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Objetivos
• Comprender los rápidos cambios en el mercado y ser capaz de responder a esos cambios
• Ser capaz de responder y adaptarse a cualquier área de su negocio
• Comprender que el cliente es el centro de los 12 dominios que interactúan en cuatro dimensiones
• Comprender la importancia de desarrollar esos dominios para el éxito empresarial en un mercado
impredecible
¿Quién es CertiProf®?
CertiProf® es una entidad certificadora fundada en los Estados Unidos en 2015, ubicada actualmente
en Sunrise, Florida.
Nuestra filosofía se basa en la creación de conocimiento en comunidad y para ello su red colaborativa
está conformada por:
• Nuestros Lifelong Learners (LLL) se identifican como Aprendices Continuos, lo que demuestra su
compromiso inquebrantable con el aprendizaje permanente, que es de vital importancia en el mundo
digital en constante cambio y expansión de hoy. Independientemente de si ganan o no el examen.
• Las universidades, centros de formación, y facilitadores en todo el mundo forman parte de nuestra
red de aliados ATPs (Authorized Training Partners.)
• Los autores (co-creadores) son expertos de la industria o practicantes que, con su conocimiento,
desarrollan contenidos para la creación de nuevas certificaciones que respondan a las necesidades
BUSINESS AGILITY PROFESSIONAL CERTIFICATION BAPC ™
de la industria.
• Personal Interno: Nuestro equipo distribuido con operaciones en India, Brasil, Colombia y Estados
Unidos está a cargo de superar obstáculos, encontrar soluciones y entregar resultados excepcionales.
2
Nuestras Acreditaciones y Afiliaciones

Agile Alliance
CertiProf® es un miembro corporativo de la Agile

Alliance.
Al unirnos al programa corporativo Agile Alliance,

continuamos empoderando a las personas
ayudándolas a alcanzar su potencial a través de la
educación. Cada día, brindamos más herramientas
y recursos que permiten a nuestros socios
capacitar a profesionales que buscan mejorar su
desarrollo profesional y sus habilidades.
https://www.agilealliance.org/organizations/
certiprof/
3
IT Certification Council - ITCC
CertiProf® es un miembro activo de la ITCC.
El propósito fundamental del ITCC es brindar

apoyo a la industria y sus empresas miembros
mediante la comercialización del valor de la
certificación, la promoción de la seguridad de
los exámenes, el fomento de la innovación y el
establecimiento y el intercambio de las mejores
prácticas de la industria.
Credly
Esta alianza permite que las personas y empresas
certificadas o acreditadas con CertiProf® cuenten
con una distinción a nivel mundial a través de un
distintivo digital.
Credly es el repositorio de insignias más grande

del mundo y empresas líderes en el área de
tecnología como IBM, Microsoft, PMI, Nokia, la
Universidad de Stanford, entre otras, emiten sus

insignias con Credly.
¿Quién debe asistir a esta certificación?

• Altos ejecutivos, líderes, gerentes, dueños de negocios
• Consultores, entrenadores y profesionales sénior en todas las industrias
• Profesionales ágiles, practicantes de agilidad y entrenadores ágiles interesados en Agile desde una
perspectiva empresarial
• Profesionales en recursos humanos, ventas, marketing, finanzas y divisiones similares que necesitan
comprender la importancia y el impacto de la agilidad empresarial en su función.
4
Presentación
Nombre.
Empresa / Rol.
Motivación / Objetivos para tomar este programa
Insignia

http://credly.com/org/certiprof/badge/business-agility-professional-certification-bapc
5
Lifelong Learning
Los portadores de esta insignia en particular
han demostrado su compromiso inquebrantable
con el aprendizaje permanente, que es de vital
importancia en el mundo digital actual, en
constante cambio y expansión. También identifica
las cualidades de una mente abierta, disciplinada
y en constante evolución, capaz de utilizar y
contribuir con sus conocimientos al desarrollo de
un mundo más igualitario y mejor.
Criterios de Adquisición:
• Ser candidato a una certificación de CertiProf
• Ser un aprendiz continuo y enfocado
• Identificarse con el concepto de aprendizaje
permanente
• Creer e identificarse realmente con el concepto
de que el conocimiento y la educación pueden
y deben cambiar el mundo
• Querer impulsar su crecimiento profesional
Agenda
• Introducción a la agilidad empresarial (Business • Individuos

Agility) • Mentalidad de crecimiento (Growth
Mindset)
• Propósito • Excelencia artesanal (Craft Excellence)
• El Cliente (The customer) • Sentido de Propiedad y responsabilidad
(Ownership & Accountability)
• Relaciones
• Fuerza Laboral (Workforce) • Operaciones
• La Junta Directiva • Agilidad estructural
• Relaciones: Socios externos • Agilidad de procesos
• Agilidad empresarial
• Liderazgo
• Gestión de Personas • El viaje (The Journey)
• Un Equipo (One team)
• Agilidad estratégica
6
Acerca de este programa
NIVEL FUNDAMENTAL
No se necesita experiencia previa
Duración: 60 minutos
Preguntas: 40
Formato: Opción múltiple
Puntaje de aprobación: 80%
Libro abierto: No
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8
Agenda
Introducción a la Agilidad Empresarial 12
Manifiesto sobre Cómo ser más Ágil en los Negocios - Construyendo el Cambio 13
¿Qué es VUCA? 14
Situación actual – Próxima generación de organizaciones 15
Principios y Formas de Pensar – Agilidad Empresarial 15
Próxima Generación de Organizaciones: Agilidad Empresarial 16
Agilidad Empresarial - Ejemplos de Capacidades: 16
Agilidad Empresarial 16
Definiciones de Agilidad Empresarial: ¿Qué tienen en común? 16
Agilidad Empresarial 17
Dominios de la Agilidad Empresarial 18
Dominios de Agilidad Empresarial - Relaciones 19
Dominios de Agilidad Empresarial - Liderazgo 19
Dominios de Agilidad Empresarial - Operaciones 20
Dominios de Agilidad Empresarial - Individuos 20
Dominios de la Agilidad Empresarial 21
Algunos Beneficios - Agilidad Empresarial 23
Desafíos para la Agilidad Empresarial 23
Recap 24
El Cliente 25
Introducción al Dominio 26

Introducción al Dominio - Cliente - Definición 26
Introducción al Dominio - Satisfacción del Cliente 26
Pasar de la Teoría a la Práctica: Comprenda a su Cliente 27
Pasar de la Teoría a la Práctica - Desarrollar la Experiencia del Clientes 28
Pasar de la Teoría a la Práctica: Generar Confianza 28
Medición de la Madurez de la Agilidad de su Negocio 30
Prácticas, Métodos y Marcos 31
Relaciones 32
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Introducción al Dominio 34
Relaciones: Fuerza laboral - Introducción al Dominio 34
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Introducción al Dominio 34
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Seguridad Psicológica 35
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Plan de Incentivos 35
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Atracción y Desarrollo de Talento 36
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) – Medición de la Madurez 36
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Prácticas, Métodos y Marcos 37
9
Relaciones: La Junta Directiva - Introducción al Dominio 37
Relaciones: La Junta Directiva - Gobernanza Ágil 38
Relaciones: La Junta Directiva -Representar al Cliente 39
Relaciones: La Junta Directiva - Garantizar la Transparencia de la Información 39
Relaciones: La Junta Directiva -Medición de la Madurez de la Agilidad de su Negocio 40
Relaciones: La Junta Directiva - Prácticas, Métodos y Marcos 41
Relaciones: Socios Externos - Introducción al Dominio 41
Relaciones: Socios Externos 42
Relaciones: Socio Externo - Adopta la Adquisición Ágil 42
Relaciones: Socios Externos- Desarrollar Contratos Ágiles 42
Relaciones: Socios Externos- Socios a Bordo 42
Medición de la Madurez de la Agilidad de su Negocio 43
Relaciones: Socios externos Prácticas, Métodos y Marcos 43
Liderazgo 44
Liderazgo 45
Liderazgo: Gestión de Personas - Introducción al Dominio 45
Liderazgo: Gestión de Personas - Desarrollar una Mentalidad Ágil 46
Liderazgo: Gestión de Personas - Construir Empatía 46
Liderazgo: Gestión de Personas - Delegar Resultados 47
Liderazgo: Gestión de Personas 47
Liderazgo: Gestión de Personas - Prácticas, Métodos y Marcos 48
Liderazgo: Un equipo - Introducción al Dominio 48
Liderazgo: Un equipo 49
Liderazgo: Un Equipo - Comunicar el Propósito Mayor 49

Liderazgo: Un Equipo - Constituya el Equipo 49
Liderazgo: Un Equipo - Gane Participación (Buy-In) 50
Liderazgo: Un Equipo 50
Liderazgo: Un equipo - Prácticas, Métodos y Marcos 51
Liderazgo: Agilidad Estratégica - Introducción al Dominio 51
Liderazgo: Agilidad Estratégica - Establecer una Visión Clara del Mercado 52
Liderazgo: Agilidad Estratégica - Estrategia Emergente 52
Liderazgo: Agilidad Estratégica - Innovaciones Creadoras de Mercado 53
Liderazgo: Agilidad estratégica 53
Liderazgo: Agilidad Estratégica - Prácticas, Métodos y Marcos 54
Individuos 55
Individuos 56
Individuos: Mentalidad de Crecimiento - Introducción al Dominio 56
Individuos: Mentalidad de Crecimiento -Introducción 57
Individuos: Mentalidad de Crecimiento – Di: "Todavía no lo sé" 58
Individuos: Mentalidad de Crecimiento - Celebre el Fracaso y el Aprendizaje 58
10
Individuos: Mentalidad de Crecimiento - Acortar los Ciclos de Retroalimentación 58
Individuos: Mentalidad de Crecimiento 59
Individuos: Mentalidad de Crecimiento - Prácticas, Métodos y Marcos 60
Individuos: Excelencia Artesanal - Introducción al Dominio 60
Individuos: Excelencia Artesanal - Adoptar Técnicas Ágiles 61
Individuos: Excelencia Artesanal - Automatice el Trabajo Repetitivo 61
Individuos: Excelencia Artesanal - Medir la Calidad de los Resultados 61
Individuos: Excelencia Artesanal 62
Individuos: Excelencia Artesanal - Prácticas, Métodos y Marcos 63
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad - Introducción al Dominio 63
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad - Dar Autoridad 64
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad - Alinearse con los Resultados 64
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad - Crear Autonomía 65
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad 65
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad - Prácticas, Métodos y Marcos 66
Operaciones 67
Operaciones 68
Operaciones: Introducción al Dominio 68
Operaciones: Agilidad Estructural - Introducción al Dominio 68
Operaciones: Agilidad Estructural 70
Operaciones: Agilidad Estructural - Crear Equipos de Entrega de Valor 70
Operaciones: Agilidad Estructural - Mantener la Continuidad de la Propiedad 70
Operaciones: Agilidad Estructural - Crear Equipos Estables 71

