MEDICION DEL TRABAJO

Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del esfuerzo físico desarrollado en
función del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea específica, siguiendo a un ritmo
normal, un método predeterminado.

Tiempo estándar.- Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una
velocidad normal que pueda mantener día tras día, incluyendo síntomas de fatiga.

Aplicaciones del Tiempo estándar.

1. Ayuda a la planeación de la producción los problemas de producción y de ventas podrán basarse en
los tiempos estándares después de haber aplicado la medición del trabajo a los procesos respectivos,
eliminando una planeación defectuosa basada en conjetura o adivinanzas.

2. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos. Además de
indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de calidad.

3. Ayuda a establecer las cargas de trabajo.

4. Ayuda a formular un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota
fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

5. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra presupuestarán los costos de
artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las actuales.

6. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas
sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas firmes de incentivos a obreros que
ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación
dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo
costos unitarios.

7. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándares serán el parámetro que mostrará a
los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de
trabajo.

Procedimiento para la medición del trabajo

Ante todo en la mayoría de los tiempos existen dos premisas fundamentales:

1. Las medidas deben hacerse con la más escrupulosa justicia, es decir, con las mayores garantías de
que la medida está perfectamente realizada, ya, que la determinación de tiempo se emplea para calcular
los salarios con incentivos y, por tanto, si las medidas no son tomadas con verdadero sentido de
responsabilidad, se derivan perjuicios graves para los trabajadores o para la empresa.

2. Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de acuerdo con la
importancia de lo que se mide. Si se trata de una operación que se repetirá multitud de veces, es evidente
que todas las precauciones y tiempo que se dedique en asegurar una medición más exacta posible con
pocas piezas y elementos técnicos puede resultar más caro que el valor de los posibles errores
cometidos.
 El estándar de tiempos y sus componentes
El producto final de la medida del trabajo/ será el obtener el tiempo tipo o estándar de la operación, o
proceso objeto de nuestro estudio. Estos términos lo que nos indican es un " tiempo" que reúne las
siguientes características:

P = personal (como por ejemplo satisfacción de necesidades personales) D =

descanso (fatiga )
S = suplementario o demoras inevitables

Métodos Generales de medición del trabajo

1. Intuitivo: Basado en la experiencia
2. Medición y observación directas
a. Cronometraje
b. Muestreo del trabajo
3. Tiempos predeterminados
a. MTM: Medición de Tiempos de Métodos

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno al final de la unidad aplicará la técnica del Balanceo de

líneas de producción

1. EL CONCEPTO DE ENSAMBLE DEL PRODUCTO

PROCESOS DE ENSAMBLE.

La función básica de proceso de ensamble (montaje) es unir dos o más partes entre sí para formar un
conjunto o subconjunto completo. La unión de las partes se puede lograr con soldadura de arco o de gas,
soldadura blanda o dura o con el uso de sujetadores mecánicos o de adhesivos.

Sujeción mecánica se puede lograr por medio de tornillos, remaches, roblones, pasadores (chavetas),
cuñas y uniones por ajuste a presión estos últimos se consideran sempiternamente, las efectuadas con
otros sujetadores mecánicos no son permanentes los mecánicos son más costosos y requiere capacidad
en la preparación de partes por unir.

Algunas partes se unen de modo permanente con soldadura eléctrica o de gas, soldadura blanda, o dura
y algunos adhesivos. La soldadura se efectúa con el uso de calor, de presión o ambos.

El calor producirá cierto efecto sobre las partes unidas para satisfacer la amplia variedad de necesidades
en la manufactura, se han desarrollado y están en uso.
CONCEPTOS BASICOS DEL BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE
Existen 2 tipos de líneas las cuales son: líneas de fabricación y línea de ensamble.

1.- La línea de fabricación: construye componentes, tales como llantas para automóvil o partes
metálicas para un refrigerador, en una serie de maquinas.

2.- línea de ensamble: Junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo.

Ambos pertenecen a procesos repetitivos y ambos deben ser balanceados. El balanceo en una línea de
fabricación se refiere al trabajo llevado a cabo en una maquina debe balancear el trabajo realizado en la
siguiente máquina. El balanceo en la línea de ensamble se debe balancear la actividad realizada por
empleado en una estación de trabajo, debe balancear el trabajo hecho en la siguiente estación de trabajo
por el siguiente empleado. Estas pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro de
esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estación se iguala.

