Cadena de Restaurantes de Comida Saludable Dirigida A Sectores Socio Económicos de Recursos Limitados
Cadena de Restaurantes de Comida Saludable Dirigida A Sectores Socio Económicos de Recursos Limitados
Cadena de Restaurantes de Comida Saludable Dirigida A Sectores Socio Económicos de Recursos Limitados
CADENA DE RESTAURANTES DE
COMIDA SALUDABLE DIRIGIDA A
SECTORES SOCIO ECONÓMICOS DE
RECURSOS LIMITADOS
Carlos Cárdenas-Pinzón y José Reyes-
Ramos
Lima, mayo 2017
ii
TABLA DE CONTENIDO
Dedicatoria ....................................................................................................................... ii
Índice de Ilustraciones ..................................................................................................... vi
Índice de Gráficos........................................................................................................... vii
Índice de Tablas ............................................................................................................... ix
Resumen .......................................................................................................................... xi
Abstract............................................................................................................................ xi
Introducción ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. Identificación de las necesidades ............................................................. 3
CAPÍTULO 2. Descripción de la oportunidad de negocio ............................................... 5
2.1. Clientes y su necesidad .......................................................................................... 7
2.2. El producto ............................................................................................................ 7
2.3. Localización .......................................................................................................... 8
2.4. La competencia ...................................................................................................... 8
2.5. Comunicación ........................................................................................................ 8
CAPÍTULO 3. Análisis Estratégico ................................................................................. 9
3.1. Análisis del macroentorno ..................................................................................... 9
3.1.1. Análisis social – cultural ................................................................................ 9
3.2. Análisis del sector de comidas en el Perú ........................................................... 10
3.2.1. Amenaza de nuevos competidores ............................................................... 11
3.2.2. Rivalidad entre los competidores ................................................................. 11
3.2.3. Poder de negociación de los proveedores ..................................................... 12
3.2.4. Poder de negociación de los clientes ............................................................ 12
3.2.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos ................................................ 12
3.3. Planeamiento estratégico ..................................................................................... 12
3.3.1. Visión ........................................................................................................... 12
3.3.2. Misión ........................................................................................................... 12
3.3.3. Objetivos....................................................................................................... 12
3.3.4. Análisis FODA ............................................................................................. 13
iii
CAPÍTULO 4. Análisis de mercado ............................................................................... 17
4.1. El mercado general de restaurantes ..................................................................... 17
4.2. Segmentación del mercado .................................................................................. 19
4.2.1. Segmentación socioeconómica ..................................................................... 19
4.2.2. Segmentación geográfica.............................................................................. 28
4.2.3. Segmentación psicográfica ........................................................................... 28
4.2.4. Segmentación conductual ............................................................................. 29
4.3. El Mercado .......................................................................................................... 30
Fuente: Datum Internacional (2013) .......................................................................... 31
4.4. Propuesta de valor ............................................................................................... 31
4.5. Análisis de la demanda ........................................................................................ 32
4.6. Demanda histórica ............................................................................................... 33
4.7. Análisis de la oferta ............................................................................................. 33
4.7.1. Análisis de la competencia ........................................................................... 33
4.7.2. Ofertas domicilio de comida saludable ........................................................ 34
4.8. Marketing y comercialización ............................................................................. 37
4.8.1. Producto ........................................................................................................ 37
4.8.2. Precio ............................................................................................................ 39
4.8.3. Promoción ..................................................................................................... 39
4.8.4. Local ............................................................................................................. 40
CAPÍTULO 5. Estudio técnico....................................................................................... 43
5.1. Localización......................................................................................................... 43
5.1.1. Macro localización ....................................................................................... 43
5.1.2. Micro localización ........................................................................................ 43
5.2. Tamaño del restaurante........................................................................................ 45
5.3. Operaciones ......................................................................................................... 45
5.3.1. Operaciones principales ................................................................................ 45
5.3.1.1. Atención cliente local ............................................................................ 45
5.3.1.2. Atención cliente teléfono ....................................................................... 46
5.3.1.3. Proceso de producción ........................................................................... 46
iv
5.4. Requerimientos del proceso ................................................................................ 48
5.4.1. Personal ........................................................................................................ 48
5.4.2. Proveedores .................................................................................................. 48
CAPÍTULO 6. Estudio Legal ......................................................................................... 49
6.1. Trámites para creación de razón social................................................................ 49
6.2. Tipo de sociedad de la empresa ........................................................................... 49
6.3. Tributos................................................................................................................ 50
CAPÍTULO 7. Estudio de la organización ..................................................................... 51
7.1. Descripción de la organización ........................................................................... 51
7.2. Organigrama y funciones principales .................................................................. 51
7.3. Perfil del personal requerido................................................................................ 53
CAPÍTULO 8. Estudio de inversiones, económico y financiero ................................... 55
8.1. Inversiones ........................................................................................................... 55
8.1.1. Inversión en activos fijos .............................................................................. 55
8.1.2. Gastos diversos ............................................................................................. 57
8.2. Financiamiento .................................................................................................... 57
8.3. Presupuestos ........................................................................................................ 57
8.3.1. Presupuesto de ingresos ................................................................................ 58
8.3.2. Presupuestos de egresos................................................................................ 59
8.4. Estados financieros proyectados.......................................................................... 60
8.4.1. Flujos de caja ................................................................................................ 60
8.5. Punto de equilibrio .............................................................................................. 61
8.6. Análisis de la inversión ....................................................................................... 62
Conclusiones................................................................................................................... 67
Referencias Bibliográficas.............................................................................................. 69
v
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
vii
Gráfico 23. Organigrama de la organización.................................................................. 51
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 11. Verificación de capacidades de atención en local (venta para llevar) ............ 47
Tabla 12. Verificación de capacidades de atención local (venta consumo local) .......... 48
ix
Tabla 23. Presupuesto de costos anuales ........................................................................ 59
Tabla 34. Flujo de caja proyectado cadena de restaurantes escenario pesimista ........... 64
Tabla 35. Flujo de caja proyectado cadena de restaurantes escenario conservador ....... 64
Tabla 36. Flujo de caja proyectado cadena de restaurantes escenario optimista ............ 65
x
RESUMEN
Este plan de negocio tiene como finalidad brindar una alternativa de alimentación saludable dirigida
a personas con ingresos económicos limitados y que en la actualidad únicamente tienen a disposición
comida que no se ajusta a los requerimientos de nutrición básicos que necesitan. Como detallamos en
el capítulo cuatro, hemos identificado como una oportunidad de negocio estar presentes antes que esta
tendencia de comer saludable se convierta en un modo de vida generalizado en todos los estratos
sociales y no por sectores como actualmente ocurre en esta industria. Es importante mencionar que
atenderemos en las zonas periféricas a la zona atendida por los participantes actuales. En ese sentido,
lo que ofreceremos al consumidor es brindar alimentos frescos, nutritivos, balanceados a través del
modelo de restaurante llamado comida rápida o fast food en zonas en las que la oferta de alimentación
no es comparable con nuestra propuesta mencionada.
