Grupo Intercorp - Un liderazgo

diferente
Con audacia y visión, Carlos Rodríguez -Pastor Persivale ha convertido al
Grupo Intercorp en un imperio que genera ingresos por más de US$ 3 mi
millones.

LA TORRE DE INTERBANK TRANSFORMÓ LA

ARQUITECTURA CORPORATIVA DEL PERÚ.
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Carlos Rodríguez-Pastor Persivale, líder de Intercorp, ha
dirigido durante casi 17 años el destino del antes llamado Grupo
Interbank. Gracias a su audacia y visión ha convertido las
empresas heredadas de su padre en un imperio que genera
ingresos por más de US$ 3 mi millones. Solo ha concedido una
entrevista en toda su vida y en sus tiempos libres escala hasta
las cimas del Himalaya.
La torre Interbank, diseñada por el arquitecto Hans Hollein, consagra
la figura de la arquitectura postmoderna, en uno de los hitos
arquitectónicos de Lima. El edificio –irreverente, atrevido y moderno–
irrumpió en el paisaje capitalino para rediseñarlo para siempre. Carlos
Rodríguez Pastor, "CRP", como lo tratan familiarmente sus
colaboradores, es similar: irreverente, transgresor y visionario. Y
desde que ingresó a la escena empresarial peruana en 1995, al hacerse
cargo del cuarto banco más importante del país, ha cambiado la
manera de hacer negocios en el Perú.

Su historia lo demuestra: heredó la gestión de un banco de un tamaño

relativamente grande y fue lo suficientemente audaz para impulsarlo y
convertirlo en el imperio que es hoy. CRP pasó de liderar un banco y
una compañía de seguros a un conglomerado de negocios de
comercio minorista, turismo, servicios y educación, entre otras
empresas, que reporta ingresos por más de US$3 mil millones al año.

Intercorp (antes denominado Grupo Interbank) agrupa más de 30

empresas. La compañía ‘madre’ de su grupo, Intergroup Financial
Services, genera utilidades por alrededor de S/.541 millones y en total
emplea a más de 6.300 personas (a diciembre del 2011). Por si esto
fuera poco, CRP ocupa el puesto 674 en la lista de multimillonarios de
Forbes, con una fortuna que asciende a US$2 mil millones. Él y Eduardo
Hochschild, con una fortuna de US$2.200 millones en el puesto 578,
son los únicos peruanos que han logrado colarse en la famosa lista que
congrega a las personas con fortunas que superan los US$1.000
millones en todo el orbe.

Pero ¿quién es CRP? ¿Cuáles son sus raíces? ¿Cuál es su filosofía?

¿Cómo ha logrado crear el Intercorp que hoy conocemos? ¿Qué quiere
para el futuro?

Al igual que la mayoría de grupos económicos en el Perú y en

Latinoamérica en general, él prefiere mantener todas estas
interrogantes como parte de su perfil bajo. Casi nunca ha
concedido una entrevista, e incluso sus pares lo catalogan como un
personaje muy difícil de ubicar. Como dice su eslogan bancario, “el
tiempo vale más que el dinero”. ¿Será por eso?

ANTECEDENTES DEL IMPERIO

Carlos Tomás Rodríguez-Pastor Persivale nació hace 53 años, mientras

su padre, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, complementaba en
Estados Unidos los estudios de derecho que ya había tomado en la
Pontificia Universidad Católica del Perú. CRP es el mayor de seis hijos
del matrimonio formado por un abogado (aunque en realidad por sus
venas fluía sangre de un hombre de negocios) y la pintora Haydée
Persivale Serrano. Un empresario y una artista, una combinación poco
convencional. Tuvieron otros cinco hijos: Ana María, Jorge, los mellizos
Álvaro y Susana, y Fernando.

CRP también es el tercer ‘Carlos’ en tres generaciones de la familia. Su

abuelo paterno y su padre llevaron el mismo nombre y fueron brillantes
abogados. El primero, sanmarquino, se dedicó a la enseñanza del
Derecho y fue un activo político y funcionario público. Diputado por
Huancavelica, funcionario del Ministerio de Justicia y ministro de
Educación en el ‘ochenio’ de Manuel A. Odría, recibió las Palmas
Magisteriales en el grado de Amauta por su colaboración con el
desarrollo de la educación, la ciencia y la cultura en el Perú.

