Un modelo de calidad es, por lo tanto, un conjunto de prcticas vinculadas a los procesos de gestin y eldesarrollo de proyectos.

Este modelo supone unaplanificacin para alcanzar un impacto estratgico, cumpliendo con los objetivos fijados en lo referente a la calidad del producto o servicio. Al implementar un modelo de calidad, una empresa busca desarrollar sistemticamenteproductos y servicios que cumplan con los requerimientos y las exigencias de los clientes. Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la "adecuacin de uso" de un producto. Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".. Adicionalmente cumple otras dos funciones: n su organizacin.

Principal condicin de se da en los crculos de calidad: Que estn apoyados desde la direccin de W. EDWARDS DEMING (1900-1993) William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, invitado por la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quin los us para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convoc un ao despus, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su inters en implantar la calidad. LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de la organzacin, dandole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes: 1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin. 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. LOS SIETE PECADOS MORTALES DE LA GERENCIA DE DEMING 1. Falta de constancia en los propsitos. 2. nfasis en las ganancias a corto plazo. 3. Evaluacin de rendimiento, promover en base al mrito en el trabajo. 4. Rotacin gerencial, movilidad de la administracin principal. 5. Dirigir el negocio nicamente en base a cifras visibles. 6. Costo excesivo de los gastos mdicos y de salud. 7. Costos de garanta excesivo, gastos legales demasiado altos. EL MTODO GERENCIAL DEMING Edwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manofactureras, telefnicas, transportistas, hospitales,

firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones gubernamentales. El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial. Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Punto dos: Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo. Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva. las palabras claves son "dependencia" y "masa". La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia. Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora. Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo. Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Punto siete: Instituir el liderazgo.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada. Punto ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la Empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar "La Fbrica Oculta". Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica comn entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Punto once: Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr. Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad. Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo.

Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano. Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un cliente. 1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos. 2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia. 3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De no ser as la alta gerencia estara perdida. 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos especficos. La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio requerido est la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinar si "verdaderamente" nos insertaremos en el futuro.

JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de la publicacin de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Describe la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo. TRILOGIA DE JURAN SOBRE LA GESTION DE LA CALIDAD

 Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin de la calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso revolucionario, no evolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los crculos de la calidad. El enfoque de Juran sobre la administracin de la calidad se basa en lo que se llama la triloga de Juran: Plantacin de calidad: Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, el proceso de administracin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamado "mapa de planeacin de la calidad" a saber: Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. Transferir el proceso a la operacin. Control de calidad: La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son:

Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y para todos los procesos. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos. *Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto mediante anlisis estadsticos. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos de calidad. Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto. Establecer un consejo de calidad. Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin, declaraciones de misin y publicacin del proyecto.

 Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de completar el proyecto. Otorgar reconocimientos y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras a la calidad. Aumentar el peso del parmetro de calidad en evaluacin de desempeo en todos los niveles organizacionales. Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras de calidad. Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, sus mtodos y sus herramientas para establecer el programa de mejora de calidad anual.

KAORU ISHIKAWA (1915-) El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradicin industrial, se gradu en la Universidad de Tokio el ao 1939 en Qumica Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniera en la misma Universidad, donde comprendi la importancia de los mtodos estadsticos, ante la dispersin de datos, para hallar consecuencias. En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization), Asociacin internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representacin japonesa. Adems, es Presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas. KAORU ISHIKAWA CIRCULOS DE CALIDAD Pequeo grupo compuesto por personas, que resuelve los problemas de los niveles ms operativos de la organizacin. Todos sus componentes pertenecen a la misma rea de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver. Persiguen como objetivo ltimo la obtencin de mejoras en el seno de la organizacin.

Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin a la calidad total son: Controlar la calidad es hacer lo que El control de la calidad que no muestra El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin. se tiene que resultados no es hacer. control.