Nuestro público objetivo serán personas que trabajan en oficina, y tienen conocimientos e intensión de
comer saludablemente, suponiendo que tienen la voluntad por consumir esta alternativa, y no menos
importante a un precio justo en un mercado donde es común relacionar comida saludable con precios
altos que actualmente ofrece el mercado. Dado el conocimiento de nuestro público objetivo, nuestra
intención es brindar una oferta saludable porque será balanceada; nutritiva porque emplearemos la
tecnología y mejores prácticas culinarias tanto en el manejo como preparación de los alimentos para
preservas sus propiedades y garantizar el buen sabor; eficaz porque nuestro sistema permitirá entregar
nuestra propuesta en el menor tiempo posible, entendiendo que nuestro público carece de tiempo
suficiente para almorzar y además con la porción correcta. Nuestros precios estarán alrededor de los
S/12.00 para competir con la oferta de los restaurantes de la zona, esto como consecuencia del análisis
económico que realizamos sobre la inversión y el financiamiento, plasmando aquí tres posibles
escenarios partiendo desde el pesimista al optimista y solo cuando planteamos el hecho de invertir en
más de un local es que vimos conveniente describir solo un escenario con la salvedad del mínimo
requerido para no abortar el proyecto.
ABSTRACT
The purpose of this business plan is to offer an alternative healthy diet aimed at people with limited
income and who currently only have food available that does not meet the basic nutritional requirements
they need. As we detailed in Chapter Four, we have identified as a business opportunity to be present
before this trend of eating healthy becomes a way of life widespread in all social strata and not by
sectors as currently occurs in this industry. It is important to mention that we will assist in the peripheral
areas to the area served by the current participants. In this sense, what we offer the consumer is to
provide fresh, nutritious, balanced food through the restaurant model called fast food or fast food in
areas where the supply of food is not comparable with our aforementioned proposal.
Our target audience will be people who work in the office, and have knowledge and intention to eat
healthy, assuming they have the will to consume this alternative, and not least at a fair price in a market
where it is common to relate healthy food with high prices that currently offers the market. Given the
knowledge of our target audience, our intention is to offer a healthy offer because it will be balanced;
nutritious because we will use technology and best culinary practices both in the handling and
preparation of food to preserve its properties and ensure good taste; effective because our system will
allow us to deliver our proposal in the shortest possible time, understanding that our public lacks
sufficient time to have lunch and also with the correct portion. Our prices will be around S / 12.00 to
compete with the offer of restaurants in the area, this as a result of the economic analysis we made on
investment and financing, capturing three possible scenarios starting from the pessimist to the optimist
and only when We propose the fact of investing in more than one location is that we saw fit to describe
only one scenario with the exception of the minimum required to not abort the project.
xii
INTRODUCCIÓN
En el presente documento queremos dar a conocer una idea de negocio que busca brindar a la
sociedad una alternativa diferente de alimentación dirigido a personas que son económicamente
activas con bajos ingresos y que tienen una necesidad particular, la cual es la de almorzar
saludablemente en la zona donde se encuentra su sitio de trabajo.
Sin embargo, el mundo ya está dándose cuenta de esta problemática, es por ello que en la
actualidad hay nuevas tendencias que ofrecen alternativas que buscan brindar una forma
adecuada de alimentarnos. Nuestra propuesta, se basa en adaptar dichas tendencias, para que
puedan beneficiar a más personas, para crear conciencia acerca de la sana alimentación, sin
olvidarnos que en el Perú la comida es un símbolo nacional, por tanto, nuestra comida será
sabrosa, saludable y abundante.
Finalmente, nuestro propósito a lo largo de los capítulos es dar a entender a nuestro lector que
nuestra diferenciación va por tres temas puntuales (i) la tecnología que usaremos en los equipos
de cocina para preparar los alimentos los cuales nos perderán su sabor natural y nos harán rápido
en el servicio. (Capítulo siete), (ii) el servicio de primera que brindaremos que se traducirá
desde lo impecable del local hasta la preocupación en la selección del personal que atenderán a
los clientes (Capítulo siete); y (iii) la ubicación de nuestros locales junto al precio competitivo
que tendremos, accesible al público con recursos limitados al cual brindaremos esta alternativa
de una comida deliciosa y nutritiva no dejando de ser rentables (Capítulo diez). Estamos
convencidos que nuestros objetivos de negocio se cumplirán a través de esta estrategia que
planteamos en el presente plan de negocios.
1
CAPÍTULO 1. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES
De acuerdo con los diversos estudios realizados para determinar una dieta adecuada para el ser
humano, en general, una persona debería consumir a diario proporciones debidamente
valoradas de frutas-verduras, cereales y proteínas, para que pueda atender todos los
requerimientos biológicos de su organismo y mantenerse en un estado físico favorable.
La sociedad moderna, en especial las personas que tienen limitación de recursos económicos,
no pueden acceder a las fuentes necesarias para una alimentación adecuada y balanceada, por
lo que, en la mayor parte de los casos, dicha población no es capaz de atender dichos
requerimientos nutricionales, generando con esto diferentes dificultades en su organismo y
desempeño laboral.
Sumado a lo anterior, el desconocimiento de los efectos adversos que produce una mala
nutrición, están ligados muchas veces al arraigo cultural que se tiene a la forma de alimentación
de nuestros antecesores. Sin embargo, los estilos de vida cambian y la forma de alimentarnos
debe ajustarse a estos nuevos modos de vida.
