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POLÍTICAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO

EMPRESARIAL

5.1. Estrategias competitivas genéricas

Se reconocen mayoritariamente como estrategias competitivas genéricas las denominadas de coste mínimo,
las de diferenciación y las de especialización o alcance, que utilizan la base de las Ventajas Competitivas
clásicas (Porter, 1980).

5.1.1. Tipología de las estrategias genéricas

ESTRATEGIA BASADA EN COSTES

En primer lugar la estrategia conocida como de liderazgo en costes, o coste mínimo, supone alcanzar una
Ventaja Competitiva en un ámbito elegido de actuación, a través de una capacidad de la empresa para lograr
un coste acumulado inferior al de sus competidores.

La reducción del coste se puede ver ayudada mediante el empleo de una óptima tecnología de producción e
inversiones, y acompañada de los efectos de las mejoras en la productividad técnica, económica y humana.

En la consecución de esta eficiencia o aprovechamiento de los recursos es notoria la incidencia especial de

conceptos derivados de la observación práctica, como son:
• Las economías de escala
• Las curvas de aprendizaje y experiencia.

En el primer caso, las economías de escala son el fenómeno o atributo por el cual el coste unitario de producir
algo disminuye al aumentar el volumen de producción por período. Mientras que la reducción del coste por el
efecto aprendizaje y experiencia acumulada, surge al aumentar la destreza de los trabajadores a medida que
repiten las tareas, o se les dota de mejoras organizativas que les ayuden en sus desempeños específicos.

Ambos casos suponen la atractiva posibilidad de producir con una mayor eficiencia pero no en cualquier
dirección por igual, puesto que los razonamientos que permitan una rebaja en los costes no tienen por qué
coincidir en todas las actividades de la Cadena de Valor. Esto es, no se trata de reducir todos los costes sino
el conjunto de ellos.

Por consiguiente, se trata de lograr una disminución del coste medio por alguno de los caminos posibles.
Cuando se dan las economías de escala se utiliza el volumen de la actividad para mejorar la negociación de
las funciones de compras y ventas o para amortizar desembolsos elevados, como equipos productivos
adquiridos o publicidad contratada. También, desde el punto de mira del “efecto aprendizaje”, con mayores
volúmenes y mejor productividad, mediante la reducción en el tiempo empleado y, en general, en los costes
de una actividad a través de la experiencia que se va acumulando.

ESTRATEGIA BASADA EN LA DIFERENCIACIÓN

Desde otro ángulo, el grado de diferenciación de un producto o servicio, constituye una alternativa a tener en
cuenta en la construcción de cualquier estrategia. La diferenciación depende de cualquier atributo definido
que el comprador pueda percibir como único, o singular, y le empuje a adquirir esa oferta en preferencia sobre
otras.

Nuevamente estamos ante una manera de pensar que obliga -a las empresas con intención de seguir este
tipo de estrategia- a realizar un análisis especial que les permita descubrir fuentes válidas de diferenciación.

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Para ello hay que tener presente la máxima que apunta que son pocos los productos que no puedan ser
diferenciados de los demás de alguna forma atractiva o ventajosa.

ESTRATEGIAS BASADAS EN LA ESPECIALIZACIÓN

Esta estrategia de enfoque particular significa que la empresa decide reducir su ámbito de competencia en
el mercado para sacar mayor provecho de sus posibilidades. Son negocios que ocupan huecos en el mercado,
limitándose a un conjunto de compradores, productos o zonas geográficas. Una vez determinado el ámbito
conveniente, se puede seguir una estrategia basada en una estructura de costes baja o mediante la
diferenciación, lo que permite liderar ese mercado determinado sin alcanzar necesariamente un gran tamaño.

Toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y a cada
política funcional está formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de que la
empresa puede servir a su estrecho objetivo estratégico con más eficacia que los competidores que compiten
de forma más general.

El enfoque puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutivos, o cuando
los competidores son los más débiles. La estrategia de enfoque a un nicho implica ciertas limitaciones en
cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre
lo rentable y el volumen de ventas.

Al especializarse o enfocar la oferta, se puede lograr con mayor efectividad un buen nivel de diferenciación o
de coste, con un menor empleo comparativo de recursos.

