Cadena de Restaurantes de Comida Saludable Dirigida A Sectores Socio Económicos de Recursos Limitados

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Jenseen, A. (2016).

Ariel Home Center : un pedido a Taiwan (Tesis de Máster en


Dirección de Empresas). Universidad de Piura. Programa de Alta Dirección. Lima,
Perú.

CADENA DE RESTAURANTES DE
COMIDA SALUDABLE DIRIGIDA A
SECTORES SOCIO ECONÓMICOS DE
RECURSOS LIMITADOS
Carlos Cárdenas-Pinzón y José Reyes-
Ramos
Lima, mayo 2017

PAD Escuela de Dirección


Máster en Dirección de Empresas

Cárdenas, C. y Reyes, J. (2017). Cadena de restaurantes de comida saludable dirigida a


sectores socio económicos de recursos limitados (Trabajo de investigación de Máster
en Dirección de Empresas). Universidad de Piura. PAD-Escuela de Dirección. Lima,
Perú.
CADENA DE RESTAURANTES DE COMIDA SALUDABLE DIRIGIDA A SECTORES SOCIO
ECONÓMICOS DE RECURSOS LIMITADOS

Esta obra está bajo una licencia


Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional

Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura


UNIVERSIDAD DE PIURA
PAD ESCUELA DE DIRECCIÓN

CADENA DE RESTAURANTES DE COMIDA


SALUDABLE DIRIGIDA A SECTORES SOCIO
ECONÓMICOS DE RECURSOS LIMITADOS

Trabajo de investigación para optar el Grado de


Máster en Dirección de Empresas

CARLOS HERNÁN CÁRDENAS PINZÓN


JOSÉ MANUEL REYES RAMOS

Asesor: Alejandro Fontana Palacios

Lima, mayo 2017


DEDICATORIA

Para mi esposa, porque sin la paciencia y


tranquilidad que me dio en este tiempo no
hubiera podido acabar estos estudios.

José Manuel Reyes Ramos

A mi esposa Ángela, a mis hijos Martín y


Sofía que sufrieron mi ausencia;

A mis padres, hermano y familiares que desde


la distancia me acompañaron con sus
oraciones;

A mis amigos y todos aquellos que hicieron


posible cumplir este proceso.

Carlos Hernán Cárdenas Pinzón

ii
TABLA DE CONTENIDO

Dedicatoria ....................................................................................................................... ii
Índice de Ilustraciones ..................................................................................................... vi
Índice de Gráficos........................................................................................................... vii
Índice de Tablas ............................................................................................................... ix
Resumen .......................................................................................................................... xi
Abstract............................................................................................................................ xi
Introducción ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. Identificación de las necesidades ............................................................. 3
CAPÍTULO 2. Descripción de la oportunidad de negocio ............................................... 5
2.1. Clientes y su necesidad .......................................................................................... 7
2.2. El producto ............................................................................................................ 7
2.3. Localización .......................................................................................................... 8
2.4. La competencia ...................................................................................................... 8
2.5. Comunicación ........................................................................................................ 8
CAPÍTULO 3. Análisis Estratégico ................................................................................. 9
3.1. Análisis del macroentorno ..................................................................................... 9
3.1.1. Análisis social – cultural ................................................................................ 9
3.2. Análisis del sector de comidas en el Perú ........................................................... 10
3.2.1. Amenaza de nuevos competidores ............................................................... 11
3.2.2. Rivalidad entre los competidores ................................................................. 11
3.2.3. Poder de negociación de los proveedores ..................................................... 12
3.2.4. Poder de negociación de los clientes ............................................................ 12
3.2.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos ................................................ 12
3.3. Planeamiento estratégico ..................................................................................... 12
3.3.1. Visión ........................................................................................................... 12
3.3.2. Misión ........................................................................................................... 12
3.3.3. Objetivos....................................................................................................... 12
3.3.4. Análisis FODA ............................................................................................. 13

iii
CAPÍTULO 4. Análisis de mercado ............................................................................... 17
4.1. El mercado general de restaurantes ..................................................................... 17
4.2. Segmentación del mercado .................................................................................. 19
4.2.1. Segmentación socioeconómica ..................................................................... 19
4.2.2. Segmentación geográfica.............................................................................. 28
4.2.3. Segmentación psicográfica ........................................................................... 28
4.2.4. Segmentación conductual ............................................................................. 29
4.3. El Mercado .......................................................................................................... 30
Fuente: Datum Internacional (2013) .......................................................................... 31
4.4. Propuesta de valor ............................................................................................... 31
4.5. Análisis de la demanda ........................................................................................ 32
4.6. Demanda histórica ............................................................................................... 33
4.7. Análisis de la oferta ............................................................................................. 33
4.7.1. Análisis de la competencia ........................................................................... 33
4.7.2. Ofertas domicilio de comida saludable ........................................................ 34
4.8. Marketing y comercialización ............................................................................. 37
4.8.1. Producto ........................................................................................................ 37
4.8.2. Precio ............................................................................................................ 39
4.8.3. Promoción ..................................................................................................... 39
4.8.4. Local ............................................................................................................. 40
CAPÍTULO 5. Estudio técnico....................................................................................... 43
5.1. Localización......................................................................................................... 43
5.1.1. Macro localización ....................................................................................... 43
5.1.2. Micro localización ........................................................................................ 43
5.2. Tamaño del restaurante........................................................................................ 45
5.3. Operaciones ......................................................................................................... 45
5.3.1. Operaciones principales ................................................................................ 45
5.3.1.1. Atención cliente local ............................................................................ 45
5.3.1.2. Atención cliente teléfono ....................................................................... 46
5.3.1.3. Proceso de producción ........................................................................... 46

iv
5.4. Requerimientos del proceso ................................................................................ 48
5.4.1. Personal ........................................................................................................ 48
5.4.2. Proveedores .................................................................................................. 48
CAPÍTULO 6. Estudio Legal ......................................................................................... 49
6.1. Trámites para creación de razón social................................................................ 49
6.2. Tipo de sociedad de la empresa ........................................................................... 49
6.3. Tributos................................................................................................................ 50
CAPÍTULO 7. Estudio de la organización ..................................................................... 51
7.1. Descripción de la organización ........................................................................... 51
7.2. Organigrama y funciones principales .................................................................. 51
7.3. Perfil del personal requerido................................................................................ 53
CAPÍTULO 8. Estudio de inversiones, económico y financiero ................................... 55
8.1. Inversiones ........................................................................................................... 55
8.1.1. Inversión en activos fijos .............................................................................. 55
8.1.2. Gastos diversos ............................................................................................. 57
8.2. Financiamiento .................................................................................................... 57
8.3. Presupuestos ........................................................................................................ 57
8.3.1. Presupuesto de ingresos ................................................................................ 58
8.3.2. Presupuestos de egresos................................................................................ 59
8.4. Estados financieros proyectados.......................................................................... 60
8.4.1. Flujos de caja ................................................................................................ 60
8.5. Punto de equilibrio .............................................................................................. 61
8.6. Análisis de la inversión ....................................................................................... 62
Conclusiones................................................................................................................... 67
Referencias Bibliográficas.............................................................................................. 69

v
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Plato saludable ............................................................................................ 3

Ilustración 2. Situación actual población Lima ................................................................ 6

Ilustración 3. Oferta actual comida saludable .................................................................. 6

Ilustración 4. Oportunidad de negocio comida saludable................................................. 7

Ilustración 5. Análisis del sector de restaurantes ............................................................ 11

Ilustración 6. Cadena de valor ........................................................................................ 16

Ilustración 7. Propuesta de valor .................................................................................... 32

Ilustración 8. Ejemplo proveedor callejero..................................................................... 34

Ilustración 9. Proveedor a domicilio............................................................................... 34

Ilustración 10. Página web UMMI ................................................................................. 35

Ilustración 11. Zona de atención Ummi ......................................................................... 36

Ilustración 12. Página web Arbóreo ............................................................................... 36

Ilustración 13. Zona de atención Arbóreo ...................................................................... 37

Ilustración 14. Esquema distribución local..................................................................... 41

Ilustración 15. Población Lima Metropolitana ............................................................... 43

Ilustración 16. Localización del proyecto....................................................................... 44

Ilustración 17. Dimensión local piloto ........................................................................... 45

Ilustración 18. Tributos a considerar .............................................................................. 50

vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Estudio de opinión alimentación saludable. Año 2013 ................................. 14

Gráfico 2. Respuesta No. 1 ............................................................................................. 23

Gráfico 3. Respuesta No. 2 ............................................................................................. 23

Gráfico 4. Respuesta No. 3 ............................................................................................. 23

Gráfico 5. Índice Masa Corporal de encuestados ........................................................... 24

Gráfico 6. Respuesta No. 4 ............................................................................................. 24

Gráfico 7. Respuesta No. 5 ............................................................................................. 24

Gráfico 8. Respuesta No. 6 ............................................................................................. 25

Gráfico 9. Respuesta No. 7 ............................................................................................. 25

Gráfico 10. Respuesta No. 10 ......................................................................................... 25

Gráfico 11. Respuesta No. 9 ........................................................................................... 26

Gráfico 12. Respuesta No. 10 ......................................................................................... 26

Gráfico 13. Respuesta No. 11 ......................................................................................... 26

Gráfico 14. Respuesta No. 12 ......................................................................................... 27

Gráfico 15. Respuesta No. 13 ......................................................................................... 27

Gráfico 16. Respuesta No. 14 ......................................................................................... 27

Gráfico 17. Resultados Estudio de alimentación ............................................................ 31

Gráfico 18. Estudio de Opinión Alimentación Saludable. Año 2013 ............................ 31

Gráfico 19. Flujo del proceso de venta en local ............................................................. 46

Gráfico 20. Flujo de proceso de venta a domicilio ......................................................... 46

Gráfico 21. Flujo de proceso de producción .................................................................. 46

Gráfico 22. Estrategia de producción y servicio............................................................. 47

vii
Gráfico 23. Organigrama de la organización.................................................................. 51

viii
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Indicadores laborales Lima Metropolitana ....................................................... 18

Tabla 2. Empresas por segmento empresarial ................................................................ 19

Tabla 3. Distribución de personas según NSE ............................................................... 20

Tabla 4. Distribución del gasto según NSE .................................................................... 21

Tabla 5. Ficha técnica de encuesta ................................................................................. 22

Tabla 6. Estructura de encuesta ...................................................................................... 22

Tabla 7. Características del consumidor cultural............................................................ 29

Tabla 8. Perfil del consumidor peruano ......................................................................... 30

Tabla 9. Cuantificación de la demanda .......................................................................... 32

Tabla 10. Opciones plato del día .................................................................................... 39

Tabla 11. Verificación de capacidades de atención en local (venta para llevar) ............ 47

Tabla 12. Verificación de capacidades de atención local (venta consumo local) .......... 48

Tabla 13. Mobiliario ....................................................................................................... 55

Tabla 14. Equipo de cocina ............................................................................................ 56

Tabla 15. Registradora.................................................................................................... 56

Tabla 16. Adecuaciones al local ..................................................................................... 56

Tabla 17. Resumen de inversiones ................................................................................. 56

Tabla 18. Días de atención ............................................................................................. 57

Tabla 19. Atención anual ................................................................................................ 58

Tabla 20. Presupuesto de ventas del año uno ................................................................. 58