3
Los efectos inmediatos que se observan por causa de una mala alimentación, corresponden a
aumento de masa corporal, o disminución de la misma en caso de enfermedad, bajo rendimiento
laboral, pérdida de memoria, dificultad para concentrase, entre otros, ocasionados porque no se
accede a una alimentación sana y balanceada. No obstante, “En Lima Metropolitana los
productos más consumidos al año, medidos en cantidad expresada en kilos, son la papa blanca
(298), pollo eviscerado (278), arroz corriente (238), azúcar rubia (201) entre otros”. (Instituto
Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2016a, p. 2).
4
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
De acuerdo con la descripción realizada en el capítulo anterior, es preciso identificar los factores
que pueden ser determinantes para la viabilidad del negocio que se plantea, entre los cuales se
mencionan los más relevantes:
Salud. Es preciso indicar, que existe un problema latente, por el deterioro paulatino de la salud
general de la sociedad, asociada a la mala alimentación.
Tendencia mundial. Frente a las dificultades que representa para la sociedad la mala
alimentación, a nivel global se ha generado tendencia hacía la buena salud, soportada
por la buena alimentación y la práctica recurrente de algún deporte o actividad física.
Vemos conveniente estar presente cuando esta tendencia no lo sea más y sea parte de
un estilo de vida arraigado en las personas.
Costos. Comer saludable está asociado a altos costos, cuando en realidad es posible
acceder a una alimentación saludable sin que implique asignar mayores recursos
económicos para el fin.
Oferta actual. La oferta de comida saludable es insipiente aún, y está a disposición de
una parte muy pequeña de la población de altos recursos económicos.
Localización. Nuestra propuesta es posicionarnos en distritos donde exista una masa
laboral considerable pero distinta a los ya conocidos distritos financieros como San
Isidro, Miraflores y sus alrededores más próximos.
Fast food. Es decir que la oferta será de comida que se prepara en el instante y el tiempo
de atención será mínimo. Entendemos que el cliente necesita una rápida atención y se
dispondrán de todos los recursos para que esto se cumpla.
Arma tu plato. Se diferencia de la oferta tradicional porque en este caso, el consumidor
puede elegir los ingredientes de su almuerzo, permitiéndole hacer combinaciones de
acuerdo con sus preferencias.
Comida siempre fresca. Todos los platos se preparan el mismo día que se ofrece al
público. Dado el concepto de alimentación que se quiere brindar, los ingredientes a
usar deben ser preparados en el día. En caso, comida sobre se donará a fundaciones o
instituciones sin ánimo de lucro.
Buenas prácticas culinarias. Profesionales experimentados, prepararán las mejores
recetas para los clientes, sumado a que lo harán utilizando ingredientes naturales y
saludables, en un ambiente inocuo y adecuado.
Esquemáticamente se puede decir que las personas que trabajan en oficinas ante su necesidad
de alimentarse a la hora de almuerzo, usan la oferta local de precio cómodo que tiene las
consecuencias que se muestran en la siguiente ilustración:
5
Ilustración 2. Situación actual población Lima
6
Ilustración 4. Oportunidad de negocio comida saludable
Nuestro público objetivo tiene una característica básica: quiere comer sano. Sin embargo, no
puede acceder a ello de forma habitual bien porque no puede por el costo o porque no encuentra
un restaurante que se lo ofrezca. Así mismo el perfil de nuestro cliente es el siguiente:
2.2. El producto
Consistirá en ofrecer platos sobre todo apetecibles y que no serán costosos que brindarán los
nutrientes que una persona necesita para mantenerse sano, sentirse bien y que aporte la energía
suficiente para el desarrollo de sus actividades. La idea es que los platos se elaboren sobre la
base de un mix de vegetales los cuales serán complementados con proteínas y carbohidratos
necesarios para que se cumpla nuestro propósito. Así mismo se ofrecerá comidas estandarizadas
como son sánguches, wraps que serán hechos con ingredientes naturales que se ajustan con la
propuesta de comida saludable y el menú diario saludable. En resumen, ofreceremos platos:
7
Inclusión del aporte calórico del menú
Precio accesible
2.3. Localización
Parte de la estrategia del negocio es ubicarse en la zona del Centro de Lima, San Miguel, Jesús
María, para la primera fase del negocio, con posibilidad de extender la oferta hacia los distritos
de Independencia y Los Olivos, esto debido a que son lugares en que la oferta de comida
saludable es limitada o nula, nuestros competidores no participan en este sector. El restaurante
piloto estará ubicado en el Centro de Lima.
2.4. La competencia
2.5. Comunicación
8
CAPÍTULO 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
En 2016, FMCG & RETAIL sostuvo que el Perú ocupó “el segundo lugar en
Latinoamérica, detrás de México (59%), con más adeptos a dietas bajas en grasa (49%),
la preferencia de los peruanos sigue con la alimentación bajas en azúcar (35%) y en
carbohidratos (23%).” (“El 49% de los peruanos sigue dietas bajas en grasa, ubicándose
en el segundo lugar de Latinoamérica”, 5 de octubre de 2016, párr. 4).
9
3.2. Análisis del sector de comidas en el Perú
De acuerdo con estas cifras, observamos que el sector es muy competitivo tanto por la
cantidad de competidores como por la diversidad de los mismos. Para comprender mejor
el sector donde se presenta incursionar, se considera pertinente evaluarlo desde diferentes
puntos de vista y para ello consideramos apropiado y útil emplear la metodología de las
Cinco fuerzas de la competitividad creada y desarrollada por Michael Porter (Riquelme
Leiva, 2015). En esta metodología se analizan temas como la rivalidad de los
competidores, las amenazas de los nuevos competidores, el poder de negociación de los
proveedores, el poder de negociación de los clientes y los productos sustitutos.
10
Ilustración 5. Análisis del sector de restaurantes
Por lo tanto, procederemos a analizar las cinco fuerzas según Porter, como siguen:
En la actualidad existe alta competencia, vemos que este sector está muy fragmentado por
lo que no podríamos concluir en que existen unas pocas empresas que abarquen el
mercado. Por lo tanto, hay mucha rivalidad que va desde el producto vendido a través de
entrega a oficina (domicilio) como también los mismos restaurantes, sin embargo, la zona
que se ha designado para este proyecto no tiene en la actualidad la oferta que se pretende
11
brindar: precios asequibles y una propuesta de valor acorde con las nuevas tendencias del
mercado.
