Variación anual del IPC (porcentual)
Figura 8.- Variación del tipo de cambio ($)
Figura 9.- Tasas de desempleo por año
Figura 10.- Evolución de la población peruana
Figura 11.- Distribución de la población según ciclos de vida
Figura 12.- Proyección de la esperanza de vida 2015 – 2025
Figura 13.- Evolución ventas online en Perú
Figura 14.- Evolución ventas online en Perú por sector
Figura 15.- Resumen análisis PESTEL
Figura 16.- Modelo de 5 Fuerzas de Porter
Figura 17.- Cadena de valor
Figura 18.- Balance Scored Card
Figura 19.- Distribución de planta
Figura 20.- Flujograma de atención de pacientes para consultas
Figura 21.- Flujograma para procedimiento “Electrocardiograma”
Figura 22.- Flujograma para procedimiento “Estudio Holter”
Figura 23.- Flujograma para procedimiento “Monitoreo Ambulatorio de Presión Arterial”
Figura 24.- Flujograma para procedimiento “Espirometría”
Figura 25.- Flujograma para procedimiento “Pletismografía”
Figura 26.- Organigrama empresarial
1
1. Descripción del Negocio
1.1 Ventana de oportunidad

En el Perú, la ciudad de Lima ha llegado a superar los 9 millones 500 mil habitantes de
cara hacia el cumplimiento de su Bicentenario de Independencia. Dentro de la ciudad, el
segundo distrito con mayor población es el de San Martín de Porres con 758 000
residentes. Un indicador interesante de la población es que más del 70% de los moradores
están inscritos a un seguro de salud (tanto particular como estatal)1 .
Se vuelve importante también mencionar, que los principales financiadores de los servicios
de salud son en su mayoría los habitantes o residentes a través de los gastos propios que
llegan hasta el 34,2%; seguido del gobierno con el 30,7% y los empleadores que también
alcanzan el 30.5%2 . Esto indica que son los pobladores quienes a través de gastos “de
bolsillo” acceden y cubren sus necesidades de salud durante el uso de establecimientos
tanto privados como estatales.
Durante los últimos años, el sector salud ha experimentado un crecimiento no solo debido
a la situación de pandemia, sino de otros males que aquejan a la población; así como
también por su cambio demográfico y los cambios en los estilos de vida 3 . Es así como las
Especialidades Clínicas son las que presentan mayor demanda de médicos llegando al
63.8%, seguidas de las Especialidades Quirúrgicas que son demandadas en un 28.9% y las
de Apoyo al Diagnóstico con un 5.8% a nivel nacional. Dentro de la demanda de
Especialidades Clínicas, se ubican en el top 10 las siguientes: Medicina Interna (3);
Cardiología (6) y Neumología (8)4 . Haciendo muy necesario que existan profesionales y
servicios que cubran estás necesidades de la ciudadanía.
En el Hospital Nacional Cayetano Heredia, las 4 principales causas de morbilidad

registradas en el año 2018 son: Hipertensión Arterial, Dispepsia, Diabetes Mellitus y
Asma5 .
En el caso de las enfermedades pulmonares, la pandemia del COVID-19 es solo uno de los
puntos de partida que indican la alta demanda de estos especialistas. En el Perú, las
enfermedades respiratorias son la primera causa de muerte, a través de su afección más
grave: neumonía, así como también se presentan otras infecciones respiratorias bajas o
incluso otras menores como la influenza6 . Además, otra de las afectaciones comunes de
enfermedad pulmonar es el asma, que tiene una media de 28,2% de incidencia en la
2
población7 . En lo referente a la pandemia los efectos de este nuevo virus muestran sus
estragos en el país con datos muy interesantes. Al mes de marzo del año 2021, según datos
del MINSA, la tasa de pacientes confirmados de coronavirus asciende a 285.55 por cada
cien mil habitantes y la tasa de letalidad se ha elevado hasta 3,50% 8 . Sumado a esto, la
OMS ha anunciado que estamos frente a una enfermedad endémica por lo que debemos
estar preparados para cohabitar con ella9 . Lima ha sido una de las ciudades más afectadas
por la pandemia, siendo la región con más casos de COVID debido a la alta densidad de
personas. Pero la hospitalización de los pacientes no es el único problema de salud al que
se enfrentan los ciudadanos, sino que se han reportado a través de diferentes
investigaciones las secuelas más observadas en pacientes recuperados que afectan la
función pulmonar, entre ellos: cansancio y dificultad respiratoria, reducción de la
capacidad y fibrosis pulmonar10 .
Por último, pero no menos importante, la medicina interna es aquel profesional de la salud
especialista en el cuidado de adultos quien combina las características de un experto en
diagnóstico, un clínico con enfoque humanista, conocedor de cuidados primarios, consultor
y experto en prevenir enfermedades y promover la salud en general a través de cuidados
continuos y manejo de pacientes con enfermedades desarrolladas 11 . Estudios
internacionales señalan que la actividad desarrollada por la Medicina Interna ha mostrado
un incremento mayor al 20% durante los últimos años; esto debido al aumento de pacientes
crónicos o pluripatológicos que se presentan cada vez más en los centros y
establecimientos de salud 12 .
Por lo expuesto, el presente plan de negocio de un Centro Privado de Especialidades

Clínicas con un equipo profesional de calidad y una orientación/apoyo hacia los pacientes
con calidad humana se presenta como una opción atractiva dentro del mercado que busca
dar soluciones de salud, y ser económicamente rentable logrando un impacto trascendental
en la sociedad y en el distrito de acción.
3
1.2 Propuesta de valor

El Centro Privado de Especialidades Clínicas al cual se denominará por su nombre
comercial “MINCA” en el presente trabajo, es un establecimiento de salud que brinda los
servicios de consultas médicas ambulatorias en las especialidades de Medicina Interna,
Neumología y Cardiología a cargo de médicos con amplia experiencia y especialización en
estas áreas de la medicina con una orientación holística y humana en la atención de los
pacientes con los padecimientos de su especialidad que tienen como objetivo mejorar la
calidad de vida de los mismos a través de una atención centrada en los pacientes y
procedimientos clínicos ambulatorios de la especialidad como MAPA, Holter,
Electrocardiograma, Espirometría y Pletismografía (Difusión Pulmonar de Monóxido de
Carbono y Medidas de Volúmenes Pulmonares); los cuales han sido estandarizados para
asegurar una correcta ejecución; y además, un seguimiento que permita conocer la
evolución de los pacientes y generar una herramienta d e fidelización con los mismos.
Son estas características de la atención que permiten captar a los clientes del radio de
acción geográfico que demandan servicios de salud y que por falta de tiempo o atenciones
inadecuadas tienen la necesidad de buscar otro establecimiento de salud para tratar sus
enfermedades dentro de las especialidades mencionadas, además de sentir una
preocupación real por parte del establecimiento ante su estado de salud. El establecimiento
tiene cercanía a principales centros de salud como el Hospital Cayetano Heredia que
alberga una gran cantidad de pacientes de las especialidades descritas y otros como el
Hospital de la Solidaridad, y establecimientos particulares como Clínica Renal y
Oncológica (CREO), Clínica Cayetano Heredia (CLIMA) y otros centros médicos menores
como Deo Iuvante quienes en conjunto brindan una gran oferta de servicios médicos de las
mismas especialidades, pero presentan diferentes deficiencias en la atención y los tiempos
de espera. Si bien es cierto el negocio tiene como principal desventaja que es nuevo dentro
del espacio geográfico y gozaría de poco conocimiento por parte de los clientes; existen
ventajas muy favorables como la trayectoria y conocimiento de los principales médicos de
medicina interna, cardiología y neumología que tienen gran demanda por parte de sus
pacientes y que pueden canalizar sus atenciones a través de este centro médico.
4
1.3 Modelo de negocios (CANVAS)

Para realizar un modelo de negocio exitoso, se utiliza el modelo CANVAS que permite
plantear el enfoque del negocio en base a 9 aspectos clave los cuales siguen un orden
específico descrito a continuación:
1.3.1 Segmento de clientes

Se brindan servicios médicos ambulatorios para pacientes con afecciones cardiacas,
neumológicas y padecimientos dentro del campo de acción de la medicina interna (como
infectología, endocrinología entre otros); indistintamente de su edad y sexo, que se
encuentren dentro de NSE B y C en la ciudad de Lima, ubicados en los distritos de San
Martín de Porres, Independencia y Los Olivos.
1.3.2 Propuesta de valor

Brindar atención médica ambulatoria en las especialidades de acción de medicina interna,
cardiología y neumología a través de profesionales de salud especializados y con
experiencia dentro de su campo de acción; con trato humano y orientados al seguimiento
de los pacientes a través de una comunicación constante con ellos para mejorar sus
padecimientos y por ende su calidad de vida.
1.3.3 Canales de comunicación y distribución

Los canales de comunicación empleados para el negocio son la publicidad en plataformas
virtuales a través de la red social de Facebook, además de material informativo impreso
para la captación de pacientes dentro del radio de acción. Así mismo, para la entrega de los
productos se utilizará un establecimiento en alquiler, adecuado para las consultas y los
procedimientos médicos que se llevarán a cabo dentro del mismo.
1.3.4 Relación con clientes

Las estrategias de retención vienen dadas por la atención especializada y personalizada;
además de realizar un seguimiento a cada uno de ellos para poder conocer su evolución y
fidelizar las atenciones que tendrán en un futuro generando una periodicidad. Sumado a
esto, está la visión humanista de la atención y ejecución de la práctica médica centrándose
en los pacientes y orientado a entenderlos y mejorar su calidad de vida.
1.3.5 Flujo de ingresos

La fuente principal de los ingresos son las consultas médicas ambulatorios y los
procedimientos médicos de las especialidades seleccionadas. Los métodos de pagos que
5
pueden utilizar los clientes son: pago en efectivo, con tarjeta de débito/crédito, a través de
plataformas virtuales (Yape, PLIN, Lukita o Transferencias Bancarias).
1.3.6 Recursos clave

Los dos grandes grupos de recursos clave son:
a) Recursos físicos: instalaciones adecuadas para las consultas médicas y los

procedimientos ambulatorios de la especialidad, equipo médico e insumos para los
procedimientos médicos.
b) Recursos humanos: médico neumólogo, médico internista, médico cardiólogo y personal

técnico de enfermería (personal capacitado y experimentado).
1.3.7 Actividades clave

La gestión de las citas médicas
La gestión de la calidad de la prestación del servicio de salud
La gestión de los costos de producción
La gestión de las actividades de marketing y posicionamiento de MINCA.
La gestión del seguimiento calendarizada de los pacientes atendidos.
1.3.8 Socios claves

Cadenas de farmacias y boticas para los medicamentos que son recetados por los médicos
del centro de salud, con pago a cargo del paciente.
Laboratorios, para la toma de muestras, traslado y procesamiento de estas, con pago a

cargo del paciente.
1.3.9 Estructura de costos

Salario de Personal Médico (que representa el costo más alto para la operación del centro
médico) y técnicas de enfermería.
Salario de Personal Administrativo / Gastos de Marketing y Publicidad.
Mantenimiento de Infraestructura y Equipamiento Médico.