Tabla 21. Presupuesto de ventas anual (5 Años) ............................................................ 58

Tabla 22.Presupuesto de costos mensuales .................................................................... 59

ix
Tabla 23. Presupuesto de costos anuales ........................................................................ 59

Tabla 24. Estados de resultados proyectados ................................................................. 60

Tabla 25. Flujo de caja proyectado escenario pesimista ................................................ 60

Tabla 26. Flujo de caja proyectado escenario conservador ............................................ 60

Tabla 27. Flujo de caja proyectado escenario optimista ................................................. 61

Tabla 28. Cálculo margen de contribución unitario ....................................................... 61

Tabla 29. Estimación punto de equilibrio anual ............................................................. 62

Tabla 30. Mix de productos ............................................................................................ 62

Tabla 31. Análisis de sensibilidad .................................................................................. 62

Tabla 32. Parámetros de modelación cadena de restaurantes ......................................... 63

Tabla 33. Estados de resultados proyectados en escenario pesimista ............................ 63

Tabla 34. Flujo de caja proyectado cadena de restaurantes escenario pesimista ........... 64

Tabla 35. Flujo de caja proyectado cadena de restaurantes escenario conservador ....... 64

Tabla 36. Flujo de caja proyectado cadena de restaurantes escenario optimista ............ 65

x
RESUMEN

Este plan de negocio tiene como finalidad brindar una alternativa de alimentación saludable dirigida
a personas con ingresos económicos limitados y que en la actualidad únicamente tienen a disposición
comida que no se ajusta a los requerimientos de nutrición básicos que necesitan. Como detallamos en
el capítulo cuatro, hemos identificado como una oportunidad de negocio estar presentes antes que esta
tendencia de comer saludable se convierta en un modo de vida generalizado en todos los estratos
sociales y no por sectores como actualmente ocurre en esta industria. Es importante mencionar que
atenderemos en las zonas periféricas a la zona atendida por los participantes actuales. En ese sentido,
lo que ofreceremos al consumidor es brindar alimentos frescos, nutritivos, balanceados a través del
modelo de restaurante llamado comida rápida o fast food en zonas en las que la oferta de alimentación
no es comparable con nuestra propuesta mencionada.

Nuestro público objetivo serán personas que trabajan en oficina, y tienen conocimientos e intensión de
comer saludablemente, suponiendo que tienen la voluntad por consumir esta alternativa, y no menos
importante a un precio justo en un mercado donde es común relacionar comida saludable con precios
altos que actualmente ofrece el mercado. Dado el conocimiento de nuestro público objetivo, nuestra
intención es brindar una oferta saludable porque será balanceada; nutritiva porque emplearemos la
tecnología y mejores prácticas culinarias tanto en el manejo como preparación de los alimentos para
preservas sus propiedades y garantizar el buen sabor; eficaz porque nuestro sistema permitirá entregar
nuestra propuesta en el menor tiempo posible, entendiendo que nuestro público carece de tiempo
suficiente para almorzar y además con la porción correcta. Nuestros precios estarán alrededor de los
S/12.00 para competir con la oferta de los restaurantes de la zona, esto como consecuencia del análisis
económico que realizamos sobre la inversión y el financiamiento, plasmando aquí tres posibles
escenarios partiendo desde el pesimista al optimista y solo cuando planteamos el hecho de invertir en
más de un local es que vimos conveniente describir solo un escenario con la salvedad del mínimo
requerido para no abortar el proyecto.

Palabras clave: alimentación saludable; plan de negocios; comida rápida

ABSTRACT

The purpose of this business plan is to offer an alternative healthy diet aimed at people with limited
income and who currently only have food available that does not meet the basic nutritional requirements
they need. As we detailed in Chapter Four, we have identified as a business opportunity to be present
before this trend of eating healthy becomes a way of life widespread in all social strata and not by
sectors as currently occurs in this industry. It is important to mention that we will assist in the peripheral
areas to the area served by the current participants. In this sense, what we offer the consumer is to
provide fresh, nutritious, balanced food through the restaurant model called fast food or fast food in
areas where the supply of food is not comparable with our aforementioned proposal.

Our target audience will be people who work in the office, and have knowledge and intention to eat
healthy, assuming they have the will to consume this alternative, and not least at a fair price in a market
where it is common to relate healthy food with high prices that currently offers the market. Given the
knowledge of our target audience, our intention is to offer a healthy offer because it will be balanced;
nutritious because we will use technology and best culinary practices both in the handling and
preparation of food to preserve its properties and ensure good taste; effective because our system will
allow us to deliver our proposal in the shortest possible time, understanding that our public lacks
sufficient time to have lunch and also with the correct portion. Our prices will be around S / 12.00 to
compete with the offer of restaurants in the area, this as a result of the economic analysis we made on
investment and financing, capturing three possible scenarios starting from the pessimist to the optimist
and only when We propose the fact of investing in more than one location is that we saw fit to describe
only one scenario with the exception of the minimum required to not abort the project.

Keywords: healthy nutrition; business plan; fast food

xii
INTRODUCCIÓN

En el presente documento queremos dar a conocer una idea de negocio que busca brindar a la
sociedad una alternativa diferente de alimentación dirigido a personas que son económicamente
activas con bajos ingresos y que tienen una necesidad particular, la cual es la de almorzar
saludablemente en la zona donde se encuentra su sitio de trabajo.

La comida en el Perú es motivo de orgullo nacional, reconocida mundialmente, es un bien muy


apreciado por todas las personas sin importar su NSE, todos conocen la gran variedad de platos
que se encuentran disponibles en todas las áreas del territorio, esto conlleva un arraigo cultural
muy importante hacía los hábitos de consumo tradicionales, que lamentablemente están siendo
desproporcionados con los nuevos estilos de vida de las personas, conllevando a la aparición
de nuevas enfermedades que tienen origen en malos hábitos alimenticios y poca actividad física.

Sin embargo, el mundo ya está dándose cuenta de esta problemática, es por ello que en la
actualidad hay nuevas tendencias que ofrecen alternativas que buscan brindar una forma
adecuada de alimentarnos. Nuestra propuesta, se basa en adaptar dichas tendencias, para que
puedan beneficiar a más personas, para crear conciencia acerca de la sana alimentación, sin
olvidarnos que en el Perú la comida es un símbolo nacional, por tanto, nuestra comida será
sabrosa, saludable y abundante.

En el presente documento estaremos desarrollando la idea de negocio, y es así como


expondremos los detalles tenidos en cuenta para analizar cada uno de los factores que pueden
influir en el entorno al cual pretendemos incursionar. Se ha procedido inicialmente con
identificar la necesidad, definir la estrategia y analizar el entorno, se estudió la oferta actual, y
se plantearon en general todos los aspectos a tener en cuenta en la implementación en un
negocio de este tipo.

Finalmente, nuestro propósito a lo largo de los capítulos es dar a entender a nuestro lector que
nuestra diferenciación va por tres temas puntuales (i) la tecnología que usaremos en los equipos
de cocina para preparar los alimentos los cuales nos perderán su sabor natural y nos harán rápido
en el servicio. (Capítulo siete), (ii) el servicio de primera que brindaremos que se traducirá
desde lo impecable del local hasta la preocupación en la selección del personal que atenderán a
los clientes (Capítulo siete); y (iii) la ubicación de nuestros locales junto al precio competitivo
que tendremos, accesible al público con recursos limitados al cual brindaremos esta alternativa
de una comida deliciosa y nutritiva no dejando de ser rentables (Capítulo diez). Estamos
convencidos que nuestros objetivos de negocio se cumplirán a través de esta estrategia que
planteamos en el presente plan de negocios.

1
CAPÍTULO 1. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

De acuerdo con los diversos estudios realizados para determinar una dieta adecuada para el ser
humano, en general, una persona debería consumir a diario proporciones debidamente
valoradas de frutas-verduras, cereales y proteínas, para que pueda atender todos los
requerimientos biológicos de su organismo y mantenerse en un estado físico favorable.

En esencia el plato de una persona debería lucir de la siguiente forma:

Ilustración 1. Plato saludable

Fuente: “¿Cómo sería mi plato saludable?” (s. f.)

La sociedad moderna, en especial las personas que tienen limitación de recursos económicos,
no pueden acceder a las fuentes necesarias para una alimentación adecuada y balanceada, por
lo que, en la mayor parte de los casos, dicha población no es capaz de atender dichos
requerimientos nutricionales, generando con esto diferentes dificultades en su organismo y
desempeño laboral.

Sumado a lo anterior, el desconocimiento de los efectos adversos que produce una mala
nutrición, están ligados muchas veces al arraigo cultural que se tiene a la forma de alimentación
de nuestros antecesores. Sin embargo, los estilos de vida cambian y la forma de alimentarnos
debe ajustarse a estos nuevos modos de vida.

3
Los efectos inmediatos que se observan por causa de una mala alimentación, corresponden a
aumento de masa corporal, o disminución de la misma en caso de enfermedad, bajo rendimiento
laboral, pérdida de memoria, dificultad para concentrase, entre otros, ocasionados porque no se
accede a una alimentación sana y balanceada. No obstante, “En Lima Metropolitana los
productos más consumidos al año, medidos en cantidad expresada en kilos, son la papa blanca
(298), pollo eviscerado (278), arroz corriente (238), azúcar rubia (201) entre otros”. (Instituto
Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2016a, p. 2).

4
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

De acuerdo con la descripción realizada en el capítulo anterior, es preciso identificar los factores
que pueden ser determinantes para la viabilidad del negocio que se plantea, entre los cuales se
mencionan los más relevantes:

Salud. Es preciso indicar, que existe un problema latente, por el deterioro paulatino de la salud
general de la sociedad, asociada a la mala alimentación.

 Tendencia mundial. Frente a las dificultades que representa para la sociedad la mala
alimentación, a nivel global se ha generado tendencia hacía la buena salud, soportada
por la buena alimentación y la práctica recurrente de algún deporte o actividad física.
Vemos conveniente estar presente cuando esta tendencia no lo sea más y sea parte de
un estilo de vida arraigado en las personas.
 Costos. Comer saludable está asociado a altos costos, cuando en realidad es posible
acceder a una alimentación saludable sin que implique asignar mayores recursos
económicos para el fin.
 Oferta actual. La oferta de comida saludable es insipiente aún, y está a disposición de
una parte muy pequeña de la población de altos recursos económicos.
 Localización. Nuestra propuesta es posicionarnos en distritos donde exista una masa
laboral considerable pero distinta a los ya conocidos distritos financieros como San
Isidro, Miraflores y sus alrededores más próximos.
 Fast food. Es decir que la oferta será de comida que se prepara en el instante y el tiempo
de atención será mínimo. Entendemos que el cliente necesita una rápida atención y se
dispondrán de todos los recursos para que esto se cumpla.
 Arma tu plato. Se diferencia de la oferta tradicional porque en este caso, el consumidor
puede elegir los ingredientes de su almuerzo, permitiéndole hacer combinaciones de
acuerdo con sus preferencias.
 Comida siempre fresca. Todos los platos se preparan el mismo día que se ofrece al
público. Dado el concepto de alimentación que se quiere brindar, los ingredientes a
usar deben ser preparados en el día. En caso, comida sobre se donará a fundaciones o
instituciones sin ánimo de lucro.
 Buenas prácticas culinarias. Profesionales experimentados, prepararán las mejores
recetas para los clientes, sumado a que lo harán utilizando ingredientes naturales y
saludables, en un ambiente inocuo y adecuado.
Esquemáticamente se puede decir que las personas que trabajan en oficinas ante su necesidad
de alimentarse a la hora de almuerzo, usan la oferta local de precio cómodo que tiene las
consecuencias que se muestran en la siguiente ilustración:

5
Ilustración 2. Situación actual población Lima

Fuente: elaboración propia

La oferta de comida saludable se concentra exclusivamente en las zonas exclusivas de San


Isidro, Miraflores, parte de San Borja y Surco.