Operaciones: Agilidad Estructural 71
Operaciones: Agilidad Estructural - Prácticas, Métodos y Marcos 72
Operaciones: Agilidad de Procesos - Introducción al Dominio 73
Operaciones: Agilidad de Procesos - Mapear los Flujos de Valor 73
Operaciones: Agilidad de Procesos - Adopte Métodos Ágiles 74
Operaciones: Agilidad de procesos - Pasar a la gobernanza de auditoría 74
Operaciones: Agilidad de Procesos 75
Operaciones: Agilidad de Procesos - Prácticas, Métodos y Marcos 76
Operaciones: Agilidad Empresarial - Introducción al Dominio 76
Operaciones: Agilidad Empresarial - Crear una Red de Flujo de Valor 77
Operaciones: Agilidad Empresarial - Crear un Portafolio Adaptable 77
Operaciones: Agilidad Empresarial – Fondeo de Resultados o Equipos 77
Operaciones: Agilidad Empresarial 78
Operaciones: Agilidad Empresarial - Prácticas, Métodos y Marcos 79
La Experiencia 80
La Experiencia 81
Bibliografía 81
11
Introducción
Introducción a la
Agilidad Empresarial
Manifiesto sobre Cómo ser más Ágil en los Negocios - Construyendo el Cambio
Imperativos de Gestión/Dirección General
Los siguientes imperativos de gestión general son primordiales para la consideración y aplicación
deliberada en la creación de un negocio operativo ágil y dinámico.
Facilitar el Cambio en el Negocio

Crear Valor
Implementar estrategias de Negocio

Proporcionar Seguridad
Asegurar la Sostenibilidad
Gestión el riesgo del Negocio

Incentivar/motivar/fomentar la Innovación apropiada o el Control
Permitir/habilitar la Colaboración

Optimizar los recursos
Gestionar el conocimiento
La regla de oro:
Cualquier iniciativa debe estar en consonancia con las necesidades de Gestión de un modo comprobable
13
Cambio constante
Agilidad para dar soluciones al negocio
Creación de valor de negocio

Cadena de valor
Conocimiento del negocio
Gestión del conocimiento del negocio

El conocimiento acumulado por el negocio
La única fuente fiable del negocio

La integridad del negocio
Estrategia del negocio
© Business Rule Solutions, LLC. 2017.© Process Renewal Consulting Group (2015), Inc. 2017.© John
A. Zachman®, Zachman International®, Inc. 2017.
Fuente: https://busagilitymanifesto.org/10-translations/64-business-agility-manifesto-sp
Burlton,Zachman, R., 2022. The Business Agility Manifesto. [online] Busagilitymanifesto.org. Available at: <https://
busagilitymanifesto.org/> [Accessed 4 September 2022].
¿Qué es VUCA?
Volatilidad Incertidumbre Complejidad Ambigüedad
• La velocidad, • Falta de • Múltiples • Carencia de

tasa y rapidez claridad acerca factores claves claridad acerca
de cambios del hoy y el de decisión del significado
impacto de de los eventos
involuntarias
consecuencias.
14
Situación actual – Próxima generación de organizaciones
Cambios mundiales Mantenerse relevante

Los clientes tienen
continuos y para los clientes y la
altas expectativas
desafiantes sociedad
Los empleados exigen

más claridad,
Los clientes tienen
empoderamiento y
más información
significado en sus
labores
Principios y Formas de Pensar – Agilidad Empresarial
Fuerza laboral activamente comprometida y alineada
Potenciación de la gestión

Liderazgo catalítico
Procesos, políticas y funciones empresariales unificados
Una cultura de respeto, confianza, aprendizaje y autonomía
Una obsesión primordial en crear experiencias de cliente oportunas que satisfagan necesidades reales
15
Próxima Generación de Organizaciones: Agilidad Empresarial
Business Agility
Organizaciones de alto Adaptabilidad Agile

rendimiento
Agilidad Empresarial - Ejemplos de Capacidades:
La capacidad La capacidad
de cultivar una La capacidad La capacidad de liderar a
Entrega rápida Adaptar la Liderar a través de aprovechar de financiar de
Innovar y cultura de través del
y con capacidad organización y de la forma
disrupcionar aprendizaje y oportunidades empoderamien
de respuesta la cultura complejidad adaptativa y
experimentaci emergentes to y la
dinámica
ón influencia
"La agilidad empresarial es un conjunto de capacidades, comportamientos y formas de trabajo organizacionales que
le brindan a su empresa la libertad, flexibilidad y resiliencia para lograr su propósito. No importa lo que traiga el futuro".
- Business Agility Institute
Definiciones de Agilidad Empresarial: ¿Qué tienen en común?

"La capacidad de competir y prosperar en la era digital respondiendo rápidamente a los cambios del
mercado y las oportunidades emergentes con soluciones empresariales innovadoras y habilitadas
digitalmente"
– Scaled Agile Framework
16
"La capacidad de una organización para detectar cambios interna o externamente y responder en
consecuencia para entregar valor a sus clientes".
- Agile Alliance
La agilidad empresarial es una capacidad centrada en las personas y en toda la organización que permite
a una empresa ofrecer valor a un mundo caracterizado por una volatilidad, incertidumbre, complejidad
y ambigüedad cada vez mayores.

- Agile Business Consortium
© Scaled Agile, Inc.

Read the FAQs on how to use SAFe content and trademarks here: https://www.scaledagile.com/about/about-us/permissions-faq/
Un modelo operativo para la próxima generación de organizaciones.

Un modelo operativo que amplifica la adaptabilidad y la capacidad de respuesta en todas las áreas de
su negocio.
Una narrativa adaptable y sostenible que nos une y nos guía hacia un futuro incierto.
"¡Una organización solo puede ser tan ágil como su división menos ágil!"

Evan Leybourn Business Agility Institute Founder
Theory of Agile Constraints
17
Dominios de la Agilidad Empresarial
Un modelo simple que consta de 12 dominios

interactivos en cuatro dimensiones centradas en
el cliente.
Los dominios en cada dimensión son igualmente

importantes, necesarios e interrelacionados
entre sí.
Fuente: Domains of Business Agility
Dominio del cliente en el centro del modelo para representar el propósito de la organización.
Situado en el centro del modelo para representar que el cliente es la razón de estar en el negocio.
PROPÓSITO E IDENTIDAD CENTRADOS EN EL CLIENTE
18
Dominios de Agilidad Empresarial - Relaciones
/ La Junta Directiva (Board) : La agilidad empresarial requiere

una relación abierta, de 2 vías, entre los líderes de una
organización (C-suite) y la junta directiva; Basado en el enfoque
en el cliente y el éxito a largo plazo, lo que permite a los líderes
/ Socios (Partners) La agilidad empresarial de la compañía ir tras apuestas a largo plazo, en lugar de
prospera con asociaciones diseñadas con ganancias a corto plazo.
flexibilidad e impulsadas por el valor del cliente
para que tanto la organización como sus socios
puedan adaptarse de manera coordinada y
complementaria, en lugar de una serie de
transacciones contractuales.
/ Fuerza Laboral (Workforce): La agilidad

empresarial al servicio de la centralidad en el
cliente se basa en una fuerza laboral alineada con
la misión, apasionada y empoderada ... necesitan
PREOCUPARSE por el cliente
ALINEACIÓN FUNDAMENTAL QUE PERMITE CENTRARSE EN EL CLIENTE
Dominios de Agilidad Empresarial - Liderazgo

/ Agilidad Estrategica (Strategic
Agility): La agilidad empresarial
prospera cuando los líderes
establecen, y comunican
claramente, una estrategia
adaptativa que permite a los
equipos identificar oportunidades
para ejecutar esa estrategia de
maneras potencialmente
innovadoras e imprevistas.
/ Un Equipo (One Team): La agilidad

empresarial prospera con una mentalidad de un
/ Gestión de Personas (People Management): Business
solo equipo. Los líderes deben demostrar esta
Agility necesita líderes para reclutar, contratar, nutrir y
mentalidad de un solo equipo en todo lo que
desarrollar personas con un fuerte ajuste para el
hacen. Los líderes no deberían construir "reinos
potencial futuro y la alineación de la misión, en lugar de
o silos", sino que son campeones de objetivos
aptos para un puesto. Las personas buscan un entorno
compartidos que abarcan funciones, equipos y
empoderado y de apoyo para dar lo mejor de sí mismos.
divisiones dentro de la organización para
perseguir el deleite y el valor del cliente.
19
Dominios de Agilidad Empresarial - Operaciones
/ Agilidad de Procesos (Process

Agility): La agilidad empresarial
requiere que las operaciones se
adapten y evolucionen / Agilidad Estructural (Structural
continuamente según sea necesario Agility): La agilidad empresarial
al servicio de la creación de valor para necesita la capacidad de una
los clientes. organización para crear coaliciones o
cambiar la estructura según sea
necesario para aprovechar nuevas
oportunidades con facilidad y sin
interrupciones.
/Agilidad Empresarial
(Enterprise Agility): La
agilidad empresarial requiere
marcos de gobierno de
operaciones empresariales
que permitan, en lugar de
sofocar, a individuos y equipos
que buscan oportunidades
emergentes.
Dominios de Agilidad Empresarial - Individuos

/ Sentido de Propiedad y
Responsabilidad (Ownership &
Accountability): La agilidad
/ Mentalidad de Crecimiento (Growth empresarial necesita una
Mindset): La agilidad empresarial requiere profunda propiedad y
que las personas estén abiertas al responsabilidad para que las
aprendizaje práctico, el aprendizaje personas cercanas al trabajo y
continuo y el desarrollo personal, así como los clientes impulsen la toma de
que se sientan cómodas operando y decisiones oportunas y las
tomando decisiones en un entorno adaptaciones.
dinámico y ambiguo, libre del miedo al
fracaso.
/ Excelencia Artesanal (Craft Excellence):

La agilidad empresarial prospera con la
excelencia artesanal que (a) mejora
continuamente con el tiempo, (b) es la más
impactante para crear valor y (c) permite a
las personas aprovechar las oportunidades
emergentes para los clientes.
20
Dominios de la Agilidad Empresarial
Capacidad: La habilidad de cultivar una cultura de aprendizaje y experimentación
Alineación
Fuerza Laboral
Individuos
Excelencia artesanal
Individuos
Sentido de Propiedad
y Responsabilidad
Individuos
Mentalidad de
crecimiento
Liderazgo
Gestión de Personas
Liderazgo
Agilidad estratégica
Capacidad: La habilidad de aprovechar oportunidades emergentes

Liderazgo
Agilidad estratégica
Liderazgo
Un equipo
Individuos
Excelencia artesanal
Operaciones
Agilidad estructural
Alineación
Socios
21
Capacidad: La habilidad de financiar de forma adaptativa y dinámica
Alineación
La Junta Directiva
Liderazgo
Un equipo
Operaciones
Agilidad
empresarial
Operaciones
Agilidad de
procesos
Capacidad: La habilidad de liderar a través del empoderamiento y la influencia

Alineación
Fuerza Laboral
Liderazgo
Individuos
Sentido de Propiedad y
Responsabilidad
22
Algunos Beneficios - Agilidad Empresarial
Satisfacción del cliente Clientes leales
Deleite del cliente Repetir negocios
Aumento de los ingresos Referencias
Mayor cuota de mercado
Entrega anticipada al mercado
Éxito en el Mercado
Mejora de resultados en los indicadores clave de

Compromiso de los empleados
rendimiento financieros y de clientes
Satisfacción de los empleados Colaboración
Retención
Desafíos para la Agilidad Empresarial