Las líneas de fabricación tienden a estar acompasadas por la máquina, y requieren cambios mecánicos y
de ingeniería para facilitar el balanceo. Por otro lado, las líneas de ensamble tienden a ser acompasadas
por tareas de trabajo asignadas a individuos o a estaciones de trabajo.

El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es balancear la salida de

cada estación de trabajo en la línea de producción, de tal forma que sea casi igual, mientras se obtiene la
cantidad de salida desea. La meta de la administración es crear un flujo continuo suave sobre la línea de
ensamble, con un mínimo de tiempo ocioso en cada estación de trabajo de la persona. Una línea de
ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilización del personal, y de la instalación y
equidad entre las cargas de trabajo de los empleados.

Algunos contratos de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo serán casi iguales entre
aquellos en la misma línea de ensamble.

La asignación de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como balanceo de línea de
ensamble, o simplemente balanceo de línea.

1.- Elementos de trabajo: Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o más
operarios sin crear interferencia innecesaria entre los mismos.
2.- Operación: Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.

3.- puesto o estación de trabajo: es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se ejecute una
cantidad dada de trabajo (una operación). Usualmente suponemos que un puesto o estación de trabajo
está a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente así.

4.- Tiempo de ciclo: Es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo.

5.- Demora de balance: Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una división
desigual de los puestos de trabajo.

BALANCEO DE LINEAS

El Balanceo de líneas consiste en la agrupación de las actividades secuenciales de trabajo en centros de

trabajo, con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de la mano de obra y equipo y de esa forma
reducir o eliminar el tiempo ocioso.

Las actividades compatibles entre sí se combinan en grupos de tiempos aproximadamente iguales que
no violan las relaciones de precedencia, las cuales especifican el orden en que deben ejecutarse las
tareas en el proceso de ensamble.

Una estrategia importante para balancear la línea de ensamble es compartir los elementos de trabajo.
Dos operarios o más con algún tipo ocioso en su ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otra
estación para lograr mayor eficiencia en toda la línea.

Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una línea de ensamble es dividir un elemento de
trabajo.

También una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados más favorables. En general, el
diseño del producto determina la secuencia de ensamble. Sin embargo, no deben ignorarse las
alternativas. Las líneas de ensamble bien balanceadas no solo son menos costosas, también ayudan a
mantener un buen ánimo en los trabajadores porque existen diferencias muy pequeñas en el contenido
de trabajo que realizan en la línea.

El siguiente procedimiento para resolver el problema de balanceo de líneas de ensamble se basa en el

balanceo de líneas de General Electric. El método supone lo siguiente:

1.- Los operarios no se pueden mover de una estación a otra para ayudar a mantener una carga de trabajo
uniforme.
2.- Los elementos de trabajo establecidos son de tal magnitud que dividirlos más, disminuiría la
eficiencia del desempeño de manera sustancial. (Una vez establecidos, los elementos de trabajo deben
identificarse con un código).

Para obtener un balanceo más favorable, se puede resolver el problema para tiempos de ciclo menores
de 1.50 minutos. El resultado puede ser más operarios y más producción por día que tal vez tenga que
almacenarse. Otra posibilidad incluye operar la línea de balanceo más eficiente durante un número
limitado de horas al día.

2.3.2 BALANCEO DE LINEAS (ANALISIS DE LA PRODUCCIÓN)

El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones
se denomina problema de balanceo de línea.

Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:

1) Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de la
preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que tendrá la
tarea.

2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser aproximadamente
iguales.

3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del

material, piezas, subensambles, etc., y la prevención de fallas de equipo.

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL BALANCEO DE LÍNEAS

2.4.1 PRONOSTICOS DE VENTAS: Técnica para trasladar experiencia pasadas dentro de los
acontecimientos futuros “Nadie puede planear nunca el futuro basándose en el pasado”. La demanda
para producir es incierta y es ocasionada por muchos factores, tales como: posibles precios, ingresos de
los compradores, sus gustos, etc.

El pronóstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparación de los presupuestos de

caja. Este es suministrado por el departamento de comercialización.