6
Figura 1
Lienzo Canvas del Modelo de Negocio
Nota. Elaboración propia a partir de diseño de negocio bajo modelo Canvas

7
1.4 Procesos de producción

El Centro Privado de Especialidades Clínicas MINCA (Medicina Interna, Neumología y
Cardiología) brinda los servicios de consulta médicas en las especialidades clínicas
mencionadas y procedimientos de especialidad que representan atenciones claves para los
pacientes como: MAPA, HOLTER, ELECTROCARDIOGRAMA, ESPIROMETRIA Y
PLETISMOGRAFIA (Difusión Pulmonar de Monóxido de Carbono y Medidas de
Volúmenes Pulmonares).
Todos los servicios del negocio serán llevados a cabo dentro de las instalaciones del Centro
Médico con ambientes adecuados tanto para las consultas, como para los procedimientos
clínicos. El personal médico está especializado dentro de las áreas de atención nombradas.
Los horarios de atención para los pacientes serán de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 12:00
p.m. y de 2:00 p.m. a 6:00 p.m. y los sábados de 8:00 a.m. hasta la 1:00 p.m.
Los procesos clave para la atención de los pacientes para la consultas médicas se darán con
apoyo del personal de recepción y los técnicos de enfermería después de realizar un triaje
previo debido al contexto actual de pandemia COVID, para luego ser llevado al consultorio
médico elegido; después, se procederá a redactar las recomendaciones dadas por los
médicos en un formato de Excel para realizar seguimiento a los pacientes y en caso exista
un procedimiento dentro de las instalaciones prepararlo o programar una cita.
En el caso de los procedimientos médicos, los procesos claves están dados por la
confirmación de las citas y la preparación de los pacientes para la ejecución del
procedimiento médico escogido, así como la programación de lectura de resultados o
seguimiento según sea el caso.
1.5 Marco legal relevante

La presente idea de negocio tiene fundamentos legales y normas enmarcadas en La
Constitución Política del Perú como la Ley General de Salud y La Ley General de
Sociedad; además, se encuentra sujeta a la normativa emitida por el MINSA, así como
también organismos reguladores como SUSALUD, DIGEMID, DIGESA, entre otros.
8
1.6 Ventas y costos

La estructura de ventas está dividida en dos grupos de productos/servicios muy delimitados
que consisten en la principal fuente de ingresos; en primer lugar, los servicios de consultas
médicas para las especialidades clínicas de medicina interna, cardiología y neumología; y
en segundo lugar los procedimientos médicos como Electrocardiografía, MAPA, Holter,
Plestimografía Pulmonar (Difusión de Monóxido de Carbono y Medidas de Volúmenes
Pulmonares), y Espirómetria.
Los costos más importantes para el desarrollo de la presente actividad empresarial vienen
dados por el costo de mano de obra del personal de salud (médicos) así como los costos de
maquinaria y equipos necesarios para el funcionamiento de cada uno de los procesos.
1.7 Modelo de rentabilidad

El valor para los accionistas se da cuando la rentabilidad es superior a la rentabilidad
exigida; y por lo tanto se utilizarán los métodos de VAN (rentabilidad en términos
absolutos, considerando la rentabilidad exigida) y TIR (rentabilidad en términos relativos,
no considerando la rentabilidad exigida) para estimarla.
1.8 Objetivo del trabajo de investigación

1.8.1 Objetivo general
Determinar la factibilidad de un Centro Privado de Especialidades Clínicas (Medicina
Interna, Neumología y Cardiología) en el distrito de San Martín de Porres en Lima
Metropolitana.
1.8.2 Objetivos específicos

Realizar una investigación de mercado sobre la oferta y demanda de servicios de salud
competidores con las especialidades clínicas de Medicina Interna, Neumología y
Cardiología en el distrito de San Martín de Porres.
Diseñar el plan de operaciones, de marketing y organizacional para la creación de un

Centro Privado de Especialidades Clínicas (Medicina Interna, Neumología y Cardiología)
en el distrito de San Martín de Porres.
Evaluar la viabilidad económica y financiera de un plan de negocios para la creación de un

Centro Privado de Especialidades Clínicas (Medicina Interna, Neumología & Cardiología)
en el distrito de San Martín de Porres.
9
2. Estudio de Mercado
2.1. Mercado actual

Para identificar el segmento de mercado de los potenciales clientes, se han tomado en
consideración en primer lugar la distribución geográfica en la ciudad de Lima en base al
censo realizado por INEI en el año 2017, después de realizar las proyecciones de
crecimiento hasta el año 2021, tiene la siguiente distribución poblacional por distrito.
Los resultados de INEI (2018) indican que San Martín de Porres es el segundo distrito con
mayor cantidad de personas con un total de 654,083 pobladores, solamente debajo de San
Juan de Lurigancho que cuenta con 1,038,495 pobladores y en tercer lugar se encuentra
Ate con 599,196 habitantes13 . A estos resultados se han aplicado la tasa de crecimiento
dado por IPSOS (2018) que indica que la población en Lima presenta una tasa de
crecimiento de 1.01% anual.
Tabla 1
Población Lima por distritos Censo 2017 (Top 15)
Nº Distrito Cantidad
1 San Juan de Lurigancho 1,038,495
2 San Martín de Porres 654,083
3 Ate 599,196
4 Comas 520,450
5 Villa María del Triunfo 398,433
6 Villa el Salvador 393,254
7 San Juan de Miraflores 355,219
8 Carabayllo 333,045
9 Puente Piedra 329,675
10 Santiago de Surco 329,152
11 Los Olivos 325,884
12 Chorrillos 314,241
13 Lima 268,352
14 Lurigancho 240,814
15 El Agustino 198,862
Nota. Elaboración propia en base a datos INEI (2018)
10
Tabla 2
Población Lima por distritos proyectado 2021 (Top 15)
Nº Distrito Cantidad
1 San Juan de Lurigancho 1,081,090
2 San Martín de Porres 680,911
3 Ate 623,773
4 Comas 541,797
5 Villa María del Triunfo 414,775
6 Villa el Salvador 409,384
7 San Juan de Miraflores 369,789
8 Carabayllo 346,705
9 Puente Piedra 343,197
10 Santiago de Surco 342,653
11 Los Olivos 339,251
12 Chorrillos 327,130
13 Lima 279,359
14 Lurigancho 250,691
15 El Agustino 207,019
Nota. Elaboración propia en base a datos INEI (2018)
Adicionalmente a los cálculos de distribución geográfica, el APEIM (2020) establece

criterios de Zona para unificar los Niveles socioeconómicos de los pobladores de
determinado distrito, para el presente estudio se toma en cuenta la Zona 2 que incluye a los
distritos de Independencia, Los Olivos y San Martín de Porres. Dentro de esta Zona, los
NSE que presentan mayor predominancia son el nivel C con 45.0% seguido del B con
26.8% y el D con 23.9%14 .
Sumado a la distribución por NSE, se debe precisar la distribución por Estratos realizadas
por el APEIM donde indica que en Lima Metropolitana existe una prevalencia del Estrato
B1 del 6.9%, seguido del B2 con el 15.2%; además, para el nivel C, los estratos C1 tiene el
28% y el C2 el 17%14 .
11
Figura 2
Distribución de personas según NSE 2020 (Lima Metropolitana)
Nota. Estudio de Niveles Socioeconómicos APEIM (2020)
Para conocer también cual es la distribución de los géneros que conforman la población de
Lima, se identificaron las proporciones del Censo 2017 (INEI, 2017) que indica que la
relación es de 50.2% para varones y 49.8% para las mujeres13 .
El análisis de la oportunidad de mercado, con relación a este sector de la población y los

servicios de salud que son ofrecidos, algunos datos interesantes se dan por investigaciones
especializadas por organismos nacionales. Por ejemplo, el MINSA indica que el tiempo de
traslado desde la vivienda hasta el establecimiento tiene un promedio de 32 minutos,
ESSALUD indica que el promedio de desplazamiento es de 33 minutos y las Fuerzas
Armadas y la Policía Nacional tienen un promedio de desplazamiento de 67 minutos.
También, los tiempos promedio de demora para ser atendidos para cada establecimiento es
el siguiente: a) MINSA (114 minutos); b) ESSALUD (58 minutos); c) FF. AA./PNP (50
minutos). Otro dato importante en relación al manejo de las citas fue los tiempos de espera
para conseguirlas, el MINSA tiene un promedio de espera de 12 días mientras que
ESSALUD son 19 días y las FFAA/PNP es de 21 días 15 .
12
2.2. Competidores
Se ha elaborado la siguiente tabla en función de los competidores que se encuentran en el
radio de acción donde se quiere establecer el centro de especialidades médicas, también se
ha hecho un análisis de las principales características de atención y operación hacia los
clientes.
Tabla 3.
Listado de empresas competidoras
VALOR CREO CLIMA DEO IUVANTE HNCH H. SOLIDARIDAD
Tiempo de
Bajo Bajo Bajo Alto Medio
espera
Servicio al
Medio Alta Medio Medio Medio
cliente
Acciones de
Medio Medio Medio Bajo Bajo
Marketing
Imagen &
Medio Medio Medio Alto Alto
Reputación
Posición en el
mercado
Infraestructura Medio Medio Medio Alto Alto
Amplitud de
servicio
Precio Consulta 80 93 50 25 9
Precio MAPA - 368 350 120 100
Precio Holter - 194 150 120 100
Espirometría 100 79 150 31 60
Nota. Elaboración propia

13
2.3. Investigación de mercado

Se realizó un estudio en el mercado de los usuarios de servicios de salud que acuden al
Hospital Nacional Cayetano Heredia ya que son población que guarda las características a
las que se apunta como público objetivo y además está dentro del radio de acción del
centro de especialidades médicas. Debido al tamaño de la población, se utilizó la fórmula
de poblaciones infinitas:
𝑍2x P x Q
𝑛=
𝐸2
Donde:
Z: 95% de confianza = 1.645
P: 0.5
Q: 0.5
E: 5% margen de error = 0.05
Reemplazando:
(1.645)2 x 0.5 x 0.5

𝑛=
(0.05)2
𝒏 = 𝟐𝟕𝟎
Una vez determinada la muestra, se aplicó el siguiente cuestionario de investigación con

relación al lanzamiento del nuevo negocio y las experiencias con los entes prestadores de
salud de la muestra.
14
2.3.1. Cuestionario de investigación

El cuestionario de investigación aplicado, tuvo la siguiente estructura:
2.3.2. Principales resultados

Figura 3
Satisfacción con la visita al Hospital Nacional Cayetano Heredia
35%
30%
30% 28% 28%
25%
20%
15%
10% 9%
5%
5%
0%
Totalmente Insatisfecho Neutro Satisfecho Totalmente
insatisfeecho satisfecho
15
Como se observa, en general existe un total acumulado mayor al 80% que indica que no se
encuentra satisfecho con la atención recibida en el establecimiento de salud mencionado.
Figura 4
Predisposición de asistencia al nuevo centro de especialidades médicas
35%
30%
30%
25%
25%
20%
20%
16%
15%
9%
10%
5%
0%
Definitivamente Probablemente Podría no asistir Probablemente Definitivamente
no asistiría no asistiría o sí asistir asistiría asistiría
Por las respuestas brindadas por los usuarios de los servicios de salud, indican que el 75%
asistiría a un nuevo proyecto que brinde las soluciones que les han comentado a los
pacientes.
2.4. Cálculo de magnitud del mercado

2.4.1. Mercado potencial
Para determinar el mercado potencial del presente plan de negocio, se han tomado en
cuenta los factores geográficos, demográficos y NSE descritos a continuación.
Geográficos: Se han tomado en cuenta a los pobladores de los distritos de San Martín de
Porres, Los Olivos e Independencia; esto debido a que como indica APEIM, son zonas que
guardan condiciones semejantes en los ciudadanos, además, la cercanía geográfica es
relevante dentro del radio de acción del negocio.
Demográfico: Hombres y mujeres pertenecientes al rango de edad entre 15 y 75 años.
NSE: Se considera la población de los niveles socioeconómicos B y C sin hacer distinción

de los estratos debido a que el acceso a salud es un bien global y de acceso para todos.
16
Una vez establecidos los factores de segmentación, se procede a hacer los cálculos. La
zona 2 (San Martín de Porres, Independencia y Los Olivos) muestra una cantidad
poblacional de 1,098,611 habitantes. El género es indistinto, pero la edad de rango entre 15
a 75 alcanza el 78.96% dejando una cantidad de 867,464 habitantes. Finalmente, los
niveles socioeconómicos B y C representan un total de 71.80% con lo que dejan un
mercado potencial conformado por 622,839 personas.
2.4.2. Mercado objetivo

Para el mercado objetivo se han definido dos escenarios. El primer escenario evalúa el
mercado disponible y el segundo el mercado efectivo.
Mercado disponible
Está representado por todas aquellas personas del mercado potencial que pueden requerir la
compra de nuestros servicios. Para tal caso, se han utilizado estadísticas nacionales del
MINSA y otras instituciones que indican lo siguiente: las afecciones pulmonares
representan un 25% de toda la población peruana; las afecciones cardiacas impactan al
28% de los habitantes en Perú y finalmente un 30% de ciudadanos presenta un mal
crónico. Estos datos permiten llegan a un mercado disponible de 516,956 personas.
Mercado efectivo
Para el cálculo del mercado efectivo, se incluyó en la encuesta de investigación la pregunta

específica de uso del Centro Médico además de las características y un 75% indicó que si
asistiría para cubrir sus necesidades de salud lo que da un total de 387,717 personas.
2.4.3. Mercado meta

Finalmente, el mercado meta está representado por la cantidad de mercado que puede ser
atendido por la empresa y a la cual espera llegar durante un tiempo determinado. Para tal
caso, el negocio espera alcanzar un 5% del mercado efectivo, con lo cual llegaría a un total
de 19,386 personas.
17
3. Estructura legal y tributaria
3.1. Marco legal

- Ley General de Salud (Nº 26842)
- Ley Marco del Aseguramiento Universal en Salud (Nº 29344)
- Ley del Ministerio de Salud (Nº 27657)
- Ley del Trabajo Médico. DL Nº 559
- Ley General de Sociedades Nº 26887
- Decreto Supremo Nº 020-2014-SA TUO de la Ley N 29344
- Decreto Supremo Nº 027-2015-SA (Reglamento de la Ley Nº 29414 Derechos de las

personas usuarios de los servicios de salud)
- Decreto Supremo Nº 008-2010-SA, aprobación del Reglamento de la Ley Nº 29344 (Ley

Marco del Aseguramiento Universal en Salud).
- Resolución Ministerial Nº 729-2003-SA/DM (La salud integral: Compromiso de todos.