Algunos de los inhibidores más comunes para el éxito de la agilidad empresarial son:
• Imposición de arriba hacia abajo de nuevos valores y prácticas a una fuerza laboral poco dispuesta
o no preparada.
• Simplificación excesiva del viaje hacia una serie de procesos que deben ser "desplegados" y
"ampliados" lo más rápido posible, dejando poco tiempo para el aprendizaje o la adaptación en la
organización.
• Falta de transparencia completa por parte del liderazgo, incluidas las intenciones de los equipos,
los objetivos finales, los procesos planificados para lograr esos objetivos y las métricas y cifras
comerciales asociadas.
• No evaluar el estado actual de las relaciones de trabajo en todos los niveles de la organización
• Confianza insuficiente, seguridad psicológica y vías para una comunicación sincera
• No reconocer que el trabajo de todos cambiará, incluidos los ejecutivos y la gerencia, como parte
de este viaje, y evitar las conversaciones difíciles y el conflicto potencial con respecto a los cambios
necesarios.
Business Agility Institute, 2022. Business Agility Institute. [online] Available at: <https://businessagility.institute/> [Accessed 4
September 2022].
23
Recap
¿Qué es la agilidad empresarial en palabras simples?
¿Cuáles son los dominios de la agilidad empresarial?
¿Cuáles son los beneficios de la agilidad empresarial?
¿Por qué es tan importante centrarse en el cliente u obsesión por el cliente?
"Lograr un estado de agilidad empresarial significa

que toda la organización, no solo el desarrollo, puede
ofrecer productos y servicios innovadores y de alta
calidad de manera continua y proactiva más rápido
que la competencia".
Dean Leffingwell Co-founder Scaled Agile

24
El Cliente
Historias de Usuario: Un Nuevo Orden en los Requisitos
25
Introducción al Dominio
El corazón de la agilidad empresarial no es menos que la razón por la que existimos: nuestro cliente.
Introducción al Dominio - Cliente - Definición
La palabra cliente es un termino muy amplío y dependiendo del contexto organizativo puede significar:
• Un individuo que paga por un bien o servicio para una organización privada
• Un Ciudadano para una organización del sector público
• Una abstracción (“el medio ambiente” o la “comunidad”) para una ONG
• En otros contextos, una división separada o individuos dentro de su organización (Cliente Interno) –
aunque siempre pensando en el cliente final
No importa quien sea tu cliente final, al final todos los anteriores tiene una cosa en común:
NOS PROPORCIONAN NUESTRO PROPOSITO
Introducción al Dominio - Satisfacción del Cliente
• El cliente en el centro
• Todavía sigue siendo importante que obtengamos un beneficio
• La Junta Directiva debe ser un defensor del cliente
• Las decisiones tomadas en favor del cliente y en detrimento de los accionistas deben ser apoyadas
por la junta directiva y protegidas de cualquier posible reacción negativa del mercado
26
Pasar de la Teoría a la Práctica: Comprenda a su Cliente
• Comprenda a su cliente
• Asegúrese de que toda la organización debe saber quién es el cliente principal y quién es el cliente
secundario.
• Datos de ventas y marketing
• Estudio de mercado
• Perspectivas etnográficas

• Buenas conversaciones a la antigua con los clientes
• Mapeo de Personas y Empatía
27
Pasar de la Teoría a la Práctica - Desarrollar la Experiencia del Clientes
• Desarrolle la experiencia de los clientes

LA EXPERIENCIA / EL VIAJE DEL CLIENTE
(customer journey)
Un recorrido del cliente cuenta la historia de la
experiencia de un cliente con la organización.
• Mapeo de la experiencia del cliente

• Articular los sentimientos y motivaciones
del cliente Interés Investigación Compra
• Modo de interacción del cliente
• Plazos
• Puntos de entrada y salida
Pasar de la Teoría a la Práctica: Generar Confianza

Generar confianza
• Preocupaciones y temores de los clientes

• Cuanta menos confianza tengan nuestros
clientes en nosotros, menos ágiles podremos
ser
• Aprender de los fracasos - Construyendo una
cultura de lecciones aprendidas

• Generar confianza como estrategia intencional
Credibilidad Compenetración Equidad Integridad
Compartir Ser transparente Desempeño

conocimientos competente
28
La ecuación de confianza
Green, C. and Howe, A., 2012. The Trusted Advisor

fieldbook. Hoboken, N.J.: Wiley.
"La confianza a menudo se basa en la percepción y la opinión pública, en lugar de la realidad".
Construir confianza - La pirámide de confianza

1. Referencia: Esta es la forma más baja de confianza y existe cuando la confianza entre las partes se
basa en la referencia de un tercero de confianza mutua.
2. Contrato: Este es el nivel más común de confianza, y la mayoría de las relaciones no se extienden
más allá de esto. Esto existe cuando las partes crean contratos jurídicamente vinculantes como el
mecanismo central para permitir la confianza entre ellas.
3. Identificación: Este nivel de confianza se crea con el tiempo donde las partes tienen la oportunidad
de trabajar juntas y generar confianza basada en experiencias personales.
4. Sociedad (Partnership): Este es el nivel más alto de confianza entre dos partes y existe cuando
ambas partes comparten los mismos objetivos y resultados. Esto puede tomar la forma de una
sociedad estratégica o estructura similar.
29
Sociedad
Identificación
Contrato
Referencia
Medición de la Madurez de la Agilidad de su Negocio

Gatear Caminar Correr Volar

Entender al cliente
Utilizamos análisis Hemos comenzado a utilizar Entendemos las experiencias, Nuestros productos y
detallados para herramientas como mapas de necesidades y misión de servicios resuenan
comprender el uso y empatía, mapas de nuestros clientes a través del constantemente con
los requisitos de experiencias del cliente y compromiso directo con ellos. nuestros clientes y pueden
nuestros productos y personas definidas para Por lo tanto, hemos deleitarlos de una manera
/ o servicios por parte comprender a nuestro cliente. desarrollado una profunda medible.
de nuestros clientes. Tenemos medidas objetivas empatía que guía nuestras
del valor de extremo a decisiones comerciales para
extremo que podemos crear satisfacer sus expectativas..
para ellos.
30
El cliente como propósito
Nuestra visión estratégica Hemos desarrollado una Existe una fuerte Nuestra estructura
está claramente alineada visión clara del valor del alineación entre lo que organizativa, políticas y
con el valor del cliente, sin cliente que guía las quieren los accionistas, procedimientos incentivan a
embargo, las decisiones decisiones en todos los ejecutivos, miembros del nuestros equipos a actuar
operativas tienden a niveles de la organización equipo y clientes. siempre en el mejor interés del
priorizar las ganancias de y crea una cultura de cliente. Cuando hay una
la empresa. orientación al cliente. compensación entre lo que es
bueno para el cliente y lo que es
bueno para la empresa,
priorizamos al cliente.
Prácticas, Métodos y Marcos

• Estas son algunas de las prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el Dominio del
Cliente.

• Experiencias del cliente En inglés:
• Pensamiento de diseño • Customer Journeys
• Diseño centrado en el ser humano • Design Thinking
• Perfiles de resultados / OKR • Human Centered Design
• Lean Experiment Canvas • Outcome Profiles / OKRs
• Bucle Mobius • Lean Experiment Canvas
• Mobius Loop
31
32
La Magia de las Historias de Usuario
Relaciones
Relaciones: Fuerza laboral Relaciones: Socios externos
• Introducción al dominio • Introducción al dominio
• Seguridad psicológica • Agilidad en adquisiciones
• Plan de incentivos • Crear el ecosistema
• Atracción y desarrollo de talento • Prácticas, métodos y marcos
• Prácticas, métodos y marcos
Relaciones: Junta Directiva (Board of Directors)

• Introducción al dominio
• Gobernanza adaptiva (ágil)
• Representar al cliente
• Métricas y transparencia de la información
"Los tres dominios dentro de la dimensión de relaciones proporcionan contexto para su organización".
"Las definiciones cambian según el tipo de organización (por ejemplo, empresa privada, empresa
pública, organización sin fines de lucro, organización gubernamental, etc.)".
• La Fuerza Laboral es responsable de entregar valor a los clientes.

• La Junta Directiva es la máxima expresión de la intención y propiedad de los accionistas.
• Los Socios Externos son los proveedores, distribuidores y otros socios estratégicos que permiten

su negocio.
33
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Introducción al Dominio
"La agilidad empresarial requiere una fuerza laboral alineada con la misión, apasionada y empoderada,
construida por personas con un fuerte ajuste cultural y potencial para un puesto específico".
Relaciones: Fuerza laboral - Introducción al Dominio
Fuerza Laboral (Workforce) que crea la experiencia del cliente que, en última instancia, ofrece ese valor.
Negocio: Crea valor para tus clientes.
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Introducción al Dominio

Fuerza Laboral (Workforce):
• Los empleados comprometidos y felices permanecen más tiempo, aprenden más y generan ideas
innovadoras.
• El objetivo es desarrollar una Fuerza Laboral innovadora, comprometida, empoderada y ágil.
• Políticas de recursos humanos y gobernanza que apoyan:

• Ambiente de trabajo seguro
• Empoderar a las personas
• Comprometerse
¿Reclutas para el ajuste cultural y la mentalidad?
¿Todos, desde los altos ejecutivos hasta los nuevos contratados, están visiblemente sujetos a
los mismos estándares?
¿Sus procesos de gestión del talento y el rendimiento realmente están marcando la diferencia
para los empleados?
¿Son sus empleados sus defensores más fuertes?
Cuando se gestiona la salida de un empleado que renuncia, ¿lo trata con el mismo respeto y
cuidado que cuando se unió?
¿Todos asumen la responsabilidad personal en la salud financiera de la empresa?
https://www.forbes.com/sites/roddwagner/2017/02/27/happy-employees-equal-happy-customers-well-yes-but-
its-complicated/#1110a2f77c6e
34
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Seguridad Psicológica
Recursos Humanos y
gerentes pueden
Promover la Promover la
hacer que el lugar de Libre de acoso
innovación creatividad
trabajo esté libre de
intimidación
Animar a las personas Libre de represalias o

Seguridad laboral
a continuar vergüenza
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Plan de Incentivos

"Los contratos de trabajo tradicionales y los programas de recompensas son ineficaces, e incluso contradictorios,
para incentivar a su Fuerza Laboral".
"Bonificaciones anuales basadas en el rendimiento que pueden socavar la colaboración y el compromiso

efectivo".
• Organizaciones ágiles: > motivaciones intrínsecas

• Incentivos con miras al futuro y recompensas retroactivas

Los incentivos Las recompensas
impulsan el se convierten en
comportamiento los incentivos del
actual mañana
Líderes:
• Debe personalizar los incentivos y recompensas para cada miembro del equipo
• Asegurar que los incentivos y recompensas continúen siendo percibidos como justos
35
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Atracción y Desarrollo de Talento
• El desarrollo de la Fuerza Laboral existente es solo una parte del enfoque