Entre las formas de abordar la cobertura de un mercado potencial o latente, se suele considerar la
definición del campo de atención con que se quiere llegar a los consumidores. Las empresas optan por este
tipo de elecciones cuando no tienen suficientes recursos para poder competir en el mercado total o, también,
como mecanismo de diferenciación cuando se enfocan a algo muy determinado.

Desde este punto de vista, podríamos resumir el amplio abanico de posibles estratégicas de actuación:
• Concentración.
• Experiencia en producto.
• Experiencia en cliente.
• Especialización selectiva.
• Cobertura completa.

5.1.2. Riesgos en la implementación

No basta con establecer una estrategia genérica, sino que además hay que mantenerla ante los ataques de
los competidores. En cualquier caso conviene que la empresa establezca Barreras de Entrada contra los
competidores, para dificultar su acceso.

La situación ideal es que en un mismo sector las empresas más importantes adopten diferentes estrategias
genéricas, o bien establezcan distintos factores de diferenciación del producto o de especialización.

Para desarrollar una de estas estrategias genéricas es preciso adaptar la organización y la cultura de la
compañía.

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5.1.3. Riesgos de las estrategias
Riesgos en la estrategia de los costes más bajos

• Riesgo de no poder mantener el liderazgo de costes por:

▪ Competidores que nos imitan.
▪ Cambios sustanciales de la tecnología de fabricación, que hace obsoleta la nuestra.

• Riesgo de no poder mantener una calidad comparable a la de los competidores.

• Riesgo de que empresas especializadas comiencen a dominar varios segmentos, porque alcanzan
en ellos costes muy bajos.

Riesgos de la estrategia de diferenciación

• Riesgo de no poder mantener la diferenciación por:

▪ Competidores que nos imitan.
▪ La diferenciación se hace menos importante para los clientes.

• Riesgo de que la diferenciación produzca incrementos notables de costes.

• Riesgo de que empresas especializadas desarrollen varios segmentos dentro de la línea de servicio
de la empresa diferenciada.

Riesgos de la estrategia de especialización

• Riesgo de que aparezcan imitadores. El segmento de mercado elegido deja de ser atractivo por
disminución de la demanda.

• Riesgo de que las empresas no especializadas dominen el segmento.

• Riesgo de que otras empresas especializadas subdividan a su vez el segmento elegido por la nuestra.

• Riesgo de que la necesidad de adaptar la cultura empresarial y la organización -a la estrategia de

especialización- haga inviables a los «conglomerados empresariales». El establecimiento de normas
comunes de organización y de cultura empresarial puede estar en conflicto con las estrategias de
algunos negocios.

• Riesgo de que las estrategias genéricas proporcionen una nueva visión de la posición competitiva en
función de la cuota de mercado, que nos califique el negocio como estrella/vaca/interrogante/perro y
nos aconseje invertir/maximizar la tesorería/ganar cuota/desinvertir, sin indicarnos en realidad las
alternativas y oportunidades estratégicas con las que contamos.

5.2. Formas de crecimiento empresarial

En una economía competitiva en crecimiento, la empresa que no sigue este ritmo de crecimiento ve su
participación en la actividad reducirse y posiblemente su posición debilitada, es decir, "El que no crece va
hacia atrás".

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Cualquier empresa, como consecuencia del ciclo de vida que se inicia desde el momento de su creación -tras
pasar las primeras fases de asentamiento y consolidación del proyecto perseguido- puede planificar algunas
estrategias relacionadas con su crecimiento, sin olvidar que éste se verá facilitado como consecuencia de una
mejora continua de la competitividad.

Las notas distintivas más significativas de cada una de las formas de crecimiento las recogemos a
continuación:

• Penetración: con esta estrategia, la empresa crece a través del incremento de la cuota de
participación en los mercados en los que ya opera, y con los mismos productos existentes,
satisfaciendo las mismas necesidades.

• Desarrollo de productos: a partir de una posición comercial la empresa desarrolla nuevos productos
para ampliar su nivel de segmentación, que pueden ser sustitutivos, complementarios,
racionalizaciones o modificaciones de los existentes.

• Desarrollo de mercados: significa una ampliación del alcance de la oferta y de su extensión

geográfica, ya que utilizando los mismos productos la empresa acomete nuevos mercados que
pueden ser similares o diferentes, pero siempre satisfaciendo nuevas necesidades.