El Modelo de Atención Integral de Salud).
- Norma Técnica 021-MINSA DGSP-V02 (Categorías de Establecimientos del Sector

Salud); establece los lineamientos de los establecimientos de salud para gestionar sus
residuos.
- Norma Técnica 096-MINSA-DIGESA-V.01 (Gestión de Residuos Sólidos); indica los

criterios mínimos de gestión de residuos biológicos para cada nivel de atención de salud.
3.2. Naturaleza legal

La naturaleza legal de la empresa es una persona jurídica. Bajo este enfoque se cree
conveniente que la organización se constituya bajo una Sociedad Comercial de
Responsabilidad Limitada con la denominación “SALUD MINCA SRL”. La empresa está
constituida por 3 socios, los cuales rigen sus decisiones por la Ley General de Sociedades.
18
3.3. Normas de creación/implementación

Para el funcionamiento/ordenamiento se deben cumplir los requisitos expuestos en el
Texto Único de Procedimiento Administrativos (TUPA) ante el Ministerio de Salud y la
Municipalidad de San Martín de Porres.
- Categorización del establecimiento de Salud (I-3)
- Licencia de Funcionamiento (conforme a los requerimientos municipales)
- Certificado de Defensa Civil (conforme a requerimientos municipales)
- Acreditación de DIGESA
- La Norma Técnica 021-MINSA DGSP-V02 (Categorías de Establecimientos del

Sector Salud); establece los lineamientos de los establecimientos de salud para
defirnir sus características estructurales de oferta de servicios.
- La Norma Técnica 096-MINSA-DIGESA-V.01 (Gestión de Residuos Sólidos);

indica los criterios mínimos de gestión de residuos biológicos para cada nivel de
atención de salud.
- Decreto Supremo Nº 013-2006- SA (Reglamento de Establecimientos de Salud y

Servicios Médicos de Apoyo)
- Registro en el RENIPRESS de SUSALUD
3.4. Obligaciones tributarias

En el país existen 4 regímenes tributarios: Nuevo Régimen Único Simplificado (NRUS),
Régimen Especial de Impuesto a la Renta (RER), Régimen MYPE Tributario (RMT) y
Régimen General (RG). Cada uno de ellos con sus consideraciones y especificaciones para
la constitución de una empresa. Para el presente proyecto el régimen elegido es el
siguiente: MYPE.
El cuál contempla persona natural y jurídica, con ingresos no mayores a 1700 UIT; sin
límite de compras; puede emitir comprobantes de pago (factura, boleta y otros); además se
presentan otros beneficios como tasas reducidas y para negocio de cualquier actividad
económica.
Las variables tributarias para el presente proyecto de inversión son:

19
Tributos directos: Impuesto a la Renta de III Categoría.
Tributos indirectos: El IGV (Impuesto General a las Ventas) que grava la compra/venta de
bienes y el uso/prestación de servicios en 18%.
4. Plan estratégico
4.1. Entorno del modelo de negocio

4.1.1. Análisis PESTEL
Factores políticos
- Entorno político
Perú viene atravesando diferentes hitos a nivel político desde golpes de estado, hasta la
elección de presidentes con visiones radícales en términos de economía, política y cambios
social, lo que tiene repercusión en la estabilid ad política y un impacto negativo en la
economía de la población. La Constitución Política del Perú, aún se rige bajo una
economía social de mercado, enunciando que la inversión privada es libre y regulada por el
estado y buscando siempre las inversiones extranjeras.
Desde el 2018 luego de la renuncia del presidente Pedro Pablo Kuczynski, la sucesión de
presidentes con mandatos variables (de estancia corta), hasta la elección del presidente
Pedro Castillo en el año 2021 se han alterado las proyecciones económicas vaticinando un
posible efecto de recesión y disminución de inversiones privadas en el país.
- Política fiscal
El Ministerio de Economía y Finanzas (2021) menciona que la política fiscal actual sigue
el lineamiento de tipo expansiva, orientada a la recuperación y desarrollo económico a
través de la facilitación para la inversión privada mediante la ejecución de diferentes
proyectos en infraestructura y la cartera de proyectos que se tienen por realizar 16 .
- Riesgo país
Diferentes entes monetarios internacionales y agencias especializadas en calificación del

riesgo país han dado una valoración positiva del desempeño económico del país, a nivel de
la región latinoamericana. Todos ellos han ratificado el grado de inversión otorgado al
país, y pese a la coyuntura actual siguen manteniendo la calificación del crédito soberano
peruano17
20
Tabla 4
Calificación riesgo soberano LA5 & Panamá
País Moody's S&P Fitch

Chile A1 A A-
Perú Baa1 BBB+ BBB+
México Baa1 BBB BBB
Panamá Baa2 BBB BBB
Colombia Baa2 BB+ BB+
Brasil Ba2 BB- BB-
Nota. Elaboración propia a partir de los datos del Banco Central de Reserva del Perú
(2021).
- Corrupción
La repercusión de la corrupción a nivel de imagen país, puede generar un estancamiento de

la inversión pública debido al retraso que se origina en diferentes proyectos, además de
generar otros problemas a largo plazo18 .
Figura 5
Ranking de corrupción & Percepción de la corrupción
Nota. Extraído de Transparencia Internacional (2021)

21
Factores económicos
Diversos factores económicos son evaluados para conocer el contexto actual donde se
desarrollará el proyecto.
- Producto bruto interno
Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) para el presente año se ha elevado el

crecimiento esperado del PBI a 10,5% por acción de la fuerte recuperación de la actividad
económica. Por lo tanto, se espera que la economía mantenga un dinamismo y vaya
recuperando paulatinamente el crecimiento económico con cifras cercanas a antes de la
pandemia19 .
Figura 6
Variación porcentual real anual del PBI en Perú

Nota. Extraído de MEF (2021)
- Inflación
En Julio del 2021 la inflación intermensual alcanzó la cifra de 1,04%, llegando a un total
acumulado del 3,4%, mucho más alejada de la meta del Banco Central la cual se fijó entre
el 1% y 3%.
El IPC (Índice de Precio al Consumidor) acumulado llego a la cifra de 3,43%. Los mayores
aumentos de precios se dieron en los servicios de alojamiento, agua, gas y electricidad 20 .
22
Figura 7
Variación porcentual anual del IPC
Nota. Extraído de MEF (2021)
- Tasa de interés
EL BCRP (Banco Central de Reserva del Perú) ha elevado la tasa de interés de referencia a
2.5% con el motivo de frenar el alza de precios e influenciando de esta forma el precio de
las operaciones de crédito en corto plazo de cara a los consumidores21 .
- Tipo de cambio
El tipo de cambio en el país se enfrenta a un gran periodo de volatilidad con tendencia al

alza. Esto tiene principal afectación en aquellos insumos y bienes que se compran del
exterior y se pagan en moneda extranjera; así como la compra de tecnología para el
funcionamiento del presente negocio22 .
Figura 8
Variación del tipo de cambio ($)
Nota. Extraído de BCRP (2021)

23
- Tasa de desempleo
Según INEI (2021) la tasa de desempleo a nivel nacional se ubica en 7.5%, indicando que
más de 976 mil personas se encuentran buscando trabajo de manera activa23 .
Figura 9
Tasas de desempleo por año
Nota. Extraído de INEI (2021)
Factores sociales
- Demografía
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2021) menciona que la población

tendrá un crecimiento anual de 1.08%, ascendiendo a más de 33 millones de habitantes23 .
Figura 10
Evolución de la población peruana

24
Otros aspecto importante para el presente proyecto, es la distribución de la población según

los ciclos de vida; esto debido a que la población adulta representa la población objetivo.
Figura 11
Distribución de la población según ciclos de vida
También, se debe resaltar el aumento en la esperanza de vida de la población del país. Esta
muestra una tendencia positiva al proveer un incremento de 0.17 años por año, debido a los
cambios en alimentación, salud y otros comportamientos en su estilo de vida 24 .
Figura 12
Proyección de la esperanza de vida 2015 - 2025
76.4
76.30
76.2 76.15
76 76.00
75.8 75.84
75.68
75.6
75.51
75.4
75.33
75.2 75.16
75 74.98
74.8 74.80
74.6 74.61
74.4
2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026

25
- Conflicto social
El país ha experimentado durante los últimos años diferentes conflictos sociales que han
afectado distintos proyectos de inversión pública y privada. Si bien es cierto, a nivel Perú
podemos referir a la región del sur como las principales provincias que se han visto
afectadas por conflictos para este tipo de proyectos, debido a sus recursos en su mayoría
mineros. Para el presente negocio, no existen conflictos sociales que afecten de manera
directa al desempeño de la propuesta.
- Cambio en conductas de consumo
Los cambios de conducta en el consumo se dan a partir del crecimiento del sector de clase
media en el país. Esta evolución entre el periodo de 2011 y 2017 ha tenido un aumento de
9,847,000 personas a 13,405,000 personas, entendiéndose un crecimiento del 36.1% en
menos de 10 años.
La definición de clase media, acuñada por el Banco Mundial (2018) indica que están en
este segmento aquellas personas con un ingreso superior a los US$10 y por debajo de los
US$50 diarios. Además, el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (2017)
menciona que la clase media se caracteriza porque sus ingresos permiten que no caiga en
situación de pobreza de forma sostenido en el tiempo 25 .
Factores tecnológicos
Si bien es cierto, a nivel de tecnología para el desarrollo del producto y su

comercialización no podríamos compararnos a grandes potencias internacionales que
tienen gran capacidad para este tipo de trabajo, pero se puede sacar provecho del uso de las
tecnologías desde el punto de vista de marketing, al ser un puente para la comunicación
entre la empresa y el consumidor.
Debido a la globalización de la tecnología y el aumento del comercio electrónico el cual

experimenta un crecimiento exponencial, diferentes países y microempresas han podido
desarrollarse en el ámbito comercial, rompiendo las barreras tradicionales de la
comunicación y la logística de la negociación.
El aumento de los canales digitales permite llegar a un mayor público objetivo; además de
reducir los costos comunicacionales al tener al alcance diferentes plataformas gratuitas
26
como son las redes sociales y las páginas web que representan un costo mínimo a
diferencia de los cuantiosos costos que puede representar el uso de otros canales.
Según un estudio de la Cámara de Comercio de Lima en el 2021, un 78% manifestaron

haber realizado compras por internet durante lo que va de este 2021. De dicho universo de
compradores online, el 47.55% indicó que realiza compras online con una frecuencia
mensual, 25.65% una vez por semana, mientras que el 19.19% afirmó realizarlas
trimestralmente. Se observa también que el 23.75% invierte menos de S/250 en una
compra online, el 21.25% invierte entre S/250 y S/500 soles; el 19.95% invierte entre
S/500 y S/750, el 18.15% invierte entre S/750 y S/1,000, y el 16.90% más de S/ 1,000
soles en sus compras en línea26 .
Otro dato importante es el mencionado por CAPECE, que indica una evolución en el
crecimiento de la industria digital durante el 2020, del 50% llegando mover en cifras
monetarias un total de $6.000 millones.
Figura 13
Evolución ventas online en Perú
Nota. Extraído de CAPECE (2021)

27
Un indicador muy importante es conocer cuáles son los factores que más han crecido y
donde se ubica el crecimiento del sector Salud junto a todos sus derivados:
Figura 14
Evolución ventas online en Perú por sector
Nota. Extraído de CAPECE (2021)
Factores ecológicos-ambientales
Los factores ecológicos que se deben tener en cuenta para el sector salud son básicamente
leyes que generen barrera para la operación de esta debido a la contaminación de los
residuos, esto es fácilmente subsanable a través de una ad ecuada logístico de desechos.
Factores legales
No existen actualmente leyes o decretos con relación al sector salud y la actividad privada
o los negocios dedicados a estos que coacten la actividad privada, por lo tanto, no existe
restricción legal en su funcionamiento; cabe resaltar que los negocios de salud se rigen a lo
estipulado en la Constitución Política del Perú y a la normativas y decretos derivados de la
misma.
Existe una única excepción, la Ley 29873, que ha favorecido a los negocios de salud solo
orientados a la Salud Médica Ocupacional.
28
Figura 15
Resumen análisis PESTEL
ÁNALISIS PESTEL
POLÍTICO ECÓNOMICO SOCIAL
- Proyección del
crecimiento del PBI en
- Inestabilidad política.
8.5% (2021)
- Falta de claridad de
- Aumento de inflación
políticas para promover
entre 1.7% y 2.1% en - Crecimiento
la inversión privada.
productos básicos y poblacional del 1.08%,
- Desligue de comercio
servicios de salud. anual.
exterior (exportaciones
- Tasa de referencia de - Aumento de esperanza
e importaciones).
0.50%. de vida de ciudadanos
- Altos niveles de
- Tendencia de tipo de por mejora de estilo de
corrupción de
cambio al alza. vida.
funcionarios públicos,
- Inyecciones de
perjudicando la imagen
inversión pública al
país.
sector salud debido a la
pandemia COVID-19
TECNOLÓGICO ECOLÓGICO LEGAL
- Leyes de - Disposiciones de
- Aumento de canales
contaminación de normativa legal por
digitales de atención.
residuos. pandemia.
4.1.2. Modelo 5 fuerzas deporter

Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores juegan un rol importante dentro de este sector económico. Se identifica en
primer lugar un grupo que viene dado por aquellos que proveen medicamentos o insumos
médicos en general. Para esto, se deben cotizar y acceder a aquellos que puedan otorgar un
contrato y mantenimiento de precios y abastecimiento. Por la misma situación de
pandemia, el sector salud ha sido afectado por aumento de precios en insumos y materia
prima; así como la disminución del stock por insumos principales para la atención de
pacientes. Para los insumos médicos, el poder de negociación es ALTO, ya que son los
proveedores quienes establecen sus precios.
29
Poder de negociación del cliente
Los usuarios/pacientes tienen un poder de negociación ALTO pues al poseer los recursos
económicos tiene capacidad de elección. Si bien es cierto, pueden existir diferentes centros
médicos tanto particulares como estatales; la capacidad de acceso a cada uno de ellos es
determinante para su elección. Por lo tanto, el paciente escogerá aquel que le parezca más
beneficioso y justo con relación a su precio sin interferir en la fijación de las tarifas por
parte de los proveedores de servicios de salud como tal.
Rivalidad entre competidores
Existes diferentes centros de salud que brind an servicios parecidos a los que se pretende
lograr con el desarrollo de la idea de negocio. Cada uno de los competidores brinda un
precio y una orientación hacia los clientes diferenciados, tanto desde el sector estatal como
el sector privado. Además, para la densidad de la población, la capacidad de la elección en
un centro médico es una característica muy relevante. Por lo tanto, se concluye que existe
un nivel ALTO de rivalidad entre competidores.
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
El nivel de amenaza de esta fuerza de Porter es MEDIO. Las principales barreras para el
ingreso de nuevos competidores son el alto grado de inversión que es necesario para llevar
a cabo el desarrollo de proyectos de esta magnitud, la especialización por parte del
personal de salud necesario para la atención y los permisos necesarios para la puesta en
marcha del negocio.
Amenaza de productos sustitutos
La amenaza de productos sustitutos puede ser representada por la automedicación de las

farmacias por parte de los pacientes. En algunos casos, las personas que tienen un
padecimiento no asisten a un centro de salud, sino que acuden a una farmacia para que
sean atendidos por el malestar que presenten. En este escenario la amenaza tiene un nivel
MEDIO.
30
Figura 16
Modelo de 5 Fuerzas de Porter
4.1.3. Cadena de valor

Figura 17
Cadena de valor
Infraestructura: Espacios físicos acondicionados- Administración, Control de
Gastos e Ingresos.
Recursos Humanos: Capacitación del personal médico, técnico y administrativo.
Evaluación de desempeño conforme a normas y procesos. Cultura de servicio al
paciente.
Desarrollo de la tecnología: Gestión de Citas, Optimización de Recalls Pacientes,
Calendarización de citas. Equipamiento bio-médico.
Abastecimiento: Gestión de inventarios de insumos.

Operaciones: M
Logística de A
Servicio de
entrada: R
calidad en la Marketing
Adquisición de G
atención de Logística de y ventas: Servicio post
insumos de E
consulta de salida: Publicidad venta:
calidad para N
pacientes. Diagnóstico e en redes Seguimiento
procedimientos
Servicios indicación del sociales de pacientes.
y consultas.
estandarizados tratamiento o Publicidad Recordatorios
Calendarización
de atención de procedimiento con medios de controles
de citas.
procedimientos médico. impresos anuales.
Compra de
médicos Satisfacción del Publicidad Seguimiento
equipos
especializados. paciente. en área local de quejas.
médicos de
Servicios de de acción.
última
atención al
tecnología.
paciente.
31
Esta herramienta permite orientar la planificación estratégica a través del análisis de todas
las partes para identificar aquellas actividades que generan valor – a través de la
diferenciación o el costo bajo- mejor que la competencia.
4.1.4. Matriz FODA

Fortalezas
▪ Médicos capacitados y con gran experiencia dentro de las especialidades clínicas

desarrolladas.
▪ Accionistas entrenados en gestión de salud
▪ Organización y cultura de servicio.
▪ Política de capacitación constante a todo el personal de atención.
▪ Tecnología nueva y de vanguardia para las especialidades escogidas.
Oportunidades
▪ Prevalencia de Enfermedades Crónicas No Transmisibles asociadas a la edad

▪ Demanda creciente y no atendida de pacientes de las especialidades de Neumología,
Cardiología y Medicina Interna.
▪ Falta de centros especializados dentro del área de influencia del proyecto.
▪ Saturación de la oferta pública en el área de influencia del proyecto.
Debilidades
▪ Aumento de costo de personal debido a la pandemia COVID-19.

▪ Empresa nueva en el mercado, falta de posicionamiento en el mercado objetivo.
Amenazas
▪ Ingreso de nuevos competidores con servicios sustitutos.

▪ Restricciones gubernamentales para atención en centros privados.
▪ Aumento de costos de equipamiento bio-médico y materiales de salud debido a la
pandemia COVID-19.
▪ Leyes o normas, que contravengan la actividad privada en el sector salud.
32
Tabla 5
Matriz FODA
FODA
Fortalezas Oportunidades
▪ Médicos capacitados y con gran ▪ Prevalencia de Enfermedades
experiencia dentro de las Crónicas No Transmisibles
especialidades clínicas desarrolladas. asociadas a la edad
▪ Accionistas entrenados en gestión de ▪ Demanda creciente y no atendida de
salud pacientes de las especialidades de
▪ Organización y cultura de servicio. Neumología, Cardiología y
▪ Política de capacitación constante a Medicina Interna.
todo el personal de atención. ▪ Falta de centros especializados
▪ Tecnología nueva y de vanguardia dentro del área de influencia del
para las especialidades escogidas. proyecto
▪ Saturación de la oferta pública en el
área de influencia del proyecto
Debilidades Amenazas
▪ Aumento de costo de personal • Ingreso de nuevos competidores
debido a la pandemia COVID-19. con servicios sustitutos.
▪ Empresa nueva en el mercado, falta • Restricciones gubernamentales
de posicionamiento en el mercado para atención en centros privados
objetivo. por pandemia COVID-19.
• Aumento de costos de
equipamiento biomédico y
materiales de salud debido a la
pandemia COVID-19.
33
4.1.5. Matriz estrategias cruzadas

Tabla 6
Matriz FODA CRUZADA
Oportunidades Amenazas
Prevalencia de enfermedades
O A Ingreso de nuevos competidores con
crónicas no transmisibles
1 1 servicios sustitutos
asociadas a la edad
Demanda creciente y no
O atendida de pacientes de las A Restricciones gubernamentales para
2 especialidades de neumología, 2 atención en centros privados
cardiología y medicina interna
Falta de centros especializados Aumento de costos de equipamiento

O A
dentro del área de influencia biomédico y materiales de salud debido
3 3
del proyecto a la pandemia COVID-19
Saturación de la oferta pública
O A Leyes o normas, que contravengan la
en el área de influencia del
4 4 actividad privada en el sector salud
proyecto
Fortalezas
Médicos capacitados y con F
F gran experiencia dentro de las 1,
1 especialidades clínicas F
2, A
desarrolladas
F 1,
F Accionistas entrenados en 3, Comunicar la experiencia y la F Generar un servicio de calidad por parte
2 gestión de salud O prestación de los servicios por 1, del personal médico. Mecanismos de
1, parte del personal médico en F fidelización y postventa: seguimiento de
O los canales escogidos 2, pacientes
2, F
F Organización y cultura de O 3
3 servicio 3,
O
4
F F
Política de capacitación 3, 4,
F
constante a todo el personal de F Comunicar la tecnología nueva F Capacitar sobre lineamientos y
4
atención 4, y de vanguardia para el 5, procedimientos de salud en contexto de
O desarrollo de los A pandemia; así como los menanismos de
Tecnología nueva y de 3, procedimientos médicos 2, ahorro de costos por parte del personal
F O A
vanguardia para las
5 4 3
especialidades escogidas
Debilidades DO DA
D D
Aumento de costo de personal 1, 1, Generar una estrategia de comunicación
D D D
debido a la pandemia COVID- 2, agresiva durante el primer año de
1 2, Desarrollar comunicación
19 A funcionamiento
O masiva a través de redes
1, sociales y medios impresos en 1
O el área local D
Empresa nueva en el mercado, Contratar personal calificado y con
D 2, 3,
falta de posicionamiento en el O A conocimiento de la situación de
2
público objetivo 3 2 pandemia y acciones en ella
D Crear sistemas de recompensas D
Aumentos de costos de
D 3, 3, Realizar una correcta planificación de
personal por contexto de adecuados para retener
3 O A costos en función del mercado
pandemia 2 colaboradores clave 3
34
4.2. Formulación estratégica

Misión
Proveer servicios médicos clínicos ambulatorios de calidad con un personal capacitado,

con valores humanos y orientado a las necesidades de los pacientes en las especialidades
de medicina interna, neumología y cardiología, con una infraestructura adecuada para la
satisfacción de sus necesidades de salud.
Visión
Para el 2025 ser el Centro de Especialidades Médicas líder en el distrito de San Martín de
Porres en la atención de las áreas de medicina interna, neumología y cardiología,
reconocido por sus pacientes debido a la calidad de sus profesionales y a su vocación de
servicio.
Valores
Respeto: Todos los pacientes son tratados por igual, de manera correcta y atenta por el
personal de salud, respetando sus derechos y opiniones; sin distinción de edad, sexo, raza.
Vocación de servicio: Orientación completa por parte de todo el personal hacia las
necesidades del paciente, entendiéndolos y ayudándolos de manera constante.
Calidad: Velamos por la calidad de atención para todos nuestros pacientes y en todos
nuestros procedimientos, buscando siempre la mejora continua.
Dignidad: La ética es el principio fundamental para una atención adecuada a los pacientes,
siendo honestos y escuchando en todo momento sus necesidades y dudas.
4.3. Objetivos estratégicos de negocio

Objetivos financieros
▪ Generar un retorno de la inversión mayor al 15% durante los diez primeros años de
ejecución del proyecto.
▪ Alcanzar un ingreso promedio por paciente con un valor mínimo de S/ 150 durante los
dos primeros años de funcionamiento.
▪ Disminuir los costos operativos en un 10% durante el segundo año de funcionamiento
del proyecto.
35
Objetivos de cliente
▪ Lograr un nivel de satisfacción de los pacientes del 80% durante cada año de
funcionamiento.
▪ Lograr el 80% de conversión de órdenes médicas de procedimientos con medición
semestral
▪ Reducir el número de citas desistidas en un 15% durante cada semestre
Objetivos de procesos internos
▪ Realizar como mínimo de manera mensual 02 campañas de marketing con el objetivo

de incrementar el esfuerzo comunicacional hacia el público objetivo.
▪ Velar por la calidad de los procesos y servicios brindados a los pacientes a través de
auditorias internas mensuales.
▪ Reducir los costos de pérdida en la operación/atención en un 10% durante los primeros
2 años de funcionamiento.
Objetivos de aprendizaje y desarrollo
▪ Capacitar constantemente al personal de atención y procedimientos médicos como

mínimo una vez durante cada semestre.
▪ Capacitar constantemente a los médicos para tener personal de vanguardia como
mínimo una vez durante cada semestre.
36
4.4. Balance Scored Card

Figura 18
Balance Scored Card de Centro de Salud
Nota. Elaboración propia a partir de objetivos e indicadores claves para la organización.