 El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Formacin de crculos de control de calidad. Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas. Tomar acciones correctivas apropiadas. El control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms inspeccin. Prevenir la repeticin de errores. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compaa. Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la implantacin. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin. La comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso.

PHILIP B. CROSBY (1926-2001) Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"). En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleci en agosto del 2001. Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos: Calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es prevencin El estndar de realizacin es cero defectos

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

GENICHI TAGUCHI (1924-) El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabaj en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japons; ms tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pblica y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por el Emperador Akihito. La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: atractivos al cliente. res productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.

Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos. Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Optimizacin del diseo del producto. Optimizacin del diseo del proceso Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide en lnea y fuera de lnea. Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de productos y procesos.

SHIGEO SHINGO (1909-1990) Naci en Japn en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japn, ha sido inmensa. Despus de graduarse en Ingeniera Mecnica en la Escuela Tcnica Yamanahsi en 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparicin de defectos, obvian la necesidad de medicin. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de deteccin y el aspecto de regulacin. La deteccin se puede realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera, clulas fotoelctricas, interruptores sensibles a la presin, termostatos, etc. La regulacin se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevencin, para automtica de una mquina), o ambas cosas a la vez. Shingo haba sido un firme defensor de la aplicacin del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Gradualmente, a medida que fue realizando ms proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadsticos de Procesos se desvaneci. La mejora a partir de los mtodos estadsticos proviene de la deteccin y medicin de los defectos y de una reaccin ante ellos; sus mtodos evitan los defectos. Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria. En 1977, finalmente se liber del hechizo de los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas ms compaas han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo.

Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores crticos para la medicin y mejora de cualquier organizacin. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propsito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje, reducir los perodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la produccin, evitar la necesidad de largos procesos de fabricacin y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de produccin. Es mas conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin de la produccin que a la de la calidad total. Propone la creacin de sistemas poka-yoke ( a prueba de errores). El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de la produccin. Propone el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo los errores. El proceso de direccin de una empresa se basa en acciones individuales y la conjuncin de estas actividades de grupo dentro de las categoras de direccin ejecutiva. Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones slo pueden descubrir esos defectos. Es necesario incluir un poka-yoke durante la fase operativa y prevenga la ocurrencia de errores. Un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad del producto en el origen y es ms efectiva para lograr cero defectos. Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento de todo el personal de la organizacin, en la prevencin de errores a travs de los crculos de calidad cero. ARMAND V. FEIGENBAUM

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos: La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla. Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad. Compromiso de la organizacin. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad. Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para mejorarlos. Integracin de actividades. Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadsticas. La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar su propio proceso y ser

completamente

responsable

de

calidad.

MASAAKI IMAI, EL PADRE DE LA FILOSOFA KAIZEN Masaaki Imai (Tokyo, 1930) es conocido en el mundo por ser el padre de la filosofa Kaizen (la mejora continua). Se licenci en la Universidad de Tokio en 1955, e hizo el trabajo de graduacin en relaciones internacionales. Desde el 1950 trabaj durante cinco aos en Washington, D.C. en el Japanese Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japn por las plantas ms importantes de EEUU. En 1962 fund la Cambridge Corp., una firma internacional de reclutamiento de ejecutivos basada en Tokio. Como consultor visit ms de 200 compaas extranjeras y joint-ventures en Japn, reclutando y gestionando personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organizacin de la empresa. Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency Associations. Durante ms de 20 aos analiz los sistemas de produccin y de trabajo de las empresas japonesas y estudi aquellas claves de gestin que formaron parte de la reconstruccin de la economa nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petrleo en 1973. Estas crisis, que afectaron con dureza a la industria de los pases desarrollados, parecieron no afectar a grandes compaas niponas. El objetivo que persegua con el estudio era determinar cules eran los conceptos esenciales que definan el modelo japons y lo diferenciaban del occidental. No buscaba tcnicas de gestin, ni modelos industriales especficos, ni sistemas de implantacin de innovaciones. Estaba convencido de que el xito japons obedeca ms bien a la interiorizacin de una serie de principios filosficos que las tcnicas de gestin desarrolladas durante los aos 50 en las empresas japonesas haban introducido y que tanto empresarios como trabajadores haban hecho suyas como algo natural. Difusor del KAIZEN. Es una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teoras sobre la calidad, aplicndolas a todos los mbitos de la organizacin. KAIZEN significa mejora. KAI: Cambio. ZEN: Bondad. Diferencias entre la estrategia KAIRU (innovacin) de la de KAIZEN (mejora) Principios KAIRU (innovacin) Cambios importantes Orientado a especialistas Atencin a grandes temas Informacin cerrada Bsqueda de nuevas tecnologas Principios KAIZEN (mejora continua) Pequeos cambios o mejoras graduales Orientada a todas las personas Todo es mejorable Informacin abierta, compartida Uso de la tecnologa existente