• Diversificación: que significa desarrollar nuevos productos para nuevos mercados de forma
complementaria. Según la posición relativa y la mayor o menor relación que los productos tengan
con los existentes, las alternativas son: horizontal, vertical, concéntrico o conglomerado.

5.3. Integración vertical y diversificación

En esencia diversificar implica combinar nuevos productos y nuevos mercados que pueden estar relacionados
o no con los negocios actuales, lo que obligará a desarrollar las Ventajas Competitivas poseídas en función
de los movimientos que vaya a realizar la empresa.

Siempre que se pueda y convenga, con esta actuación se intenta obtener sinergias tanto de tipo comercial
como de carácter tecnológico e industrial, según el sector en el que se sitúe el análisis. Cuando se consiguen
estas ventajas, sean de un tipo u otro, es porque se ha producido el aprovechamiento de las competencias
distintivas que posee la empresa, sobre todo las basadas en activos intangibles.

Indudablemente, los negocios a incorporar se supone que son atractivos desde el punto de vista sectorial y
que es factible para la empresa superar las barreras de entrada establecidas.

La diversificación sobrepasa la simple expansión del campo de actividad de la empresa en cuanto supone la
entrada de una nueva actividad distinta de las existentes.

5.3.1. Integración vertical

Es realmente la forma más antigua de organización económica de una sociedad, puesto que es el principio
fundamental de una economía de supervivencia. Una empresa totalmente integrada verticalmente es una
empresa que realiza todas las actividades correspondientes a los distintos niveles de la hilera de producción

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de un determinado bien, desde la obtención de las materias primas hasta la entrega del producto acabado en
manos del consumidor.

En función del atractivo del sector de referencia, la estrategia de integración vertical persigue el crecimiento
de la empresa mediante la extensión de sus actividades, pero manteniendo los productos y servicios que en
la actualidad explota.

MOTIVOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Se encuentran en la búsqueda de ventajas en coste que deberían llevar a las empresas integradas a
incrementar su rentabilidad, y/o en ventajas estratégicas que deberían permitir a la empresa mejorar su
posición frente a los competidores.

Hay que tener en cuenta que la integración vertical también tiene riesgos o peligros:
• En la organización.
• En la flexibilidad.

5.4. Estrategias de internacionalización y globalización

Cuando la empresa decide llevar a cabo una estrategia de expansión tiene que decidir si la va a desarrollar
sólo en el mercado nacional o si va a acudir con prioridad a los mercados exteriores. También tendrá que
considerar la posibilidad de expansión mediante una política de diversificación de productos o de entrada en
nuevos sectores, lo que a su vez puede llevarse a cabo tanto a escala nacional como internacional.

Si la empresa elige expandir sus actividades a través de la internacionalización tendrá que tomar decisiones
sobre cómo va a desarrollar el proceso y qué métodos va a utilizar para tener éxito.

Estas decisiones giran en tomo a cinco elementos:

1. Productos.
2. Tecnología.
3. Mercados.
4. Sistemas de organización y gestión.
5. Formas de entrada en mercados exteriores.

La empresa tendrá que decidir qué productos va a ofrecer en cada mercado, el grado de diversificación de su
oferta y del servicio que apoye la venta. Los mercados exteriores son muy distintos, y si se quiere ser
competitivo será necesario llevar a cabo una cierta adaptación al consumidor local.

Cuando se trabaja sólo en el mercado interior toda la política comercial (diseño, ejecución y control de las
ventas) se decide y realiza desde el interior de la empresa. Por el contrario, en la alternativa de expansión
internacional será necesario contar con colaboradores o socios que son más difíciles de seleccionar y
controlar por el desconocimiento de los mercados y de las prácticas comerciales diferentes en cada país.

Todas estas decisiones estratégicas que la empresa tiene que tomar cuando elige una vía de expansión
internacional son mucho más complejas y conllevan un mayor riesgo que la alternativa de expansión en el
mercado local. También será necesario contar con más recursos humanos y financieros, y será más difícil
establecer objetivos en cuanto a rentabilidad, beneficios y cuota de mercado con relación a los principales
competidores.