3.3.1. Visión
Ser una empresa sostenible distinguida por su eficiencia y capacidad de brindar servicios
de excelente calidad para el bienestar de nuestros clientes.
3.3.2. Misión
Brindar opciones de alimentación saludable, balanceada y nutritiva, para la población con
bajos recursos.
3.3.3. Objetivos
Ser los primeros en las zonas objetivo, en dar al cliente una oferta diferente y
saludable.
Brindar una propuesta atractiva. Nutrición que atraiga.
12
Ser pioneros en utilización de tecnología para la preparación de alimentos
saludables.
Ser una alternativa real y eficaz, para nuestros clientes.
Educar y crear conciencia acerca de los hábitos saludables, en especial la
alimentación.
Las buenas prácticas de cocina siempre serán prioritarias, para garantizar la
inocuidad de nuestros productos.
Localización. Pretendemos cubrir con nuestra propuesta de valor, zonas no atendidas por
los que compiten en el mismo segmento.
Precio. Fijaremos un precio similar o inferior a las propuestas actuales, a pesar que nuestra
propuesta de valor es superior. El precio será una variable muy importante, pero la
estrategia de operaciones del negocio, permite mantener bajos costos y así mismo ser
competitivos.
Conocemos actualmente cuatro personas que cumplen con este perfil y pueden realizar
este trabajo. De hecho, en la actualidad vienen desempeñándose en el negocio de
restaurantes y al proponerles esta idea han aceptado venir a trabajar con nosotros.
Creemos que el servicio que brindaremos será acogedor en consecuencia, teniendo por
descontado que el personal será amable.
Oportunidades
13
Hay una tendencia de ser saludable, consumir comida saludable hace parte de esta, y la
oferta actual es todavía incipiente y hay una gran masa de la población que no tiene acceso
a ella.
Amenazas
Imitación: la competencia en restaurantes es bastante fuerte. Es muy probable que
tengamos, en muy corto plazo, restaurantes que imiten nuestro modo de operar y
atendiendo a nuestro mismo segmento ya que las barreras de entrada son muy bajas.
Respuesta de los competidores locales, los cuales podrán ajustar tarifas o realizarán
promociones agresivas.
14
Debilidades
A pesar que haremos publicidad en redes sociales, la recomendación para nuestro negocio
vendrá de lo que se llama el “boca a boca”.
La preferencia del consumidor por este tipo de alimentación aún no está en su punto
máximo de preferencia.
Que la propuesta de valor quizá no sea identificada como una alternativa diaria para
almorzar.
Baja capacidad de negociación con los distribuidores de insumos para el servicio. Por ser
al inicio tan pequeñas las operaciones, seguramente no se podrá tener atención por parte
de los mayoristas, así que se tendrá que pagar un margen adicional representado por el
servicio de los detallistas, lo cual puede afectar las estimaciones de costos que se han
previsto.
15
Ilustración 6. Cadena de valor
16
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE MERCADO
“Hoy en día el 78% de peruanos mira alternativas de comida saludable, lo que ubica al
país entre los más preocupados en la región.” (“Lima Orgánica”, 5 de abril de 2017, párr.
4).
17
Tabla 1. Indicadores laborales Lima Metropolitana
POBLACIÓN OCUPADA, SEGÚN SEXO, GRUPOS DE EDAD Y NIVEL DE EDUCACIÓN, 2004-2015
(Miles de personas)
Principales características 2004 2005 2006 a/ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Total 3 717.2 3 725.3 3 882.3 4 016.7 4 040.9 4 135.4 4 332.1 4 414.8 4 484.9 4 594.2 4 642.6 4 689.9
Hombre 2 090.4 2 099.2 2 175.8 2 246.5 2 278.7 2 293.7 2 396.4 2 460.7 2 488.1 2 534.1 2 538.7 2 576.0
Mujer 1 626.8 1 626.1 1 706.5 1 770.2 1 762.2 1 841.7 1 935.7 1 954.1 1 996.8 2 060.0 2 103.9 2 113.9
Grupos de edad
De 14 a 24 años 875.5 866.5 849 942.5 922.8 905.6 970.2 972.8 989.3 979.7 921 951.9
De 25 a 44 años 1 987.5 1 997.4 2 101.9 2 128.0 2 159.1 2 229.1 2 294.7 2 366.1 2 395.6 2 470.9 2 535.1 2 547.9
De 45 a 49 años 279.2 281.8 299.9 294.8 282.6 289.7 298 303.2 306.4 313.9 318 316.2
De 50 a 64 años 472.8 477.4 516.5 541.6 554.1 577.3 615.7 616.5 636.8 647.7 682.2 684.1
De 65 y más años 102.2 102.2 115 109.8 122.3 133.7 153.5 156.3 156.9 182 186.4 189.8
Nivel de educación
Primaria 1/ 466.3 465.7 440.7 456.6 427.1 433.2 443.3 445.3 413.1 430.7 394.9 373.3
Secundaria 1 951.3 1 948.4 1 921.8 2 091.2 2 049.5 2 114.7 2 281.8 2 252.3 2 244.6 2 268.6 2 184.9 2 287.3
Superior no universitaria 583.2 610.1 708 715 744.9 715.3 746.1 773.1 804.6 841.7 932 896.8
Superior universitaria 716.4 701.1 811.8 753.9 819.4 872.1 860.9 944.1 1 022.7 1 053.2 1 130.8 1 132.6
a/: Hasta el mes de noviembre del año 2006 el marco muestral que utilizó la EPE fue el proveniente del Precenso 1999-2000.
Desde diciembre 2006 hasta setiembre del 2010, en base a una evaluación del nivel de representatividad de la muestra, se actualizó el marco y diseño muestral con información proveniente del año 2005.1*/ A partir de octubre de 2010, se actualizó el marco y diseño muestral
con información proveniente del censo 2007.
1/ Incluye sin nivel e inicial
18
Tabla 2. Empresas por segmento empresarial
Para definir el segmento al cual se quiere presentar esta oferta, debemos partir de los
siguientes criterios:
19
la ciudad capital, por lo que el potencial de mercado es enorme si se tiene en cuenta que
Lima tiene un aproximado de diez millones de habitantes. La distribución de la población
para el año 2016 se ilustra en el siguiente gráfico, según las mediciones realizadas por
APEIM.