El segundo hizo una meteórica carrera en el Banco Central de Reserva

(BCR) durante el primer gobierno de Fernando Belaunde Terry, pero se
truncó en 1969, cuando ya como gerente general del BCR y con solo
35 años de edad, el entrante gobierno militar lo acusó de venderle
ilegalmente US$30 millones a la International Petroleum Company,
como parte de una cacería de brujas que se inició contra otros
exfuncionarios del gobierno derrocado. La familia decidió trasladarse a
Estados Unidos y se instaló en Lafayette, California, donde Carlos
Rodríguez-Pastor Mendoza logró retomar una vida tranquila. Gracias a
sus habilidades como hombre de negocios y su instinto político y
contactos, don Carlos se incorporó rápidamente como banquero en ese
país y sus hijos asistieron a colegios estadounidenses. CRP tenía en
aquel momento nueve años. Pasado el gobierno militar, el Poder
Judicial desechó todas las acusaciones en contra del padre de CRP y
quedó abierta la posibilidad del regreso al Perú.

Así, en 1983, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza regresó al Perú por la

puerta grande como ministro de Economía del segundo gobierno de
Belaunde, luego de haber hecho carrera en el Wells Fargo Bank de
Estados Unidos. En aquel entonces CRP se acababa de graduar en la
Universidad de California- Berkeley y decidió regresar al Perú para
apoyar a su padre.

El regreso de su progenitor, sin embargo, no sería duradero, pues al

año siguiente renunció junto con todo el gabinete que presidía
Fernando Schwalb López-Aldana debido a la indecisión política del
entonces presidente en torno a achicar el tamaño del Estado y reducir
su déficit fiscal. La indecisión de Belaunde sería el punto de partida de
una crisis económica que el siguiente mandatario, Alan García Perez,
llevaría a extremos. El futuro inmediato de Rodríguez -Pastor Mendoza
nuevamente estuvo en Estados Unidos, pero se mantuvo siempre
expectante de lo que ocurría en el Perú a la espera de una nueva
oportunidad para retornar.

Esta tardaría una década en concretarse. Era 1990. Tras un desastroso

decenio para el Perú, el Bank of America decidió retirarse del país y le
vendió su sucursal. Para tal compra se asoció con Alfonso Brazzini y
renombraron el banco como Banco Interandino. Rodríguez-Pastor
Mendoza creía que en el Perú se abrirían grandes oportunidades y no
se equivocó. Además, él fue quien recomendó a Carlos Boloña como
ministro de Economía y eso le daba más seguridad de los cambios que
se darían en el país. Pero sería recién en 1994 el año que le permitiría
reaparecer públicamente de manera triunfal, con la compra del Banco
Internacional del Perú por US$51 millones (en aquel entonces usaba
las siglas Interbanc y luego la cambiaría por Interbank para darle
señales de modernidad). Hasta ese año el banco era estatal y fue el
primero de los bancos que se privatizó. Luego vendría la venta del
Continental, el cual también quiso comprar, pero finalmente quedó en
manos de la familia Brescia y del español BBVA.

Si bien él fue quien lideró la compra de Interbanc, se asoció con

personajes muy influyentes del mundo de las finanzas e incluso de la
política en Estados Unidos. Para tomar el control del banco llegó
acompañado por Nicholas Brady, exsecretario del Tesoro de los
presidentes estadounidenses Ronald Reagan y George Bush,
responsable de los planes de reordenamiento de la deuda de los países
latinoamericanos. Brady representaba a inversionistas
estadounidenses y era cercano a Rodríguez-Pastor Mendoza.