37
4.5. Estrategias de negocios de Porter

Las estrategias genéricas de Porter se enfocan en posicionar la empresa a través de una
ventaja competitiva que puede ser: a) liderazgo en costos, b) diferenciación y c)
enfoque. Para el presente negocio, se ha elegido la estrategia de enfoque diferenciación
debido a que el público a ser atendido es un segmento específico el cual enmarca a los
pacientes con padecimientos cardiacos, pulmonares o patologías variadas; además se
concentra en el mercado geográfico del distrito de San Martín de Porres; y la línea de
servicios/productos son procedimientos específicos de las especialidades brindadas.
4.6. Recursos y actividades clave

Se redacta en la siguiente tablas los recursos y las actividades clave para la ejecución
del negocio.
Tabla 7
Recursos y actividades clave
Propuesta de valor Actividades Claves Recursos Clave
Personal con gran experiencia
dentro de las especialidades
clínicas capaces de atender y
detectar adecuadamente los Médicos experimentados en
Atención personalizada
padecimientos de cada paciente su área
realizando un tratamiento
adecuado y eficiente para tratar
sus dolencias.
Trato humano y respetuosos Personal
Servicio adecuado y
hacia los pacientes con base en Técnicos/Procedimientos
eficiente
los valores organizacionales estandarizados y controlados
Seguimiento entre paciente y Personal de
Seguimiento para
personal médico para velar por adminsitrativo/salud
recuperación
una correcta recuperación especializado
4.7. Alianzas estratégicas

MINCA realizará alianzas estratégicas para brindar una atención integral a los
pacientes, las cuales se mencionan en lo siguiente:
- Cooperación con laboratorios locales que permitan realizar exámenes de

bioquímica, hematología, urianálisis, parasitología e inmunología.
- Contratos con boticas y farmacias para derivación de pacientes que requieran
medicamentos y por lo tanto puedan acceder a descuentos especiales.
37
38
5. Plan de marketing
5.1. Objetivos del plan de marketing
Objetivos primarios:
Incrementar en un 15% semestral el número de pacientes atendidos en el centro médico

durante los dos primeros años de funcionamiento.
Aumentar en un 10% semestral los ingresos del centro médico durante los dos primeros
años de funcionamiento.
Mantener una tasa de ocupabilidad no menor al 50% de atenciones en el centro médico

a partir del tercer año de funcionamiento
Objetivos secundarios:
Lograr una satisfacción del paciente con un nivel superior al 80% durante el primer año
de funcionamiento.
Mantener una satisfacción del paciente con un nivel superior al 85% después del primer
año de apertura.
Posicionar la marca “MINCA” como alternativa de solución a problemas de salud en

Neumología, Cardiología y Medicina Interna durante los 2 primeros años de
funcionamiento.
5.2. Análisis de mercado

Se ha calculado el mercado potencial, objetivo y meta para el presente plan de negocio,
por lo que, desde el enfoque de marketing, se realiza un análisis de cada escenario.
a. Mercado potencial
El mercado potencial ha sido desarrollado desde el enfoque de marketing como una de
las características de la segmentación que se deben tener en cuenta por lo que se
tomaron los aspectos geográficos, demográficos y de estilo de vida. Esto permite
conocer el amplio grado de acción que tendrán las acciones de comunicación y ventas.
Las características de segmentación fueron las siguientes:
38
39
Geográfica: Distrito de San Martín de Porres.
Demográfica: Mayores de 14 años, Hombres y Mujeres.
Psicográfica: NSE B y C.
Conductual: Personas que tienden problemas de salud neumológicos, cardiacos y del

campo de acción de la medicina interna.
b. Mercado objetivo
La visión de marketing para el mercado objetivo se configura con relación al segmento
o perfil de cliente que se ha escogido, así como aquellos que han respondido que
asistirían al nuevo centro médico para atenderse. Esto indica que hay un gran número de
personas que se encuentran insatisfechas con la atención actual que brindan los
establecimientos de salud y necesitan recibir más beneficios o valoran otros atributos
para su atención.
Esto con relación a los datos recogidos por la encuesta, los pacientes encuentran altos
niveles de insatisfacción con relación a los tiempos de espera para la generación de citas
y los tiempos de espera para la atención; el proyecto de inversión busca revertir este
mecanismo, a través de una gestión adecuada de citas y una estandarización de los
procesos para mejorar los tiempos de atención y brindar un servicio de calidad a los
pacientes.
c. Mercado meta
El mercado meta es definido por la compañía en base a sus recursos y capacidades para
la satisfacción de la demanda específica. Durante los dos primeros años de creación se
busca un 10% del mercado objetivo con un crecimiento anual del 10% hasta alcanzar un
80% de ocupabilidad de los servicios brindados. El mercado meta se logrará a través de
los contactos de redes sociales, promociones en punto de venta y comunicación
horizontal de médicos y especialistas en el área geográfica
39
40
5.3. Portafolio de servicios

Con las necesidades del mercado estudiadas y bajo los perfiles de clientes que se han
seleccionado, la empresa brindará un servicio de atención ambulatoria para los pacientes
de las especialidades de Medicina Interna, Neumología y Cardiología.
Los servicios que se brindan son:
Consulta Médica de Medicina Interna
Consulta Médica de Cardiología
Consulta Médica de Neumología
Electrocardiografía
Monitoreo Ambulatoria de Presión Arterial
Holter
Pletismografía Pulmonar (Difusión Pulmonar de Monóxido de Carbono y Volúmenes

Pulmonares)
Espirometría
5.4. Estrategias de marketing mix

El marketing mix desarrollado para el presente plan de negocio se harán en base a los
componentes de: Producto, Precio, Promoción, Plaza, Planta, Procesos y Personal, lo
cual se describirá a continuación.
a. Servicios: (Producto)
A continuación, se describen cada uno de los procesos realizados para atender las
demandas de los clientes objetivos:
Consulta Médica de Medicina Interna: consulta ambulatoria realizada por médico

especialista para la atención, detección y tratamientos de pacientes con enfermedades
sistémicas o complejas.
Consulta Médica de Cardiología: consulta ambulatoria realizada por médico

especialista para la atención, detección y tratamientos de pacientes con afecciones
cardiacas.
40
41
Consulta Médica de Neumología: consulta ambulatoria realizada por médico

especialista para la atención, detección y tratamientos de pacientes con afecciones
pulmonares.
Electrocardiografía: es un procedimiento simple e indoloro que mide la actividad

eléctrica del corazón.
Monitoreo Ambulatoria de Presión Arterial: El examen conocido como “MAPA”, es

una técnica no invasiva que busca medir la presión arterial de un individuo durante 24
horas, para brindar un seguimiento especializado sobre el estado de salud.
Monitor Holter: Registro del ritmo cardiaco durante 24 o 48 horas a través de

pequeños conductores que se localizan en el pecho para una lectura adecuada del ritmo
cardíaco.
Pletismografía Pulmonar: Se utiliza para medir de forma más completa los volúmenes
y la difusión pulmonar de monóxido de carbono. Pruebas útiles para enfermedades
pulmonares obstructivas e intersticiales.
Espirometría: estudio pulmonar no invasivo que nos sirve para identificar de forma
básica enfermedades pulmonares obstructivas y restrictivas.
b. Precio
La elección de los precios ha sido fijada con bases a los precios del mercado y los
costos, teniendo, por lo tanto, los siguientes precios para el público en cada uno de los
servicios:
Tabla 8
Precios de servicios
Servicio Precio
Consulta Neumología S/ 70.00
Consulta Cardiología S/ 70.00
Consulta Medicina Interna S/ 70.00
Monitoreo de Presión Arterial (MAPA) S/ 150.00
Estudio Holter S/ 150.00
Electrocardiografía S/ 50.00
Espirometría S/ 70.00
Pletismografía S/ 250.00
41
42
c. Promoción
Debido a que es un proyecto nuevo, la promoción se desarrolla de cara a los clientes
para que puedan conocer los servicios brindados, y de este forma generar compras por
parte de estos.
Se han escogido algunas actividades de promoción básicas para comunicar el nuevo

centro de salud.
Publicidad: Diarios de distribución local y uso de diferente material escrito. También

se desarrollarán trípticos y volantes informativos en puntos cercanos y radio de acción
de la competencia para captar al público objetivo.
Marketing directo: A través de volanteo en los domicilios en un radio de acción

cercano al local de atención.
Marketing digital: Se empleará la red social más utilizada por el público objetivo:
Facebook. Se desarrollarán diferentes artes gráficas y post de contenido referentes al
sector salud. Además se dará información de precios y servicios, y la diferenciación de
la empresa.
d. Plaza
El mercado seleccionado para ubicar la infraestructura para brindar el servicio del
Centro Médico está ubicado en el Distrito de San Martín de Porres, el cual es uno de los
distritos con mayor densidad geográfica en Lima. Además, cuenta con cercanía a
competidores y es estratégico para el acceso del público objetivo.
e. Planta
La distribución física del centro médico, cuenta con 03 consultorios para la atención de
pacientes, una sala de pletismógrafo y otra sala de procedimientos para los procesos
menores. Se tiene una amplia sala de espera junto con la recepción para la bienvenida de
los pacientes y espera de los turnos en cada consulta o procedimiento.
42
43
Figura 19
Distribución de planta
f. Procesos
Cada detalle de los procesos por cada uno de los servicios ofrecidos se toma con mayor
detenimiento en el punto a través de flujogramas. Cabe destacar que cada atención y
procedimiento realizado en el centro médico está a cargo de personal; cada uno de ellos
sabe que la excelencia de la calidad es la bandera máxima para atender a cada paciente.
g. Personal
El personal sigue los valores organizacionales de respeto, vocación de servicio, calidad
y dignidad. Además, el profesionalismo de estos es validada por una correcta selección
de personal a través de sus hojas de vida; y también son potenciados con capacitaciones
constantes para mantener los altos niveles exigidos en la atención y cuidado de los
pacientes.
43
44
Gestión Comercial
a. Estructura de fuerza de ventas

En el caso del centro médico, no se cuenta con una amplia estructura de venta, por lo
tanto, no se asignan presupuestos o incentivos que pueden variar dependiendo del
ingreso de pacientes.
b. Retención de cartera
Posventa: Una de las actividades clave que se da en la atención para el centro médico
es el seguimiento de los pacientes para que puedan regresar al centro a través de citas de
control, exámenes periódicos y otros.
c. KPIs (Key Performance Indicators)

Ticket promedio de clientes
Reclamos y quejas
Clientes nuevos vs clientes frecuentes
44
45
6. Descripción técnica: plan de producción y de compras
A continuación, se detallan los flujogramas de cada uno de los servicios de consulta y

procedimientos médicos desarrollados en el presente negocio:
Figura 20
Flujograma de atención de pacientes para consultas
45
46
Figura 21
Flujograma para procedimiento “Electrocardiograma”
46
47
Figura 22
Flujograma para procedimiento “Estudio Holter”
47
48
Figura 23
Flujograma para procedimiento “Monitoreo Ambulatorio de Presión Arterial”
48
49
Figura 24
Flujograma para procedimiento “Espirometría”
Calibrar equipo
Repetir
maniobra de 3 a
8 veces
49
50
Figura 25
Flujograma para procedimiento “Pletismografía”
50
51
7. Organización y recursos humanos
7.1. Organigrama
Figura 26
Organigrama empresarial

7.2. Manual de organización y funciones (MOF)
Administrador
• Responsable y máxima autoridad del centro médico; cumple las funciones de

dirección a través de la evaluación, planeación y asignación de los recursos para el
correcto funcionamiento de este.
• Desarrollar el plan de actividades mensual y anual del centro médico.
• Planear las actividades que se desarrollan dentro del centro médico.
• Definir objetivos empresariales a corto, mediano y largo plazo.
• Principal fomentador y supervisor del cumplimiento de las medidas de seguridad por
parte de clientes y colaboradores.
• Supervisor del cumplimiento de medidas de bioseguridad por parte del personal y
correcto uso de EPP.
51
52
• Velar por el correcto funcionamiento de todas las áreas tanto en tareas operativas
como administrativas.
• Encargado de los indicadores financieros, administrativos y de mercadotecnia.
• Velar por el cumplimiento de los estándares de calidad y atención oportuna de los
pacientes.
• Elaborar presupuesto de gastos y costos operativo del Centro Médico.
• Elaborar reportes de indicadores económicos, financieros y de ventas para el
directorio.
• Realizar trámites sobre expedientes, permisos y otras solicitudes administrativas y
legales, con respecto al centro médico.
• Reportar mensualmente al Directorio sobre los alcances económicos y
administrativos.
• Otros asignados por el directorio del Centro Médico.
Recepcionista
• Recepcionar a los pacientes y clientes del Centro Médico, verificando sus datos,
registrándolos y dando aviso a enfermeras/médicos para su atención oportuna.
• Responder, registrar y devolver las llamadas de teléfono, proporcionando
información pertinente sobre el centro médico.
• Recibir y responder de manera diaria correos electrónicos, WhatsApp y mensajes de
proveedores o clientes.
• Mantener el área de recepción y el área de salas de espera ordenada.
• Orientar sobre disponibilidad de horarios y requerimientos básicos de consulta a los
pacientes y clientes según sea el caso.
• Mantener en confidencialidad la información personal y médica de los pacientes
atendidos en el Centro Médico.
• Realizar tareas administrativas como el procesamiento de textos, organización y
almacenaje de los informes médicos, etc.
• Apoyar en la administración, actualización y localización de los informes médicos
del paciente según sea el caso.
52
53
Operario servicios generales
• Cumplir la normatividad de bioseguridad del Centro Médico.