Como se observa, de la proyección de habitantes que tiene Lima para el año 2016, es de
10.012.437 de los cuales el 42.4% de la masa de la población en Lima corresponde al
sector C, que es en gran parte trabajadora y es allí donde queremos concentrarnos para
ofrecer la solución que estamos diseñando.
Según APEIM (2015), las familias en Lima Metropolitana distribuyen sus ingresos para
atender las necesidades básicas, como los son: alimentación, vestido, vivienda, muebles,
salud, transporte, educación y otros de acuerdo como se ilustra en la siguiente gráfica.
20
Tabla 4. Distribución del gasto según NSE
Esta población tiene niveles de ingresos por persona que oscilan entre los 1500 y 3500
Soles y destinan para la alimentación alrededor de 7 % de sus ingresos, por lo que
debemos enfocarnos en hacer una oferta muy atractiva desde el punto de vista económico.
Esta segmentación aun así es muy amplia lo que nos indica el potencial que tiene nuestra
oferta, sin embargo, en esta etapa del proyecto sería imposible darle toda la cobertura
necesaria.
Para filtrar aún más esta población, hemos decidido concentrarnos en las personas que
trabajan en oficinas que hacen labores que exigen desempeño mental.
De acuerdo con revisiones preliminares, los requerimientos nutricionales para este tipo
de actividades varían, por lo que es necesario que la oferta tenga esa posibilidad. En este
caso, hemos decidido concentrarnos en la población que labora haciendo actividades
netamente administrativas, puesto que son los que están mayormente expuestos a tener
enfermedades relacionadas con el exceso de peso y sus demás consecuencias.
21
Tabla 5. Ficha técnica de encuesta
De las 64 encuestas realizadas, solo 59 se tomaron como válidas, las cuales atendieron
las siguientes preguntas.
1. Edad:
2. Talla (m):
3. Peso (Kg):
4. Sexo:
5. Ocupación:
6. ¿Cuál es su nivel de ingresos?
7. De las siguientes comidas, ¿cuál realiza usted fuera de casa?
8. ¿Te fijas en las calorías que consumes?
9. ¿Consideras importante el consumo de frutas y verduras?
10. ¿En qué distrito labora usted?
11. Dentro de tu zona de trabajo o estudio, ¿dónde almuerzas?
12. ¿Qué tan satisfecho te encuentras con la comida y/o servicio que recibiste de la
pregunta anterior?
13. ¿Qué es más importante para usted a la hora de comer?
14. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un almuerzo saludable, sabroso y abundante?
La encuesta se realizó a personas trabajadoras que estaban ubicadas dentro de la zona del
proyecto y a otras que no lo estaban.
22
Gráfico 2. Respuesta No. 1
23
De estos datos obtenidos, procedimos a calcular el Índice de Masa Corporal (IMC), donde
se puede observar que el sobrepeso de la población es real. De la muestra el 31% de los
encuestados ya padece esta afección.
24
Gráfico 8. Respuesta No. 6
25
Gráfico 11. Respuesta No. 9
26
Gráfico 14. Respuesta No. 12
27
4.2.2. Segmentación geográfica
Consideramos que materializar nuestro proyecto también es ubicarlo en una zona de
demanda constante para obtener la rentabilidad necesaria que esperamos según nuestras
proyecciones. De esta forma, vemos conveniente ubicar nuestro proyecto en la zona del
Centro de Lima. Es la mejor opción para llevar a cabo el presente plan de negocio, por
las razones siguientes:
28
Tabla 7. Características del consumidor cultural
29
Tabla 8. Perfil del consumidor peruano
4.3. El Mercado
Tenemos a nuestro favor que el mercado al que pretendemos ofrecer nuestro producto en
el sector que hemos segmentado (público entre 25 y 35 años) está cambiando los patrones
de consumo. Ya está preocupada por consumir alimentos sanos, de calidad, pero les asusta
el precio que está muy asociado al alto costo de esta tendencia, tema que pretendemos
alterar con nuestros precios.
Silvia Díaz, a través de la firma INVERA, realizó una encuesta en Lima y preguntó “¿Qué
tan saludable o no considera que es su alimentación?” En dicha encuesta sobre un total
de 400 encuestados salió a relucir que sólo el 26% considera que come saludable (“Solo
el 26% de limeños considera que su alimentación es saludable”, 8 de febrero de 2016), lo
que indica que hay un mercado potencial que cubrir con nuestra propuesta.
30
Gráfico 17. Resultados Estudio de alimentación
Fuente: “Solo el 26% de limeños considera que su alimentación es saludable” (8 de febrero de 2016)
Análogamente en 2013, Datum señala en sus estudios realizados que las personas se
preocupan cada vez más por mantener una dieta saludable.
31
Ilustración 7. Propuesta de valor
Para cuantificar los posibles compradores de los productos que ofrece la propuesta que se
piensa brindar, seguimos la siguiente metodología de cálculo. De acuerdo con nuestra
estrategia, un factor determinante para el éxito del negocio está relacionado con la
ubicación y zona de influencia de las operaciones. Para este caso, el Centro de Lima fue
seleccionado como inicio del proyecto. A partir de ello se determinó un área específica,
que se encuentra definida de acuerdo a la ilustración 16 “Localización del Proyecto”.
Posterior a ello, se identificaron las empresas más representativas que se encuentran en el
sector, para poder determinar aproximadamente la cantidad de gente que está en la zona
y que posiblemente puede ser atraído por los servicios que se ofrecen. Tal como se
muestra en la Tabla 6.8, de las empresas más visibles se encuentran entidades del Estado
las cuales emplean un número considerable de personas que encajan dentro de la
segmentación realizada.
32
Posterior a ello y tomando como base la distribución de la población en Lima
Metropolitana según estudio realizado por Apeim y que se muestra en la Tabla 6.3. De
esta forma determinamos cuantas personas aproximadamente pertenecen al NSE B y C1,
los cuales son los que se aproximan al segmento al cual quiero atender.