• La identificación, el reclutamiento y la incorporación de nuevos empleados requieren un nuevo
enfoque en la cultura, la mentalidad y la diversidad.
• El proceso de reclutamiento debe ser capaz de identificar características culturales valiosas en los
nuevos candidatos
Organizaciones ágiles (Maduras)
• Contratar por potencial y cultura, en lugar de llenar una descripción específica del trabajo
• De naturaleza conductual, más que técnica.
• Los trabajos del futuro se diseñarán en torno a competencias transversales
Impacto de una contratación incorrecta
• Pérdida de productividad
• Costos directos de contratación
• Reentrenamiento
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) – Medición de la Madurez de la Agilidad

de su Negocio

Políticas de participación
Al menos una de las políticas de Cada una de las políticas de Las políticas de Los empleados diseñan y
incorporación/desconexión, incorporación/desconexión, incorporación/desconexió administran las políticas de
reclutamiento, incentivos, reclutamiento, incentivos, n, reclutamiento, contratación, incentivos,
compensación o gestión del compensación y gestión del incentivos, compensación compensaciones y gestión
desempeño está diseñada desempeño está diseñada y gestión del desempeño del desempeño.
específicamente para involucrar a específicamente para son altamente adaptables
la fuerza laboral y la mayoría de los involucrar a la fuerza y satisfacen las
empleados la considera justa. laboral y la mayoría de los necesidades de cada
empleados las consideran empleado individual (sin
justas. dejar de ser justas para
todos).
36
Humilde y feliz
Todos los empleados tienen la Todas las personas se Hay un ambiente de La retención de jugadores
misma oportunidad de voz y sienten psicológicamente aprecio donde las de equipo altamente
reconocimiento (y que no está seguras en nuestra personas son calificados es
dominada por unos pocos vocales).. organización. recompensadas extremadamente alta y las
regularmente por su personas eligen quedarse y
colaboración y trabajar para una
amabilidad por parte de organización tan excelente.
sus compañeros.
Relaciones: Fuerza Laboral (Workforce) - Prácticas, Métodos y Marcos
Estas son algunas de las Prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el Dominio Fuerza Laboral.
Recursos humanos ágiles

(por ejemplo, recursos
humanos de
Retrospectivas Autogestión Gamificación

autoservicio,
retroalimentación de
360 °)
"Si cuidas a tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes".
Relaciones: La Junta Directiva - Introducción al Dominio
"La agilidad empresarial requiere una relación abierta, de 2 vías, entre los líderes de una
organización y la junta directiva; Basado en el enfoque en el cliente y el éxito a largo plazo, lo que
permite a los líderes de la compañía ir tras apuestas a largo plazo, en lugar de victorias a corto
plazo".
37
"Independientemente de la estructura, la Junta tiene la responsabilidad fiduciaria final de la salud financiera,
la operación continua y el cumplimiento normativo de la organización".
La Junta Directiva puede ser entendida de una manera muy amplia como:
• Dueños de negocios para una organización privada
• Una junta elegida por los accionistas para una corporación que cotiza en bolsa
• Junta elegida por un miembro para una asociación o sin fines de lucro.
Una junta ágil es solo sutilmente diferente de las organizaciones tradicionales.
La junta sigue siendo responsable del cumplimiento normativo y la salud financiera, pero esta vez a
través de la perspectiva de una organización ágil y adaptable.
La gobernanza y el cumplimiento ya no solo significan planes anuales e informes trimestrales. En

cambio, significa objetivos a largo plazo con planificación e informes continuos y adaptables.
Este nuevo enfoque de la junta tiene implicaciones significativas para los KPI del negocio; Alejarse
del enfoque a corto plazo en los informes trimestrales de ganancias hacia un enfoque a largo plazo en
generar confianza en el cliente y medir los resultados comerciales contra el éxito del cliente.
Desafíos de la Junta:
• Comprender las necesidades del cliente (comunidad y sociedad)
• Entender Fuerza Laboral (Workforce)
• Exhibir una mentalidad ágil
• Prioriza la adaptabilidad del mercado

• Defensa del cliente
• Disposición para experimentar
Relaciones: La Junta Directiva - Gobernanza Ágil
"Su objetivo es promover una cultura ágil, comenzando desde la junta directiva, para seguir siendo adaptable
en un mercado ambiguo".
La Junta Directiva debe establecer el estándar para la gobernanza adaptativa.
• Resultados empresariales, en lugar de productos

• Crear un entorno para realizar experimentos e investigaciones de mercado y aprender
de ellos
• Decisión en beneficio del cliente / impacto en el accionista.
• Métricas organizativas (KPI u OKR) -> Resultados del cliente
38
"La junta debe trabajar estrechamente con el ejecutivo para mantenerse informado y tomar decisiones
apropiadas de gobernanza".
Aplicar una mayor diligencia debida a la gobernanza.
Relaciones: La Junta Directiva -Representar al Cliente
La Junta Directiva es la parte de la organización más alejada del cliente.
En una transformación de agilidad empresarial, haga un esfuerzo para llevar la Junta Directiva al cliente.
Comprender el mandato operativo de la organización y los desafíos actuales del mercado.
La junta tiene el deber de desafiar a los ejecutivos en sus prácticas estratégicas y presupuestarias
Asegurar que la organización permanezca ágil y pueda pivotar cuando sea necesario para satisfacer las
necesidades cambiantes de los clientes.
Relaciones: La Junta Directiva - Garantizar la Transparencia de la Información
Herramientas como una sala de visibilidad empresarial son un medio eficaz para mejorar la transparencia
general.

La junta necesita acceso regular a la información relevante de toda la organización.
• Mantenerse al tanto de los requisitos de divulgación reglamentar
39
Relaciones: La Junta Directiva -Medición de la Madurez de la Agilidad de su
Negocio

Enfoque de la Junta Directiva
El enfoque de la junta está en una La junta se ha tomado el La junta alienta a los La junta alienta a los
combinación de resultados a corto tiempo para comprender ejecutivos a enfocarse en ejecutivos a enfocarse en el
plazo (para complacer a los verdaderamente las el cliente. Sin embargo, cliente a pesar de las caídas
accionistas) e inversiones a largo necesidades del cliente. vuelven a centrarse en las a corto plazo que podrían
plazo (para asegurar una relevancia Aunque permanezca ganancias cada vez que molestar a los accionistas o
continua en el mercado). enfocado en resultados a hay una caída a corto al mercado.
corto plazo y beneficios a plazo en el mercado.
largo plazo.

Medir lo que importa
Hemos eliminado las medidas de la Medimos e incentivamos Damos a las medidas de Nuestro cuadro de mando
competencia y la vanidad de medidas de transformación personas (por ejemplo, la corporativo y el informe
nuestros KPI organizacionales. (como el cambio cultural, la satisfacción del cliente) el anual demuestran
Nuestro enfoque está en las experimentación o el mismo enfoque, atención claramente el impacto (o
medidas que son "importantes"; es fracaso) para alentar a e incentivos que las valor) cuantitativo que
decir, si la medida cambia, hay un nuestros equipos a probar medidas "duras" (por hemos aportado a nuestros
impacto real en nuestra cosas nuevas. ejemplo, los ingresos y las clientes, que también es
organización. ganancias). representativo de cómo
incentivamos a nuestros
ejecutivos.
40
Relaciones: La Junta Directiva - Prácticas, Métodos y Marcos
Estas son algunas de las Prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el Dominio de la Junta.
Perfiles de Salas de
Habitaciones
resultados y visibilidad
OBEYA
OKR empresarial

Relaciones: Socios Externos - Introducción al Dominio
"La agilidad empresarial requiere asociaciones diseñadas con flexibilidad e impulsadas por el valor del
cliente para que tanto una organización como sus socios puedan adaptarse de manera coordinada y
complementaria, en lugar de una serie de transacciones contractuales".
Los socios del ecosistema (vendedores, distribuidores, minoristas, proveedores) permiten entregar
productos y servicios a sus clientes.
La agilidad de estos socios limita la agilidad del negocio. (por ejemplo, adaptabilidad del mercado).
41
Socios del ecosistema
"Diseñar procesos de interfaz, como adquisiciones, contratos, gestión del cambio y comunicación, para
permitir agilidad en la relación".
Seleccione socios, no solo en competencia y precio, sino también en adaptabilidad.
Relaciones: Socios Externos
"Su objetivo es garantizar que todo su ecosistema de socios permita la agilidad empresarial, en lugar de
restringirla".
Relaciones: Socio Externo - Adopta la Adquisición Ágil
Diseñe procesos de adquisición para seleccionar socios que puedan adaptarse rápidamente
al cambio al tiempo que proporcionan claridad sobre los resultados comerciales.
La adopción de prácticas como Lean-Agile Procurement puede aportar transparencia y claridad al

proceso de adquisición para todas las partes.
Relaciones: Socios Externos- Desarrollar Contratos Ágiles

"En cualquier entorno complejo, el contrato estándar de precio / alcance / tiempo fijo nunca ha
funcionado.
Desarrolle nuevas formas de contrato con sus socios para asegurarse de que puedan manejar con gracia
la ambigüedad y el cambio.
Los contratos como precio fijo / alcance variable, tiempo y materiales, y precio fijo + restricciones
fijas (por ejemplo, calidad, ROI, resolución de defectos, MTTR, etc.) son más adecuados para socios
estratégicos".
Relaciones: Socios Externos- Socios a Bordo
Construir un programa de incorporación de uno o dos días para articular claramente;

Logística básica (por ejemplo, cómo se le paga y quién puede ayudar), sus formas de trabajar,
por qué eligió trabajar de esa manera, las expectativas de la asociación y sus valores y misión
organizacionales.
42
Medición de la Madurez de la Agilidad de su Negocio

Red y cadena de suministros
Admitimos diferentes tipos de Nuestros contratos y Hemos integrado a Somos capaces de construir
compromisos y contratos (p. ej., procesos de adquisición nuestros socios de la asociaciones estratégicas
precio fijo y alcance variable) según requieren y respaldan la cadena de suministro en basadas en resultados
el nivel de confianza que tengamos ambigüedad, la nuestros procesos de comerciales compartidos
con un socio. incertidumbre y la agilidad planificación estratégica y (por ejemplo, contratos de
de nuestros proveedores. presupuestación. energía por hora o
basados en resultados) con
nuestros socios y
proveedores de confianza.

Ecosistema de Socios

Vamos más allá de los Nuestros socios críticos La relación con nuestros Trabajar con socios críticos
compromisos transaccionales al comparten nuestros socios críticos es más es fluido, transparente e
desarrollar activamente relaciones objetivos y participan importante que los integrado en nuestro flujo
continuas con socios críticos. activamente en nuestra términos del contrato. de valor. Tomamos
misión, pero se rigen por Encontramos maneras de decisiones pensando en
contratos estrictos. lograr nuestros objetivos todo el ecosistema, no solo
comunes juntos. en una parte.
Relaciones: Socios externos Prácticas, Métodos y Marcos
Las siguientes prácticas, métodos y marcos son aplicables al Dominio de los Socios:
• Contratos ágiles
• Lean
• Compras Lean-Agile
43
44
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo: Gestión de Personas Liderazgo: Agilidad estratégica

• Desarrollar una mentalidad ágil • Innovación en el mercado
• Construir empatía • Crear una estrategia viable
• Delegar resultados • Prácticas, métodos y marcos
Liderazgo: Un equipo
• Comunicar el propósito mayor
• Contrato social del equipo
• Obtener compromiso
Liderazgo: Gestión de Personas - Introducción al Dominio
Liderazgo
El liderazgo es una mentalidad con capacidades y
técnicas asociadas.
Líderes ágiles (que pueden no ser gerentes)

que orquestan y guían a la organización hacia la
agilidad empresarial
La gestión de personas define la relación entre

los individuos y la autoridad.
Un equipo es una cultura de colaboración

respaldada por la comunicación y la transparencia
entre individuos, equipos y divisiones.
La agilidad estratégica da forma a cómo una

organización ágil establece, comunica y pone en
práctica una visión de mercado adaptativa.
45
La agilidad empresarial exige que los líderes recluten, contraten, promuevan y desarrollen personas con
un fuerte ajuste para el potencial futuro y la alineación de la misión, en lugar de adaptarse a la posición.
Gerentes de Personas son:

• Coaches y Mentores que:
• Motivan a las personas
• Eliminan impedimentos
• Resuelven conflictos
• Comunican la visión corporativa
• La cultura de la organización vive a través de los gestores de personas

• Los gestores de personas son diferentes a los gerentes de procesos
Auto-organización
Equipos o divisiones donde todos asumen la responsabilidad gerencial.
"Su objetivo es crear una capa de gestión de apoyo".
Liderazgo: Gestión de Personas - Desarrollar una Mentalidad Ágil

Una mentalidad y cultura ágiles es un principio fundamental de la agilidad empresarial.
Rediseñar las directrices corporativas y las estructuras de gobierno para fomentar una mentalidad
desarrollada.
Los gerentes deben liderar con el ejemplo y mostrar una mentalidad ágil a sus equipos.
Liderazgo: Gestión de Personas - Construir Empatía

La empatía, la capacidad de comprender y correlacionarse con los sentimientos, pensamientos y
experiencias de otro individuo, es una habilidad fundamental para los líderes de todas las organizaciones.
"Los líderes ágiles deben ser capaces de relacionarse con aquellos a quienes desean influir para tener
éxito".
Cambia de una estructura de comando y control de arriba hacia abajo.