Ilustración 3. Oferta actual comida saludable

Fuente: elaboración propia

La oportunidad que se identifica consiste en brindar comida saludable en zonas periféricas a la


zona atendida por los participantes actuales, manteniendo el precio que tiene la oferta de los
restaurantes de dicha zona.

6
Ilustración 4. Oportunidad de negocio comida saludable

Fuente: elaboración propia

2.1. Clientes y su necesidad

Nuestro público objetivo tiene una característica básica: quiere comer sano. Sin embargo, no
puede acceder a ello de forma habitual bien porque no puede por el costo o porque no encuentra
un restaurante que se lo ofrezca. Así mismo el perfil de nuestro cliente es el siguiente:

 Profesionales o técnicos que desempeñan labores administrativas.


 Su edad es a partir de los 25 años.
 Su nivel de ingresos está en el Nivel Socio Económico B – C.
 Han adoptado como estilo de vida el cuidado de su salud.
 Buscan un almuerzo saludable a un precio que se acomode a sus posibilidades
económicas.

2.2. El producto

Consistirá en ofrecer platos sobre todo apetecibles y que no serán costosos que brindarán los
nutrientes que una persona necesita para mantenerse sano, sentirse bien y que aporte la energía
suficiente para el desarrollo de sus actividades. La idea es que los platos se elaboren sobre la
base de un mix de vegetales los cuales serán complementados con proteínas y carbohidratos
necesarios para que se cumpla nuestro propósito. Así mismo se ofrecerá comidas estandarizadas
como son sánguches, wraps que serán hechos con ingredientes naturales que se ajustan con la
propuesta de comida saludable y el menú diario saludable. En resumen, ofreceremos platos:

 Con más vegetales


 Bajos en caloría
 Bajos en grasa
 Tamaños correctos de porciones
 A la parrilla, cuando así lo merezca

7
 Inclusión del aporte calórico del menú
 Precio accesible

2.3. Localización

Parte de la estrategia del negocio es ubicarse en la zona del Centro de Lima, San Miguel, Jesús
María, para la primera fase del negocio, con posibilidad de extender la oferta hacia los distritos
de Independencia y Los Olivos, esto debido a que son lugares en que la oferta de comida
saludable es limitada o nula, nuestros competidores no participan en este sector. El restaurante
piloto estará ubicado en el Centro de Lima.

2.4. La competencia

Actualmente la competencia en el mismo segmento de comida saludable se encuentra localizada


en los distritos financieros como San Isidro y Miraflores, por tanto, en este momento del
proyecto no sería competencia directa. Sin embargo, en la zona donde iniciará nuestro piloto
existen diferentes alternativas de comida pero que no cumplen con los estándares de nutrición
que se brindará con este proyecto.

2.5. Comunicación

Es fundamental para garantizar el éxito de esta propuesta, reforzar en la sociedad el concepto


de comer saludable, lo cual es asociado al consumo de productos tradicionales como lo son la
papa, el arroz, la yuca entre otros. Sin embargo, por el grado de actividad física que tiene la
gente actualmente, estos alimentos a pesar de ser naturales no aportan los nutrientes que
realmente necesitan las personas. Es por ello, que como plan de comunicación de nuestra oferta
ofreceremos a través de los departamentos de recursos humanos o de bienestar de las
instituciones aledañas a nuestro proyecto, charlas o conferencias acerca de los hábitos de
consumo de comida saludable, los cuales darán impulso al consumo de nuestra oferta.

8
CAPÍTULO 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

3.1. Análisis del macroentorno

A lo largo de la última década, la peruana ha sido una de las economías de más


rápido crecimiento en la región, con una tasa de crecimiento promedio de 5.9 por
ciento en un contexto de baja inflación (promediando 2.9 por ciento). La presencia
de un entorno externo favorable, políticas macroeconómicas prudentes y reformas
estructurales en diferentes áreas crearon un escenario de alto crecimiento y baja
inflación. (Banco Mundial, 2017, “Perú de un vistazo”, párr. 1).
Las cifras macroeconómicas del Perú muestran que su economía es una de las mejores de
la región, gracias a las políticas adoptadas por los gobiernos y las entidades monetarias,
lo cual ha conducido a que el país tenga un crecimiento económico a pesar de la grave
recesión que el mundo atraviesa. Ello se traduce en que el poder adquisitivo de los
peruanos no solo se ha mantenido gracias a la baja inflación, sino que la tendencia de
consumo ha mejorado. Otro tema relevante en cuanto a la situación del país, es la
reducción de la extrema pobreza. En el 2017 el Banco Mundial informó que se redujo de
un 27 % de la población a un 9%. Esto implica a su vez, que la población ha mejorado
sus condiciones nutricionales.

3.1.1. Análisis social – cultural


El rechazo a lo artificial es la tendencia más establecida en todo el planeta de
cuantas predice. Y algunas compañías como Kellog’s están prestando atención.
Según anuncios de la empresa, para el 2018 ya habrán eliminado todos los
colorantes y saborizantes artificiales de los productos que comercialicen
en Estados Unidos. (Masías, 2016, párr. 1).
De esta manera, el consumidor o la sociedad entera está en constante búsqueda de
productos naturales. Como ésta es la tendencia, vemos necesario estar presentes cuando
finalmente la sociedad esté totalmente consciente que una comida sana y nutritiva es de
lejos mucho mejor a la comida con colorantes y saborizantes artificiales. Para el caso de
la población peruana el 49% de los peruanos sigue una dieta baja en grasas ubicándose
en el segundo lugar de Latinoamérica.

En 2016, FMCG & RETAIL sostuvo que el Perú ocupó “el segundo lugar en
Latinoamérica, detrás de México (59%), con más adeptos a dietas bajas en grasa (49%),
la preferencia de los peruanos sigue con la alimentación bajas en azúcar (35%) y en
carbohidratos (23%).” (“El 49% de los peruanos sigue dietas bajas en grasa, ubicándose
en el segundo lugar de Latinoamérica”, 5 de octubre de 2016, párr. 4).

9
3.2. Análisis del sector de comidas en el Perú

El sector gastronómico en el Perú ha tenido un notable desempeño en los últimos años,


reportando tasas de crecimiento constantes incluso superiores a los índices de crecimiento
del PBI del país.

Este buen momento se debe especialmente al reconocimiento que se tiene de calidad y


cultura gastronómica del país que se percibe a nivel nacional como internacional. Así
mismo, este sector contribuye especialmente a la generación de nuevos empleos y al
desarrollo de otras industrias, como por ejemplo el sector agrícola, el cual ha crecido en
tamaño y ha logrado crecer en la calidad de los productos, haciéndolo más competitivo.

Según estimaciones de Apega, los restaurantes peruanos registraron ventas por


50.000 millones de soles (US$17.437 millones) y hay cerca de 100.000
establecimientos gastronómicos (debidamente censados) que generan,
aproximadamente, 400.000 empleos. (“Sector gastronómico peruano crece más
rápido que el PBI del país”, 6 de septiembre de 2013, párr. 5).
Este sector crece anualmente entre el 7% y 8% según datos de la misma fuente, por lo
que es un sector en crecimiento y que ofrece diversas posibilidades.

De acuerdo con estas cifras, observamos que el sector es muy competitivo tanto por la
cantidad de competidores como por la diversidad de los mismos. Para comprender mejor
el sector donde se presenta incursionar, se considera pertinente evaluarlo desde diferentes
puntos de vista y para ello consideramos apropiado y útil emplear la metodología de las
Cinco fuerzas de la competitividad creada y desarrollada por Michael Porter (Riquelme
Leiva, 2015). En esta metodología se analizan temas como la rivalidad de los
competidores, las amenazas de los nuevos competidores, el poder de negociación de los
proveedores, el poder de negociación de los clientes y los productos sustitutos.

10
Ilustración 5. Análisis del sector de restaurantes

Fuente: elaboración propia

Por lo tanto, procederemos a analizar las cinco fuerzas según Porter, como siguen:

3.2.1. Amenaza de nuevos competidores


En este sector las barreras de entrada de nuevos competidores son muy pocas, es más, por
ser la comida uno de los grandes atrayentes del turismo existe toda una tendencia al
desarrollo de negocios de este estilo, y la competencia y desarrollo de todos los que
participan en el sector es exhaustiva. Muchas de las grandes cadenas de restaurantes que
actualmente se encuentran vigentes y en furor, tuvieron inicios muy humildes, por lo que
hacer comida en el Perú es toda una tradición.

En las zonas de concentración de personas, como por ejemplo centros comerciales o


laborales, se congregan infinidad de ofertas gastronómicas para satisfacer la demanda que
se ha identificado.

3.2.2. Rivalidad entre los competidores


Si bien es cierto nos vamos a diferenciar por ofrecer un producto de alta calidad, sobre
todo nutritivo y sabroso, a un precio de mercado y que a su vez nos permita ser rentables,
identificamos que esta diferenciación no es suficiente para crear una barrera de entrada,
puesto que la propuesta es fácilmente imitable por lo que podría ser atractivo para más
competidores.

En la actualidad existe alta competencia, vemos que este sector está muy fragmentado por
lo que no podríamos concluir en que existen unas pocas empresas que abarquen el
mercado. Por lo tanto, hay mucha rivalidad que va desde el producto vendido a través de
entrega a oficina (domicilio) como también los mismos restaurantes, sin embargo, la zona
que se ha designado para este proyecto no tiene en la actualidad la oferta que se pretende

11
brindar: precios asequibles y una propuesta de valor acorde con las nuevas tendencias del
mercado.

3.2.3. Poder de negociación de los proveedores


Como el sector de alimentos es muy fragmentado es difícil por el volumen de las
operaciones, lograr acuerdos importantes con los proveedores de insumos. El poder de
negociación con ellos es nulo por lo que será una labor diaria buscar las mejores
alternativas en cuanto a precios. Para lograrlo, es necesario realizar adecuada
planificación de compras con los objetivos tener la mejor opción, en cuanto precio,
disponibilidad y calidad de insumos.

3.2.4. Poder de negociación de los clientes


El cliente tiene todo el poder de negociación en este sector, ya que la oferta gastronómica
es abundante, en cantidad, calidad y precio. Si se analiza dependiendo del público
objetivo que ha determinado este proyecto, los clientes estarán muy preocupados por el
tema económico, seguido de calidad y cantidad. Los clientes no serán nunca leales y
buscarán opciones dentro de las alternativas que existen en el mercado.

3.2.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos


Nuestra empresa está dirigida a personas de oficina y con poder adquisitivo bajo a quienes
ofrecemos una alternativa saludable para cubrir la necesidad de alimentación. Esta es una
necesidad primordial en cualquier persona y sabemos que puede ser atendida por muchos
productos sustitutos, por lo el cliente tiene todo el poder de negociación y será exigente
en cuanto a la calidad del producto, la cantidad, el precio, la atención y la rapidez.