De acuerdo con las encuestas realizadas a un grupo de personas que trabajan en la zona,
en la actualidad 44.1 % manifiesta que satisface su demanda de almuerzo preparándolo
en su casa, 33.9 % manifiesta que almuerza en restaurantes, 13.6 % lo hace a través de
solicitud de envío a través de domicilio, posiblemente a los mismos restaurantes que
frecuenta en grupo anterior y por último hay un 8.5 % de ellos que almuerza en los
supermercados presentes en la zona. En total, el grupo de personas que está buscando
almuerzo en la zona y que está vinculada a las empresas señalas anteriormente es de
aproximadamente 1133 personas. Por último, se realizó un filtro adicional para poder
establecer el número de personas que realmente valorarían la propuesta de valor de este
negocio y utilizamos los resultados de la encuesta particular realizada, donde se indica
que un 42 % de ellos, valorable principalmente el atributo de la comida sana. En resumen,
habrá al menos 476 personas de dichas empresas que estarán buscando la oferta saludable
que se ofrece con este proyecto. A este potencial mercado, debería agregársele en primera
instancia a las demás personas que trabajan en la zona en otras empresas y que tienen la
misma necesidad, a los visitantes esporádicos de la zona, que lo hacen de forma eventual
por motivo de alguna diligencia, a los transeúntes en general, a los turistas y las personas
que pertenecen al NSE A que también trabaja en la zona.
La demanda de este tipo de comida ha tenido un crecimiento sostenido durante los últimos
años, debido a la tendencia de ser saludable por todas las campañas publicitarias de los
gobiernos para que la gente trabaje más en la prevención de las enfermedades que en el
tratamiento de las mismas. Como se ha mencionado, el Perú tiene un índice importante
de personas con sobre peso lo cual nos lleva a pensar que la necesidad de comer saludable
está presente en nuestro entorno, por tanto, influenciará a las personas a buscar las
alternativas necesarias para poder comer saludable.
33
para satisfacer a las personas que buscan alternativas a la hora de almorzar cerca de sus
centros de trabajo.
En nuestro estudio de mercado inicial hemos podido constatar que la oferta de comida
saludable con estándares de calidad es muy poca, la existente no alcanza niveles mínimos
de salubridad en beneficio de las personas de bajos recursos que merecen también recibir
comida nutritiva con un alto nivel de calidad en lo que reciben desde la presentación.
34
entregas a domicilio. Buscando a través de internet localizamos dos de ellas las cuales
citamos como ejemplos, donde podemos corroborar que tanto su espacio geográfico
donde brindan el servicio y así como sus precios no son comunes a la propuesta que
estamos realizando. No obstante, su oferta gastronómica es interesante y es muy similar
a la que se piensa ofrecer con este negocio. Ahora bien, su canal de atención a través de
internet es muy llamativo y práctico, en el futuro una vez que se tenga la cobertura
necesaria con locales estratégicamente ubicados, se deberá incursionar con este tipo de
tecnología. Esto no quiere decir que durante el inicio del proyecto no se tenga
contemplado la entrega de productos a domicilio, se harán entregas de este tipo, pero
serán canalizadas a través de línea telefónica convencional, que serán entregados solo a
las zonas aledañas del local de producción.
UMMI
35
Ilustración 11. Zona de atención Ummi
ARBÓREO
36
Ilustración 13. Zona de atención Arbóreo
4.8.1. Producto
De acuerdo con la propuesta de valor que ofrece este modelo, los productos que serán
ofrecidos al público están distribuidos en 5 categorías principalmente, que son: Ensaladas
sobre base de lechuga, ensaladas sobre base de fideo integral, sándwiches, wraps y la
opción de plato del día. En esencia se trata de manejar una base de productos estándar
para facilitar y simplificar las operaciones, y habrá la opción de escoger el plato del día,
el cual se regirá bajo el mismo concepto del producto estándar, solo tendrá diferencia en
la preparación y complementos del plato. Para ser más ilustrativos, presentamos una
opción por cada una de las categorías mencionadas.
37
Fuente: elaboración propia
Sándwiches
Wraps
38
Tabla 10. Opciones plato del día
4.8.2. Precio
Como parte de la estrategia del negocio, la estandarización de los productos es
fundamental para garantizar la agilidad en la atención, facilidad en las operaciones y en
general para mantener los costos reducidos, facilita la fijación de los precios de
comercialización de la propuesta. Como se observa en los ejemplos mostrados en las
tablas predecesoras, el costo de venta de los platos está en promedio a S/. 4 Soles, lo que
permite tener flexibilidad en la fijación del precio de venta, manteniendo los márgenes
adecuados para el buen desempeño del negocio y así mismo para poder estar en el mismo
rango de precios de los productos sustitutos que se ofrecen en la zona. De acuerdo con el
análisis que se ha hecho de la competencia, establecimos que el precio promedio de
almuerzo saludable de acuerdo con las alternativas planteadas debe ser de S/. 12 Soles, el
cual está en el mismo nivel de las ofertas disponibles actuales.
4.8.3. Promoción
Inicialmente no se tiene prevista ninguna promoción específica en términos de descuentos
o similares. Para la promoción del negocio se ha planteado publicitar la marca de manera
low cost es decir a través de:
39
Enganchar a los clientes regulares con venta anticipada, es decir hacer una
preventa de almuerzos por lapso de un mes, en dónde se estructura un descuento
que oscilará entre el 10 % y el 20 %, o en su defecto el envío a domicilio será
gratis.
Bajo ese mismo esquema, se piensa implementar un modelo en el que, por cada
10 consumos dentro del local, el siguiente consumo tendrá derecho a traer un
acompañante, y de esta forma incentivar el consumo de nuestra oferta.
4.8.4. Local
El local deberá transmitir la idea del nuevo concepto de comer saludable, por tanto, el
ambiente deberá proyectar una imagen moderna con una excelente iluminación utilizando
colores claros que den sensación de frescura y ambiente sano. Asimismo, para cumplir
con la propuesta de valor de dar un servicio ágil, se ha dispuesto que el negocio funcione
bajo el concepto de comida rápida, para ello se tendrán una barra de recepción donde el
cliente elegirá una opción, la cual podrá determinar sobre la barra donde se mostrarán las
opciones del plato. Del mismo modo, con el objeto de ser coherente con la estrategia, el
mobiliario será seleccionado para que trasmita el concepto de lo que se ofrece, y serán
adquiridos implementos con el fin de dar la posibilidad que exista una alta rotación. A
continuación, se presenta un esquema de la distribución física del restaurante.