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5.4.1. Ventajas de la internacionalización

La necesidad de salir al exterior y avanzar en el proceso de internacionalización se justifica tanto desde el
punto de vista productivo como comercial, financiero o de los recursos humanos en las siguientes ventajas:

• Producción
▪ Utilizar toda la capacidad productiva.
▪ Economías de escala.
▪ Ventaja Competitiva en los factores de producción (mano de obra, recursos energéticos, materias
primas).
▪ Racionalización óptima de la producción.

• Comercialización
▪ Acceso a un mercado más amplio.
▪ Estabilidad de las ventas.
▪ Proximidad al cliente.
▪ Mejora de la imagen (interna y externa).
▪ Eliminación de barreras culturales.
▪ Supresión de barreras proteccionistas.
▪ Eliminación del coste de transporte internacional.
▪ Reacción frente a la competencia.

• Finanzas
▪ Diversificación de riesgos.
▪ Compensación de resultados.
▪ Acceso a la financiación internacional.
▪ Planificación fiscal internacional.

• Recursos humanos
▪ Aprendizaje.
▪ Nuevos enfoques y puntos de vista.
▪ Experiencias trasplantables al mercado nacional.

5.4.2. Definir una estrategia de exportación

La planificación de una estrategia de globalización de la empresa pasa por modificar nuestra situación actual,
atendiendo a los objetivos de internacionalización.

Para diseñar una estrategia de internacionalización tenemos que tener en cuenta cuatro factores
determinantes que, realizando una comparación muy utilizada en este ámbito del mercado con el campo de
una batalla, podríamos enumerar así:
• Fuerzas propias.
• Misión.
• Fuerzas enemigas.
• Terreno.

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Una vez determinados estos cuatro elementos se plantea la estrategia en forma de plan de
internacionalización, tanto a corto como a largo plazo.

Un sistema de planificación estratégica formal aúna tres tipos de planes:

• Planes estratégicos.
• Programas a medio plazo y presupuestos.
• Planes operativos.

5.5. Alianzas estratégicas

Se entiende por alianzas estratégicas los acuerdos entre empresas -de carácter productivo, comercial,
tecnológico o cualquier otra forma- fundados en la búsqueda de soluciones conjuntas a problemas comunes
y para aumentar la competitividad.

5.5.1. Razones para llevar a cabo una alianza estratégica

Las razones para llevar a cabo una alianza estratégica son las siguientes:

• Internas
▪ Compartir riesgos de costes.
▪ Conseguir economías de escala.
▪ Compartir líneas de productos.
▪ Compartir canales de distribución.
▪ Compartir personal.
▪ Compartir medios y servicios de abastecimiento.
▪ Compartir liquidez y potencial financiero.

• Competitivas
▪ Expansión de negocios ya iniciados.
▪ Racionalizar y dimensionar estructuras maduras.
▪ Adelantarse a cubrir una demanda.
▪ Sinergia.
▪ Ganar una posición en el mercado.
▪ Evitar guerras de precios, repartirse el mercado.
▪ Evitar duplicaciones en I+D.
▪ Salvar empresas en crisis.

• Estratégicas
▪ Creación y explotación de nuevos negocios.
▪ Transferencia de tecnología.
▪ Diversificación de productos.
▪ Integración de procesos.
▪ Penetración en nuevos mercados.
▪ Aprendizaje.
▪ Innovación e I+D.
▪ Racionalización por desinversión y fraccionamiento de unidades operativas.

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5.5.2. Beneficios y costes de las alianzas estratégicas
Beneficios:
• Organización compartida.
• Acelera el aprendizaje
• Reparto de riesgos.
• Favorece una mayor división del trabajo.
• Facilita el acceso a nuevos mercados.
• Permite la consecución de una dimensión adecuada.
• Permite la puesta en marcha de una política de expansión para empresas con pocos recursos.

Costes:
• De autonomía.
• De coordinación.
• De competencia.
• De negociación.

5.5.3. Tipos de alianzas estratégicas

Los principales tipos de alianzas estratégicas son las siguientes:

Joint venture

Es una modalidad de alianza que cada día cobra mayor importancia, sobre todo a escala internacional.
Consiste en un acuerdo mediante el cual dos o más empresas legalmente independientes deciden crear una
tercera empresa con entidad jurídica propia, pero cuyo dominio legal les corresponde. A esta empresa dedican
una parte de sus activos y se verán recompensadas por ello con los beneficios que la empresa creada obtiene.