3.3. Planeamiento estratégico

3.3.1. Visión
Ser una empresa sostenible distinguida por su eficiencia y capacidad de brindar servicios
de excelente calidad para el bienestar de nuestros clientes.

3.3.2. Misión
Brindar opciones de alimentación saludable, balanceada y nutritiva, para la población con
bajos recursos.

3.3.3. Objetivos
 Ser los primeros en las zonas objetivo, en dar al cliente una oferta diferente y
saludable.
 Brindar una propuesta atractiva. Nutrición que atraiga.

12
 Ser pioneros en utilización de tecnología para la preparación de alimentos
saludables.
 Ser una alternativa real y eficaz, para nuestros clientes.
 Educar y crear conciencia acerca de los hábitos saludables, en especial la
alimentación.
 Las buenas prácticas de cocina siempre serán prioritarias, para garantizar la
inocuidad de nuestros productos.

3.3.4. Análisis FODA


Fortalezas

Localización. Pretendemos cubrir con nuestra propuesta de valor, zonas no atendidas por
los que compiten en el mismo segmento.

Precio. Fijaremos un precio similar o inferior a las propuestas actuales, a pesar que nuestra
propuesta de valor es superior. El precio será una variable muy importante, pero la
estrategia de operaciones del negocio, permite mantener bajos costos y así mismo ser
competitivos.

Calidad de servicio y personal. Seleccionaremos personal que comparta el objetivo de la


compañía y que cuente con experiencia en el sector. La espontaneidad debe ser una
cualidad sobresaliente para el trato a los clientes de manera amable.

Conocemos actualmente cuatro personas que cumplen con este perfil y pueden realizar
este trabajo. De hecho, en la actualidad vienen desempeñándose en el negocio de
restaurantes y al proponerles esta idea han aceptado venir a trabajar con nosotros.
Creemos que el servicio que brindaremos será acogedor en consecuencia, teniendo por
descontado que el personal será amable.

Preparación de los alimentos. Garantizaremos el buen sabor de nuestros productos, y para


esto nuestros cocineros junto al nutricionista recomendarán el buen estado de nuestros
insumos mediante calendarización ofreciendo siempre así un producto de buen sabor. Nos
aseguraremos de ello.

Certificación. Obtendremos desde un inicio la certificación de restaurante saludable para


ello nos guiaremos de la Resolución Ministerial 363–2005-MINSA “Norma Sanitaria
para el funcionamiento de Restaurantes y Servicios Afines”, esto con la finalidad de
mantener la inocuidad alimentaria y evitar el riesgo de presentarse las ETA´s
(Enfermedades Transmitidas por Alimentos).

Oportunidades

13
Hay una tendencia de ser saludable, consumir comida saludable hace parte de esta, y la
oferta actual es todavía incipiente y hay una gran masa de la población que no tiene acceso
a ella.

Los peruanos manifiestan altos niveles de desconocimiento y falta de información


sobre temas de nutrición y alimentación saludable. La información nutricional,
está poco disponible y los hábitos alimenticios saludables poco arraigados en la
mayoría de la población. De todas formas, se percibe un gran interés por conocer
el contenido nutricional de los alimentos que se consumen y se valora contar con
la información necesaria para tomar mejores decisiones en materia de
alimentación. (Datum Internacional, 2013, p. 1 y 7).
La oportunidad identificada, será informar el contenido nutricional de los platos que
ofreceremos, para que nuestro target sienta la libertad de elegir de acuerdo a lo que vea
conveniente.

Gráfico 1. Estudio de opinión alimentación saludable. Año 2013

Fuente: Datum Internacional (2013)

Amenazas
Imitación: la competencia en restaurantes es bastante fuerte. Es muy probable que
tengamos, en muy corto plazo, restaurantes que imiten nuestro modo de operar y
atendiendo a nuestro mismo segmento ya que las barreras de entrada son muy bajas.

No aceptación de la propuesta por parte del segmento definido.

Respuesta de los competidores locales, los cuales podrán ajustar tarifas o realizarán
promociones agresivas.

14
Debilidades
A pesar que haremos publicidad en redes sociales, la recomendación para nuestro negocio
vendrá de lo que se llama el “boca a boca”.
La preferencia del consumidor por este tipo de alimentación aún no está en su punto
máximo de preferencia.

No somos parte de ninguna franquicia de restaurantes que nos respalde.

Poco conocimiento de la comida saludable, la población en general no está educada para


ellos, lo cual tomará bastante tiempo la aceptación por una mayoría del mercado.

Que la propuesta de valor quizá no sea identificada como una alternativa diaria para
almorzar.

Baja capacidad de negociación con los distribuidores de insumos para el servicio. Por ser
al inicio tan pequeñas las operaciones, seguramente no se podrá tener atención por parte
de los mayoristas, así que se tendrá que pagar un margen adicional representado por el
servicio de los detallistas, lo cual puede afectar las estimaciones de costos que se han
previsto.

Personal. Se necesita contar con personas comprometidas y con una capacidad de


atención del público enorme. Aunque se está tratando de contratar mujeres cabeza de
familia para la mayor parte de las operaciones, puede haber una limitante porque puede
que no reúnan las condiciones necesarias para desempeñar las labores.

15
Ilustración 6. Cadena de valor

Fuente: elaboración propia

16
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE MERCADO

4.1. El mercado general de restaurantes

“Hoy en día el 78% de peruanos mira alternativas de comida saludable, lo que ubica al
país entre los más preocupados en la región.” (“Lima Orgánica”, 5 de abril de 2017, párr.
4).

Según fuentes de Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI] (2016b), la


población económicamente activa para el año 2015 era de 4.689.900 Millones de
personas, de las cuales aproximadamente 2.500.000 de ellas se encuentran en un rango
de edad entre los 25 y 44 años, tal como se ilustra en la Tabla 6.1. Esto nos indica que
hay una gran masa de población que diariamente estará buscando un sitio adecuado para
atender la necesidad básica de almorzar. Nuestro objetivo es enfocarnos en atender a las
personas que trabajan en la zona de centro de la ciudad para la primera fase del proyecto,
zona donde se tiene un segmento empresarial tal como se muestra en la Tabla. 1.

17
Tabla 1. Indicadores laborales Lima Metropolitana
POBLACIÓN OCUPADA, SEGÚN SEXO, GRUPOS DE EDAD Y NIVEL DE EDUCACIÓN, 2004-2015
(Miles de personas)

Principales características 2004 2005 2006 a/ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Total 3 717.2 3 725.3 3 882.3 4 016.7 4 040.9 4 135.4 4 332.1 4 414.8 4 484.9 4 594.2 4 642.6 4 689.9

Hombre 2 090.4 2 099.2 2 175.8 2 246.5 2 278.7 2 293.7 2 396.4 2 460.7 2 488.1 2 534.1 2 538.7 2 576.0
Mujer 1 626.8 1 626.1 1 706.5 1 770.2 1 762.2 1 841.7 1 935.7 1 954.1 1 996.8 2 060.0 2 103.9 2 113.9
Grupos de edad
De 14 a 24 años 875.5 866.5 849 942.5 922.8 905.6 970.2 972.8 989.3 979.7 921 951.9

De 25 a 44 años 1 987.5 1 997.4 2 101.9 2 128.0 2 159.1 2 229.1 2 294.7 2 366.1 2 395.6 2 470.9 2 535.1 2 547.9

De 45 a 49 años 279.2 281.8 299.9 294.8 282.6 289.7 298 303.2 306.4 313.9 318 316.2
De 50 a 64 años 472.8 477.4 516.5 541.6 554.1 577.3 615.7 616.5 636.8 647.7 682.2 684.1
De 65 y más años 102.2 102.2 115 109.8 122.3 133.7 153.5 156.3 156.9 182 186.4 189.8
Nivel de educación
Primaria 1/ 466.3 465.7 440.7 456.6 427.1 433.2 443.3 445.3 413.1 430.7 394.9 373.3
Secundaria 1 951.3 1 948.4 1 921.8 2 091.2 2 049.5 2 114.7 2 281.8 2 252.3 2 244.6 2 268.6 2 184.9 2 287.3
Superior no universitaria 583.2 610.1 708 715 744.9 715.3 746.1 773.1 804.6 841.7 932 896.8
Superior universitaria 716.4 701.1 811.8 753.9 819.4 872.1 860.9 944.1 1 022.7 1 053.2 1 130.8 1 132.6
a/: Hasta el mes de noviembre del año 2006 el marco muestral que utilizó la EPE fue el proveniente del Precenso 1999-2000.
Desde diciembre 2006 hasta setiembre del 2010, en base a una evaluación del nivel de representatividad de la muestra, se actualizó el marco y diseño muestral con información proveniente del año 2005.1*/ A partir de octubre de 2010, se actualizó el marco y diseño muestral
con información proveniente del censo 2007.
1/ Incluye sin nivel e inicial

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI] (2016b), p. 572

18
Tabla 2. Empresas por segmento empresarial

Fuente: INEI (2013), p. 97

4.2. Segmentación del mercado

Tal como se observa, el sector al cual pretendemos incursionar, corresponde a un sector


en crecimiento, en el cual hay muchos competidores y todos ellos compiten en diferentes
segmentos dependiendo la especialidad y la oferta gastronómica que brinda, por ejemplo:
los dedicados a los pescados y mariscos, restaurantes de comida oriental (chifas), comidas
rápidas, grandes cadenas de alimentos y la oferta saludable.

Como ya se indicó en el capítulo 2 del presente documento, la idea de negocio se centra


en brindar una oferta de comida saludable a la población a aquellos que son
económicamente activos y que sus posibilidades para acceder a una alimentación
balanceada se ven reducidas porque en la actualidad la comida saludable está orientada y
ofrecida únicamente en las zonas de San Isidro, Miraflores, Surco y una parte de San
Borja.

Para definir el segmento al cual se quiere presentar esta oferta, debemos partir de los
siguientes criterios:

4.2.1. Segmentación socioeconómica


Nuestro país fracciona los grupos socioeconómicos en niveles A, B, C, D y E siendo A el
nivel más alto, a su vez solo los tres primeros niveles los subdivide en estratos existiendo
A1, A2, B1, B2 y C1, C2.

De acuerdo con lo anterior y observando la distribución por niveles socio económicos de


la población de Lima Metropolitana, el sector C concentra un 42.4% de la población de

19
la ciudad capital, por lo que el potencial de mercado es enorme si se tiene en cuenta que
Lima tiene un aproximado de diez millones de habitantes. La distribución de la población
para el año 2016 se ilustra en el siguiente gráfico, según las mediciones realizadas por
APEIM.

Tabla 3. Distribución de personas según NSE

Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados [APEIM] (2016)

Como se observa, de la proyección de habitantes que tiene Lima para el año 2016, es de
10.012.437 de los cuales el 42.4% de la masa de la población en Lima corresponde al
sector C, que es en gran parte trabajadora y es allí donde queremos concentrarnos para
ofrecer la solución que estamos diseñando.

Según APEIM (2015), las familias en Lima Metropolitana distribuyen sus ingresos para
atender las necesidades básicas, como los son: alimentación, vestido, vivienda, muebles,
salud, transporte, educación y otros de acuerdo como se ilustra en la siguiente gráfica.