Como parte de su equipo, Rodríguez-Pastor Mendoza incorporó a su

hijo CRP, quien un año antes había logrado establecer una sucursal de
fondos de cobertura para mercados emergentes del Banco Santander
en Nueva York, llamado Inversiones Nuevo Mundo. Antes de dar ese
salto, había estado laborando para Citigroup en Nueva York desde 1989
hasta 1993, en donde fue responsable de las ventas en mercados
emergentes y la mesa de operaciones. Su experiencia en el fondo de
cobertura y en Citigroup, así como su trabajo –durante su etapa
universitaria– en Wells Fargo, donde laboró como cajero en una
sucursal una década antes, le darían a CRP una visión distinta de la
tradicional sobre el negocio bancario y esto se vería reflejado luego en
sus decisiones en Intercorp. Como gerente general del banco fue
elegido Ismael Benavides. Tan solo un año después de lograr la compra
de Interbank, Rodríguez-Pastor Mendoza sufrió un paro cardiaco
mientras se ejercitaba en un aparato estacionario en su hotel de
Detroit, adonde había ido por negocios. Unas horas después entró en
coma y falleció en el Royal Oak de Michigan.

Tanto su padre como su abuelo han sido de indiscutible influencia para

CRP. “No era solo mi padre, también era mi mejor amigo y respetaba
lo que yo hacía [...] Siempre estuvimos juntos y eso es algo que
extraño mucho”, dijo en octubre de 1995, cuando intentaba apaciguar
los rumores de que el banco se vendería tras la muerte de su
progenitor. Pero no fue así. Si bien se esperaba que su padre y sus
socios, fondos de inversiones de mediano plazo, repotenciaran el banco
y luego lo vendieran para generar utilidades y con ellas repetir la
historia con otras empresas, CRP decidió quedarse con Interbank.
Inicialmente él había decidido apoyar a su padre solo por una
temporada, pues en el fondo de cobertura Nuevo Mundo administraba
fondos por más de US$1.000 millones y en el Interbank apenas tenía
US$600 millones. Brady y el fondo al que representaba, el Darby
Overseas, al igual que los otros socios de su padre decidieron con el
tiempo vender y él pudo adquirir sus participaciones para quedarse
como principal accionista del banco.

El control del mismo, sin embargo, le sería esquivo en ese momento.

Ismael Benavides apostaba por la banca comer- cial pero CRP quería ir
más allá y atender no solo al sector empresarial sino también a las
personas a través de tiendas financieras y no oficinas bancarias
tradicionales. Además, para él era claro que había que integrar
negocios adicionales al bancario. Finalmente, en ese momento se optó
por impulsar la banca comercial.

La salida que encontró CRP en ese momento fue crear Interseguro en

1998, en asociación con la estadounidense Bankers Trust, una
compañía orientada a los seguros de vida y rentas vitalicias mediante
la cual empezaría a materializar sus nuevas inversiones. En el 2007,
Benavides se retiró de Interbank y CRP tomó el control absoluto de su
grupo empresarial.

Para generar proyectos de inversión, en 1998 también creó, Nexus,

con un grupo de excolabo- radores (Alejandro Ponce, Rafael Dasso y
José Antonio Rosas) que se encargarían de identificar oportunidades
de inversión. Al año siguiente, a través de Nexus, junto con otros dos
inversionistas y la participación del Commonwealth Development Fund
del Reino Unido, adquirió Cineplex, hoy la primera cadena de multicines
en el Perú mediante su marca Cineplanet, con operaciones en Chile. La
siguiente oportunidad la encontraron cuatro años después en el
segmento hotelero. Juan Stoessel, entonces gerente general del
Sonesta Posadas del Inca, quería apostar por un concepto nuevo y esto
llamó la atención de CRP, lo que dio nacimiento en el 2003 a Casa
Andina bajo la dirección de Stoessel. Si bien inició con paradores y
hoteles tres estrellas, en la actualidad ya tiene incluso operaciones de
cinco estrellas, todas orientadas a ni- chos específicos del mercado y
fue elegida en el 2009 como la mejor cadena hotelera de América
Latina por la Latin American Travel Association (LATA).