Fusiones

Una fusión se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuerdan
unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos, disolviendo a continuación las
empresas primitivas.

Acuerdos de cooperación

La cooperación es una forma de organización distinta del mercado o de la empresa. Múltiples son los
argumentos que se han venido esgrimiendo para justificar el porqué de la cooperación.

Entre las razones que justifican el auge de la cooperación cabe mencionar: los rápidos y frecuentes cambios
tecnológicos, la puesta en común de know-how para obtener beneficios sinérgicos, buscar apoyos financieros
y reducir riesgos financieros, el acceso a mercados, el endurecimiento de la competencia, sobre todo en
sectores maduros. Hay que recordar que el know-how es el “saber hacer” de una empresa.

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Ideas clave
• Se reconocen mayoritariamente como estrategias competitivas genéricas las denominadas de coste
mínimo, las de diferenciación y las de especialización o alcance, que utilizan la base de las Ventajas
Competitivas clásicas.

• Se exige un adecuado posicionamiento como forma de establecer la prioridad para dirigir los
esfuerzos encaminados a conseguir la superioridad competitiva.

• La estrategia conocida como de liderazgo en costes, o coste mínimo, supone alcanzar una Ventaja
Competitiva en un ámbito elegido de actuación, a través de una capacidad de la empresa para
lograr un coste acumulado inferior al de sus competidores.

• Estrategia basada en la diferenciación. El grado de diferenciación de un producto o servicio,

constituye una alternativa a tener en cuenta en la construcción de cualquier estrategia. La
diferenciación depende de cualquier atributo definido que el comprador pueda percibir como único,
o singular, y le empuje a adquirir esa oferta en preferencia sobre otras.

• Estrategias basadas en la especialización. Esta estrategia de enfoque particular significa que la

empresa decide reducir su ámbito de competencia en el mercado para sacar mayor provecho de
sus posibilidades. Son negocios que ocupan huecos en el mercado, limitándose a un conjunto de
compradores, productos o zonas geográficas.

• No basta con establecer una estrategia genérica, sino que además hay que mantenerla ante los
ataques de los competidores. Además, para desarrollar una de estas estrategias genéricas es
preciso adaptar la organización y la cultura de la compañía.

• Existen riesgos en cada una de las estrategias que deben tenerse en cuenta.

• En una economía competitiva en crecimiento, la empresa que no sigue un ritmo de crecimiento ve

su participación en la actividad reducirse y posiblemente su posición debilitada. Las formas de
crecimiento son:
o Penetración.
o Desarrollo de productos.
o Desarrollo de mercados.
o Diversificación.

• Diversificar implica combinar nuevos productos y nuevos mercados que pueden estar relacionados
o no con los negocios actuales, lo que obligará a desarrollar las Ventajas Competitivas poseídas en
función de los movimientos que vaya a realizar la empresa.

• Una empresa totalmente integrada verticalmente es una empresa que realiza todas las actividades
correspondientes a los distintos niveles de la hilera de producción de un determinado bien, desde la
obtención de las materias primas hasta la entrega del producto acabado en manos del consumidor.

• Para diseñar una estrategia de internacionalización debemos tener en cuenta cuatro factores
determinantes:
o Fuerzas propias.
o Misión.

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o Fuerzas enemigas.
o Terreno.

• Un sistema de planificación estratégica formal aúna tres tipos de planes:

o Planes estratégicos.
o Programas a medio plazo y presupuestos.
o Planes operativos.

• Las razones para llevar a cabo una alianza estratégica son las siguientes:
o Internas.
o Competitivas.
o Estratégicas.

• Los principales tipos de alianzas estratégicas son las siguientes:

o Joint Venture. Es una modalidad de alianza que cada día cobra mayor importancia, sobre
todo a escala internacional. Consiste en un acuerdo mediante el cual dos o más empresas
legalmente independientes deciden crear una tercera empresa con entidad jurídica propia,
pero cuyo dominio legal les corresponde.
o Fusiones. Una fusión se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño
equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus
recursos, disolviendo a continuación las empresas primitivas.
o Acuerdos de cooperación. La cooperación es una forma de organización distinta del
mercado o de la empresa.

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