20
Tabla 4. Distribución del gasto según NSE

Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados [APEIM] (2016)

Esta población tiene niveles de ingresos por persona que oscilan entre los 1500 y 3500
Soles y destinan para la alimentación alrededor de 7 % de sus ingresos, por lo que
debemos enfocarnos en hacer una oferta muy atractiva desde el punto de vista económico.

Esta segmentación aun así es muy amplia lo que nos indica el potencial que tiene nuestra
oferta, sin embargo, en esta etapa del proyecto sería imposible darle toda la cobertura
necesaria.

Para filtrar aún más esta población, hemos decidido concentrarnos en las personas que
trabajan en oficinas que hacen labores que exigen desempeño mental.

De acuerdo con revisiones preliminares, los requerimientos nutricionales para este tipo
de actividades varían, por lo que es necesario que la oferta tenga esa posibilidad. En este
caso, hemos decidido concentrarnos en la población que labora haciendo actividades
netamente administrativas, puesto que son los que están mayormente expuestos a tener
enfermedades relacionadas con el exceso de peso y sus demás consecuencias.

Para aproximarnos más al segmento objetivo, se diseñó la siguiente encuesta con el


propósito de conocer detalladamente sus preferencias y así determinar la oferta de valor
a presentar. La encuesta se realizó en la ciudad de Lima, con la siguiente ficha técnica.

21
Tabla 5. Ficha técnica de encuesta

Fuente: elaboración propia

De las 64 encuestas realizadas, solo 59 se tomaron como válidas, las cuales atendieron
las siguientes preguntas.

Tabla 6. Estructura de encuesta


ENCUESTA PROPUESTA COMIDA SALUDABLE

1. Edad:
2. Talla (m):
3. Peso (Kg):
4. Sexo:
5. Ocupación:
6. ¿Cuál es su nivel de ingresos?
7. De las siguientes comidas, ¿cuál realiza usted fuera de casa?
8. ¿Te fijas en las calorías que consumes?
9. ¿Consideras importante el consumo de frutas y verduras?
10. ¿En qué distrito labora usted?
11. Dentro de tu zona de trabajo o estudio, ¿dónde almuerzas?
12. ¿Qué tan satisfecho te encuentras con la comida y/o servicio que recibiste de la
pregunta anterior?
13. ¿Qué es más importante para usted a la hora de comer?
14. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un almuerzo saludable, sabroso y abundante?
La encuesta se realizó a personas trabajadoras que estaban ubicadas dentro de la zona del
proyecto y a otras que no lo estaban.

22
Gráfico 2. Respuesta No. 1

Gráfico 3. Respuesta No. 2

Gráfico 4. Respuesta No. 3

23
De estos datos obtenidos, procedimos a calcular el Índice de Masa Corporal (IMC), donde
se puede observar que el sobrepeso de la población es real. De la muestra el 31% de los
encuestados ya padece esta afección.

Gráfico 5. Índice Masa Corporal de encuestados

Gráfico 6. Respuesta No. 4

Gráfico 7. Respuesta No. 5

24
Gráfico 8. Respuesta No. 6

Gráfico 9. Respuesta No. 7

Gráfico 10. Respuesta No. 10

25
Gráfico 11. Respuesta No. 9

Gráfico 12. Respuesta No. 10

Gráfico 13. Respuesta No. 11

26
Gráfico 14. Respuesta No. 12

Gráfico 15. Respuesta No. 13

Gráfico 16. Respuesta No. 14

Con esta información recopilada, se logró contar con parámetros de su comportamiento


que se utilizará para determinar el tamaño potencial del mercado.

27
4.2.2. Segmentación geográfica
Consideramos que materializar nuestro proyecto también es ubicarlo en una zona de
demanda constante para obtener la rentabilidad necesaria que esperamos según nuestras
proyecciones. De esta forma, vemos conveniente ubicar nuestro proyecto en la zona del
Centro de Lima. Es la mejor opción para llevar a cabo el presente plan de negocio, por
las razones siguientes:

1. En la zona no hay restaurantes de nuestro tipo. La oferta es sumamente limitada.


2. Hemos comprobado la afluencia de personas y aún más hemos identificado a
nuestros potenciales clientes que no tienen esta opción.
3. Es un producto que por el nivel de operaciones con lo que lo ofreceremos (Fast
food) encajaría bien en esta zona laboral.

4.2.3. Segmentación psicográfica


Hemos entendido que no todos nuestros consumidores potenciales son los mismos por lo
que hemos identificado que su compra en nuestro plan de negocio estará también
relacionada con su estilo de vida e intereses. De esta manera, Young & Rubican (2014)
para analizar al consumidor clasifica el estilo de vida a través de la herramienta Cross
Caracterización del Consumidor Cultural (Cross Cultural Consumer Characterization -
4C´s). De esta manera observamos que aplica a nuestro plan de negocio los siguientes
tipos de consumidores de acuerdo al perfil objetivo que hemos identificado y son aquellos
llamados ambiciosos, triunfadores, exploradores y reformadores los cuales tienen en
común lo siguiente:

1. Buscan cuidar su imagen y diferenciación


2. Organizados
3. Eligen la marca basados y buscando prestigio
4. Gustan por la simplicidad y lo natural

28
Tabla 7. Características del consumidor cultural

Fuente: 2BeCEO (2014)

4.2.4. Segmentación conductual


Hemos comprendido que no podemos atraer a todos los clientes de la misma manera
especialmente cuando hablamos de variables respecto a sus conductas, en este punto
pretendemos adaptar nuestra estrategia a cómo es el comportamiento del consumidor
peruano, conducta que trasladaremos a nuestro público objetivo. Entonces nuestro target
es totalmente exigente y si bien es cierto exige calidad no descuida su bolsillo. De hecho,
siempre va a buscar promociones y escogerá el lugar de su consumo cerca de su centro
de labores.

29
Tabla 8. Perfil del consumidor peruano

Fuente: BBVA Research (2016), p. 15


Elaboración propia

4.3. El Mercado

En Lima encontramos muchos restaurantes que se pueden clasificar según el tipo de


comida: cevicherías, restaurantes criollos, pollerías y restaurantes de comida china o
"chifas".

Nuestro estudio de mercado evidencia que el negocio de comida saludable propuesto es


más atractivo ofrecerlo a un público que está mínimamente informado de lo que es comer
sano. Si bien es cierto, el mercado de comida saludable está creciendo, lo que hemos
percibido es que lo hace en los sectores de gran poder adquisitivo y se ha descuidado a
aquellas personas que sin ganar buen dinero desean también comer sano y nutrirse, pero
no tienen donde conseguirlo.

Tenemos a nuestro favor que el mercado al que pretendemos ofrecer nuestro producto en
el sector que hemos segmentado (público entre 25 y 35 años) está cambiando los patrones
de consumo. Ya está preocupada por consumir alimentos sanos, de calidad, pero les asusta
el precio que está muy asociado al alto costo de esta tendencia, tema que pretendemos
alterar con nuestros precios.

Silvia Díaz, a través de la firma INVERA, realizó una encuesta en Lima y preguntó “¿Qué
tan saludable o no considera que es su alimentación?” En dicha encuesta sobre un total
de 400 encuestados salió a relucir que sólo el 26% considera que come saludable (“Solo
el 26% de limeños considera que su alimentación es saludable”, 8 de febrero de 2016), lo
que indica que hay un mercado potencial que cubrir con nuestra propuesta.

30
Gráfico 17. Resultados Estudio de alimentación

Fuente: “Solo el 26% de limeños considera que su alimentación es saludable” (8 de febrero de 2016)

Análogamente en 2013, Datum señala en sus estudios realizados que las personas se
preocupan cada vez más por mantener una dieta saludable.

Gráfico 18. Estudio de Opinión Alimentación Saludable. Año 2013

Fuente: Datum Internacional (2013)

4.4. Propuesta de valor

Como lo hemos indicado, la solución que proponemos para la necesidad identificada


consiste en ofrecer un menú saludable que cumpla con todos los requerimientos
nutricionales de una persona en condiciones normales, pero a un precio accesible a esta
población que quiere acceder, pero no puede por falta de oferta que se ajuste a su
presupuesto.

31
Ilustración 7. Propuesta de valor

Fuente: elaboración propia

4.5. Análisis de la demanda

Para cuantificar los posibles compradores de los productos que ofrece la propuesta que se
piensa brindar, seguimos la siguiente metodología de cálculo. De acuerdo con nuestra
estrategia, un factor determinante para el éxito del negocio está relacionado con la
ubicación y zona de influencia de las operaciones. Para este caso, el Centro de Lima fue
seleccionado como inicio del proyecto. A partir de ello se determinó un área específica,
que se encuentra definida de acuerdo a la ilustración 16 “Localización del Proyecto”.
Posterior a ello, se identificaron las empresas más representativas que se encuentran en el
sector, para poder determinar aproximadamente la cantidad de gente que está en la zona
y que posiblemente puede ser atraído por los servicios que se ofrecen. Tal como se
muestra en la Tabla 6.8, de las empresas más visibles se encuentran entidades del Estado
las cuales emplean un número considerable de personas que encajan dentro de la
segmentación realizada.

Tabla 9. Cuantificación de la demanda

Fuente: elaboración propia

32
Posterior a ello y tomando como base la distribución de la población en Lima
Metropolitana según estudio realizado por Apeim y que se muestra en la Tabla 6.3. De
esta forma determinamos cuantas personas aproximadamente pertenecen al NSE B y C1,
los cuales son los que se aproximan al segmento al cual quiero atender.

De acuerdo con las encuestas realizadas a un grupo de personas que trabajan en la zona,
en la actualidad 44.1 % manifiesta que satisface su demanda de almuerzo preparándolo
en su casa, 33.9 % manifiesta que almuerza en restaurantes, 13.6 % lo hace a través de
solicitud de envío a través de domicilio, posiblemente a los mismos restaurantes que
frecuenta en grupo anterior y por último hay un 8.5 % de ellos que almuerza en los
supermercados presentes en la zona. En total, el grupo de personas que está buscando
almuerzo en la zona y que está vinculada a las empresas señalas anteriormente es de
aproximadamente 1133 personas. Por último, se realizó un filtro adicional para poder
establecer el número de personas que realmente valorarían la propuesta de valor de este
negocio y utilizamos los resultados de la encuesta particular realizada, donde se indica
que un 42 % de ellos, valorable principalmente el atributo de la comida sana. En resumen,
habrá al menos 476 personas de dichas empresas que estarán buscando la oferta saludable
que se ofrece con este proyecto. A este potencial mercado, debería agregársele en primera
instancia a las demás personas que trabajan en la zona en otras empresas y que tienen la
misma necesidad, a los visitantes esporádicos de la zona, que lo hacen de forma eventual
por motivo de alguna diligencia, a los transeúntes en general, a los turistas y las personas
que pertenecen al NSE A que también trabaja en la zona.

4.6. Demanda histórica

La demanda de este tipo de comida ha tenido un crecimiento sostenido durante los últimos
años, debido a la tendencia de ser saludable por todas las campañas publicitarias de los
gobiernos para que la gente trabaje más en la prevención de las enfermedades que en el
tratamiento de las mismas. Como se ha mencionado, el Perú tiene un índice importante
de personas con sobre peso lo cual nos lleva a pensar que la necesidad de comer saludable
está presente en nuestro entorno, por tanto, influenciará a las personas a buscar las
alternativas necesarias para poder comer saludable.