40
Ilustración 14. Esquema distribución local
41
CAPÍTULO 5. ESTUDIO TÉCNICO
5.1. Localización
Fuente: Compañía peruana de estudios de mercados y opinión pública s.a.c. [CPI] (diciembre 2014)
Es por ello, que de acuerdo con la estrategia que hemos planteado para el desarrollo del
negocio, la ubicación del negocio y su futura expansión estará ligada a las zonas de mayor
concentración de población, que cuente con las características de nuestro segmento.
43
Ilustración 16. Localización del proyecto
En esta zona se desarrollará el piloto del negocio, el cual será replicado inicialmente en
los distritos de San Miguel y Jesús María. La ubicación del local en San Miguel estará
sobre la Avenida Universitaria específicamente en la zona de influencia de la Universidad
Católica del Perú. Para el tercer local se ha determinado que estará ubicado en el distrito
de Jesús María, en específico en el centro comercial San Felipe, lugar donde se encuentra
el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado – OSCE.
44
5.2. Tamaño del restaurante
5.3. Operaciones
Este proceso tiene dos variantes, la primera es que el cliente compre el producto para
llevar y la segunda es que decida consumirlo en el local, tal como se ilustra en el Gráfico
20.
45
Gráfico 19. Flujo del proceso de venta en local
Este proceso inicia con la recepción y registro de las llamadas, teniendo en cuenta que los
pedidos deben solicitarse en un horario definido entre las 10:00 am a 12:00 pm, para que
a partir de este horario empiece el proceso de reparto y definición de la ruta de entrega.
46
Gráfico 22. Estrategia de producción y servicio
Los procedimientos mostrados en la Tabla No. 7.2 se definen como objetivos estratégicos
para el funcionamiento del negocio, los cuales deberán ser seguidos por los empleados
para garantizar el éxito.
Según esta revisión y tomando como referencia los 104 almuerzos que se tienen
proyectados vender al quinto año de funcionamiento, la infraestructura podría soportar la
47
operación a pesar que se va a presentar cuello de botella en el proceso de recepción de
pedidos, el cual será solucionado con la implementación de un recurso adicional para este
proceso. Los demás procesos no tendrán inconvenientes.
Para el caso de atención dentro del local, también se realizó análisis análogo al comentado
anteriormente. Se evidencia nuevamente que el cuello de botella se va a presentar en la
actividad de recepción de pedido, el cual se debe solucionar de la misma forma. Para
ambos casos y según la proyección de la demanda que se tiene, con la estructura dispuesta
se puede garantizar la operación durante el primer año.
5.4.1. Personal
Como parte de la estrategia que se quiere implementar para este plan de negocio, se está
considerando que todas las personas que trabajen operativamente deban ser mujeres
cabeza de familia. Lo anterior es congruente con el objetivo de este negocio, los cuales
se cimientan sobre el interés común y el bienestar para las personas que no han tenido la
posibilidad de acceder a una educación superior y que a su vez no cuentan con muchos
recursos económicos.
5.4.2. Proveedores
Debemos lograr alianzas estratégicas con los proveedores, siendo conscientes que al
inicio la tarea será en extremo difícil por la poca trayectoria que se tiene en el sector y
adicionalmente porque el volumen de las operaciones no ha sido representativo.
Parte de la dificultad que se ha tenido durante el desarrollo del proyecto, es que algunos
proveedores se han negado incluso a cotizar sus insumos, porque los volúmenes
requeridos son demasiado pequeños y poco atractivos para sus intereses.
48
CAPÍTULO 6. ESTUDIO LEGAL
Como toda actividad económica, este proyecto estará regulado por las normas, leyes
aplicables para el sector gastronómico, en los aspectos tributarios, legales, societarios y
en general las establecidas por los órganos de control correspondientes. En general los
trámites a realizar serían los siguientes:
Los trámites para la creación de la razón social y obtención del registro tributario serían
los siguientes:
49
Plazo de duración: indeterminado.
Domicilio legal: por definir.
6.3. Tributos
La empresa será inscrita en el Régimen Especial de Renta, de acuerdo con los artículos
118 y 119 de la Ley General del Impuesto de Renta, lo cual nos permitirá pagar
únicamente el 1.5% de los ingresos netos como impuesto de renta. Así mismo, estará
obligada la empresa a pagar los tributos correspondientes al Impuesto General de las
Ventas IGV.
50
CAPÍTULO 7. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN
51
De acuerdo con lo anterior, las funciones serían las siguientes:
52
a. Orientar y ubicar al cliente cuando va a consumir en el local.
b. Servir en la mesa los productos.
c. Recoger los implementos luego de terminado el servicio.
d. Mantenimiento y limpieza del área de atención al cliente.
Transportador: encargado de hacer entrega física de los pedidos solicitados por
teléfono.
a. Recibir pedidos.
b. Organizar la ruta de entrega.
c. Cobrar los servicios enviados vía domicilio.
53
b. Experiencia: 1 año en empresas del sector.
c. Habilidades: persona hábil, proactiva, creativa.
d. Madre cabeza de hogar.
Transportador:
a. Estudios: no requerido.
b. Experiencia: 1 año en empresas del sector.
c. Habilidades: persona hábil, proactiva, creativa.
54
CAPÍTULO 8. ESTUDIO DE INVERSIONES, ECONÓMICO Y
FINANCIERO
8.1. Inversiones
55
Tabla 14. Equipo de cocina
56
8.1.2. Gastos diversos
Como se presentó en la Tabla 9, es necesario hacer algunos desembolsos referentes a la
puesta en marcha del negocio, como lo son los gastos notariales para la constitución de la
sociedad y habilitación del RUC. También es necesario presentar ante la municipalidad
el registro para la obtención de la licencia de funcionamiento.
8.2. Financiamiento
El proyecto se iniciará por etapas, las cuales tendrán como ya se indicó el local piloto del
Centro de Lima. Este se implementará con recursos propios por parte de los socios
fundadores. Posteriormente para la implementación de los otros dos locales previstos se
solicitará financiamiento a través de Bancos locales u otras entidades financieras. De
acuerdo con las consultas hechas en el mercado, es posible acceder a créditos con tasas
efectiva anual de 11 %. Sobre esta base se calcularon los gastos financieros que tendría
el proyecto en la segunda fase.