• Conocer y cumplir estrictamente las normas con relación a los riesgos laborales.
• Mantener el uniforme de trabajo visiblemente limpio.
• Portar mascarilla, guantes y lentes de seguridad durante el desarrollo de sus
actividades.
• Realizarse un lavado de manos y limpieza de implementos antes de entrar a los
consultorios y a las salas de procedimientos y equipos médicos.
• Las paredes, ventanas y puertas que incluyen las manijas deben limpiarse en forma
regular además cuando estén visiblemente sucias.
• Las superficies horizontales que incluyen mesas, sillas, repisas u otras instalaciones
adheridas a la pared deben limpiarse con un paño embebido en un detergente,
enjuagarse y desinfectarse con agua lavandina al 0.1%.
• Limpiar los baños adecuadamente por lo menos 5 veces al día con intervalos
máximos de 2 horas entre limpieza.
• Repetir la limpieza cada vez que sea necesario.
• Otras encargadas por el administrador del Centro Médico.
Técnica enfermería:
• Apoya en la atención de los pacientes, y control primario anotando anamnesis e

información general de los mismos.
• Asegura una adecuada atención de los pacientes por parte de los médicos así como
en reforzar otra atención o dudas de los mismos.
• Supervisar los exámenes que son delegados para los pacientes siguiendo los
lineamientos y el manual de operación de los mismos.
• Realizar funciones administrativas de clasificación, documentación y otras en
relación a los pacientes que son atendidos en el Centro Médico.
• Otras encargadas por los médicos especialistas.
53
54
Médicos
• Brindar atención médica a los pacientes citados en la especialidad correspondiente.

• Interpretar los procedimiento médicos realizados en su respectiva especialidad.
• Supervisar al personal técnico en la realización de los procedimientos de su área.
• Promover actividades de prevención, protección, recuperación y rehabilitación de la
salud.
• Conducir la elaboración, actualización e implementación de guías y procedimientos
de atención de los exámenes de su especialidad.
7.3. Costos del personal

Después de realizado el análisis del personal necesario para el correcto funcionamiento
del Centro de Salud se han establecido los sueldos. La contratación es en condiciones de
planilla.
El costo anual de la planilla de colaboradores asistenciales como ad ministrativos fijos,
asciende a S/. 135,058 anual. Cabe resaltar que los honorarios de los médicos, están en
función de las atenciones realizadas, por lo que su pago es considerado dentro del costo
directo del servicio. Los detalles y la estructura de los costos de personal son explicados
con mayor especificación en el apartado de Viabilidad Económica y Financiera.
7.4. Estilo de liderazgo

El estilo de liderazgo que se aplicará en la organización es el liderazgo transformacional
ya que se busca que los mando superiores sean percibidos como líderes y brinden un
ambiente de entusiasmo para mejorar el desempeño del equipo de trabajo.
54
55
8. Viabilidad económica y financiera
8.1. Ventas
Debido a las características del negocio (servicio), se deben determinar la cantidad de
horas en promedio que se pueden atender por día.
Con un horario de atención de lunes a viernes de 8am a 12pm y de 2pm a 6pm, y los
días sábados de 8am a 1pm, se muestran la cantidad de horas de atención por semana
que son de 45 horas.
Tabla 9
Días y horas de atención
Horario Horas Días
Lunes a Viernes 8 5
Sábado 5 1
El tiempo promedio de atención a cada paciente es de 15 minutos (consulta). Esto indica

que se pueden realizar 4 atenciones por hora (tomando en cuenta solo consultas).
Adicional a este cálculo, se toma en cuenta en la siguiente tabla los tiempos promedios
por consultas y procedimientos (en minutos) que están descritos en el plan de negocios.
Tabla 10
Tiempos de atención en minutos
Nº Servicio Tiempo
1 Consulta Medicina Interna 15
2 Consulta Cardiología 15
3 Consulta Neumología 15
1 Monitoreo de Presión Arterial (MAPA) 30
2 Estudio Holter 30
3 Electrocardiograma 30
4 Espirómetro 30
5 Pletismógrafo 40
55
56
Con los tiempos de consultas y procedimientos, se realiza el cálculo del
esquema de atención por cada médico y técnica en relación a su tiempo de
servicio a la semana en relación a 540 minutos (9 horas).
Tabla 11
Distribución de tiempos de atención por consulta (Médico 1)
Neumólogo
Actividad Minutos Cantidad Total
Consulta 15 30 450
Interpretación 15 6 90
Total 540
Tabla 12
Cardiólogía
Consulta 15 30 450
Interpretación de
15 6 90
Resultados
Total 540
Tabla 13
Medicina Interna
Consulta 15 36 540
Total 540
56
57
Tabla 14
Distribución de tiempos de atención procedimiento (Técnica 1)
Técnica 1 (Neumología)
Espirometría 30 10 300
Pletismografía 40 3 120
Funciones
120 1 120
Administrativas
Total 540
Tabla 15
Distribución de tiempos de atención procedimiento (Técnica 2)
Técnica 2 (Cardiología/MedicinaInterna)
MAPA 30 1 30
Holter 30 1 30
EKG 20 18 360
Funciones
120 1 120
Administrativas
Total 540
De lo señalado anteriormente, se procede a calcular la cantidad máxima de personas que

se podrían atender, tomando en cuenta que se trabajan 45 horas a la semana y existen 52
semanas en un año laborable; lo que hace un total de 260 días para cada uno de los
servicios (consultas y procedimientos), se muestra en la siguiente Tabla 17.
El presente negocio, presenta una tasa de ocupabilidad del 50% durante su primer año
de funcionamiento, y este irá aumentando en un 10% hasta llegar a una tasa de
ocupabilidad del 80% en el cuarto año, que se mantendrá estable hasta el décimo año. El
siguiente cuadro muestra la tasa de ocupabilidad por año en relación a cada uno de los
servicios:
57
58
Tabla 16
Número de atenciones máxima mensuales por servicio
Servicio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Consulta Neumología 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7200
Consulta Cardiología 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7200
Consulta Medicina Interna 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720 8640
Espirometría 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400
Pletismografía 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720
MAPA 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240
Holter 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240
EKG 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 4320
Tabla 17
Atenciones esperadas en base a ocupabilidad anual
Servicio 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Consulta Neumología 3600 4320 5040 5,760 5,760 5,760 5,760 5,760 5,760 5,760
Consulta Cardiología 3600 4320 5040 5,760 5,760 5,760 5,760 5,760 5,760 5,760
Consulta Medicina Interna 4320 5184 6048 6912 6912 6912 6912 6912 6912 6912
Espirómetro 1200 1440 1680 1,920 1,920 1,920 1,920 1,920 1,920 1,920
Pletismógrafo 360 432 504 576 576 576 576 576 576 576
MAPA 120 144 168 192 192 192 192 192 192 192
Holter 120 144 168 192 192 192 192 192 192 192
EKG 2160 2592 3024 3,456 3,456 3,456 3,456 3,456 3,456 3,456
58
59
Los precios de cada una de las consultas y servicios se muestran en el siguiente tarifario
detallado:
Tabla 18
Precios de servicios
Servicio Precio
Consulta Neumología S/ 70.00
Consulta Cardiología S/ 70.00
Consulta Medicina Interna S/ 70.00
Monitoreo de Presión Arterial (MAPA) S/ 150.00
Estudio Holter S/ 150.00
Electrocardiograma S/ 50.00
Espirometría S/ 70.00
Pletismografía S/ 250.00
Con los precios detallados de cada uno de los servicios ofrecidos, se procede a calcular
el ingreso de la empresa en su periodo de funcionamiento (anual) en base a los cálculos
realizados anteriormente.
59
60
Tabla 19
Ingresos proyectados anuales (S/.)
Servicio 2022 2023 2024 2025 2026 222027 2028 2029 2030 2031
Consulta Neumología 252,000 302,400 352,800 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200
Consulta Cardiología 252,000 302,400 352,800 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200
Consulta Medicina Interna 302,400 362,880 423,360 483,840 483,840 483,840 483,840 483,840 483,840 483,840
Espirómetro 84,000 100,800 117,600 134,400 134,400 134,400 134,400 134,400 134,400 134,400
Pletismógrafo 90,000 108,000 126,000 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000
MAPA 18,000 21,600 25,200 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800
Holter 18,000 21,600 25,200 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800
EKG 108,000 129,600 151,200 172,800 172,800 172,800 172,800 172,800 172,800 172,800
Total 1,124,400 1,349,280 1,574,160 1,799,040 1,799,040 1,799,040 1,799,040 1,799,040 1,799,040 1,799,040
60
61
8.2. Costos
Para cada uno de los servicios, los costos directos lo constituyen dos grandes grupos; en
primer lugar, el porcentaje del pago de la atención que lleva cada médico que asciende
al 70% del total del servicio y por otro, los insumos necesarios para cada uno de los
procedimientos y consultas. A continuación, se muestra el cálculo de los costos
generales por servicio (consulta, procedimiento).
Tabla 20
Costos directos variables por servicio
Servicio Precio Honorarios Insumo Costo total
Consulta Neumología S/70.00 S/49.00 S/1.00 S/50.00
Consulta Cardiología S/70.00 S/49.00 S/1.00 S/50.00
Consulta Medicina Interna S/70.00 S/49.00 S/1.00 S/50.00
Espirómetro S/70.00 S/00.00 S/6.50 S/6.50
Pletismógrafo S/250.00 S/00.00 S/8.50 S/8.50
MAPA S/150.00 S/00.00 S/8.50 S/8.50
Holter S/150.00 S/00.00 S/8.50 S/8.50
EKG S/50.00 S/00.00 S/5.50 S/5.50
Una vez identificados los costos directo por servicio, se procede a elaborar los costos
directos anuales en base a los ingresos proyectado por atenciones en cada uno de los
servicios. Este cálculo se da luego de multiplicar el costo directo de servicio por la
cantidad de atenciones para cada consulta y procedimiento.
Como se indicó en el capítulo de organización y recursos humanos, la planilla de

recursos humanos está compuesta por 5 colaboradores: (1) Administrador; (2) Técnicas
de enfermería; (1) Recepcionista; (1) Operario de Limpieza; los cuales estarán en
planilla y debido al régimen elegido del presente negocio se proceden a calcular los
gastos que representan de manera mensual de la siguiente manera:
61
62
Tabla 21
Costos directos por servicios al año (S/.)
Servicio 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Consulta Neumología 180000 216000 252000 288000 288000 288000 288000 288000 288000 288000
Consulta Cardiología 180000 216000 252000 288000 288000 288000 288000 288000 288000 288000
Consulta Medicina Interna 216000 259200 302400 345600 345600 345600 345600 345600 345600 345600
Espirómetro 7800 9360 10920 12480 12480 12480 12480 12480 12480 12480
Pletismógrafo 3060 3672 4284 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896
MAPA 1020 1224 1428 1632 1632 1632 1632 1632 1632 1632
Holter 1020 1224 1428 1632 1632 1632 1632 1632 1632 1632
EKG 11880 14256 16632 19008 19008 19008 19008 19008 19008 19008
Total 600,780 720,936 841,092 961,248 961,248 961,248 961,248 961,248 961,248 961,248
Tabla 22
Planilla de Recursos Humanos (Mensual)
Asignación Gratificaciones Vacaciones Bonif. Ext. Essalud
Cargo Sueldo (1) CTS(3) Total
familiar (2) (4) (5) (6) (7)
Administrador 2,000 93 194 333 167 30 180 2,997
Técnica de enfermería 1,500 93 146 250 125 23 135 2,271
Técnica de enfermería 1,500 93 146 250 125 23 135 2,271
Recepcionista 1,500 93 146 250 125 23 135 2,271
Operario de Limpieza 930 93 90 155 77 14 84 1,444
Total 7,430 465 722 1,239 619 111 669 11,255
62
63
8.3. Gastos generales

Para llevar a cabo su funcionamiento, la organización ha presupuestado diferentes
gastos mensuales los cuales alcanzan los S/ 8,100 y están detallados en el siguiente
cuadro:
Tabla 23
Gastos administrativos (Mensuales)
Inversión
Concepto Cantidad Costo Unitario V.V. IGV
total
Alquiler 1 2,500 2,119 381 2,500
Luz 1 500 424 76 500
Agua 1 250 212 38 250
Internet + Teléfono 1 250 212 38 250
Insumos Limpieza 1 300 254 46 300
Recojo residuos 1 2,000 1,695 305 2,000
Marketing & Publicidad 1 2,000 1,695 305 2,000
Contabilidad externa 1 300 254 46 300
Total 8,100 6,864 1,236 8,100
8.4. Inversión
La inversión para el presente plan de negocios está dividida en 3 grandes grupos:
muebles y accesorios, maquinaria y equipos e intangibles; estos se detallan a
continuación en el siguiente cuadro
Tabla 24
Inversión inicial (S/.)
Concepto Inversión total