Su despegue como grupo empresarial vendría unos meses después,

con la adquisición de Supermercados Santa Isabel, del grupo holandés
Royal Ahold. Sin recursos suficientes para hacer una compra directa,
CRP demostró sus habilidades para los negocios y financió parte de la
compra a través de Interseguro, en lo que fue la primera inversión de
una aseguradora en un negocio retail en la historia local. La operación
generó la envidia de las demás aseguradoras, las que demandaron a
la Superintendencia de Banca y Seguros castigara a Interseguro por
arriesgar los fondos de los futuros beneficiarios de rentas vitalicias
y pensiones de vida. En pocas semanas, se le anunció a CRP que tenía
que deshacer esa operación y transfirió las acciones a Nexus.

Pero no solo fue curiosa la operación por la forma en la que lo financió,

sino también por los problemas personales que le generó con su
hasta entonces socia comercial: la familia Wong. En 1996
había negociado con los Wong para entrar a sus tiendas con locales de
Interbank e incluso él mismo se vistió de zanahoria el primer día
de apertura para promover sus tarjetas de crédito en los locales de
Wong y Metro. CRP le pidió a Erasmo Wong que se asociaran para
adquirir Supermercados Santa Isabel, pero los Wong le respondieron
que preferían ir solos. Unos meses después, CRP anunciaba la compra
de Santa Isabel. Erasmo Wong se retiraba del directorio de Inter- bank
y salían de sus tiendas las oficinas de Interbank que en ellas había. La
única oficina que no pudieron eliminar fue la del Centro Comercial
Primavera, pues el local de Metro que allí había estaba en una
propiedad de Interbank. Aún hoy, ese es el único local de Metro que
aún tiene una oficina de Interbank.

Las rencillas que se generaron entre los Wong y CRP solo empeorarían
con el tiempo, a medida que Supermercados Peruanos, como se
renombró a Supermercados Santa Isabel, iba ganando participación de
mercado. Casi siempre, CRP ganó en las disputas entre ambos grupos.
La otra batalla emblemática entre ambos fue la pugna por el local de
Metro en Lima Norte. Ese local fue el que abrió Lima Norte al comercio
moderno y CRP quería tomarlo. Como estaba ubicado en un local de la
familia Ormeño, ofreció un monto mayor que el que pagaban los Wong,
pero estos últimos se negaron a salir pues aducían que los gastos que
habían hecho en el local se los tendría que devolver Ormeño antes de
irse. Con un juicio de por medio, se quedaron allí. Pero CRP fue más
hábil y dado que los Ormeño tenían una deuda con Interbank aplicó
una hipoteca sobre esa propiedad y se la adjudicó, enviando al día
siguiente una carta notarial a los Wong para que abandonen su
propiedad. Al final, a los Wong no les quedó más que usar el área de
estacionamiento para construir un nuevo Metro y cederles su antiguo
local a Plaza Vea.

EL PERFIL DEL LÍDER

Los que lo conocen afirman que CRP es un hombre inteligente, irónico,

obsesivo y previsor, empresario nato, pero sobre todo preocupado por
sus colaboradores y por continuar haciendo negocios en su país, a l que
le ve un gran potencial. Su visión del Perú es que ha iniciado el proceso
que décadas atrás comenzaron los países asiáticos y que la onda de
crecimiento que se ve hoy en día es una de largo plazo.
Pese a que es una figura pública y hasta ha sido premiado como uno
de los empresarios más influyentes en la región, CRP no es amigo de
las entrevistas. Ese es uno de sus rasgos más característicos. ¿Por qué
opta por el silencio? Porque prefiere que los resultados de
sus empresas hablen por él. “Le gusta mantener perfil bajo”, “se inclina
a favor de que su grupo de colaboradores haga cosas, no que hable ”,
“prefiere que se muestren otros”, “siente que no gana nada”, comentan
varios ejecutivos cercanos al líder de Intercorp. En todo caso, el pro pio
CRP dice: “soy un personaje muy público al interior de mi empresa,
pero no en el exterior”.