8.3. Presupuestos
Para la elaboración de los presupuestos del proyecto, se decidió optar por una unidad
estándar de medida de plato, es decir, se ha definido que por conveniencia y para dar
facilidad a las operaciones, la oferta del restaurante será fija, presentando variaciones
solamente por día de platos muy específicos, para que todo el costeo de productos, insumos y demás
pueda ser lo más uniforme posible. A continuación, presentaremos la cuantificación de las unidades que se
deben vender diariamente. Recordemos que la oferta que hace el restaurante solo está
enfocada en la atención en horario de almuerzo de lunes a viernes, por lo que se hizo para
el primero año la estimación de los días laborables a partir de Julio de 2017.
Del mismo modo, se realizó una proyección para los próximos cinco (5) años.
57
Tabla 19. Atención anual
58
8.3.2. Presupuestos de egresos
Tabla 22.Presupuesto de costos mensuales
59
8.4. Estados financieros proyectados
60
Tabla 27. Flujo de caja proyectado escenario optimista
Para el correcto control del negocio, es aspecto clave determinar el punto de equilibrio
del negocio, para de esta forma hacer un seguimiento diario al cumplimiento del volumen
de ventas previstas en el negocio. Para el cálculo del mismo, lo que haremos es calcular
el punto de equilibrio en función de las ventas totales. Para ello calculamos el margen de
contribución como expresión de las ventas, para de esta forma poder determinar cuánto
es el volumen de ventas necesarias para poder cubrir los costos fijos anuales. Los cálculos
realizados fueron los siguientes, tomando la información de los presupuestos de ventas y
con el escenario pesimista.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝐸 =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛
61
Tabla 29. Estimación punto de equilibrio anual
Así mismo, con el volumen de ventas necesarias para cubrir el costo fijo y teniendo el
margen unitario de cada producto, podemos determinar un número aproximado de
unidades a vender.
Para evaluar la conveniencia o no del negocio, es precio evaluar los posibles resultados
económicos que se generaran con la puesta en marcha del proyecto. Para ello, se han
definido como variables clave para el negocio la tasa de venta de producto, la cual hemos
denominado como venta promedio diaria (VPD), que como se menciona, corresponde a
una unidad de almuerzo vendido en el día. Las otras dos variables que afectan todas las
perspectivas del negocio, corresponden al precio. Para el análisis, hemos determinado dos
precios de venta, el primero que hace referencia al producto vendido en el local y el otro
precio corresponde al que es vendido a través de domicilio
62
De acuerdo con lo anterior, observamos que el negocio será muy sensible al tránsito de
personal por el lugar, se depende enormemente de la variable VPD, puesto que los días
de atención son limitados.
Después de realizada el cálculo y análisis financiero del local del centro de Lima, se
procedió a replicar el modelo conseguido con los locales de San Miguel y del centro
comercial San Felipe en Jesús María. Para la modelación del escenario pesimista de toda
la cadena, se tuvieron en cuenta los parámetros tenidos en cuenta en la Tabla No. 32.
De acuerdo con estos parámetros se procedió con la modelación obteniendo los resultados
consolidados que se muestran en la Tabla 33.
63
que se modelo con el escenario más pesimista. La Tabla 34 muestra el análisis de flujo
de caja correspondiente para la obtención de los resultados antes mencionados.
64
Tabla 36. Flujo de caja proyectado cadena de restaurantes escenario optimista
65
CONCLUSIONES
Esta tendencia se ha asociado siempre a niveles socio económicos superiores, por lo que
los comercios actuales que ofrecen este tipo de comida se encuentran concentradas en
zonas donde están habitualmente concentradas personas con niveles de ingresos
suficientes para pagar los costos que representa esta nueva opción.
Tal como lo hemos identificado, existen consumidores con conocimiento básico de lo que
es comida sana y a su vez con recursos limitados que están en busca de alimentación
durante su jornada laboral que se ajuste a su necesidad de estilo de vida, pero no acceden
a ello por cuestiones relacionadas al precio y básicamente porque no están disponibles en
los sitios donde desempeñan sus labores cotidianas.
Observando ese vacío que existe en el mercado, fue cuando decidimos formular una
propuesta para atender esa necesidad de las personas de alimentarse adecuadamente.
Entonces fue a través de observación de la zona objeto de este estudio que comprobamos
que no existe una oferta igual a la que planteamos en el presente plan de negocio.
67
El sector es dinámico y crece aproximadamente 8% anual. Vemos aquí que al no ser un
sector maduro podemos entrar con nuestra propuesta y atender al público objetivo que
hemos identificado.
Mediante el análisis de las fuerzas de Porter (Riquelme Leiva, 2015), vemos con mucha
evidencia que para nuestro plan de negocio dicho análisis no nos favorece, aun así, vemos
una gran oportunidad dar inicio a este proyecto por ser oportuno en este momento en el
sector y porque tenemos la convicción que esto es el futuro y debemos estar cuando la
tendencia a lo saludable se vuelva un estilo de vida.
El precio promedio que la mayoría de los encuestados estarían dispuestos a pagar por
nuestros productos es S/10. Sin embargo, apuntamos que la elección de nuestra propuesta
no se hará por precio, sino por la oferta de valor completa que se está brindando. Los
precios de los sustitutos son similares.
Nuestras operaciones se ajustarán a lo que busca nuestro público objetivo que es calidez
en el servicio y rapidez en su atención. Damos por descontado que nuestros platos serán
sabrosos.
68
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
El 49% de los peruanos sigue dietas bajas en grasa, ubicándose en el segundo lugar de
Latinoamérica. (5 de octubre de 2016). Nielsen. Recuperado de
https://www.nielsen.com/pe/es/insights/news/2016/El-49-por-ciento-de-los-
peruanos-sigue-dietas-bajas-en-grasa.html
Estudio global: ¿Qué hay en nuestra comida y en nuestra mente? (16 septiembre 2016).
Nielsen. Recuperado de https://www.nielsen.com/pe/es/insights/report/2016/Que-
hay-en-nuestra-comida-y-en-nuestra-mente/#
69
Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2013). Perú: Estructura
empresarial, 2013. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1
178/cap04.pdf
Riquelme Leiva, M. (2015). Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa.
Recuperado de https://www.5fuerzasdeporter.com
Sector gastronómico peruano crece más rápido que el PBI del país. (6 de septiembre de
2013). América Economía. Recuperado de
https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/sector-gastronomico-
peruano-crece-mas-rapido-que-el-pbi-del-pais
70