4.7. Análisis de la oferta

4.7.1. Análisis de la competencia


La competencia como ya lo indicamos, se centra en los productos sustitutos que pueden
satisfacer la misma necesidad que la propuesta que se presenta. Actualmente y en los
grandes centros de concentración de personal, tales como centros comerciales las grandes
cadenas de restaurantes son los que atraen la mayor parte de clientes. Estas mismas
cadenas, hacen presencia en diferentes sitios de la ciudad donde hacer ofertas especiales

33
para satisfacer a las personas que buscan alternativas a la hora de almorzar cerca de sus
centros de trabajo.

En nuestro estudio de mercado inicial hemos podido constatar que la oferta de comida
saludable con estándares de calidad es muy poca, la existente no alcanza niveles mínimos
de salubridad en beneficio de las personas de bajos recursos que merecen también recibir
comida nutritiva con un alto nivel de calidad en lo que reciben desde la presentación.

En ese sentido nuestro trabajo de campo consistió en ir a zonas de alta concentración de


personas como es el Centro de Lima y la zona aledaña al Mall del Sur en San Juan de
Miraflores. Lo que encontramos es una zona donde la oferta de comida saludables es nula
y zonas en donde estamos estudiando instalar un restaurante piloto.

Ilustración 8. Ejemplo proveedor callejero

Fuente: elaboración propia

Ilustración 9. Proveedor a domicilio

Fuente: elaboración propia

4.7.2. Ofertas domicilio de comida saludable


De otro lado, durante el estudio realizado se ha encontrado que hay una creciente oferta
de restaurantes que ofrecen comida saludable y nutritiva y que se especializan en hacer

34
entregas a domicilio. Buscando a través de internet localizamos dos de ellas las cuales
citamos como ejemplos, donde podemos corroborar que tanto su espacio geográfico
donde brindan el servicio y así como sus precios no son comunes a la propuesta que
estamos realizando. No obstante, su oferta gastronómica es interesante y es muy similar
a la que se piensa ofrecer con este negocio. Ahora bien, su canal de atención a través de
internet es muy llamativo y práctico, en el futuro una vez que se tenga la cobertura
necesaria con locales estratégicamente ubicados, se deberá incursionar con este tipo de
tecnología. Esto no quiere decir que durante el inicio del proyecto no se tenga
contemplado la entrega de productos a domicilio, se harán entregas de este tipo, pero
serán canalizadas a través de línea telefónica convencional, que serán entregados solo a
las zonas aledañas del local de producción.

Los ejemplos citados son los siguientes:

UMMI

Ilustración 10. Página web UMMI

Fuente: Ummi (2017)

35
Ilustración 11. Zona de atención Ummi

Fuente: Ummi (2017)

ARBÓREO

Ilustración 12. Página web Arbóreo

Fuente: Arbóreo (s. f.)

36
Ilustración 13. Zona de atención Arbóreo

Fuente: Arbóreo (s. f.)

4.8. Marketing y comercialización

4.8.1. Producto
De acuerdo con la propuesta de valor que ofrece este modelo, los productos que serán
ofrecidos al público están distribuidos en 5 categorías principalmente, que son: Ensaladas
sobre base de lechuga, ensaladas sobre base de fideo integral, sándwiches, wraps y la
opción de plato del día. En esencia se trata de manejar una base de productos estándar
para facilitar y simplificar las operaciones, y habrá la opción de escoger el plato del día,
el cual se regirá bajo el mismo concepto del producto estándar, solo tendrá diferencia en
la preparación y complementos del plato. Para ser más ilustrativos, presentamos una
opción por cada una de las categorías mencionadas.

 Menú estándar ensalada sobre base de lechuga:

Fuente: elaboración propia

 Menú estándar ensalada sobre base de fideos:

37
Fuente: elaboración propia

 Sándwiches

Fuente: elaboración propia

 Wraps

Fuente: elaboración propia

38
Tabla 10. Opciones plato del día

Fuente: elaboración propia

4.8.2. Precio
Como parte de la estrategia del negocio, la estandarización de los productos es
fundamental para garantizar la agilidad en la atención, facilidad en las operaciones y en
general para mantener los costos reducidos, facilita la fijación de los precios de
comercialización de la propuesta. Como se observa en los ejemplos mostrados en las
tablas predecesoras, el costo de venta de los platos está en promedio a S/. 4 Soles, lo que
permite tener flexibilidad en la fijación del precio de venta, manteniendo los márgenes
adecuados para el buen desempeño del negocio y así mismo para poder estar en el mismo
rango de precios de los productos sustitutos que se ofrecen en la zona. De acuerdo con el
análisis que se ha hecho de la competencia, establecimos que el precio promedio de
almuerzo saludable de acuerdo con las alternativas planteadas debe ser de S/. 12 Soles, el
cual está en el mismo nivel de las ofertas disponibles actuales.

4.8.3. Promoción
Inicialmente no se tiene prevista ninguna promoción específica en términos de descuentos
o similares. Para la promoción del negocio se ha planteado publicitar la marca de manera
low cost es decir a través de:

 La forma tradicional pero efectiva como es: Plataformas sociales, emails y


página web. Ganar notoriedad en las redes sociales.
 El boca a boca: Brindar excelencia en el servicio a tal punto que nuestro cliente
decida recomendarnos con otros y volver a consumir. Creamos así reputación.
 Incentivo a clientes: siempre ser atentos, brindarle detalles tales como WIFI
gratis o regalos a los clientes asiduos.
 Generar expectativa antes de la inauguración, por lo cual se hará propaganda
mediante volante impreso, creación de un perfil en las redes sociales y hacer el
mismo énfasis.

39
 Enganchar a los clientes regulares con venta anticipada, es decir hacer una
preventa de almuerzos por lapso de un mes, en dónde se estructura un descuento
que oscilará entre el 10 % y el 20 %, o en su defecto el envío a domicilio será
gratis.
 Bajo ese mismo esquema, se piensa implementar un modelo en el que, por cada
10 consumos dentro del local, el siguiente consumo tendrá derecho a traer un
acompañante, y de esta forma incentivar el consumo de nuestra oferta.

4.8.4. Local
El local deberá transmitir la idea del nuevo concepto de comer saludable, por tanto, el
ambiente deberá proyectar una imagen moderna con una excelente iluminación utilizando
colores claros que den sensación de frescura y ambiente sano. Asimismo, para cumplir
con la propuesta de valor de dar un servicio ágil, se ha dispuesto que el negocio funcione
bajo el concepto de comida rápida, para ello se tendrán una barra de recepción donde el
cliente elegirá una opción, la cual podrá determinar sobre la barra donde se mostrarán las
opciones del plato. Del mismo modo, con el objeto de ser coherente con la estrategia, el
mobiliario será seleccionado para que trasmita el concepto de lo que se ofrece, y serán
adquiridos implementos con el fin de dar la posibilidad que exista una alta rotación. A
continuación, se presenta un esquema de la distribución física del restaurante.

40
Ilustración 14. Esquema distribución local

Fuente: elaboración propia

El cálculo de las áreas requeridas para el funcionamiento del local se muestra en el


capítulo siete.

41
CAPÍTULO 5. ESTUDIO TÉCNICO

5.1. Localización

5.1.1. Macro localización


El Proyecto tendrá como base la ciudad de Lima. La ciudad tiene una extensión geográfica
de 2.811 Km2 la cual se encuentra dividida en 49 distritos. Su distribución y concentración
población se encuentra mayormente agrupada en las municipalidades de la periferia, tal
como se muestra en la siguiente ilustración:

Ilustración 15. Población Lima Metropolitana

Fuente: Compañía peruana de estudios de mercados y opinión pública s.a.c. [CPI] (diciembre 2014)

Es por ello, que de acuerdo con la estrategia que hemos planteado para el desarrollo del
negocio, la ubicación del negocio y su futura expansión estará ligada a las zonas de mayor
concentración de población, que cuente con las características de nuestro segmento.

5.1.2. Micro localización


De las zonas estudiadas, hemos designado para la utilización e implementación del
negocio la zona del Centro de Lima específicamente en la indicada en el siguiente mapa,
en donde se observa que gravita sobre la plaza San Martin. La ubicación en esta zona, se
debe a que se encuentran instituciones que tienen dentro de sus instalaciones personas
que se ajustan a las características definidas en nuestro segmento. Por mencionar algunas,
encontramos Provías Descentralizado ubicado sobre el Jirón Camaná, Pronied entidad
adscrita al Ministerio de Educación ubicada sobre el Jr. Carabaya. También se tiene la
presencia de importantes Bancos, como lo es el Scotiabank ubicado sobre el Jr. Camaná.
También se encuentran empresas como la AFP Integra y Call Centers Perú que están
ubicados sobre la misma calle.

43
Ilustración 16. Localización del proyecto

Fuente: Google (s. f.)

En esta zona se desarrollará el piloto del negocio, el cual será replicado inicialmente en
los distritos de San Miguel y Jesús María. La ubicación del local en San Miguel estará
sobre la Avenida Universitaria específicamente en la zona de influencia de la Universidad
Católica del Perú. Para el tercer local se ha determinado que estará ubicado en el distrito
de Jesús María, en específico en el centro comercial San Felipe, lugar donde se encuentra
el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado – OSCE.

44
5.2. Tamaño del restaurante

Ilustración 17. Dimensión local piloto

Fuente: elaboración propia

5.3. Operaciones

A continuación, se presenta las operaciones principales que tendrá el restaurante. Se hará


una descripción detalla del proceso de venta directamente en el local, a través de la opción
envío a domicilio y se hará énfasis en el subproceso de elaboración de cada plato.

5.3.1. Operaciones principales


Las operaciones son una parte esencial de la estrategia de este modelo de negocio,
básicamente porque se necesita dar un servicio muy ágil y efectivo, que cumpla los
requisitos de presentación, higiene y tiempo de servicio. Para que nuestra propuesta de
valor se cumpla, se han definido tres procesos claves, que son la atención directa en el
local, la atención vía teléfono y por último el proceso interno de producción de cada plato.
A continuación, se presenta el alcance de cada uno de ellos.

5.3.1.1. Atención cliente local

Este proceso tiene dos variantes, la primera es que el cliente compre el producto para
llevar y la segunda es que decida consumirlo en el local, tal como se ilustra en el Gráfico
20.

45
Gráfico 19. Flujo del proceso de venta en local

Fuente: elaboración propia

5.3.1.2. Atención cliente teléfono

Este proceso inicia con la recepción y registro de las llamadas, teniendo en cuenta que los
pedidos deben solicitarse en un horario definido entre las 10:00 am a 12:00 pm, para que
a partir de este horario empiece el proceso de reparto y definición de la ruta de entrega.

Gráfico 20. Flujo de proceso de venta a domicilio

Fuente: elaboración propia

5.3.1.3. Proceso de producción

El armado del plato se sintetiza en el esquema mostrados en el Grafico 22.

Gráfico 21. Flujo de proceso de producción

Fuente: elaboración propia

46
Gráfico 22. Estrategia de producción y servicio

Fuente: elaboración propia

Los procedimientos mostrados en la Tabla No. 7.2 se definen como objetivos estratégicos
para el funcionamiento del negocio, los cuales deberán ser seguidos por los empleados
para garantizar el éxito.