Walter A.Shewhart Padre del Control Estadstico de la Calidad (Marzo 18, 1891 - Marzo 11, 1967) "Shewhart simul modelos tericos, marcando nmeros en 3 conjuntos de fragmentos metlicos diferentes. Luego us un tazn ordinario de cocina el tazn de Shewhart- para contener partculas, segn los diferentes tamaos de muestras obtenidos de sus 3 diferentes poblaciones. Haba un tazn que jug un papel vital en el desarrollo de sus ideas y en la formulacin de los mtodos que culminaron en las grficas de control de Shewhart". Ellis R. Ott, Tributo a Walter A. Shewhart, 1967.

Fue un fsico, ingeniero y estadstico, conocido como el padre del control estadstico de calidad. W. Edwards Deming dijo de l: Como estadstico, el era, como varios de nosotros, autodidacta, con muy buenas bases de fsica y matemticas. La era industrial se introdujo en el segundo siglo cuando un joven ingeniero llamado Walter A. Shewhart vino a alterar el curso de la historia industrial. Shewhart, primer miembro honorario de la ASQ, reuni con xito las disciplinas de estadstica, ingeniera y economa y se convirti en el padre del moderno control de calidad. La ms tangible y duradera evidencia de esa unin, a travs de la cual es ms ampliamente conocido, es la grfica de control, una herramienta sencilla pero altamente efectiva, que representaba el paso inicial hacia lo que Shewhart llamaba "la formulacin de la base cientfica para asegurar el control econmico". A Shewhart le preocupaba que la teora estadstica atendiera a las necesidades de la industria. Busc siempre sin descanso un mejor camino. Un hombre de ciencia que desarroll y prob pacientemente sus ideas y las ideas de otros, era un observador astuto de los desarrollos en el mundo de la ciencia y la tecnologa. Mientras que la literatura cotidiana discuta la naturaleza estocstica de los sistemas biolgicos y tcnicos, l hablaba de la posibilidad de aplicar la metodologa estadstica a esos sistemas, Shewhart mostraba cmo debera hacerse, en ese aspecto, el campo del control de calidad puede declarar a Shewhart como un pionero genuino. Su trabajo monumental, Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado en 1931, es considerado como una completa y minuciosa exposicin de los principios bsicos de control de calidad. El ciclo de Shewhart. El ciclo de Shewhart es un procedimiento valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa; tambin es un procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido detectada por una seal estadstica.

6. Todo el mundo puede formar parte de un equipo. El objetivo del equipo consiste en mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa. Un equipo podra estar constituido por personas de diferentes reas del staff. El equipo tiene un cliente. Todas las personas integrantes del tienen la oportunidad de aportar ideas,planes,cifras. 7. Embarcarse en el establecimiento de una organizacin para la calidad, el grupo, el equipo, deber tener un fin, un trabajo, un objetivo.Si se trabaja de este modo, todo el mundo vera lo que puede hacer y lo que solo la direccin puede hacer.