Su historia familiar formaría parte de la explicación de esa actitud. Su

padre decidió ser una figura pública en el Perú, expuesta a la prensa,
y pagó el precio de ser cuestionado y hasta perseguido. CRP tenía
nueve años cuando su familia se vio obligada a dejar el país. Y tras su
salida del Ministerio de Economía y Finanzas, en 1984 su padre tuvo
que regresar continuamente al Perú para responder a un
Congreso que lo cuestionaba por supuestamente haber destinado
fondos públicos para solventar las obligaciones del quebrado Banco
Comercial del Perú (Bancoper) y la compra de los buques Mantaro y
Pachitea. Durante ese año y el siguiente, los ataques de los grupos
terroristas Sendero Luminoso y MRTA a su casa, en Surco, también
fueron una amenaza constante y muy peligrosa.

Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera y hasta

ahora única entrevista que CRP dio, hace casi ya 15 años, a un medio
peruano. La periodista Virginia Rey-Sánchez, autora de la nota, lo
retrató como un hombre bastante parco. El resultado, publicado el 9
de octubre de 1995 en la página E11 del diario El Comercio, no le gustó
a CRP, pues sentía que habían tergiversado sus palabras y que lo
mostraban como una persona frívola.

Hizo llegar sus comentarios a Rey-Sánchez a través de Ismael

Benavides, entonces gerente general de Interbank, quien le hizo saber
también que CRP nunca más volvería a dar una entrevista, quizás como
un pretexto para que los periodistas no lo busquen más

Lo que Rey-Sánchez puso en evidencia aquella vez fue que la formación

del entonces nuevo líder de Interbank no era la típica peruana, como
tampoco su forma de pensar. Desde los 10 años tuvo su casa en
Estados Unidos, “pero regresaba 18 veces al año al Perú [...] yo no soy
un gringo que recién viene al Perú, conozco su realidad [...] [Ser
presidente de uno de los bancos más grandes del país] no es ni fácil ni
difícil, es solo un trabajo”, decía. CRP había estudiado Ciencias Sociales
en la Universidad de California, en Berkeley, mientras sus
padres vivían en San Francisco, e hizo su maestría en Administración
de Negocios en Amos Tuck, la escuela de negocios del Dartmouth
College, y a cuyo Consejo de Asesores aún pertenece.
La formación en el hogar de un banquero y su paso por colegios,
universidades y posgrados de Estados Unidos lo han llevado a ser no
solo competente sino también muy competitivo, algo que, según afirma
un ejecutivo que trabajó en Intercorp, se demuestra también en un
ámbito fuera de la oficina: los deportes. Su afición por correr en las
mañanas por los malecones de Miraflores es conocida, y también que
alguna vez viajó a Manhattan (Nueva York) para, junto con algunos
amigos, correr la famosa maratón que todos los años se hace en esa
ciudad. También le gusta el fútbol, aunque quienes lo han visto jugar
dicen que no es tan bueno con el balón. “Hay un campeonato interno
y siempre quiere que su equipo gane”, comenta un exejecutivo del
grupo.

Su más reciente aventura fue escalar en compañía de algunos de los

ejecutivos más exitosos de su empresa (Luis Felipe Castellanos,
gerente general del banco; Carlos Casabonne, gerente general de Urbi;
Reynaldo Roisenvit, gerente general de Intéligo, y Miguel Uccelli,
vicepresidente de banca retail del banco, entre otros) hasta la cima de
los Himalayas con la meta de colocar la bandera de Intercorp en la
punta de la montaña. Lo lograron.

La obsesión por el éxito y la competitividad también se reflejan en sus

negocios. “Cada vez que ve algo nuevo en alguna publicación o en sus
viajes, nos envía correos electrónicos para que sepamos del tema y
probemos la idea”, cuenta uno de los ejecutivos que trabaja en sus
empresas. Y la previsión es algo que lo obsesiona. Todo gerente
general de sus empresas tiene un pequeño book en el que se guardan
los compromisos (metas) del año, las proyecciones y un cuadro de
mando integral (balanced scorecard) con los principales indicadores de
gestión, que se sigue cada mes. Es por eso también que, en noviembre
del 2008, cuando se sentían los primeros efectos de la última gran
crisis económica global, declaraba en la Enade 2008 (la CADE chilena)
que ya le había pedido a todos sus gerentes tener un plan B listo para
ejecutar si la economía peruana se contagiaba, dentro de una cultura
de austeridad y en la que se priorizarían los proyectos de inversión.