Con base en este pronóstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas
por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la producción, así mismo por el monto
del financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronóstico de producción y ventas.
 Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos que se basan
fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas por medio de los canales de
distribución de la empresa. Los datos que arroja este análisis dan una idea clara de las expectativas de
ventas.

También por pronósticos externos sujetos a la relación que se pueda observar entre las ventas de la
empresa y determinados indicadores económicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado
Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos
que suministra este pronóstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en
cuenta los factores económicos generales

DESARROLLO DEL PRONÓSTICOS DE VENTA

El pronóstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que serán las
ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras
que el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de
mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno. También se denomina como, la
técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable,
utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturación de ventas
realizadas. También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica
generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las ventas del
módulo de Facturación.

Ventajas:
Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al
proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de
pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos
representantes de cada departamento involucrado de la empresa.

Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa.

Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples

escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.

Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los
lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.
Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías:
juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La
elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la
confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el
pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la
información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las
empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

PRODUCCION REQUERIDA: se maneja en función de las órdenes. Esto implica tanto la planeación
como el control de las actividades. Nos ayuda a determinar el tiempo de ciclo.

Es la producción que debemos cubrir solicitado por los clientes son importantes las fechas en que se
promete terminar los trabajos.

CAPACIDAD DISPONIBLE: Es igual a la capacidad del componente más limitado en la línea.

24 30 22 40
A B C D
La capacidad disponible en esta línea es c

2.4.4 DISTRIBUUCIÓN DE PLANTA: orden física de los elementos, industriales en practica o en

proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el
personal de taller.

Objetivo de la distribución de planta hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea
más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados.
 Disminución en los retrasos de la producción
 Reducción del material en proceso
 Acortar el tiempo de fabricación
 Incremento de la producción

Las malas distribuciones de planta dan como resultado costos importantes. Por desgracia, la mayoría de
estos costos son ocultos y, en consecuencia, no es sencillo exponerlos. Los
costos de mano de obra indirecta debidos a transportes lejanos, rastreos, retrasos y paros de trabajo por
cuellos de botella son característicos de una planta con una distribución anticuada y costosa.

TIPOS DE DISTRIBUCION

Distribución por producto o en línea

La distribución por producto tiene algunas desventajas. Debido a que una gran variedad de oficios están
representados en un área pequeña, la insatisfacción de los empleados puede ser grande. Esto ocurre, en
especial, cuando las distintas oportunidades van aparejadas con diferencias notorias en la remuneración.
Dado que se agrupan instalaciones muy diferentes, la capacitación de los operarios puede ser
complicada, sobre todo si no se dispone de un trabajador especializado en el área inmediata que enseñe a
uno nuevo. El problema de encontrar supervisores competentes también es considerable debido a al
variedad de instalaciones y tareas que deben supervisar. También, este tipo de distribución una inversión
inicial mayor, ya que se requieren líneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas, combustible y
energía. Otra desventaja de agrupar por producto es que el arreglo tiende a parecer desordenado y
caótico. En estas condiciones puede ser difícil promover la limpieza y el orden. Sin embargo, estas
desventajas se compensan con las ventajas, si los requerimientos de producción son sustanciales.

Distribución por proceso o funcional

La distribución por proceso es el agrupamiento de instalaciones similares. Aquí, se agrupan los tornos
en una sección, departamento o edificio. Las fresadoras, los taladros y las troquel adoras también se
agrupan en sus respectivas secciones. Este tipo de arreglo tiene la apariencia de limpieza y orden, y
tiende a promoverlos. Otra ventaja de la distribución funcional es la facilidad con que se capacita al
operario. Rodeado de empleados experimentados que operan maquinas similares, el nuevo trabajador
tiene la oportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar supervisores competentes es menor,
pues la demandas de trabajo no son grandes. Como estos supervisores solo tienen que conocer un tipo
general o clase de instalaciones, su experiencia no tiene que ser extensa como la de los supervisores del
agrupamiento por producto. Además, si las cantidades fabricadas de productos similares son limitadas y
se tienen órdenes especiales frecuente, una distribución por proceso es más satisfactoria.