• Se delega autoridad
• Autogestión
• Influencia y persuasión
46
Liderazgo: Gestión de Personas - Delegar Resultados
Cambiar de delegar acciones a delegar resultados.
Contrata a grandes personas y espera que sean profesionales, competentes y desarrollen experiencia.
La decisión operativa de qué trabajo hacer (y cuándo) debe sentarse con el equipo.
El gerente de personas comunica la visión estratégica, establece el resultado comercial y las métricas
asociadas, y luego se asegura de que el equipo tenga todo lo que necesita para lograr el resultado.
Liderazgo: Gestión de Personas

Postura Gerencial
Los gerentes se preocupan de que Los gerentes entrenan a las Los gerentes invierten Los gerentes creen que
las personas tengan habilidades personas y desarrollan activamente en parte de su rol es
relevantes y actualizadas y que habilidades y comprender a la persona desarrollar personas (por
sean competentes para hacer su comportamientos en su totalidad; más allá ejemplo, a través de
trabajo. complementarios (p. ej., de las habilidades y comentarios claros y

diversidad e inclusión, capacidades. constructivos) para que
resiliencia, reconocimiento sean la mejor versión de sí
de sesgos cognitivos, etc.). mismos.

Autonomía y Delegación
Los líderes delegan trabajo a sus Los líderes apoyan a los Los líderes se enfocan en Los equipos están
equipos con expectativas claras de equipos en la localización la autonomía del equipo y empoderados y son
cómo entregarlo. de la toma de decisiones la seguridad individual, responsables de decidir
operativas (dentro del aumentando el talento de cómo lograr los resultados
equipo) para reducir las sus equipos, reduciendo comerciales (qué trabajo
líneas de comunicación y los las brechas de habilidades hacer, qué producto
retrasos posteriores en que y eliminando cualquier construir, etc.) en
se incurre. impedimento en su consonancia con su misión.
camino.
47
Liderazgo: Gestión de Personas - Prácticas, Métodos y Marcos
Las siguientes son algunas de las Prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el Dominio de
Gestión de Personas.
• Liderazgo de servicio
• Liderazgo de apoyo
• Scrum
• Sociocracia / Holocracia
• Management 3.0
• Liderazgo basado en la intención
• OKR
Liderazgo: Un equipo - Introducción al Dominio
"La agilidad empresarial requiere una mentalidad de un solo equipo de esfuerzos co-creativos para
lograr objetivos compartidos que abarquen funciones, equipos y divisiones dentro de la organización".
Se entiende que una organización ágil está diseñada para colaborar.

• Estructura organizativa
• Procesos de trabajo
• La forma en que el mercado está comprometido
• Mantener los equipos pequeños es crucial cuando se habla de la complejidad de la colaboración en

una organización ágil.
• 7±2 es un tamaño comúnmente aceptado.
"Fundamental para una colaboración efectiva es la transparencia predeterminada de

la información, las decisiones y las relaciones para proporcionar una base sólida para la
confianza y el respeto entre clientes, compañeros y líderes".
Las personas tienen la capacidad de saber lo que está sucediendo en sus organizaciones
para que puedan tomar decisiones adecuadas aunque no tengan que conocer cada
detalle. También tienen la capacidad de ser transparentes dentro de la organización y no
con la competencia. Esto es lo que hace que un verdadero One Team.
48
Liderazgo: Un Equipo
Su objetivo es desarrollar una mentalidad de un solo equipo en la medida en que esta idea se vuelva más
importante que la lealtad divisional.
Herramientas y prácticas
• Contratos sociales
• Programación en parejas/Trabajo en pareja
• Herramientas de visualización (como tableros Kanban, gráficos de evolución o diagramas de flujo
acumulativo).
Liderazgo: Un Equipo - Comunicar el Propósito Mayor
La gente necesita aceptar el propósito de la organización en general.
¿Qué valor aporta su negocio a la comunidad?
¿Cuál es el lugar de su empleado en la sociedad y es algo de lo que pueden estar

orgullosos?

"Si las personas pueden identificar el propósito en lo que hacen, es más probable que se unan en torno
a sus colegas y el trabajo para lograr un resultado común".
Liderazgo: Un Equipo - Constituya el Equipo
Definir objetivos comunes y formas de trabajar a través de un estatuto de equipo (team

charter).
El estatuto articula clara y públicamente la dirección del equipo, así como su membresía
y alcance, reglas de operación y límites acordados.
A través de este proceso, el equipo puede comenzar a desarrollar una cultura de honor y
respeto mutuo.
49
Liderazgo: Un Equipo - Gane Participación (Buy-In)
• Mantenga los equipos pequeños

• Eliminar la política
• Construir una cultura de "estar en desacuerdo pero comprometerse"
• Desarrollar un sentido de responsabilidad
• Mostrar valor a través de pequeños experimentos que ofrecen resultados tangibles
• Comparta nuevos aprendizajes y conocimientos de sus éxitos y fracasos
Liderazgo: Un Equipo

Transparencia y uso compartido
La información relevante está Todas las personas tienen Contamos con sistemas para La organización opera con
disponible para cualquiera que la acceso a información clave promover la transparencia y una cultura de
requiera, pero el proceso para y decisiones estratégicas el intercambio de información transparencia para toda la
obtener acceso es engorroso y para que puedan tomar las en todos los niveles de nuestra información no
burocrático. decisiones adecuadas. organización. Las personas confidencial. Esto incluye
tienen la capacidad de extraer decisiones, justificación de
cualquier información la decisión, estrategia
relevante que necesiten para comercial, métricas
tomar decisiones o generar comerciales, estado del
valor. trabajo y (con el acuerdo

del empleado) información
sobre salarios.

Unidad de propósito
Los líderes se enfocan en su propio Los líderes ya no se enfocan Los líderes intentan operar Los ejecutivos de la
silo, pero compartirán información en su propio silo, sino en como un solo equipo. Sin empresa diseñan
activamente para ayudar a otros toda la organización. Se embargo, los sistemas y activamente sistemas y
equipos. espera (y está dispuesto) a estructuras comerciales (p. ej., estructuras para garantizar
brindar ayuda a cualquier medidas comerciales) no que operen como un solo
equipo. están completamente equipo (por ejemplo, con
alineados. objetivos comunes) hacia la
experiencia del cliente
objetivo.
50
Liderazgo: Un equipo - Prácticas, Métodos y Marcos
Las siguientes son algunas de las prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el dominio One
Team:
• Retrospectivas
• Sociocracia / Holocracia
• Contratos Sociales
• Pensamiento sistémico
• Teoría de restricciones
• Dinámica espiral
Liderazgo: Agilidad Estratégica - Introducción al Dominio
Liderazgo: Agilidad estratégica
"La agilidad empresarial requiere líderes que establezcan y comuniquen claramente una estrategia
adaptativa que permita a los equipos identificar oportunidades para ejecutar esa estrategia de maneras
potencialmente innovadoras e imprevistas".
Las organizaciones ágiles, aquellas que con frecuencia inspeccionan, adaptan y pivotan para
aprovechar las oportunidades, tienen más probabilidades de prosperar en este mercado ambiguo e
incierto.

La velocidad y la eficacia de esta adaptación a los competidores, disruptores y nuevas demandas de
los clientes son medidas clave de la agilidad estratégica.
https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/02/10/beyond-agile-operations-how-to-achieve-the-holy-grail-of-
strategic-agility/#781c7d052b6a
Un enfoque de la estrategia que nos permite sondear continuamente el mercado y probar

nuevas estrategias para adaptarnos a las cambiantes demandas de los clientes.
• Visión a cinco años

• Una estrategia emergente
• Planificación continua
Los métodos y marcos como Lean Startup, Lean Enterprise, Design Thinking y muchas
prácticas ágiles tradicionales caen bajo este dominio.
51
Su objetivo es crear una estrategia de mercado viable dentro de un mercado ambiguo, impredecible e
incierto.
Liderazgo: Agilidad Estratégica - Establecer una Visión Clara del Mercado
La estrategia y visión de tu organización deben estar alineadas a las necesidades de tus futuros clientes.
Esta visión tiene dos propósitos:
1. El primero es el desarrollo de una dirección estratégica para que la organización siga siendo
relevante en el mercado.
2. El segundo es inspirar a las personas hacia un objetivo común para el futuro.
Liderazgo: Agilidad Estratégica - Estrategia Emergente
La estrategia no es un plan quinquenal diseñado con los altos ejecutivos y algunos consultores.
La estrategia debe surgir de una conciencia constante del panorama operativo cambiante, ya que se
alinea con la visión empresarial.
Los líderes deben permanecer activamente comprometidos con sus equipos y sus clientes para ajustar
la estrategia y los resultados comerciales regularmente.
Realizar talleres de planificación estratégica al menos cada 60 días.
• La estrategia emergente suele ser incremental.
52
Liderazgo: Agilidad Estratégica - Innovaciones Creadoras de Mercado
El descubrimiento y la explotación de nuevas oportunidades de mercado son fundamentales para la

agilidad estratégica.
Liderazgo: Agilidad Estratégica

Experimentación de mercado
Las divisiones presentan casos de Tenemos equipos dedicados Medimos la efectividad de la Las pruebas de hipótesis
negocios de proyectos para que se enfocan en la adaptación a las nuevas (por ejemplo, Lean Start-
productos y/o servicios innovación que, demandas de los clientes up) o prácticas de
innovadores. Se forman y financian potencialmente, utilizan (frente a competidores y innovación similares se
nuevos equipos para cumplir con prácticas como Prueba de disruptores). Utilizamos esta utilizan en todas las
este proyecto. hipótesis, Lean Start-up y información en nuestra divisiones. La innovación es
Design Thinking.. estrategia comercial a corto responsabilidad de todos,
plazo. no solo de un equipo
dedicado.