(A) Tangibles
1. Muebles y accesorio 14,502.00
2. Maquinaria y equipos 305,902.00
(B) Intangibles
3. Pre-operativos 16,200.00
Total inversión 336,604

63
64
Tabla 25
Muebles y accesorio (S/.)
Concepto Cantidad Costo Unitario V.V. IGV Inversión total

Escritorios médicos 3 1,000.00 2,542.37 457.63 3,000.00
Camillas 3 354.00 900.00 162.00 1,062.00
Sillas 20 120.00 2,033.90 366.10 2,400.00
Coches de curaciones 3 290.00 737.29 132.71 870.00
Biombos 3 290.00 737.29 132.71 870.00
Silla de ruedas 1 300.00 254.24 45.76 300.00
Mueble recepción 1 2,000.00 1,694.92 305.08 2,000.00
Estantería 1 1,500.00 1,271.19 228.81 1,500.00
Televisor 1 2,500.00 2,118.64 381.36 2,500.00
Total 8,354.00 12,289.83 2,212.17 14,502.00
Tabla 26
Maquinaria y equipos (S/.)
Concepto Cantidad Costo Unitario V.V. IGV Inversión total

De escritorio
Laptop 2 2,000.00 3,389.83 610.17 4,000.00
Computadora 1 1,500.00 1,271.19 228.81 1,500.00
Impresora 1 350.00 296.61 53.39 350.00
Médicos
Instrumental médico 3 200.00 508.47 91.53 600.00
Estetoscopio 3 160.00 406.78 73.22 480.00
Termómetro digital 3 100.00 254.24 45.76 300.00
Pulsioxímetro 3 80.00 203.39 36.61 240.00
Tensiómetro 3 160.00 406.78 73.22 480.00
Tecnología médica
Equipo de función pulmonar 1 247,900.00 210,084.75 37,815.25 247,900.00
Holter Monitor 1 24,822.00 21,035.59 3,786.41 24,822.00
MAPA 7,880.00 7,880.00
Electrocardiógrafo 1 7,500.00 6,355.93 1,144.07 7,500.00
Espirómetro digital 1 9,850.00 8,347.46 1,502.54 9,850.00
Total 305,902.00 252,561.02 45,460.98 305,902.00
64
65
Tabla 27
Intangibles (S/.)
Cantidad Costo Unitario V.V. IGV Inversión total

Preoperatorios
Registro de marca 1 S/ 700.00 S/ 593.22 S/ 106.78 S/ 700.00
Licencia municipal 1 S/ 800.00 S/ 677.97 S/ 122.03 S/ 800.00
Gastos notariales 1 S/ 700.00 S/ 593.22 S/ 106.78 S/ 700.00
Consultaria en derecho laboral 1 S/ 2,000.00 S/ 1,694.92 S/ 305.08 S/ 2,000.00
Branding 1 S/ 2,000.00 S/ 1,694.92 S/ 305.08 S/ 2,000.00
Marketing 1 S/ 3,000.00 S/ 2,542.37 S/ 457.63 S/ 3,000.00
Acondicionamiento local 1 S/ 7,000.00 S/ 5,932.20 S/ 1,067.80 S/ 7,000.00
Total S/ 16,200.00 S/ 13,728.81 S/ 2,471.19 S/ 16,200.00
Flujos de caja
Se procedieron a elaborar los flujos de caja económico y financiero por el número de
periodo de evaluación (10 años) tomando en cuenta el crecimiento esperado en
ocupabilidad a través de los años de funcionamiento.
Tabla 28
Variables económicas & financieras
Impuestos
Impuesto a la renta 29.50%
Financiamiento
Capital 30% S/ 100,981.20
Deuda 70% S/ 235,622.80
Total inversión S/ 336,604.00
Ke 15%
Tasa interés 12%
CPCC 10.42%
65
66
Tabla 29
Flujo de caja en soles (S/)
Año
2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
0
Ingresos 1,124,400 1,349,280 1,574,160 1,799,040 1,799,040 1,799,040 1,799,040 1,799,040 1,799,040 1,799,040
C. Neumología 252,000 302,400 352,800 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200
C. Cardiología 252,000 302,400 352,800 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200
C. Medicina Interna 302,400 362,880 423,360 483,840 483,840 483,840 483,840 483,840 483,840 483,840
Espirometría 84,000 100,800 117,600 134,400 134,400 134,400 134,400 134,400 134,400 134,400
Pletismografía 90,000 108,000 126,000 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000
MAPA 18,000 21,600 25,200 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800
Holter 18,000 21,600 25,200 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800 28,800
EKG 108,000 129,600 151,200 172,800 172,800 172,800 172,800 172,800 172,800 172,800
Costos directos 664,861 785,017 905,173 1,025,329 1,025,329 961,248 961,248 961,248 961,248 961,248
C. Neumología 180,000 216,000 252,000 288,000 288,000 288,000 288,000 288,000 288,000 288,000
C. Cardiología 180,000 216,000 252,000 288,000 288,000 288,000 288,000 288,000 288,000 288,000
C. Medicina Interna 216,000 259,200 302,400 345,600 345,600 345,600 345,600 345,600 345,600 345,600
Espirometría 7,800 9,360 10,920 12,480 12,480 12,480 12,480 12,480 12,480 12,480
Pletismografía 3,060 3,672 4,284 4,896 4,896 4,896 4,896 4,896 4,896 4,896
MAPA 1,020 1,224 1,428 1,632 1,632 1,632 1,632 1,632 1,632 1,632
Holter 1,020 1,224 1,428 1,632 1,632 1,632 1,632 1,632 1,632 1,632
EKG 11,880 14,256 16,632 19,008 19,008 19,008 19,008 19,008 19,008 19,008
Utilidad Bruta 459,539 564,263 668,987 773,711 773,711 837,792 837,792 837,792 837,792 837,792
Planilla 135,058 135,058 135,058 135,058 135,058 135,058 135,058 135,058 135,058 135,058
Adm. & Vtas. 97,200 97,200 97,200 97,200 97,700 97,700 97,700 97,700 97,700 98,200
Utilidad Operativa 227,281 332,005 436,729 541,453 540,953 605,034 605,034 605,034 605,034 604,534
Impuesto a la Renta 67,048 97,941 128,835 159,729 159,581 178,485 178,485 178,485 178,485 178,337
Utilidad Neta 160,233 234,064 307,894 381,724 381,372 426,549 426,549 426,549 426,549 426,196
Depreciación 64,081 64,081 64,081 64,081 64,081 - - - - -
Flujo Efectivo
224,314 298,144 371,975 445,805 445,453 426,549 426,549 426,549 426,549 426,196
Operativo
66
67
Tabla 30
Flujo económico
Año 0 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Flujo de inversión -336,604
Flujo Operativo 0 224,314 298,144 371,975 445,805 445,453 426,549 426,549 426,549 426,549 426,196
Flujo Económico -336,604 224,314 298,144 371,975 445,805 445,453 426,549 426,549 426,549 426,549 426,196
Tabla 31
VANE & TIRE
VANE S/ 1,932,851.47
TIRE 87%
67
68
Tabla 32
Flujo deuda & flujo accionista
Año 0 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Flujo Deuda
- - - - -
Amortización del Capital 235,622.80 -
36,691.84 41,298.68 46,435.68 52,314.20 58,882.40
- - - -
Intereses - 3,740.01 -
25,294.69 20,819.86 15,830.10 10,120.07
Efecto fiscal Intereses 7,461.93 6,141.86 4,669.88 2,985.42 1,103.30 -
- - - - -
Total Flujo Deuda 235,622.80 -
54,524.60 55,976.68 57,595.90 59,448.85 61,519.11
Flujo Financiero - 426,901.3 426,901.3 426,901.3 426,901.3 426,901.3

169,789.34 242,167.68 314,378.88 386,356.35 384,286.09
Accionista 100,981.20 6 6 6 6 6
Tabla 33
VANF & TIRF
VANF S/ 1,559,072.80
TIRF 202%
68
69
La matriz permite realizar el cálculo de la fórmula VANE (Valor Actual Neto)

la cual asciende al monto de S/. 1,934,002.27. Y el valor del TIR (Tasa Interna
de Retorno) según cálculo asciende a un 87% de rendimiento.
Estos resultados muestran que el presente proyecto de negocio muestra

beneficios muy favorables con relación a los retornos para sus inversionistas.
69
70
9. Valoración del riesgo
Según Mejía (2006) el riesgo es la combinación de la probabilidad que ocurra un evento y

las consecuencias negativas del mismo28 . Existen diferentes riesgos tanto externos como
internos que se pueden presentar e impactar en una compañía o proyecto de inversión; para
el presente trabajo se han identificado los siguientes:
Políticos y de entorno
Escenario político: El panorama político se muestra como un riesgo para la ejecución de

los proyectos privados de inversión debido a que no se tienen claras las políticas con
respecto a la inversión privada y los posibles cambios en tributaciones o normas requeridas
para el funcionamiento.
Pandemias: Uno de los riesgos del entorno que ha cobrado más relevancia es el origen de
pandemias o nuevas enfermedades de estas magnitudes que pueden afectar el correcto
funcionamiento de una empresa privada. Es de gran interés que ahora se pueden generar
los mecanismos necesarios para evaluar atenciones no presenciales, mecanismos de
respuesta rápida y también una adaptación a las normas vigentes dentro de un estado de
pandemia.
Desastres naturales: Otro aspecto del entorno importante a tener en cuenta es la ocurrencia
de desastres naturales que afecten la operatividad de un negocio. Para el presente proyecto
se deben cumplir las características de edificación y funcionamiento establecidas por
norma.
Financiero y económico
Liquidez: El principal riesgo financiero que se puede presentar desde un punto de vista
económico es la liquidez, que hace referencia a la capacidad de la empresa como “deudor”
para cumplir con sus deudas; por lo tanto, se deben cumplir con la meta de ingresos y el
control adecuado de los costos para poder cumplir con todas las obligaciones.
Tipo de cambio: Este factor se vuelve importante debido a que los insumos para realizar la
correcta operación del negocio son en su mayoría importados desde el exterior, por lo
tanto, su compra se realiza en dólares. Actualmente, se experimenta en el país una gran
volatilidad del tipo de cambio, esto puede tener efecto en el flujo de caja, así como en el
aumento de la inversión total para el funcionamiento del negocio.
70
71
Inflación: El aumento de precios de los productos y servicios puede representar un riesgo

alto para el negocio de salud, ya que los usuarios experimentan una pérdida del valor de su
dinero en todos los rubros de gasto o adquisición, por lo tanto, se pueden priorizar
diferentes productos o servicios inclusive sobre los de salud.
Operacionales
Dentro de este tipo de riesgo se puede identificar aquellos riesgos operativos internos y
externos:
Internos: Se dan en relación con la ejecución de la actividad empresarial; a) falta d e mano
de obra necesaria para cubrir la demanda y las actividades diarias; b) falta de capacidades
del personal para el desarrollo de sus funciones; c) falta de cumplimiento de procesos
estandarizados en la atención y los procedimientos médicos.
Externos: Se origina por la dependencia de terceros para la realización de alguna actividad,
en este caso los proveedores que se necesitan para cumplir con las funciones diarias del
centro médico pueden afectar la capacidad de atención hacia los pacientes.
Legal
La normatividad legal y la adaptación a las regulaciones vigentes deben cumplirse de

manera irrefutable en los negocios de salud. Por ejemplo, el adecuado manejo de la
información de los pacientes debe seguirse conforme las normativas de salud vigentes.
Riesgos contractuales, con relación a las cláusulas legales de contratos con los stakeholders
que forman parte de la organización tanto de forma interna como externa.
Mercado
Demanda estática: La falta de aceptación del nuevo servicio por parte del publico objetivo
es un riesgo que tiene todo nuevo emprendimiento, y esto puede afectar los ingresos y
flujos de caja; se vuelve importante aquí estar atento a la adaptación de la estrategia con
apoyo del área de marketing para poder penetrar adecuadamente en el mercado y cumplir
con las cuotas de pacientes e ingresos.
Competencia: El ingreso de nuevos competidores o también la guerra de precios representa