La desventaja de agrupar por proceso es la posibilidad de transportes largos y de regresos constantes de

los trabajos que requieren una serie de operaciones en varias maquinas. Por ejemplo, si las instrucciones
de operación de un trabajo especifican una frecuencia de
perforar, voltear, maquinar bordes y pulir, el movimiento del material de una sección a la siguiente
puede ser en extremo costosa. Otra desventaja importante es gran volumen de documentación requerida
para emitir órdenes y controlar la producción entre secciones.

MÉTODOS DE BALANCEO DE LÍNEAS

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:

1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios necesarios para
cada operación.

2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.

3) Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma.

Considere el problema de balancear una línea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en
la línea. El tiempo y los elementos de trabajo son necesarios para completar una unidad de producto.

MÉTODO DE KILBRIDGE Y WESTER

Actividad Precedencia Tiempo

A ---- 4
B A 3
C B 8
D C 5
E C 12
F D, E 8

1.- CONSTRUIR LA RED: Construya un diagrama de precedencia, actividades en los nodos (AEN), de
tal manera que las actividades sin precedencia queden todas acomodadas en una misma columna que se
etiquetará con el núm. I, la segunda columna se etiquetará con el núm. II y contendrá a todos los
elementos que tenían como requerimiento alguna actividad previa que se encontraba en la columna I.
siga este procedimiento hasta terminar
 2.- DETERMINE UN TAMAÑO DE CICLO (CT): el tamaño del ciclo se puede definir con el fin de
cumplir con 2 objetivos.
1.- Cumplir con una demanda o tasa de producción esperada:

𝑇i𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑i𝑠𝑝𝑜𝑛i𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐i𝑟

CT=
𝑢𝑛i𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐i𝑟

2.- Minimizar el tiempo ocioso en la red. El tiempo de ciclo (que debe ser un número entero) debe
cumplir la siguiente condición.
∑𝑛
j=1 Mayor tj ≤ CT ≤ tj

Además, una condición necesaria, pero no suficiente, para alcanzar un balance perfecto es que:
∑𝑛
j=1 𝑡
= 𝐾 = 𝐸𝑛𝑡𝑒𝑟𝑜
𝐶 j

Entonces, para buscar las alternativas de tamaño de ciclo que logren lo anterior, se tratará de
descomponer el contenido total de trabajo como un producto de número primos, así para nuestro
ejemplo
𝑛

∑ 𝑡j = 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛i𝑑𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎j𝑜 = 40

j=1

∑𝑛
j=1 Mayor tj ≤ CT ≤ tj 12 ≤ CT ≤ 40
∑𝑛 𝑡j
j=1
Alternativas posibles para CT con las que = 𝐾 = 𝐸𝑛𝑡𝑒𝑟𝑜
𝐶

40 2
CT20
1 = 2x2x2x5
2 =40, K1 = ∑tj / CT1 = Núm. De estación CT1 = 2x2x2x5 =40, K1 =
40/40
10 = 1 estación
2
CT52 = 2x2x5
5 = 20, k2 = 40/20 = 2 estación CT3 = 2x2x2 = 8, k3 = 40/8
= 5 estación CT4 = 2x5 = 10, k4 = 40/10 = 4 estación

¿Cómo escoger el tiempo de ciclo?

𝑁ú𝑚. 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑑 +

12 = 𝑁ú𝑚. 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐ió𝑛 𝑐𝑜𝑛 𝑠𝑢 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡i𝑣𝑜 𝐶𝑇

5+
1 = 3 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐ió𝑛
2
12 ≤ CT ≤ 40

12 ≤ 20 ≤ 40

12 ≤ 10≤ 40
Como no existe en nuestro ejercicio estación 3 se realizara prueba y error entre las estaciones 2 y 4 por
que entre ellas está el 3; el tiempo de CT que nos dé mayor eficiencia ese tiempo de ciclo escogeremos.

3.- REPRESENTACION TABULAR DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS.

Columna Elemento tj Suma de tj Suma acumulada de tj

I A 4 4 4
II B 3 3 7
III C 8 8 15
IV D,E 5, 12 17 32
V F 8 8 40

4.- ASIGNACION DE ELEMENTOS A LAS ESTACIONES DE TRABAJO CT =20

Proceso de asignación: asignar los elementos por columna. Dentro década columna, asignar primero el
elemento de mayor duración, a menos que no haya tiempo de ciclo disponible, pasarse a elemento con
menor duración. Una vez que se hayan asignado todos los elementos de una columna pasarse a la
siguiente en el orden de numeración ascendente.