Visión
Los líderes de nuestra organización Está claro cómo la mayoría Los líderes alinean nuestra Los líderes invierten tiempo
comunican una visión clara. Sin del trabajo se alinea con la organización con una visión de manera activa y
embargo, cómo el trabajo se alinea visión organizacional. única definida constante para aclarar
con esa visión no está claro o es colectivamente. Todos en la nuestra visión. Los equipos
teórico. organización tienen claro su usan esto como una
papel en esa visión y cómo se herramienta para la
conectan con todos los demás. alineación y la toma de
decisiones.
53
Liderazgo: Agilidad Estratégica - Prácticas, Métodos y Marcos
Las siguientes son algunas de las prácticas, métodos y marcos que sean relevantes para el Dominio de
Agilidad Estratégica.
• Lean Startup
• Método Kanban
• Pensamiento de Diseño
54
Individuos
55
Individuos
Individuos: Mentalidad de crecimiento Individuos: Propiedad y Responsabilidad

• Decir "No sé" • Autoridad y autonomía
• Celebrar el fracaso y el aprendizaje • Equipo alineado a resultados (outcomes
• Acortar los círculos de retroalimentación • Prácticas, métodos y marcos
Individuos: Excelencia artesanal

• Mejorar la calidad con prácticas ágiles
• Excelencia técnica
Individuos: Mentalidad de Crecimiento - Introducción al Dominio
Individuos
Los siguientes tres dominios abordan al individuo y cómo entregar el trabajo.
Comenzando con una mentalidad de crecimiento que promueve la experimentación y el aprendizaje

del fracaso.
Craft Excellence o Excelencia Artesanal define las técnicas para entregar un trabajo de alta calidad,
independientemente de la función o el tema, de una manera ágil.
El sentido de propiedad y la responsabilidad empoderan a individuos y equipos.
56
Individuos: Mentalidad de Crecimiento -Introducción
Individuos: Mentalidad de crecimiento
"Las organizaciones que experimentan y aprenden más rápido que otras son las que tienen éxito".
Las organizaciones ágiles son fundamentalmente organizaciones de aprendizaje.
La agilidad se trata de ser capaz de adaptarse en la incertidumbre, y esto requiere una apertura al
aprendizaje mucho más allá de la de las organizaciones tradicionales.
El núcleo de esta apertura al aprendizaje es la idea de una mentalidad de crecimiento:
La creencia de que nuestras capacidades individuales y organizacionales no son fijas, sino que pueden
desarrollarse continuamente.
Los bucles de retroalimentación como "inspeccionar y adaptar" y enfoques como la retrospectiva

permiten a los equipos, divisiones y organizaciones mejorar lo que hacen y (lo que es más importante)
cómo lo hacen.
Concepto de Slack:
Cree el espacio para reducir la velocidad, identificar oportunidades, experimentar y aprender.
Slack también ayuda a desarrollar la resiliencia al cambio: la capacidad de lidiar mentalmente con el

cambio y la adaptación organizacional.
Un elemento central de una mentalidad de crecimiento es la capacidad de experimentar, fallar

rápidamente y recuperarse más rápido.
Las organizaciones pueden hacer que sea "seguro fallar" al reconocer que el fracaso es parte del
trabajo diario y no algo por lo que culpas o juzgas a las personas.
Nota: El concepto genérico de slack en inglés hace referencia a un periodo de inactividad en el que no
hay mucho trabajo o actividad
57
Individuos: Mentalidad de Crecimiento – Di: "Todavía no lo sé"
Una cultura de aprendizaje comienza con los gerentes liderando con el ejemplo.
Los líderes necesitan aprender a decir; "Todavía no lo sé" y "averigüemos juntos".
Los equipos necesitan tener tiempo para explorar e investigar nuevas ideas, incluso si pueden fallar
Comience a usar el lenguaje de la experimentación y recompense la evidencia del aprendizaje en lugar

de la respuesta.
Individuos: Mentalidad de Crecimiento - Celebre el Fracaso y el Aprendizaje
El fracaso debe ser visto como una oportunidad para aprender, en lugar de un fracaso para hacer.
Promover ceremonias que reconozcan, celebren y recompensen la experimentación y el aprendizaje

del fracaso.
La adopción de prácticas como los KPI de falla y las retrospectivas de experimentación son algunas
herramientas efectivas.
Individuos: Mentalidad de Crecimiento - Acortar los Ciclos de Retroalimentación

Individuos: Mentalidad de crecimiento
La retroalimentación puede provenir de muchas fuentes diferentes; clientes, colegas,

socios, etc.
La capacidad de escuchar y utilizar esta retroalimentación es fundamental para una

organización de aprendizaje.
Cuanto más rápido puedas aprender, más rápido te adaptarás.
Desarrolle procesos para capturar comentarios tan pronto como sea razonablemente
posible y compártalos con los equipos apropiados para que puedan actuar rápidamente.
58
Individuos: Mentalidad de Crecimiento

Mentalidad de aprendizaje
Tenemos una expectativa Proporcionamos un entorno Regularmente (pero de El aprendizaje ya no es solo
organizacional de aprendizaje y en el que es "seguro fallar". manera segura) empujamos “seguro”, sino esperado.
experimentación. El fracaso es visto Alentamos a las personas tanto a los líderes como a los Tenemos una organización
como una oportunidad para (especialmente a los líderes) equipos fuera de sus zonas de que requiere (y financia)
aprender. a hablar y compartir sus confort para brindar personas para
fallas como oportunidades oportunidades de crecimiento experimentar, aprender y
de aprendizaje. personal. fallar.

Mejora implacable
Los circuitos de retroalimentación En toda la organización, la Una cultura de aprendizaje Hemos construido una
(p. ej., "inspeccionar y adaptar") y mejora de procesos con circuitos de cultura de excelencia a

las prácticas asociadas (como la generalmente se retroalimentación y prácticas través del aprendizaje y la
retrospectiva) están en desencadena por un asociadas se ha arraigado en experimentación. Es una
funcionamiento a nivel de equipo. impulso interno para toda la organización. Los parte fundamental de lo
Los equipos se centran en mejorar mejorar y centrarse más en equipos, las divisiones y toda que somos.
tanto lo que hacen como (lo que es el cliente. nuestra organización se
más importante) cómo lo hacen. enfocan en mejorar tanto lo
que hacen como (lo que es
más importante) cómo lo
hacen.
59
Individuos: Mentalidad de Crecimiento - Prácticas, Métodos y Marcos
Estas son algunas de las Prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el Dominio de la
Mentalidad de Crecimiento.
Teoría de
Cynefin Método Kanban Lean Six Sigma PDSA
restricciones
Extreme Programación Liderazgo de

Lean Startup Retrospectivas
Programming en pareja servicio
Sociocracia / Dinámica
XSCALE Kaizen
Holocracia espiral
Individuos: Excelencia Artesanal - Introducción al Dominio
"La agilidad empresarial requiere excelencia artesanal que mejore continuamente con el tiempo, sea
la más impactante para crear valor y permita a las personas aprovechar las oportunidades emergentes
para los clientes".
El propósito es aumentar la calidad y el rendimiento y, al mismo tiempo, abrazar la incertidumbre y

el cambio.
La Excelencia artesanal evita:
• Productos frágiles
• Duplicación de esfuerzos
• Deterioro del diseño
• Mayor riesgo de defectos y errores
• Trabajo más lento
• Aumento del costo para satisfacer las demandas del mercado
60
La excelencia artesanal no se limita a los equipos de software.
Para ser ágil, cualquier práctica o técnica de trabajo debe estar diseñada para tolerar la ambigüedad,
estar centrada en el cliente, responder sin problemas al cambio y promover la colaboración.
Para beneficiarse de la agilidad empresarial, las organizaciones requieren otros dominios, pero estas
técnicas y prácticas son generalmente un buen lugar para comenzar.
Individuos: Excelencia Artesanal - Adoptar Técnicas Ágiles

Individuos: Excelencia artesanal - Adoptar técnicas ágiles
Las técnicas ágiles están diseñadas para mejorar la calidad de su trabajo mientras lo alinean con los
resultados comerciales.
Las técnicas ágiles que se aplican ampliamente incluyen; Trabajo en parejas, trabajo basado en pruebas,
planificación diaria, retrospectivas, etc.
Algunos tipos de trabajo también tienen sus propias técnicas ágiles o similares a las ágiles.
Individuos: Excelencia Artesanal - Automatice el Trabajo Repetitivo


Técnicas como la automatización robótica de procesos pueden apoyar a los equipos, como recursos
humanos y finanzas, lo que les permite centrarse en el trabajo de mayor valor.
Individuos: Excelencia Artesanal - Medir la Calidad de los Resultados

• La excelencia artesanal significa entregar un trabajo con la calidad adecuada para el contexto.
• La calidad del trabajo requiere que la ejecución minimice los defectos y esté diseñada para cambios
imprevistos.
• La percepción de calidad del cliente requiere que la experiencia del usuario sea perfecta.
• La calidad de los resultados empresariales es la diferencia entre hacer el trabajo bien y hacer el
trabajo correcto.
61
Individuos: Excelencia Artesanal

Adaptabilidad
Dividimos el trabajo en pequeños Se están adoptando Tenemos entrega continua de Hemos diseñado todas las
componentes (y planificamos técnicas adaptativas (o valor, por lo que nuestros prácticas y técnicas de
continuamente) para adaptarnos ágiles), no solo en clientes ven beneficios trabajo (en todas las
cuando cambian los requisitos del tecnología, sino también en inmediatos y brindan divisiones) para la
cliente. algunos equipos operativos, comentarios más rápido. ambigüedad, la
comerciales, ejecutivos y colaboración, la
estratégicos. orientación al cliente, la
adaptabilidad y la
respuesta al cambio.

Excelencia Técnica
Hemos comenzado a instrumentar Medimos la calidad de Equilibramos un primer Mantenemos nuestra

métricas de calidad en un número nuestro trabajo en base a enfoque de calidad contra el excelencia artesanal
más amplio de factores. Estos son múltiples factores costo y la utilidad de todo el mediante el desarrollo
transparentes para todas las partes cualitativos y cuantitativos trabajo que hacemos. Hemos continuo de habilidades y
interesadas relevantes para reducir además de reducir errores. adoptado técnicas (como el la mejora de los procesos
los ciclos de prueba/reparación y Estos pueden incluir; trabajo en pareja) para para reducir el desperdicio
reelaboración. adecuado para su propósito, lograrlo. y los defectos. Tenemos
reusabilidad y procedimientos claramente
adaptabilidad. definidos, así como
herramientas y sistemas
apropiados, para guiarnos
y apoyarnos.
62
Individuos: Excelencia Artesanal - Prácticas, Métodos y Marcos
Las siguientes son algunas de las prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el Dominio de
Excelencia Artesanal.
• Ágil disciplinado En inglés para referencia:

• Más allá del presupuesto
• Programación en pareja • Disciplined Agile
• Programación extrema • Beyond Budgeting
• DevOps • Pair Programming
• Programación de la mafia • Extreme Programming
• BDD/ATDD • DevOps
• Mob Programming
• BDD/ATDD
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad - Introducción al Dominio
Propiedad y responsabilidad significa que los individuos y los equipos asumen la responsabilidad de la
calidad y el éxito tanto de los resultados como de los resultados de su trabajo.
La propiedad es el estado mental en el que te sientes totalmente a cargo y no das ninguna excusa para
lo que hay que hacer.