De acuerdo con estos procedimientos, se procedió a realizar una verificación de las


capacidades que tiene el sistema y de esta forma determinar si la infraestructura es capaz
de soportar la demanda que se ha proyectado en el negocio. De acuerdo con la Tabla 7.1,
se estimó un restaurante que puede soportar la visita de 240 comensales en turnos de 20
minutos en un horario de atención de tres horas. Obviamente este cálculo corresponde a
una situación ideal que difícilmente en la práctica se puede lograr. Sin embargo, será un
parámetro para verificar que el espacio del restaurante va a tener la capacidad de soportar
las operaciones de acuerdo con el plan propuesto. Para ello se han modelado los dos
procesos más importantes cuyos resultados se presentan en la Tabla 7.3 para el caso de
atención en local y consumo fuera del mismo.

Tabla 11. Verificación de capacidades de atención en local (venta para llevar)

Fuente: elaboración propia

Según esta revisión y tomando como referencia los 104 almuerzos que se tienen
proyectados vender al quinto año de funcionamiento, la infraestructura podría soportar la

47
operación a pesar que se va a presentar cuello de botella en el proceso de recepción de
pedidos, el cual será solucionado con la implementación de un recurso adicional para este
proceso. Los demás procesos no tendrán inconvenientes.

Para el caso de atención dentro del local, también se realizó análisis análogo al comentado
anteriormente. Se evidencia nuevamente que el cuello de botella se va a presentar en la
actividad de recepción de pedido, el cual se debe solucionar de la misma forma. Para
ambos casos y según la proyección de la demanda que se tiene, con la estructura dispuesta
se puede garantizar la operación durante el primer año.

Tabla 12. Verificación de capacidades de atención local (venta consumo local)

Fuente: elaboración propia

5.4. Requerimientos del proceso

5.4.1. Personal
Como parte de la estrategia que se quiere implementar para este plan de negocio, se está
considerando que todas las personas que trabajen operativamente deban ser mujeres
cabeza de familia. Lo anterior es congruente con el objetivo de este negocio, los cuales
se cimientan sobre el interés común y el bienestar para las personas que no han tenido la
posibilidad de acceder a una educación superior y que a su vez no cuentan con muchos
recursos económicos.

5.4.2. Proveedores
Debemos lograr alianzas estratégicas con los proveedores, siendo conscientes que al
inicio la tarea será en extremo difícil por la poca trayectoria que se tiene en el sector y
adicionalmente porque el volumen de las operaciones no ha sido representativo.

Parte de la dificultad que se ha tenido durante el desarrollo del proyecto, es que algunos
proveedores se han negado incluso a cotizar sus insumos, porque los volúmenes
requeridos son demasiado pequeños y poco atractivos para sus intereses.

48
CAPÍTULO 6. ESTUDIO LEGAL

Como toda actividad económica, este proyecto estará regulado por las normas, leyes
aplicables para el sector gastronómico, en los aspectos tributarios, legales, societarios y
en general las establecidas por los órganos de control correspondientes. En general los
trámites a realizar serían los siguientes:

 Verificación de la zonificación de la municipalidad.


 Trámite por licencia en la municipalidad.
 Inspección requisitos de seguridad, verificada por INDECI y DIGESA para la
verificación de ambientes y personal idóneo para la manipulación de alimentos.
 Expedición de Licencia de Funcionamiento por parte de la Municipalidad.

6.1. Trámites para creación de razón social

Los trámites para la creación de la razón social y obtención del registro tributario serían
los siguientes:

 Elaborar la Minuta de Constitución.


 Escritura Pública.
 Inscripción en los Registros Públicos.
 Tramitar el REGISTRO UNICO DEL CONTRIBUYENTES (RUC) en la
SUNAT.
 Inscribir a los trabajadores en ESSALUD.
 Solicitar permiso, autorización o registro especial ante el ministerio respectivo
en caso lo requiera su actividad económica.
 Obtener la autorización del Libro de Planillas ante el MINISTERIO DE
TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO.
 Legalizar los libros contables ante notario público.

6.2. Tipo de sociedad de la empresa

La sociedad escogida para llevar a cabo el proyecto es la de Sociedad Anónima Cerrada.


La razón principal es que los accionistas estarán vinculados directa y activamente en la
administración de la empresa. Los aspectos de la empresa serán los siguientes:

 Tipo de sociedad: Sociedad Anónima Cerrada – S.A.C.


 Razón Social: CM Inversiones S.A.C.
 Nombre del establecimiento: por definir.
 Capital social: recursos propios accionistas.

49
 Plazo de duración: indeterminado.
 Domicilio legal: por definir.

6.3. Tributos

La empresa será inscrita en el Régimen Especial de Renta, de acuerdo con los artículos
118 y 119 de la Ley General del Impuesto de Renta, lo cual nos permitirá pagar
únicamente el 1.5% de los ingresos netos como impuesto de renta. Así mismo, estará
obligada la empresa a pagar los tributos correspondientes al Impuesto General de las
Ventas IGV.

Ilustración 18. Tributos a considerar

Fuente: elaboración propia

50
CAPÍTULO 7. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN

7.1. Descripción de la organización

Desde el inicio de las operaciones, la estructura requerida para el funcionamiento del


negocio será muy pequeña. Está previsto para el negocio que, de acuerdo con el tipo de
sociedad, los socios/directores ejerzan funciones de dirección, planeamiento, estrategia
comercial y de operaciones para lograr los objetivos trazados.

Para la operación específicamente, se necesita contar con un equipo organizado,


coordinado, e involucrado con el desarrollo del negocio. Debido a la visible sensibilidad
que tiene el modelo de negocio, respecto a la cantidad de ventas a realizar, es prioritario
que el personal demuestre un compromiso total, que se refleje en la atención al cliente,
de tal forma que éste tenga siempre la intensión de repetir la experiencia de consumir los
productos ofrecidos.

7.2. Organigrama y funciones principales

La estructura prevista para el inicio de las actividades es la siguiente:

Gráfico 23. Organigrama de la organización

Fuente: elaboración propia

51
De acuerdo con lo anterior, las funciones serían las siguientes:

 Socio/Director: definir las políticas y sistemas de dirección y control de la


empresa. Sus funciones principales serán:
a. Seguimiento y control de resultados económicos.
b. Establecer Estrategia de Marketing y ventas.
c. Planeación, coordinación y control de las operaciones.
d. Capacitación del personal en el concepto del negocio.
 Asesor Contable Tributario: asesoría especializada en los aspectos mencionados.
Sus funciones principales serán:
a. Elaboración de EE.FF. y entrega a directores.
b. Seguimiento y control a la planilla de personal.
c. Reporte y pago de tributos a SUNAT.
 Administrador/Cajera: será la persona responsable de dirigir las operaciones del
negocio. Dentro de las actividades que debe realizar son las siguientes:
a. Recibir al cliente en el mostrador, orientarlo y tomar su pedido.
b. Cobrar lo ordenado por el cliente.
c. Gestionar la orden de pedido. Incluida la de orientar al cliente para que
sea ubicado en el local.
d. Realizar reporte de ventas diario.
e. Gestionar requerimientos del área de producción para mantenimiento de
inventarios de materias primas.
f. Cocinero: Encargado en la preparación de los platos. Funciones
principales.
g. Diseño, elaboración y servicio de los platos ofrecidos.
h. Elaboración de pedidos de insumos.
i. Preparación y adecuación de insumos de productos preparados por el
cliente.
j. Dirigir las operaciones de producción.
 Ayudante de cocina: asistir las operaciones de producción.
a. Servir de apoyo a las indicaciones del cocinero.
b. Ayuda en la elaboración de los platos.
c. Mantenimiento del área de operaciones.
d. Limpieza de la zona de trabajo.
 Mesero: encargado de apoyar las actividades de atención al cliente.

52
a. Orientar y ubicar al cliente cuando va a consumir en el local.
b. Servir en la mesa los productos.
c. Recoger los implementos luego de terminado el servicio.
d. Mantenimiento y limpieza del área de atención al cliente.
 Transportador: encargado de hacer entrega física de los pedidos solicitados por
teléfono.
a. Recibir pedidos.
b. Organizar la ruta de entrega.
c. Cobrar los servicios enviados vía domicilio.

7.3. Perfil del personal requerido

 Asesor contable tributario:


a. Profesión: contador titulado.
b. Experiencia: 2 años en empresas del sector de gastronomía, en la
elaboración de EE.FF.
 Administrador/Cajera:
a. Estudios técnicos.
b. Experiencia: 2 años en empresas del sector.
c. Habilidades: persona hábil, proactiva, excelentes relaciones
interpersonales y liderazgo.
d. Conocimiento de herramientas informáticas.
 Cocinero:
a. Estudios certificados de cocina.
b. Experiencia: 2 años en empresas del sector.
c. Habilidades: persona hábil, proactiva, creativa.
d. Preferencia madre cabeza de hogar.
 Ayudante de cocina:
a. Estudios: no requerido.
b. Experiencia: 1 año en empresas del sector.
c. Habilidades: persona hábil, proactiva, creativa.
d. Madre cabeza de hogar.
 Mesero:
a. Estudios: no requerido.

53
b. Experiencia: 1 año en empresas del sector.
c. Habilidades: persona hábil, proactiva, creativa.
d. Madre cabeza de hogar.
 Transportador:
a. Estudios: no requerido.
b. Experiencia: 1 año en empresas del sector.
c. Habilidades: persona hábil, proactiva, creativa.

54
CAPÍTULO 8. ESTUDIO DE INVERSIONES, ECONÓMICO Y
FINANCIERO

En este capítulo se presenta el análisis económico y financiero del proyecto, donde se


revisará su viabilidad económica. La metodología que se implementó para el fin fue en
esencia, la cuantificación de los recursos económicos que se necesitan para la compra de
equipos, implementos y demás adecuaciones necesarias para poner en funcionamiento el
negocio en cada uno de los locales. Seguido a esto, se realizó la estimación de los
presupuestos de producción, de ventas y a partir de ellos hacer la proyección de los
estados de pérdidas y ganancias, para finalmente elaborar los flujos de efectivo
correspondiente y de esta forma analizar la rentabilidad y viabilidad del proyecto.

Se presenta el análisis detallado para el local que funcionará en el centro de Lima y al


final se presentará el consolidado de los resultados donde se incluirán los locales de los
distritos de San Miguel y Jesús María.

8.1. Inversiones

8.1.1. Inversión en activos fijos


Los activos fijos para este tipo de negocio se concentran básicamente en los equipos de
cocina y en el mobiliario utilizado para la atención de los clientes. También se considera
como parte del activo, las adecuaciones que son necesarias para el buen funcionamiento
del negocio. Este mobiliario es el que se requiere para el prototipo de local, y es el mismo
que se utilizará en los tres locales que conforman la cadena de restaurantes. Los costos
fueron estimados con base en cotizaciones y averiguaciones.

Tabla 13. Mobiliario

Fuente: elaboración propia

55
Tabla 14. Equipo de cocina

Fuente: elaboración propia

Tabla 15. Registradora

Fuente: elaboración propia

Tabla 16. Adecuaciones al local

Fuente: elaboración propia

En resumen, para la puesta en marcha del negocio se debe disponer de S/45,555, de


inversión inicial, sin considerar el capital de trabajo necesario para el desarrollo de la
actividad del negocio.

