14 Principios de Deming

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William Deming: Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total

William Edwards Deming fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de


textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo
y crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es fuera de
la Crisis.
Premios obtenidos

Medalla Nacional de Tecnología e Innovación

Medalla Shewhart

La Orden del Tesoro Sagrado

Wilks Memorial Award

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.


 Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el negocio y
crear empleo.
 Para lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.

2. Adoptar una nueva filosofía cooperativa. La filosofía de mejorar continuamente se


inicia en la gerencia y debe implantarse en todos los niveles de la organización.
 Mediante la formación, todos (empleados, proveedores y hasta clientes) deben tomar
conciencia de sus deberes y responsabilidades, así como de los beneficios de la
cooperación.
 La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio antipático a un
cliente son inaceptables.
3. Eliminar la inspección masiva como método de control de calidad.
 Inspeccionar productos en varias fases de la línea de producción no es más que
pagar a los trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan.
 Para evitarlo, la calidad debe estar presente desde el principio.
 No se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de hacerla innecesaria.
progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la formación del personal.

4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio más bajo.
 El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.
 Ordenar a compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con
materias y servicios de baja calidad.
 Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones sólidas, leales y basadas
en la fidelidad y la confianza.
 Dos lotes de la misma calidad de un proveedor es difícil. De dos diferentes, es
imposible, y eso genera desajustes.
5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios.
 La búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase de
mejora con principio y fin.
 Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a focalizar.
puntos de mejora en planificación, producción, servicios. Es el modo de bajar los
costes.
 El sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante auditorías, análisis de
la información, y acciones correctoras.
6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores.
 La formación de trabajadores, supervisores, directivos, en sus respectivos procesos
no acaba nunca.
 Si un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que debe hacer y no está
adecuadamente formado, el problema crece y la capacitación se degenera con cada
nueva incorporación.
7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización.
 Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.
 Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor su
trabajo; identificar quién necesita ayuda.
 Es preciso establecer líderes en la empresa en base a sus capacidades y
aspiraciones, y que éstos generen el ambiente que involucre al personal en los
objetivos de la empresa.

8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad.


 El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.
 Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguirá haciéndola mal
o no la hará.
 Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestión que se quiera
plantear a la empresa involucra a los trabajadores y mejora la efectividad y la
productividad.
 Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.
9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos.
 Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o los
objetivos de uno perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un mal
ambiente.
 Así se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos y detectar
conjuntamente áreas de mejora.
 Hay que generar una visión de conjunto a largo plazo que facilite la colaboración y el
beneficio común de la organización.

10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad.


 Anuncios, carteles, etc., crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni calidad
y pueden generar rivalidades.
 Es más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a analizar procesos o las
necesidades de los clientes.
 Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios
gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, que es como llegan
los resultados.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
 Cuotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en números, no en calidad
ni procesos.
 Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener en cuenta
cómo afecta a la empresa en términos de imagen, posicionamiento, calidad.
 Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo, En lugar de premiar o castigar,
analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho.
 A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
 Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y
herramientas defectuosas, malos supervisores, evaluaciones anuales y comparación
de méritos (generadores de mal ambiente y competiciones internas), etc.
 Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado y hay
que analizar por qué y solucionarlo.

13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal.


 Complementa el principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que
contribuyan a involucrar al personal (a todos los niveles) en la cultura de la empresa,
como trabajo en equipo, procesos estadísticos, nuevas tecnologías.
 Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus áreas
de desarrollo personal.
14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación.
 Toda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear un
equipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio.
 La dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo
liderando, motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas del equipo y/o
consultores en términos de formación personal, adaptación al cambio, etc.

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