un riesgo debido a la reacción ante la pérdida de cuota de mercado o adaptación con
relación a los ofertantes existentes, los mecanismos de fidelización se vuelven clave para
hacerle frente y las rápidas respuestas al mercado con ofertas o servicios mejor dirigidos
71
72
Tabla 34
Identificación de riesgos
Nº Tipo de riesgo Categoría Descripción del riesgo Evento Origen
Incertidumbre por la coyuntura
política que puede generar cambios
I Político Riesgo político Política actual Cambios regulatorios
econñómicos por políticas del
nuevo gobierno
Crecimiento de enfermedades
Enfermedades
II Entorno Sanitario mundiales o pandemias que afectan Otros
contagiosas
a diferentes regiones
Desastre Eventos naturales como
III Entorno Otros Natural
Natural inundaciones o terremotos
Falta de liquidez en los periodos
Disponibilidad
IV Financiero Liquidez necesarios para cumplir con las Otros
monetaria
obligaiciones
Aumento de precios por variación Circunstancia Economía
V Económico Tipo de Cambio
del tipo de cambio macroeconómicas Interna/Externa
Aumento de precios por
Circunstancia Economía
VI Económico Inflación incremento de la inflación en el
macroeconómicas Interna/Externa
país.
Selección,
Falta de personal para atender la
VII Operacional Personas Contratación e Falta de personal
demenada de los servicios
Inducción
Personal con falta de Selección,
VIII Operacional Personas conocimientos para desarrollar Contratación e Errores en los procesos
procedimientos y atenciones Inducción
Selección,
Personal que no cumple con la Incumplimiento de
IX Operacional Personas Contratación e
estandarización de los procesos procesos
Inducción
Falta de cartera de
Dependencia de un proveedor para Concentración de
X Operacional Proveedor proveedores /
el abastecimiento de insumos proveedores
provisión
Normatividad Incumplimiento Errores de
XI Legal Incumplimiento de normas técnicas
vigente de Normas cumplimiento
Incumplimiento
Probabilidad de incumplimiento de
XII Legal Contractual de Incumplimiento
clausulas con terceros
responsabilidades
Falta de aceptación del nuevo
Escacez de
XIII Mercado Demanda negocio por parte del público Demanda estática
clientes
objetivo
Ingreso de nuevos competidores y Crecimiento de
XIV Mercado Oferta Atractivo de mercado
guerra de preciso competidores
72
73
Estrategias de tratamientos de riesgo

Toda estrategia de tratamiento de riesgo se basa en la sistematización de los posibles
riesgos para analizar y enfrentarlos de la manera más adecuada. Los pasos para desarrollar
una estrategia adecuada son los siguientes:
a) Identificación del riesgo
Identificar el riesgo es la principal base para plantear una estrategia que permita hacer
frente a los mismos. Por lo tanto, se deben analizar el riesgo, su origen y el posible impacto
que tendrá en la operación de la empresa.
b) Evaluación del riesgo
Otro paso importante es determinar o cuantificar los costos que pueden generarse una vez
identificado un riesgo (y después que este ocurra).
c) Administración del riesgo
El tercer paso, hace hincapié en los mecanismos que se pueden manejar para evitar o
reducir el impacto de los riesgos en la gestión empresarial: Evitar el riesgo (buscar no
exponerse a la situación de riesgo); Prevenir y controlar las pérdidas (medidas para
disminuir el impacto del riesgo dadas antes, durante o después del mismo), Retener el
riesgo (hacerse cargo de las consecuencias del riesgo con recursos propios y
solucionarlos), Transferir el riesgo (trasladar el riesgo a otros agentes).
d) Implementación
Identificadas las medidas necesarias para la administración de riesgos, deben ponerse en

marcha la implementación de los mecanismos elegidos.
e) Repaso
Como todo proceso, es importante la evaluación constante y el ciclo natural que puede
darse en la administración de un riesgo; volver al punto de partida evaluando el desarrollo
de los riesgos y sus impactos; para mantener, cambiar o mejorar los mecanismos elegidos;
siempre pensando en términos de eficiencia y eficacia.
73
74
Tabla 35 Acciones de mitigación de riesgos
Medición del Riesgo

Riesgo Probabilid Estrategia de Acción
Impacto Criticidad
ad
Incertidumbre por la
coyuntura política que puede Conocimiento de las normativas
Modera
generar cambios económicos Posible Riesgo Alto vigentes del sector y economía del
do
por políticas del nuevo país
gobierno
Crecimiento de enfermedades
Riesgo Adaptación/Cumplimiento de
mundiales o pandemias que Extremo Raro
Extremo protocolos de bioseguridad
afectan a diferentes regiones
Eventos naturales como Modera Riesgo
Raro Uso de seguros de riesgo (pólizas)
inundaciones o terremotos do Moderado
Falta de liquidez en los Mecanismos de ahorro/gasto eficiente
Riesgo
periodos necesarios para Alto Posible con proyecciones adecuadas de flujo
Extremo
cumplir con las obligaciones de caja
Aumento de precios por Modera Riesgo Evaluación de la elasticidad de ls

Posible
variación del tipo de cambio do Moderado ingresos/costos
Aumento de precios por
Modera Riesgo Evaluación de la elasticidad de ls
incremento de la inflación en Posible
do Moderado ingresos/costos
el país.
Falta de personal para atender Políticas de contratación bajo

Alto Raro Riesgo Alto
la demanda de los servicios demanda (aumento de servicios)
Personal con falta de
conocimientos para Programación de capacitaciones para
Alto Raro Riesgo Alto
desarrollar procedimientos y colaboradores
atenciones
Personal que no cumple con la
Seguimiento y evaluación de
estandarización de los Alto Posible Riesgo Alto
colaboradores
procesos
Dependencia de un proveedor
Modera Riesgo Búsqueda y elaboración de terna de
para el abastecimiento de Raro
do Moderado proveedores
insumos
Incumplimiento de normas Evaluación periódica del
Alto Posible Riesgo Alto
técnicas cumplimiento de normas técnicas
Probabilidad de
Modera Riesgo Seguimiento de claúsulas y normas de
incumplimiento de clausulas Raro
do Moderado responsabilidades con terceros
con terceros
Falta de aceptación del nuevo Replanteamiento de las estrategias de
Riesgo
negocio por parte del público Extremo Posible marketing para lograr objetivos de
Extremo
objetivo participación
Ingreso de nuevos
Benchmarking periódico para evaluar
competidores y guerra de Alto Posible Riesgo Alto
competidores
preciso
74
75
10. Conclusiones
Desarrollar el plan de negocios de un Centro de Especialidades Clínicas Particulares

(Medicina Interna, Neumología & Cardiología) en el distrito de San Martín de Porres-
Lima, 2021.
La investigación de mercado muestra que existe una oferta que no cubre las expectativas
de los usuarios de salud dentro de una determinada área geográfica, y además existe una
demanda por parte de los mismos usuarios en consultas y procedimientos médicos de las
especialidades de Medicina Interna, Neumología y Cardiología.
El plan de operación, marketing y organizacional muestran que es factible llevar a cabo

una organización dedicada al rubro de salud con características adecuadas a la demanda
por parte de un mercado objetivo.
Existe viabilidad económica y financiera en el plan de negocios para la creación d e un

Centro de Especialidades Clínicas Particulares (Medicina Interna, Neumología &
Cardiología) en el distrito de San Martín de Porres-Lima, 2021; debido a que se muestran
beneficios de rendimientos monetarios altos.
75
76
11. Recomendaciones
Implementar el proyecto de Centro de Especialidades Clínicas Particulares (Medicina

Interna, Neumología & Cardiología) debido a que la coyuntura de la pandemia hace que
las especialidades elegidas sean de gran demanda por parte de los usuarios de salud.
Diversificar los procedimientos de las especialidades de salud elegidas para poder insertar
nuevos servicios que vayan en conjunto con la evolución de las demandas del mercado
atendido.
Desarrollar estrategias de marketing que permitan elevar la fidelización de los clientes, y

entrar a nuevos mercados adyacentes teniendo en cuenta la capacidad operativa y la
resolución del centro médico.
Generar economías de escalas y orientación hacia el cuidado de los costos dentro de las
operaciones que permitan mejorar los márgenes de contribución de cada uno de los
servicios y por tanto los réditos hacia los inversionistas.
76
77
12. Referencias
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4. ZEVALLOS, LESLIE, PASTOR, REYNA, & MOSCOSO, BETSY. Oferta y d emand a

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9. DUARTE, FERNANDO. La covid -19 quizás no se vaya nunca: ¿cómo aprendemos a

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10. LLAMOSAS, LAURA. Secuelas a largo plazo de Covid -19. 2020. Revista Española de
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11. SOGAMI. La medicina interna como modelo de práctica clínica. 2008. Sociedade
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FUENTES, MARÍA S. Abordaje de problemas crónicos en atención primaria
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13. INEI. (2021) Censos Nacionales XII de Población y VII de Vivienda, 22 de octubre
del 2017, Perú: Resultados Definitivos. Lima, octubre de 2018.
14. APEIM. (2021) Niveles Socioeconómicos 2020. Lima, Octubre del 2020.
15. INEI (2014). Usuarios esperan más de una hora para ser atendid os en un
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20. Ministerio de Economía y Finanzas (2021). La economía peruana registrará uno de los
mayores crecimientos a nivel mundial entre el 2021 y 2022 y fortalecerá sus
cuentas fiscales. [Nota de Prensa]. Lima- Perú.
21. Banco Central de Reserva. (2021). Programa Monetario de Diciemre 2021: BCRP
eleva la tasa de interés de referencia a 2,5%. [Nota Informativa]. Lima-Perú.
22. Banco Central de Reserva (2021). Estadística Variación del tipo de cambio.
23. Instituto Nacional de Estadística e Informática (2021). Perú: Crecimiento y distribución

de la población y su proyección.
24. Instituto Nacional de Estadística e Informática (2021). Perú: Estado de la Población en

el año del Bicentenario, 2021.
25. Instituto Peruano de Economía (2019). Clase media crece en el Perú.
26. CAPECE (2021). Reporte Oficioal de la industria Ecommerce en Perú - 2020.
27. Mejía, R. (2006). Administración de riesgos. Un enfoque empresarial. Medellín: Fondo

Editorial Universidad EAFIT, 239 p.
79

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Plan de negocio para la creación de un

centro privado de especialidades clínicas

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 20/03/2023 09:27:15

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/667002

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Plan de negocio para la creación de un Centro Privado de Especialidades

Clínicas (Medicina Interna, Neumología, Cardiología)

Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas de Salud

Maguiña Campos, Rosa Elena (0000-0002-8486-9410)

Salazar Oré, Danilo Joel (0000-0002-2807-5667)

Herrera Arana, Víctor Alberto (0000-0003-0016-2563)

Dr. Ramos Romero, Hernán Francisco (0000-0002-6464-2905)

Lima, 23 de agosto del 2022

A mis padres, quienes desde pequeño siempre me orientaron a esforzarme y seguir el

Agradecemos a nuestros docentes y a nuestros asesores quienes fueron pieza clave en la

El Centro Privado de Especialidades Clínicas es una propuesta de negocio de salud

Palabras clave: Centro médico, Medicina Interna, Neumología, Cardiología

Keywords: Medical center, Internal Medicine, Pneumology, Cardiology.

1. Descripción del Negocio .............................................................................................. 1

1.1 Ventana de oportunidad ......................................................................................... 1

2. Estudio de Mercado ..................................................................................................... 9

2.1. Mercado actual....................................................................................................... 9

3. Estructura legal y tributaria ..................................................................................... 17

3.1. Marco legal .......................................................................................................... 17

4. Plan estratégico .......................................................................................................... 19

4.1. Entorno del modelo de negocio ........................................................................... 19

5. Plan de marketing ...................................................................................................... 38

5.1. Objetivos del plan de marketing .......................................................................... 38

6. Descripción técnica: plan de producción y de compras ......................................... 45

7. Organización y recursos humanos ........................................................................... 51

7.1. Organigrama ........................................................................................................ 51

8. Viabilidad económica y financiera ........................................................................... 55

8.1. Ventas .................................................................................................................. 55

9. Valoración del riesgo ................................................................................................. 70

10. Conclusiones ........................................................................................................... 75

11. Recomendaciones ................................................................................................... 76

12. Referencias ............................................................................................................. 77

Tabla 1.- Población Lima por distritos Censo 2017

Tabla 30.- Flujo económico

Figura 1.- Lienzo Canvas del Modelo de Negocio (8)

1. Descripción del Negocio

1.1 Ventana de oportunidad

En el Hospital Nacional Cayetano Heredia, las 4 principales causas de morbilidad

Por lo expuesto, el presente plan de negocio de un Centro Privado de Especialidades

1.2 Propuesta de valor

1.3 Modelo de negocios (CANVAS)

1.3.1 Segmento de clientes

1.3.2 Propuesta de valor

1.3.3 Canales de comunicación y distribución

1.3.4 Relación con clientes

1.3.5 Flujo de ingresos

1.3.6 Recursos clave

a) Recursos físicos: instalaciones adecuadas para las consultas médicas y los

b) Recursos humanos: médico neumólogo, médico internista, médico cardiólogo y personal

1.3.7 Actividades clave