La propiedad también significa comprender, aprender y desafiar en lugar de seguir instrucciones sin
pensar.
La responsabilidad debe rendir cuentas por el cumplimiento de sus deberes y responsabilidades.
La rendición de cuentas requiere respuestas y conlleva consecuencias.
La rendición de cuentas no es un sentimiento como la propiedad o la responsabilidad, sino que la

rendición de cuentas es un proceso que generalmente es externo.
63
Entre la propiedad y la rendición de cuentas está la responsabilidad. La responsabilidad no es
unidireccional.
Las organizaciones y los líderes deben ser transparentes sobre las decisiones estratégicas que se están
tomando.
Para que un individuo o equipo sea responsable de sus decisiones, debe tener la información adecuada
para no tomar una decisión predeciblemente incorrecta.
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad - Dar Autoridad
Para ser responsables, dar a los equipos la autoridad para tomar decisiones relevantes.
Para asumir la autoridad, los equipos necesitan objetivos claros e inequívocos, barreras de seguridad
para evitar que tomen decisiones erróneas evitables y acceso a toda la información relevante.
También es importante que los gerentes no desautoricen a sus equipos.
Si bien los equipos pueden tomar decisiones diferentes a las de su gerente, es importante que su gerente
los apoye.
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad - Alinearse con los Resultados

Comience a cambiar la forma en que mide su éxito.
Alinee los KPI de los equipos y ejecutivos con los objetivos del producto en lugar de los objetivos del
proyecto.
Comience a estructurar equipos y sus KPI, junto con los resultados del cliente.
Las organizaciones que establecen objetivos basados en resultados disfrazados de resultados restringen
el nivel de propiedad delegada posible desde el principio.
64
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad - Crear Autonomía
Comprenda que la autonomía no reemplaza la necesidad de liderazgo.
Un equipo autónomo todavía tiene una visión guía y el apoyo de sus líderes.
Desarrollar confianza en cada uno de los miembros del equipo.
Todos necesitan saber qué hacer, cómo hacer su trabajo, con quién alinearse y coordinarse, y a quién
pedir ayuda.
Los equipos solo pueden alcanzar la autonomía con respecto al "Cómo" pero no al "Qué".
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad

Propiedad colectiva

Los individuos se sienten dueños Los individuos se sienten Los equipos harán lo que sea Los equipos impulsan su
del trabajo que hacen y trabajan dueños de los resultados del necesario para lograr un propia responsabilidad por
con otros para superar negocio. Están dispuestos a resultado en colaboración con los resultados comerciales
impedimentos imprevistos. Están desafiar decisiones y planes el resto de la organización. y la toma de decisiones.
dispuestos a desafiar las decisiones de trabajo si creen que Tienen la autoridad, la Esto contribuye a la
si eso mejorará la calidad de su mejorará la relevancia de su autonomía y la agencia para estrategia organizacional y
trabajo. trabajo para el cliente. hacerlo. le da forma.

Responsabilidad
Las personas entienden de qué son Las personas entienden de Hay un equilibrio entre la Todos en la empresa
responsables, pero tener que rendir qué son responsables y por propiedad y la rendición de asumen compromisos que
cuentas provoca ansiedad qué es importante. cuentas. Se considera que la son visibles para sus
(independientemente de la rendición de cuentas genera gerentes y/o compañeros.
intención). crecimiento personal en lugar Las consecuencias son
de crear ansiedad. visibles.
65
Individuos: Sentido de Propiedad y Responsabilidad - Prácticas, Métodos y
Marcos
Estas son algunas de las Prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el Dominio de Propiedad
y Responsabilidad.
• Scrum En inglés para referencia:

• SAFe Scrum
• LeSS SAFe
• Lean Startup LeSS
• Liderazgo de servicio Lean Startup
• Sociocracia / Holocracia Servant Leadership
• Management 3.0 /Delegación de Poker Sociocracy / Holacracy
• OKR personales Management 3.0 /Delegation Poker
Personal OKRs
66
Operaciones
67
Operaciones
Operaciones: Agilidad estructural Operaciones: Agilidad empresarial

• Crear equipos de entrega de valor • Hacia una organización adaptativa
• Mantener la continuidad de la propiedad • Resultados o equipos de financiación
• Crear equipos estables • Prácticas, métodos y marcos
Operaciones: Agilidad de procesos

• Comprender los procesos existentes
• Adaptación continua de procesos
Operaciones: Introducción al Dominio

Operaciones
La dimensión final es la dimensión de operaciones.
Estos tres dominios operan en conjunto para definir cómo funciona una organización ágil.
1. La agilidad estructural define las relaciones entre individuos, equipos y divisiones para crear una
organización ágil.
2. La agilidad del proceso abarca un flujo de valor individual: la combinación de actividades discretas
que realizan los equipos y los proyectos.
3. Agilidad empresarial escala la agilidad en todas las divisiones, departamentos, la organización y
entre organizaciones.
Operaciones: Agilidad Estructural - Introducción al Dominio

La agilidad empresarial requiere la capacidad de una organización para crear coaliciones
o cambiar la estructura según sea necesario para aprovechar nuevas oportunidades con
facilidad y sin interrupciones.
68
La simple jerarquía piramidal ya no nos sirve.
La Organización Teal de Laloux y las tres leyes de Steve Denning entran en juego en este dominio.
Prácticas como el pensamiento sistémico y la teoría de restricciones son necesarias aquí.
En el nivel más bajo de la organización, puede llamar a estos equipos, escuadrones o células.
Un agilista tradicional podría llamar a estos equipos multifuncionales y multidisciplinarios.
Los equipos ágiles tienen ciertas características comunes:

• Pequeño
• Multifuncional
• Formado en torno a los resultados empresariales
Los miembros del equipo deben tener las "cuatro A":

• Alineación
• Autonomía
• Autoridad
• (Accountability) Responsabilidad
Los equipos ágiles en organizaciones maduras se autoorganizan y tienen autoridad para identificar a
sus propios miembros y decidir sobre el trabajo a realizar para lograr el resultado dado.

• Alto nivel de colaboración dentro del equipo
• Desarrollar miembros multidisciplinarios fuertes
Un indicador de la fluidez de la agilidad empresarial es la conexión entre equipos

• Modelo jerárquico (a veces llamado tribus o círculos)
• Modelo de red más plano donde las conexiones se forman dinámicamente para alinearse a lo largo
del flujo de valor.
Las organizaciones ágiles maduras derriban los muros divisionales por ejemplo,
llevar ventas, marketing, finanzas y operaciones a un equipo multifuncional relevante
Los gremios o centros de excelencia se forman en torno a habilidades poco comunes

(como arquitectos, infraestructura o coaches) para compartir esta experiencia, así como
habilidades comunes para proporcionar un foro para el crecimiento de habilidades y el
intercambio de conocimientos.
69
Operaciones: Agilidad Estructural
Operaciones: Agilidad estructural
Su objetivo es llevar el flujo de valor a un solo equipo; de modo que no haya transferencias o retrasos
desde la idea hasta la entrega al cliente.
Operaciones: Agilidad Estructural - Crear Equipos de Entrega de Valor

A medida que los equipos de entrega de valor son responsables de entregar un resultado específico (en
lugar de un producto), surge una nueva estructura de equipo que, por necesidad, integra las habilidades
de múltiples áreas funcionales.
Los equipos multifuncionales benefician a la organización al mejorar la coordinación, simplificar la

comunicación y compartir experiencia para resolver problemas.
Los equipos multifuncionales son estables y están estructuralmente alineados con los resultados de los
padres.
La diversidad en el pensamiento y los antecedentes también es una ventaja, ya que los equipos diversos
producen constantemente mejores resultados.
Reúna a personas con diferentes antecedentes, conjuntos de habilidades, actitudes y puntos de vista
en un entorno que fomente la colaboración.
Operaciones: Agilidad Estructural - Mantener la Continuidad de la Propiedad

Operaciones: Agilidad estructural
El equipo que produce un producto debe ser el equipo que apoya y mantiene el producto.
Responsabilidad ya que el equipo sigue centrado en deleitar a sus clientes y aumentar continuamente
el valor.
70
Operaciones: Agilidad Estructural - Crear Equipos Estables
El valor de los equipos estables en entornos de trabajadores del conocimiento.
Los equipos que permanecen juntos durante períodos prolongados tienen más probabilidades de
alcanzar un estado de alto rendimiento.
Permanecer juntos los equipos estables logran:
• Entender el trabajo de los demás

• Comprender los estilos de comunicación
• Comprender las fortalezas y debilidades del equilibrio,
• Producir más valor más rápido que los equipos temporales
• Mejore la productividad
• Obtenga una mayor satisfacción y un mayor compromiso de los empleados

Equipos ágiles Los equipos se
autoorganizan (o se
Para permitir la colaboración, Para permitir la Creamos equipos autónomos autogestionan). Tienen
formamos equipos multifuncionales colaboración, formamos en torno a resultados y flujos autoridad total para
temporales. Estos equipos tienen la equipos pequeños (p. ej., 7 + de valor (p. ej., viajes de
identificar su propia
mayoría de las habilidades o – 2 personas), clientes, segmentos de
membresía (autoselección),
necesarias para cumplir con el multifuncionales y estables. mercado) en lugar de
volver a capacitarse para
trabajo. Estos equipos tienen la productos y servicios (p. ej., de satisfacer las necesidades
mayoría de las habilidades adentro hacia afuera desde la cambiantes de los clientes
necesarias para cumplir con perspectiva de la empresa).
y decidir sobre el trabajo a
el trabajo.
realizar para lograr el
resultado dado.
71
Organización de la red Los equipos se autoorganizan (o se

autogestionan). Tienen autoridad total para
Nuestra organización es muy lenta para Tenemos procesos Podemos formar rápidamente identificar su propia Nuestra organización
cambiar la estructura del equipo para rápidos y simples equipos dinámicos. Los silos es capaz de adaptar rápidamente la
satisfacer las nuevas demandas del para mover divisionales y funcionales son
estructura para satisfacer las cambiantes
mercado. Una excepción es cuando se personas entre invisibles a medida que formamos
demandas de los clientes y del mercado.
forman equipos temporales en torno a equipos si es equipos multifuncionales estables
Hay redes de equipos (unidos por acuerdos
proyectos con conjuntos de habilidades necesario. La en torno a productos, viajes de de trabajo o contratos sociales) que se
matriculados de divisiones funcionales comunicación con clientes o resultados comerciales. forman y reforman dinámicamente según
según sea necesario (por ejemplo, un las personas Por ejemplo, podemos llevar
sea necesario. (autoselección), volver a
evaluador del equipo de control de afectadas es clara y ventas y marketing, finanzas u
capacitarse para satisfacer las necesidades
calidad). sin interrupciones. operaciones a los equipos
cambiantes de los clientes y decidir sobre el
interdisciplinarios relevantes trabajo a realizar para lograr el resultado
cuando sea necesario. dado.
Operaciones: Agilidad Estructural - Prácticas, Métodos y Marcos

Estas son algunas de las Prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el Dominio de la Agilidad
Estructural.
• Pensamiento sistémico En inglés para referencia:

• Organizaciones Teal • Systems Thinking
• Autoselección • Teal Organizations
• Autogestión • Self Selection