Tabla 17. Resumen de inversiones

Fuente: elaboración propia

56
8.1.2. Gastos diversos
Como se presentó en la Tabla 9, es necesario hacer algunos desembolsos referentes a la
puesta en marcha del negocio, como lo son los gastos notariales para la constitución de la
sociedad y habilitación del RUC. También es necesario presentar ante la municipalidad
el registro para la obtención de la licencia de funcionamiento.

8.2. Financiamiento

El proyecto se iniciará por etapas, las cuales tendrán como ya se indicó el local piloto del
Centro de Lima. Este se implementará con recursos propios por parte de los socios
fundadores. Posteriormente para la implementación de los otros dos locales previstos se
solicitará financiamiento a través de Bancos locales u otras entidades financieras. De
acuerdo con las consultas hechas en el mercado, es posible acceder a créditos con tasas
efectiva anual de 11 %. Sobre esta base se calcularon los gastos financieros que tendría
el proyecto en la segunda fase.

8.3. Presupuestos

Para la elaboración de los presupuestos del proyecto, se decidió optar por una unidad
estándar de medida de plato, es decir, se ha definido que por conveniencia y para dar
facilidad a las operaciones, la oferta del restaurante será fija, presentando variaciones
solamente por día de platos muy específicos, para que todo el costeo de productos, insumos y demás
pueda ser lo más uniforme posible. A continuación, presentaremos la cuantificación de las unidades que se
deben vender diariamente. Recordemos que la oferta que hace el restaurante solo está
enfocada en la atención en horario de almuerzo de lunes a viernes, por lo que se hizo para
el primero año la estimación de los días laborables a partir de Julio de 2017.

Tabla 18. Días de atención

Fuente: elaboración propia

Del mismo modo, se realizó una proyección para los próximos cinco (5) años.

57
Tabla 19. Atención anual

Fuente: elaboración propia

A partir de esta información se ha procedido con el cálculo de los presupuestos de ventas,


presupuesto de costos y gastos.

8.3.1. Presupuesto de ingresos


Presupuesto de ventas para el primer año.

Tabla 20. Presupuesto de ventas del año uno

Fuente: elaboración propia

Tabla 21. Presupuesto de ventas anual (5 Años)

Fuente: elaboración propia

58
8.3.2. Presupuestos de egresos
Tabla 22.Presupuesto de costos mensuales

Fuente: elaboración propia

Tabla 23. Presupuesto de costos anuales

Fuente: elaboración propia

59
8.4. Estados financieros proyectados

Tabla 24. Estados de resultados proyectados

Fuente: elaboración propia

8.4.1. Flujos de caja


De acuerdo con la proyección de la cuenta de resultados, realizamos las proyecciones de
flujos de caja con escenario pesimista, conservador y optimista.

Tabla 25. Flujo de caja proyectado escenario pesimista

Fuente: elaboración propia

Tabla 26. Flujo de caja proyectado escenario conservador

Fuente: elaboración propia

60
Tabla 27. Flujo de caja proyectado escenario optimista

Fuente: elaboración propia

8.5. Punto de equilibrio

Para el correcto control del negocio, es aspecto clave determinar el punto de equilibrio
del negocio, para de esta forma hacer un seguimiento diario al cumplimiento del volumen
de ventas previstas en el negocio. Para el cálculo del mismo, lo que haremos es calcular
el punto de equilibrio en función de las ventas totales. Para ello calculamos el margen de
contribución como expresión de las ventas, para de esta forma poder determinar cuánto
es el volumen de ventas necesarias para poder cubrir los costos fijos anuales. Los cálculos
realizados fueron los siguientes, tomando la información de los presupuestos de ventas y
con el escenario pesimista.

Tabla 28. Cálculo margen de contribución unitario

Fuente: elaboración propia

Con este margen de contribución en función de las ventas y utilizando la siguiente


fórmula, obtendremos el punto de equilibrio.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝐸 =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛

61
Tabla 29. Estimación punto de equilibrio anual

Fuente: elaboración propia

Así mismo, con el volumen de ventas necesarias para cubrir el costo fijo y teniendo el
margen unitario de cada producto, podemos determinar un número aproximado de
unidades a vender.

Tabla 30. Mix de productos

Fuente: elaboración propia

8.6. Análisis de la inversión

Para evaluar la conveniencia o no del negocio, es precio evaluar los posibles resultados
económicos que se generaran con la puesta en marcha del proyecto. Para ello, se han
definido como variables clave para el negocio la tasa de venta de producto, la cual hemos
denominado como venta promedio diaria (VPD), que como se menciona, corresponde a
una unidad de almuerzo vendido en el día. Las otras dos variables que afectan todas las
perspectivas del negocio, corresponden al precio. Para el análisis, hemos determinado dos
precios de venta, el primero que hace referencia al producto vendido en el local y el otro
precio corresponde al que es vendido a través de domicilio

Tabla 31. Análisis de sensibilidad

Fuente: elaboración propia

62
De acuerdo con lo anterior, observamos que el negocio será muy sensible al tránsito de
personal por el lugar, se depende enormemente de la variable VPD, puesto que los días
de atención son limitados.

Después de realizada el cálculo y análisis financiero del local del centro de Lima, se
procedió a replicar el modelo conseguido con los locales de San Miguel y del centro
comercial San Felipe en Jesús María. Para la modelación del escenario pesimista de toda
la cadena, se tuvieron en cuenta los parámetros tenidos en cuenta en la Tabla No. 32.

Tabla 32. Parámetros de modelación cadena de restaurantes

Fuente: elaboración propia

De acuerdo con estos parámetros se procedió con la modelación obteniendo los resultados
consolidados que se muestran en la Tabla 33.

Tabla 33. Estados de resultados proyectados en escenario pesimista

Fuente: elaboración propia

A partir de estos resultados procedimos a hacer el correspondiente análisis económico


para verificar la viabilidad de la cadena de restaurantes y se obtuvo que el proyecto es
viable a pesar de utilizar el escenario pesimista. Se obtuvo VAN de S/. 5.226 y una TIR
de 13% los cuales, aunque parezcan en principio poco atractivos, se debe tener en cuenta

63
que se modelo con el escenario más pesimista. La Tabla 34 muestra el análisis de flujo
de caja correspondiente para la obtención de los resultados antes mencionados.

Tabla 34. Flujo de caja proyectado cadena de restaurantes escenario pesimista

Fuente: elaboración propia

Tabla 35. Flujo de caja proyectado cadena de restaurantes escenario conservador

Fuente: elaboración propia

64
Tabla 36. Flujo de caja proyectado cadena de restaurantes escenario optimista

Fuente: elaboración propia

65
CONCLUSIONES

Después de realizado este plan de negocio para la implementación de un restaurante de


venta de comida saludable, observamos y determinamos que el concepto de ser saludable
está ganando día a día más consumidores, pasando de ser un tema de moda a una
tendencia perdurable en el tiempo ya sea por salud o por convicción personal por lo cual
los consumidores ven la necesidad de preferir los ingredientes naturales, menos
procesados y simples.

Existe mayor conciencia de la gente en la necesidad de mantener hábitos saludables, para


mantener su salud y estado físico en condiciones adecuadas, que sumado al mayor acceso
a la información está produciendo cambios en los hábitos de las personas. La tendencia
mundial según reportes como el Global Food and Drink Market del año 2016,
documentan que el rechazo a la comida artificial es un punto que va en incremento, tanto
es así que empresas en Estados Unidos han decidido cambiar los componentes de sus
productos hacia lo natural.

Esta tendencia se ha asociado siempre a niveles socio económicos superiores, por lo que
los comercios actuales que ofrecen este tipo de comida se encuentran concentradas en
zonas donde están habitualmente concentradas personas con niveles de ingresos
suficientes para pagar los costos que representa esta nueva opción.

Nuestro país no es la excepción en esta tendencia mundial, de hecho, según el “Estudio


Global sobre Salud y Percepciones de Ingredientes” (16 de septiembre de 2016) por
Nielsen Company, indica que el consumidor peruano se ubica segundo en Latinoamérica
respecto a la preferencia en reducir ciertos alimentos que son generalmente altos en grasa,
azúcar o sodio. En ese sentido, el estudio indica la tendencia saludable de los peruanos
los cuales el 65% evita los alimentos con sabores, conservantes y colores artificiales.

Tal como lo hemos identificado, existen consumidores con conocimiento básico de lo que
es comida sana y a su vez con recursos limitados que están en busca de alimentación
durante su jornada laboral que se ajuste a su necesidad de estilo de vida, pero no acceden
a ello por cuestiones relacionadas al precio y básicamente porque no están disponibles en
los sitios donde desempeñan sus labores cotidianas.

Observando ese vacío que existe en el mercado, fue cuando decidimos formular una
propuesta para atender esa necesidad de las personas de alimentarse adecuadamente.
Entonces fue a través de observación de la zona objeto de este estudio que comprobamos
que no existe una oferta igual a la que planteamos en el presente plan de negocio.

67
El sector es dinámico y crece aproximadamente 8% anual. Vemos aquí que al no ser un
sector maduro podemos entrar con nuestra propuesta y atender al público objetivo que
hemos identificado.

Mediante el análisis de las fuerzas de Porter (Riquelme Leiva, 2015), vemos con mucha
evidencia que para nuestro plan de negocio dicho análisis no nos favorece, aun así, vemos
una gran oportunidad dar inicio a este proyecto por ser oportuno en este momento en el
sector y porque tenemos la convicción que esto es el futuro y debemos estar cuando la
tendencia a lo saludable se vuelva un estilo de vida.

El precio promedio que la mayoría de los encuestados estarían dispuestos a pagar por
nuestros productos es S/10. Sin embargo, apuntamos que la elección de nuestra propuesta
no se hará por precio, sino por la oferta de valor completa que se está brindando. Los
precios de los sustitutos son similares.

Nuestras operaciones se ajustarán a lo que busca nuestro público objetivo que es calidez
en el servicio y rapidez en su atención. Damos por descontado que nuestros platos serán
sabrosos.

Finalmente, de acuerdo a nuestras proyecciones, y si solo se considerara el escenario


pesimista, los flujos de caja descontados con una tasa del 12% y traídos a valores actuales,
tendrían los siguientes valores, VAN: S/. 5.226 y una TIR: 13%, los cuales, aunque son
positivos, resultarían poco atractivos si tuviese que buscar financiamiento externo. Lo que
se quiere decir, es que aún bajo este escenario, financieramente se tiene información
suficiente para determinar que el proyecto es viable. Viéndolo desde el punto de vista
optimista, las proyecciones cambian radicalmente como lo demuestran los siguientes
valores, VAN: S/. 898.725 y una TIR: 112%

68
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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http://2bceo.com/4-cs-cross-cultural-consumer-characterisation/

Arbóreo. (s. f.). http://www.arboreoperu.com/

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Niveles socioeconómicos 2016. Recuperado de http://www.apeim.com.pe/wp-
content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2016.pdf

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http://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview#1

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https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/2016/04/Retail-Abril-2016-
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https://www.clikisalud.net/como-seria-mi-plato-saludable/

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2014). Perú: Población 2014. Market Report, (05). Recuperado de
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/MR_201405_1.pdf

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