Por supuesto, consultados aquí en Lima, sus voceros también dijeron

que los medios chilenos que recogieron la noticia “lo habían
tergiversado por completo”. Aquella vez expuso sobre las bondades del
mercado peruano y sobre las oportunidades de inversión que él
vislumbraba, quizás siguiendo una tarea que él reconocía en su padre.
“Mi padre era un enamorado del Perú, un embajador que siempre
invitaba a empresarios extranjeros a invertir en el país ”, dijo en octubre
del 2005.

En buena cuenta, a CRP le gusta lo que hace. “Los negocios en los que
está le agradan verdaderamente, por eso no tiene problemas con
repartir carritos o canastillas en sus supermercados, o con hacer de
cajero en sus bancos [sin que lo reconozcan]. No es el tipo de ejecutivo
que preferiría estar en un yate, descansando”, dice un colaborador
cercano. Es más, cada año para motivar e integrarse con su personal,
elabora una fiesta en la cual él y sus principales funcionarios se
disfrazan y exhiben shows humorísticos. Ya han hecho parodias de Los
Monster, Happy Days, Harry Potter, entre otros. La primera fiesta de
gestión del talento fue en 1996 y él apareció vestido como Elvis.

LOS AÑOS RECIENTES

Tras la compra de Supermercados Santa Isabel, CRP se dedicó a darle

impulso a este negocio, pues sobre él montaría sus siguientes
inversiones.

A medida que la red de tiendas se fue ampliando, se abrió la

oportunidad para administrar centros comerciales y es así como nace
Real Plaza con Plaza Vea y Cineplanet como tienda ancla y diversión,
respectivamente. Y para darle mayor atractivo a Real Plaza, en el 2009
integró un nuevo negocio: las tiendas por departamento a través de
una marca tradicional peruana: Oechsle. La lógica de este negocio no
es solo generar retornos por la venta de ropa y electrodomésticos, sino
también crear negocios financieros a través del crédito. Originalmente
se pensó en lanzar una tarjeta Interbank Oechsle, como la Interbank
Plaza Vea, pero al final se optó por crear una financiera que se
especializara en este rubro. Así nació Financiera Uno. Antes de la
apertura de la primera Oechsle en Huancayo, los vendedores de
tarjetas Oh! de Financiera Uno se encargaron de colocar el mayor
número posible de plásticos entre los huancaínos.

CRP no se quedó contento con eso. Quiso completar la oferta comercial

con una tienda de mejoramiento para el hogar y para ello participó del
proceso de venta de Maestro Home Center, pero quedó descartado en
la primera vuelta. Jesús Zamora, a través de Enfoca, se haría del
control de Maestro. Luego CRP le devolvería el golpe. Sin empresas
que comprar, CRP decidió crear su propia tienda y así nació en el 2011
Promart, cuyo primer local se ubicó en el Real Plaza de Chorrillos y hoy
cuenta con tres locales en la capital y uno en Trujillo. Se espera que
cada año se inaugure por lo menos tres tiendas adicionales, al igual
que Oechsle.

La encargada de abrir nuevos mercados será Plaza Vea, que hoy tiene
50 locales. Se sabe que ya cuenta con terrenos en zonas antes
inimaginables como Huánuco, Sullana y Pucallpa. Mediante Plaza Vea,
CRP ha abierto nuevos mercados al retail moderno y espera –una vez
los Plaza Vea tengan acogida– integrarlos poco a poco con Bembos,
Cineplanet, Oechsle y Promart mediante Real Plaza. Es más, para que
en el patio de comidas no esté solo Bembos, ya lanzó su pollería Don
Belisario, en Lima Norte, y Popeyes, un formato tipo KFC. Solo restaría
la pizzería. Antes de lanzar Don Belisario, que en 12 meses tendría
nueve locales, tentó adquirir sin suerte Pardo’s Chicken y Norky’s, y
habría fracasado en su intento de adquirir un par de pizzerías.