• Sociocracia / Holocracia • Self Management
• Sociocracy / Holacracy
72
Operaciones: Agilidad de Procesos - Introducción al Dominio
La agilidad empresarial requiere que las operaciones se adapten y evolucionen continuamente según
sea necesario al servicio de la creación de valor para los clientes.
Agilidad de procesos
Un elemento clave de la agilidad del proceso es el enfoque en los resultados y productos sobre los
productos y proyectos.
Muchos de los métodos más complejos operan en el dominio Enterprise Agility.
La gobernanza de todas las decisiones, procesos y trabajos está dirigida a garantizar la entrega continua
de valor y resultados comerciales.
El trabajo debe justificarse en función del valor que podría ofrecer a un cliente en el contexto de un
resultado comercial.
Agilidad de procesos
Su objetivo es crear procesos adaptables que se alineen con el valor del cliente.
Operaciones: Agilidad de Procesos - Mapear los Flujos de Valor

Comprender sus procesos existentes y el impacto que tienen en la productividad es el primer paso
hacia la agilidad del proceso.
Mapear las cadenas de Valor (Value Stream Mapping-VSM) es una práctica que comúnmente se pasa
por alto al diseñar nuevos procesos.
VSM es la práctica de definir los pasos funcionales en los procesos comerciales comunes, que pueden
ser cualquier cosa, desde TI hasta marketing, al tiempo que identifica cuellos de botella y esfuerzos
desperdiciados.
73
Operaciones: Agilidad de Procesos - Adopte Métodos Ágiles
Para las organizaciones tecnológicas y los equipos de software, es probable que este paso ya se haya
logrado.
Los métodos ágiles, como Scrum, han existido por más de treinta años.
El desafío es adoptar métodos ágiles fuera de los equipos de software.
Cualquier proceso de trabajo que tenga un alto nivel de ambigüedad y bajo costo de cambio, como una
campaña de marketing, es un gran candidato para adoptar Agile.
Operaciones: Agilidad de Procesos - Pasar a la Gobernanza de Auditoría

Operaciones: Agilidad de procesos - Pasar a la gobernanza de auditoría
Las prácticas de trabajo apropiadas deben pasar de la gobernanza de procesos basada en la aprobación
a la gobernanza de procesos basada en auditorías.
La gobernanza basada en la aprobación es una puerta o un punto de control. Dice: "deténgase aquí,
mientras verificaremos para asegurarnos de que pueda continuar".
Esta forma de gobierno es apropiada en entornos de alto riesgo o alto costo, especialmente en
situaciones en las que no puede permitirse el lujo de fracasar (donde existe un riesgo de muerte, lesión
o costo financiero significativo).
El gobierno regular y automático basado en auditorías valida que está haciendo el trabajo correcto y
que el trabajo se está haciendo bien.
Dice: "sigue adelante, y nos comunicaremos contigo cada dos semanas". Esta forma de gobernanza es
apropiada en situaciones de menor riesgo o de tiempo crítico.
74
Operaciones: Agilidad de Procesos

Cadenas de valor La mayoría de nuestros
procesos de trabajo se
Si bien hemos modelado la forma Hemos comenzado a Hemos diseñado la mayoría alinean con la visión de
más efectiva de crear valor para cambiar nuestros procesos de nuestros procesos de valor del cliente. Los
nuestro cliente, la mayoría de comerciales para alinearnos trabajo basados en la visión
equipos pueden
nuestros procesos siguen regidos con la visión del valor del del cliente de la creación de
personalizarlos (o crearlos)
por requisitos funcionales. cliente. valor. Cruce de silos
para abordar las demandas
divisionales y de equipo específicas de los clientes
donde sea necesario. (las excepciones pueden
incluir procesos normativos
o legislativos).

Métodos ágiles

Los equipos dividen el trabajo en Los equipos de la Todos los equipos utilizan La agilidad, más que Agile,
pequeños componentes para organización tienen marcos adaptables y/o ágiles es el factor impulsor detrás
entregar valor regularmente. Por flexibilidad en la elección de a lo largo de todo su ciclo de de la selección y creación
ejemplo, los equipos pueden haber sus procesos de trabajo. La vida laboral (por ejemplo, de procesos de trabajo.
adoptado métodos ágiles estándar mayoría de los equipos en la campañas de marketing).
como Scrum, Kanban o sus función de tecnología están
métodos Lean equivalentes. adoptando métodos ágiles
avanzados, híbridos o
escalados.
75
Operaciones: Agilidad de Procesos - Prácticas, Métodos y Marcos
Estas son algunas de las Prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el Dominio de Agilidad
de Procesos.
• Scrum • Theory of Constraints

• SAFe • Lean Six Sigma
• LeSS • Extreme Programming
• Disciplined Agile • Beyond Budgeting
• Kanban Method • Scrum at Scale
Operaciones: Agilidad Empresarial - Introducción al Dominio

Operaciones: Agilidad empresarial
Enterprise Agility es una respuesta a la presión competitiva, para adaptarse rápidamente a los cambios
en las demandas del mercado y aprovechar las oportunidades al tiempo que reduce los costos.
En el núcleo de la Empresa Ágil se encuentran:
• Las personas
• Conocedor Hábil e innovador
El objetivo final de la transformación de Enterprise Agility es transformar toda la organización en una

empresa ágil.
El éxito ágil a nivel de equipo desencadenó el deseo de agilidad empresarial como un dominio discreto
y el nivel nido de transformación ágil.
76
La agilidad empresarial surge cuando existe una forma ágil de trabajar en toda la organización, cuando
cada unidad de negocio alcanza su nivel requerido de agilidad.
Para aprovechar los beneficios de Agility, es obligatorio que el cambio de mentalidad se extienda más
allá de TI con PMO, Recursos Humanos, Ventas y Finanzas los próximos objetivos obvios.
Operaciones: Agilidad Empresarial - Crear una Red de Flujo de Valor

Los mapas de flujo de valor son excelentes para los procesos, sin embargo, en un contexto organizacional
con muchas interdependencias, debe construir una red de flujo de valor; que es una red de alto nivel de
diferentes procesos de negocio y cómo interactúan en toda la organización.
A los efectos de la transformación, mantenerlo de alto nivel suele ser suficiente.
Operaciones: Agilidad Empresarial - Crear un Portafolio Adaptable

El portafolio adaptable es una lista administrada de ideas principales, alineadas por resultado comercial
y clasificadas.

Las iniciativas son "sacadas" por un equipo cuando tienen la capacidad, en lugar de formar equipos
temporales alrededor del trabajo.
Esto no significa que no debamos tener objetivos estratégicos, ni niega la necesidad de planificación,
pero sí cambia el enfoque de la planificación.
Operaciones: Agilidad Empresarial – Fondeo de Resultados o Equipos

Las organizaciones tradicionales financian proyectos basados en el esfuerzo

estimado y la duración de un alcance fijo de trabajo (que a menudo es
incorrecto) y con beneficios medidos después de que se completa el proyecto.
En su lugar, comience a financiar iniciativas basadas en una tasa constante de gasto
financiero contra un resultado comercial medido regularmente.
Todavía hay una suposición en torno al retorno de la inversión, pero el período de medida
77
es exponencialmente más corto.
Al planificar, priorizar y monitorear dinámicamente las actividades en función de los resultados,

los equipos pueden administrar sus gastos y entregar primero las actividades de mayor valor.
Debido a que tenemos una mayor previsibilidad y podemos centrarnos en la realización de valor en
lugar de medir los resultados, estamos en una posición mucho más sólida para demostrar valor a los
clientes y accionistas.
Operaciones: Agilidad Empresarial

Modelos de financiación
Todo trabajo (por ejemplo, Los objetivos estratégicos Todos nuestros resultados Utilizamos modelos de
proyectos o productos) tiene un tienen puntos de control comerciales tienen objetivos financiación adaptables
valor asumido, predeterminado y incrementales para relativos y medidas periódicas para asignar fondos contra
cuantificable para la organización garantizar que todo el (incluidas las medidas no flujos de valor (en lugar de
en el contexto de un resultado trabajo se alinee con los financieras). Somos capaces proyectos). Alineamos la
comercial. Usamos esta objetivos de nuestra de iniciar, pivotar o detener gobernanza y los bucles de
información para justificar, organización. trabajos, proyectos o retroalimentación con los
priorizar y financiar el trabajo. productos de forma rápida y resultados comerciales (o
sencilla. del cliente) (en lugar de

medidas de tiempo, costo o
alcance).

Funciones de apoyo
Al menos 2 divisiones han Hemos identificado Las funciones de apoyo Cada departamento
cambiado su forma de trabajar aquellas funciones permiten la agilidad comercial entiende que tiene un
para ser facilitadores y comerciales que limitan (o dentro de nuestra cliente interno o externo
colaboradores de otros. Esto ha restringen) la agilidad de organización al respaldar que necesita complacer y lo
tenido un impacto positivo en el nuestra organización (a activamente a los equipos y está haciendo activamente.
negocio y se siente más ágil. través de procesos y crear procesos simplificados
gobierno excesivos, (y abiertos) (p. ej., la política
capacidad limitada u otras de gastos de Netflix: "Actuar
razones). Estamos en el mejor interés de
trabajando activamente Netflix").
para eliminar la restricción.
78
Operaciones: Agilidad Empresarial - Prácticas, Métodos y Marcos
Estas son algunas de las Prácticas, métodos y marcos que son relevantes para el Dominio de Agilidad
Empresarial.
• LeSS • LeSS
• SAFe • SAFe
• Ágil disciplinado • Disciplined Agile
• Método Kanban • Kanban Method
• Teoría de restricciones • Theory of Constraints
• Lean Startup • Lean Startup
• Más allá del presupuesto • Beyond Budgeting
• Sociocracia / Holocracia • Sociocracy / Holacracy
• Pensamiento sistémico • Systems Thinking
79
La Experiencia
80
La Experiencia
Propósito del modelo BAI
• Guiar a lo largo del viaje de agilidad empresarial sin ser prescriptivo sobre "cómo".
• La estrategia empresarial debe alinearse con cada uno de los dominios y las prácticas, marcos y
valores.
El primer paso es entender "por qué".
"Por qué" definirá la forma en que trabajan juntos, cooperan y crean valor para sus clientes; "por qué"
define su empresa y su propósito.
• En cada punto a lo largo de esta experiencia, cada dominio tendrá un nivel diferente de fluidez.
• Concéntrese en aquellos que actualmente son los más limitantes o perjudiciales para la agilidad
general de su negocio.
• La naturaleza sistémica de la transición a la agilidad empresarial puede tener un profundo impacto
en las personas. En toda la organización, debe haber un liderazgo inspirador, una comunicación clara
y un propósito común para crear campeones de todos.
• Habrá personas en su organización que no deseen trabajar de esta manera y pueden irse.
• No hay juicio de valor en esto, simplemente necesita una forma diferente de trabajar.
• Muestre respeto y comprensión a todos, incluso a los que se van, incluso a los que se van.

Bibliografía
Sidky, A., 2022. Domains of Business Agility. [online] Youtu.be. Available at: <https://youtu.be/
rLqozl2lmGk> [Accessed 3 October 2022].
81
82
www.certiprof.com

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Los dominios en cada dimensión son igualmente

Fuente: Domains of Business Agility

PROPÓSITO E IDENTIDAD CENTRADOS EN EL CLIENTE

Fuente: Domains of Business Agility

/ La Junta Directiva (Board) : La agilidad empresarial requiere

/ Fuerza Laboral (Workforce): La agilidad

ALINEACIÓN FUNDAMENTAL QUE PERMITE CENTRARSE EN EL CLIENTE

Fuente: Domains of Business Agility

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