Elemento tj Suma Suma CT Ocio Estaciones Eficiencia de la

de tj. acumulada reales estación
de tj. Suma de tj/CT
A 4 20 20 20 0 1 20/20= 1 x
3 100= 100%
B 8
C 5
D
E 12 20 40 20 0 2 100%
F 8

5.- CALCULAR LA EFICICENCIA DE LA LÍNEA.

E= ∑tiempo de las estaciones de trabajo / CT x Núm. De estaciones reales Para

nuestro ejercicio es:

𝐸= 40
𝑥 100% = 100%
2 𝑥 20

Ya no es necesario realizar el paso 4 con el tiempo de Ciclo de 10 porque no cumple las

especificaciones 12 ≤ 10≤ 40; por que 10 no es mayor que 12 y porque con el CT de 20 la eficiencia es
del 100%.
Si el CT de la estación 4 hubiera cumplido con las especificaciones que hubiera sido mayor que 12;
entonces se realiza el paso 4 asignándole a la tabla el tiempo de ciclo y se calcula nuevamente la
eficiencia de la línea.
Se escoge el tiempo de ciclo que nos de mayor eficiencia en la línea.
 2.5.3 MÉTODO DE POSICIONES PONDERADAS

Actividad Precedencias Tiempo

A ----- 5
B ----- 3
C A 6
D A, B 8
E C, D 10
F D 7
G E, F 1
H G 5
I G 3

PASOS PARA LA SOLUCIÓN DEL EJERCICIO

1.- CONSTRUCCIÓN DE LA RED: se realiza el mismo procedimiento que en el método de

Kilbridge y wester.

2.- ORDENAMIENTO DESCENDENTE DE LOS PESOS DE POSICIÓN

Actividad A B D C E F G H I
Duración tj 5 3 8 6 10 7 1 5 3
Peso de 45 37 34 25 19 16 9 5 3
posición
(wj)
Precedencia ---- ---- A, B A C, D D E, F G G

3.- DETERMINE UN TAMAÑO DE CICLO (CT): se sigue el mismo procedimiento que le

método de Kilbridge y Wester.
𝑛
∑j=1 Mayor tj ≤ CT ≤ tj

∑𝑛 𝑡j
j=1
Alternativas posibles para CT con las que = 𝐾 = 𝐸𝑛𝑡𝑒𝑟𝑜
𝐶

CT48 2
1 = 2x2x2x2x3 =48, K1 = ∑tj / CT1 = Núm. De estación CT1 = 2x2x2x2x3 =48, K1 =
24 = 1 estación
48/48 2
CT12 2
2 = 2x2x2x3 = 24, k2 = 48/24 = 2 estación CT3 = 2x2x2x2 = 16, k3 = 48/16
6 2 CT4 = 2x2x3 = 12,
= 3 estación k4 = 48/12 = 4 estación
3 3
1
 ¿Cómo escoger el tiempo de ciclo?

𝑁ú𝑚. 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑑 +

12 = 𝑁ú𝑚. 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐ió𝑛 𝑐𝑜𝑛 𝑠𝑢 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡i𝑣𝑜 𝐶𝑇

5+
1 = 3 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐ió𝑛
2

12 ≤ CT ≤ 40

12 ≤ 16 ≤ 40

4- EFECTUAR LA ASIGNACIÓN DE ELEMENTOS A LAS ESTACIONES DE TRABAJO: Se

asigna primero el elemento de mayor ponderación, verificando que cumpla con la precedencia y que
haya tiempo de Ciclo disponible, sólo que no exista ya tiempo disponible que le alcance, se pasa a la
otra actividad con ponderación menor.
Estación Actividad ∑tj Ocio Eficiencia
1 A, B, D 5 + 3 + 8 = 16 0 100%
2 C, E 6 + 10 = 16 0 100%
3 F, G, H, I 7 + 1 + 5 + 3 = 16 0 100%

5.- CALCULAR LA EFICICENCIA DE LA LÍNEA.

E= ∑tiempo de las estaciones de trabajo / CT x Núm. De estaciones reales Para

nuestro ejercicio es:

𝐸= 48
𝑥 100% = 100%
3 𝑥 16