Para complementar toda esta oferta adquirió en el 2011 Inkafarma y

se desquitó de Zamora. En ese momento, Enfoca ganó el proceso para
hacerse de la propiedad de Inkafarma. Seguros de su victoria, al día
siguiente de conocer la noticia, sus socios de Chile llegaron al país para
completar los más de US$300 millones que les costaría la cadena de
farmacias, pero los vendedores despojaron de su victoria a Zamora
tras avisarle que no le cederían las farmacias. A última hora habían
decidido vender la empresa a CRP por US$350 millones y no pensaban
negociar más.

Además de Inkafarma, que le otorga muchos puntos de contacto con

potenciales clientes para el banco, recientemente CRP se hizo del
control de la Universidad Tecnológica del Perú y de su vinculada
Universidad Tecnológica de Chiclayo. Ambas también habrían estado
en la mira de Enfoca. La adquisición de estas entidades se suma a la
de colegios que se hizo hace cinco años, cuando compró los centros
educativos San Felipe Neri, ahora Innova Schools bajo el liderazgo de
Jorge Yzusqui.

La lógica detrás de la red de colegios, que deberían sumar alrededor

de 100 para el 2020, y de las universidades es la de acelerar el proceso
de desarrollo de peruanos más preparados para lograr futuros
empleados y clientes de todos sus negocios. Una de las principales
carencias que descubrió CRP cuando quiso crecer con sus oficinas de
Interbank y sus locales de Plaza Vea fue la falta de personal idóneo
para atender en ellas. Y por ello creó la Universidad Corporativa
Intercorp (Ucic), que brinda cursos a medida para los colaboradores y
su desarrollo personal, así como para los negocios del grupo. Ucic fue
concebida tomando como modelo grandes centros de formación del
mundo como Crotonville, de General Electric, y programas de
educación ejecutiva de Harvard y Wharton.

A la fecha, Intercorp es uno de los grupos empresariales –junto a

Hochschild– que ha dado muestras claras de compromiso con el reto
de trabajar por la mejora de la educación en el país.

Para muchos el proceso de crecimiento de Intercorp parece algo

excesivo y muy disperso, pero en la sesión de ‘Empresas Innovadoras’
de la CADE 2011, en Cusco, Luis Felipe Castellanos, gerente general
de Interbank, reveló la estrategia principal que había guiado el camino
de la expansión de la corporación: crear su propio cluster
(concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un
campo particular), alrededor de las necesidades de las personas en su
vida cotidiana, acercándose a ellos no solamente a través del banco
sino también a través de supermercados, tiendas por departamentos,
farmacias, cines, restaurantes, educación, entre otros.

Es decir, compartir todos los aspectos de la vida de los peruanos.

Formar parte de sus lunes por las mañanas, de sus domingos, de sus
idas al banco, a la farmacia, al club, al cine e incluso de sus viajes. A
partir de esa premisa se puede explicar el crecimiento exponencial que
ha tenido el grupo en los últimos años. Su foco principal ha sido el
retail, el entretenimiento y la educación.

Todo ello construido sobre la base de valores fundamentales que

destacan en Intercorp como la innovación, la transparencia y el trabajo
en equipo. Intercorp tiene hoy líderes que comparten esos valores en
cada uno de sus negocios, jóvenes ejecutivos convencidos de que t odo
éxito comienza con valores, que es posible soñar en grande y que como
líderes de negocios tienen un compromiso con el Perú.

“Estamos en pleno desarrollo, y a menos que haya algunas cosas locas

que pasen en los próximos cinco años, no veo ninguna necesidad de
reducir la velocidad”, dijo Rodríguez-Pastor en una reciente entrevista
a Bloomberg Markets. En este sentido a mediados de setiembre último,
InRetail Perú, holding de Intercorp, anunció que en el 2012 hará una
oferta pública inicial (OPI) de acciones este año para recabar fondos
para financiar la expansión de sus subsidiarias. InRetail Perú es
accionista mayoritario de Supermercados Peruanos, dueño de Plaza
Vea, Vivanda, Economax, Oeschle, Inkafarma y los centros comerciales
Plaza Real. “Solo tenemos un plan A, no hay un plan B”, ha dicho CRP.
Que así sea.

Fuente: https://bit.ly/2PzF0z6